Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Török Gábor - Stratégiai menedzsment 1

Stratégiai menedzsment Török Gábor Tudnivalók 1 Kötelező irodalom Marosán György: Stratégiai menedzsment ZSKF jegyzet Ajánlott: Hallgatói munkafüzet a stratégiai menedzsmenthez Felkészülés: előadás+jegyzet+rendszeres egyéni tanulás kérdések lehetősége a konzultáció ideje alatt Tudnivalók 2 Számonkérés Zárthelyi (írásbeli) max. 90 perc az utolsó konzultáció alkalmával HUMÁN 1-10 Máj. 29 12:00 - 13:30 HUMÁN 11-17 Máj. 29 15:00 - 16:30 Utóvizsga 1 Június 18. 16:30-17:30 és 1700-1800 Utóvizsga 2 Július 3. 10:00-11:00 A zárthelyi feladatok teszt jellegűek, min. 80, a kötelező irodalom ellenőrző kérdéseire épülnek Tudnivalók 3 Vizsgaeredmények: a zárthelyi ponteredményei alapján 88-100 75-87 63-74 51-62 0-50 - jeles (5) - jó (4) - közepes (3) - elégséges (2) - elégtelen (1) Szervezet, vezetés, stratégia Összefüggések A szervezet jellemzői Definíció: valamilyen cél elérése érdekében

koordinált elemek halmaza A szervezet nyitott rendszer; a környezet értelmezése Folyamati nézőpont: input, output Szerkezeti nézőpont:  Formális struktúra  Informális struktúra Organigram és szociogram A színes vonalak a kölcsönös választásokat jelenítik meg. Vezérig. hely. Ügyvezető Ig. C B Rokonszenv Bizalom C Ügyvezető Ig. Centrális övezetbe tartozik P B Elismert szakember Vezérigazgató C Vezérig. hely. C Ügyvezető Ig. B Befolyási övezetbe tartozik Népszerű vezető Vezérig. hely. Ügyvezető Ig. P C Vállalkozó szellem B Ügyvezető Ig. Perifériális övezetbe tartozik B Vezetés 1 A vezetés/menedzsment definíciója Szervezetek irányításával kapcsolatos tevékenységek, ill. ezt ellátó személyek összessége A vezetői tevékenység alapvető összetevői feladatok problémák emberek Vezetés 2 Vezetői funkciók: a vezetői szerepkörben ellátandó tevékenységi

területek Tervezés célmeghatározás, célok és eszközök egymáshoz rendelése Szervezés feladatok, eszközök, feltételek biztosítása, szervezeti egységekhez, személyekhez rendelése Vezetés 3 Vezetői funkciók: a vezetői szerepkörben ellátandó tevékenységi területek Vezetés a beosztottak ösztönzése, segítése, kényszerítése, befolyásolása Ellenőrzés célok és eredmények egybevetése, beavatkozás A manager és a leader jellemzői 1 Manager rövid távú ismeretek és gondolkodás jellemzik tipikus kérdései: „hogyan?” „mikor” adottnak veszi a fennálló helyzetet, jelenre orientált Leader hosszú távú ismeretek és gondolkodás jellemzik tipikus kérdései: „mit?” „miért?” kiinduló pontnak veszi a fennálló helyzetet, jövőre orientált A manager és a leader jellemzői 2 Manager Leader a rendszerre, a struktúrára fókuszál az emberekre fókuszál, a kapcsolatokat alakítja az ellenőrzésre támaszkodik

a bizalomra támaszkodik „adminisztrátor”, az ügyek intézője innovatív fejlesztő A manager és a leader jellemzői 3 Manager JÓL CSINÁLJA A DOLGOKAT Leader JÓ DOLGOKAT CSINÁL Taktika és stratégia Taktika a hadsereg alkalmazásának művészete a csata megnyerésére Stratégia a csaták alkalmazásának művészete a háború megnyerésére A profitorientált szervezeti stratégia jellemzői • hosszú távon követett tevékenységi irány • versenyelőny létrehozására/megtartására • a szervezeti erőforrásoknak a környezet változásaihoz illeszkedő allokációjával • a fogyasztói igényeket kielégítő termékek/szolgáltatások létrehozása • a szervezet tulajdonosainak elvárásait teljesítve A stratégia a sürgős és fontos vezetői tevékenységek metszetében A probléma jellege Fontos Nem fontos Sürgős Krízis problémák (idő 5%-a) Taktikai problémák (idő 30%-a) Nem sürgős Stratégiai problémák

(idő 15%-a) Operatív problémák (idő 50%-a) A stratégiai és az operatív menedzsment összehasonlítása Stratégiai menedzsment Operatív menedzsment Komplex és nem egyértelmű Viszonylag egyszerű és helyzetek, egyedi szokásos helyzetek, megoldások, módszerek rutinszerű megoldások, bevett módszerek A szervezet egészére ható, alapvető fontosságú döntések A szervezet egyes részeit, vagy elkülönülő funkcióit érintő döntések Hosszú távú hatások és következmények Rövid távú hatások és következmények A stratégiai menedzsment lényege, tartalma • Irányultsága: a szervezet egésze, alapvető céljai, hosszú távú fejlődése • Rendeltetése: a piaci versenyelőny növelése/megtartása, a tulajdoni elvárások és egyéb érdekek kielégítése • Irányadó a környezeti kihívásokra adandó szervezet válaszokat illetően • Keret a nem stratégiai döntések számára (alsóbb szintek, funkcionális területek,

rövidebb időtáv) A hagyományos és a stratégiai szemlélet összehasonlítása Hagyományos szemlélet Stratégiai szemlélet Belső fókusz: a vállalatra összpontosít Külső fókusz: a (vcrseny) környezetre összpontosít Múltra orientált, az elért eredmények értékelésére épít Jövőre orientált, az elérendő célokra, a piac és a verseny értékelésére épít A folyamatosságot veszi alapul, a trendek folytatását tűzi ki célul A változásokra koncentrál, az ezekből fakadó versenyképességet igyekszik megragadni A szervezeti stratégia funkciói A stratégiai szemléletmód és gyakorlat érvényre juttatása A jövőre irányultság jegyében gondolkodni és cselekedni Összhang teremtés külső kényszerek belső adottságok (erőforrások) a szervezettel kapcsolatban állók szándékai, érdekei • Integrálás Szervezeti alrendszerek, folyamatok, kultúrák A stratégiai irányultság és a tevékenységbeli

hatékonyság kapcsolata Jó dolgot csinálni Nem a jó dolgot csinálni Jól tenni a dolgokat A siker útja A lassú halál Nem jól tenni a dolgokat A túlélés lehetősége A gyors halál A stratégiai menedzsment folyamata és összetevői 1Stratégiai 2 Stratégiai döntés végrehajtása Környezet Erőforrások Szándékok, érdekek Változatok kialakítása Összemérés, mérlegelés Döntés Erőforrás tervezés Szervezeti kultúra alakítása Változások kezelése/változás menedzsment elemzés 3 A stratégia Szervezettípus, mint a stratégiát befolyásoló tényező A tevékenység piaci jellege szerint • Profitorientált (üzleti szervezetek) • Közüzemi vállalatok • Non-profit szervezetek Méretnagyság szerint • Kisvállalkozások • Közepes méretű (és döntően egy nemzetgazdaságban működő) vállalatok • Multinacionális vállalatok Eltérő szervezeti életciklushoz tartozás A stratégia

szintjei • Vállalati • Stratégiai üzleti egység (SÜE= a vállalati tevékenység olyan területe, ahol a vevő számára közvetlenül értékesíthető termék/szolgáltatás előállítása folyik) • Funkcionális Az egyes szinteken készülő stratégiák közötti eltérések dimenziói • Időhorizont (hosszú, közép, rövid táv) • Specifikusság (teljes körű, vagy részleges) • Cél, -vagy eszköz jelleg • Felelősségviselők a vezetési hierarchiában A vezetés különböző szintjeinek stratégiai felelőssége Felső vezetés •Stratégiai változtatás kezdeményezése •A küldetés és stratégia megfogalmazása •A végrehajtás ellenőrzése Középszintű vezetés •A stratégia „lebontása” •A terület/funkcionális stratégia „lebontása” •A végrehajtás megszervezése Alsó szintű, operatív vezetés •A stratégia végrehajtása •A stratégia érvényesítése az operatív döntésekben •A küldetés

érvényesítése a mindennapokban Versenyképesség és stratégia • Versenyképesség: a vállalat azon képessége, hogy versenytársainál kisebb költséggel (olcsóbban) ugyanakkora, vagy magasabb hozzáadott értéket állítson elő; ennek a képességnek a fogyasztók vásárlói magatartásában érvényesülnie is kell • A fogyasztó „nyeresége” = érzékelt előnyök – (kifizetendő ár + a használat költségei) • A versenyképesség növelése – stratégiai célkitűzés A versenyképességet meghatározó tényezők rendszere Külső környezet Belső környezet Iparági elemzés Iparági értéklánc Stratégiai csoport azonosítása Vállalati értéklánc Kulcs (kritikus) sikertényezők Alapvető és megkülönb. képességek Versenyképességbeli előnyök A kritikus sikertényezők Meghatározása: a stratégiai környezet által meghatározott tényezők, amelyek megléte elengedhetetlen a sikeres tevékenységhez, hiányuk

pedig nehezíti, vagy meggátolja azt Kimutatása: Mit igényel a fogyasztó (a kereslet tényezőinek elemzése) + hogyan/mivel versenyeznek a cégek a piacon (a verseny tényezőinek elemzése) Alapvető és megkülönböztető képességek Alapvető képességek (core competences) A vállalati tevékenység során felhalmozódott, a verseny szempontjából releváns és a versenyben maradás feltételeként szükséges tényezők, döntően az emberi erőforrásokhoz és a szervezeti kultúrához kötődnek, pl. tudás, tapasztalat, hozzáértés; Megkülönböztető képességek (distinctive competences) Az egy adott vállalatra jellemző, a megkülönböztetés alapját jelentő képességek, pl. márkanév, kivételes minőség Az üzletág mint vállalati tevékenységi terület Meghatározásának szempontjai • A fogyasztói csoport meghatározása (a szolgálandó konkrét ügyfélkör) • A fogyasztói igény meghatározása (a kielégítendő konkrét igények,

szükségletek) • A kielégítés módjának meghatározása (az ügyfélkör igényei kielégítéséhez alkalmazott eszközök) Az iparág meghatározása Iparág • a vállalatok azon csoportja, amelyek • azonos fogyasztói igényt kielégítő terméket/szolgáltatást állítnak elő • hasonló beszállítókkal és • hasonló vevőkkel állnak kapcsolatban A szervezet környezetének tagozódása • 1. szint: tág környezet (nemzeti, globális) • 2. szint: iparági környezet • 3. szint: működési környezet szervezet A környezet jellemzői és változásának dinamikája Állandó, vagy lassan Gyorsan változó változó környezet környezet Kevés elemből álló, egyszerű, kevéssé kölcsönható környezet STABIL DINAMIKUS Nagyon sok elemből álló, bonyolult kölcsönhatásokból álló környezet KOMPLEX TURBULENS PEST analízis a tág szervezeti környezet (1. szint) elemzésének eszköze Political Politikai – jogi tényezők

  Social Társadalmi – kulturális tényezők   Economical Gazdasági tényezők   Technological Technológiai tényezők   A Porter-féle („Öt erő”) modell az iparági versenykörnyezet (2. szint) elemzésének eszköze • Iparágon belüli verseny • A piacra potenciálisan belépők oldaláról jövő fenyegetés • A beszállítók alkuerejének alakulása • A fő vásárlók alkuerejének alakulása • A helyettesítő terméket/szolgáltatást nyújtók részéről megnyilvánuló fenyegetés A működési környezet (3. szint) elemzésének eszközei • Iparágon belüli stratégiai csoport meghatározása – stratégiai térkép • Fogyasztói igény/érték elemzés • Piaci szegmentáció • Iparági/termék életgörbe elemzés Iparágon belüli stratégiai csoport meghatározása – stratégiai térkép Az iparág nem minden szereplője tényleges versenytárs – ezeket kell azonosítani és a stratégiai

csoportba sorolni Módszer:  Átfogó elemzési szempontok, dimenziók, ezeken belül konkrét tényezők összeállítása az iparági szereplők jellemzésére  A fentiek szerinti információk összegyűjtése  A legfontosabb tényezők párokba rendezésével kétdimenziós ábrázolás – ez a stratégiai térkép Stratégiai térkép minta Magas Cég 3 Cég 1 Á r Alacsony Cég 4 Cég 5 Cég 6 Cég 2 Szűk Széles Áruválaszték Fogyasztói igény/érték elemzés - lépések • A fogyasztók vásárlói döntését befolyásoló szempontok, jellemzők (preferenciák) megismerése • A vásárlásban szerepet játszó tényleges döntések súlyának mérése • A saját és versenytársak termékeinek elemzése, a fogyasztói preferenciák és vásárlási döntések tényezőinek szempontjából (előnyök, hátrányok) • Kérdés: lehet-e a fogyasztói igények újszerű (a meglévő kínálattól eltérő módon való) kielégítése úgy,

hogy van rá megfelelő fizetőképes kereslet Piaci szegmentáció A piac több dimenzió, szempont szerinti felosztása és elemzése • Tipikus eset pl. egy vállalati ügyfélkör számára szolgáltató cég klienseinek piaci alapú szegmentációja: – – – – – méret/nagyság (árbevétel, foglalkoztatottak) földrajzi elhelyezkedés a nyújtott szolgáltatás terén várható fejlesztés mértéke fizetőképesség stb. Iparági/termék életgörbe elemzés • Az életgörbe elemzés a magasan fejlett élőlények tipikus életciklusait használja analógiaként; ezek a • születés, növekvés, érettség, hanyatlás, kimúlás • Az egyes életgörbe szakaszokkal termékek, üzletágak, iparágak és szervezetek is jellemezhetők A belső erőforrások elemezése - az erőforrás elemzés logikai menete Erőforrás-átvilágítás Ipari és vállalati értéklánc elemzés Történelmi és iparági összehasonlítások Erős és gyenge pontok

azonosítása Erőforrás-osztályok és auditjuk szempontjai 1 Erőforrások Fő jellegzetességeik pl. Fő indikátorok pl. Pénzügyi ef Hitelképesség Likviditás  Műszaki színvonal Telephely  Hitelbesorolás  Fizikai ef Emberi ef Tudás Elkötelezettség Mennyiség, minőség  Állandó tőke értéke Kapacitáskihasználtság  Létszám Képzettség Fluktuáció  Erőforrás-osztályok és auditjuk szempontjai 2 Erőforrások Fő jellegzetességeik pl. Fő indikátorok pl. Technológiai Technológiai kapacitás Technológia életkora, minősége Találmányok, ef Innovációk száma Hírnév, elismertség szabadalmak Kutatás, fejlesztés (K+F)  Márkatermékek Ismertség  K+F költségvetés  Márkatermékek aránya Díjnyertes termékek  A vállalati értéklánc fő összetevői egy termelő vállalat esetén Logisztika Fejlesztés Gyártás

Kereskedelem Vállalati értéklánc elemzés - stratégiai dilemma • csináljuk, vagy kihelyezzük: outsourcing A személyi számítógép iparág vállalati értékláncai Alapanyag gyártás IBM Dell Apple Compaq Microsoft Részegys. Össze- Szoftver gyártás szerelés készítés Kereskedelem A Porter-féle értéklánc modell Támogató tevékenységek Vezetési infrastruktúra Műszaki és technológiai fejlesztés Emberierőforrás-menedzsment Beszerzés ElsődBelső leges logisztevé- tika kenységek A termelés átalakító technológiái Külső logisztika Marketing és eladás Szolgáltatások Hozzáadott érték Értéktermelés -viszonyítási szempontok • Időbeni (a vállalat önmagához - korábbi állapot) • Iparági összehasonlítás – az átlaghoz • Benchmarking – az iparág legjobbjaihoz Összefoglaló elemzés – egyszerű SWOT Strengths Weaknesses Erősségek   Gyengeségek   Opportunities Threats

Lehetőségek   Fenyegetések   Összefoglaló elemzés – kiterjesztett SWOT Lehetőségek Fenyegetések Erősségek Gyengeségek     Lehetőségerősség stratégiák Lehetőséggyengeség stratégiák   Fenyegetéserősség stratégiák   Fenyegetésgyengeség stratégiák