Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Dr. Kiss Mária - Stratégiai tervezés I

STRATÉGIAI TERVEZÉS 2001/2002. I félév Dr. Kiss Mária Alapítani kell egy vállalkozást, lehet egyéni v. BT, Kft, Rt, Profitorientált v. nonprofit Lehet valós alapja is. Beadás határideje: utolsó konzultáció 15-20 old. El lap és tartalomjegyzék STRATÉGIAI ÜZLETI TERV VÁZLATA I. A. B. C. D. E. Bevezet oldal A vállalkozás neve és címe A tulajdonos neve és címe A vállalkozás m ködési köre A pénzigény jelzése (ha pl. hitelre van szükség) A terv bizalmas kezelésére von. Igény jelzése II. Összefoglaló A teljes stratégiai terv ½ oldalas összefoglalása III. Iparágelemzés A. A versenytársak elemzése B. Trendek és kilátások C. Iparági el rejelzések IV. A vállalkozás leírása A. A termék (ek) B. Szolgáltatás (ok) C. A vállalkozás mérete (létszám, forgalmi adatok) D. Az iroda és személyzete E. A vállalkozó szakmai háttere V. A. B. C. D. Termelési terv v. szolgáltatási terv Termelési folyamat ( alvállalkozók, ha

vannak) Telephely , ingatlanok A gépek, berendezések m szaki állapota, kapacitás adatok Beszállítók elemzése 1 VI. Marketing terv A. A piac szegmentálása, behatárolása B. A termékválaszték szélessége (termékcsalád), mélysége (hányfajta termék), fejlesztési elképzelések C. Az ár stratégia D. Disztribúciós stratégia E. Marketing kommunikációs stratégia VII. Szervezeti terv A. Tulajdonforma, tulajdonostársak B. Vállalkozás szervezeti felépítése C. A vállalkozás vezet inek rövid önéletrajza, szakmai háttere D. A vállalkozás emberi er forrásainak értékelése és fejlesztése VIII. Kockázatbecslés A. A vállalkozás lehet ségei és veszélyei B. A vállalkozás er s és gyenge pontjainak értékelése C. Felkészülés váratlan eseményekre IX. Pénzügyi terv A. El zetes jövedelemterv B. Fedezeti pont elemzés (természetes mértékegység): A kritikus mennyiség, ami után minden egyes db nyereséget hoz. C. Meglév és

szükséges pénzforrások X. A. B. C. D. Függelék Levelek , el zetes árajánlatok Piackutatási adatok Bérletek v. szerz dések Szállítók árajánlatai 2 A management tudománnyá válásának folyamata Gyakorlati tudás - átadják a tapasztalatot Ismeret - általánosítják, elméleteket hoznak létre Elmélet - ha sokan foglalkoznak vele, iskolává, irányzattá válik Iskola, Irányzat Tudomány Megalapozott és igazolt társadalmilag kidolgozott tételek rendszere, melyek a valóságnak az emberek számára fontos területét érintik. Környezeti elemzés S T R A T É G I A S W O T P - Political E - Economy S - Social T - Tecnology 5. Akció tervek Versenyhelyzet 4. SW-analízis 3. OT - analízis 2. Hatások rangsorolása 1. PEST - analízis SWOT elemzés Bevezetés Strenght = Er sségek Weakness = Gyengeségek Opprotunites =Lehet ségek Threats = Fenyegetettségek Bels környezet (Mikroszint) Küls környezet (Makroszint) 3 makrokörnyz. elemzés

Tervezés: Lényege: nincs egységes def. Tudományosan megalapozott eljárási mód, amely megadja a választ a tágabban értelmezett környezet fenyegetésére kínálkozó lehet ségeire. A környezeti változások alapján kell meghozni a döntést. Tervezési döntéseken múlik a vállalatok sikere A tervezési rendszert változhat, mert a környezet is változik Környezetfügg Tervezési rendszerek típusai: 1. 2. Informális Formális 1., Informális: Minden tudatos emberi tervezés hozzátartozik a tervezéshez. A vezet k fejében létezik, nincs leírva, rögzítve. 2., Formális: Írásban rögzítik Leírják Tudományos alapokra helyezik, tudományos módszer segítségével. Szakért i apparátus van rá. A vállalkozás méretét l függ, hogy formális ill. informális, illetve a szituációval is összefügg. (paraszt-informális), pl Henry Ford informális volt • Formális tervezési rendszer: Id beni sorrendet alkotnak: 1. Pénzügyi tervezés 2. Hosszú

távú tervezés 3. Stratégiai tervezés I. Pénzügyi tervezés: (1950-es években dominált) A tervezés középpontjában értékmutatókat állítanak. A bevételek és a költségek játsszák a f szerepet. A vállalkozási stratégiát nem fogalmazzák meg, a vállalat egyes részére értékmutatókat állítanak, ezeket valósítják meg, explicit formában nem kerül megfogalmazásra. Bázis szemlélet tervezés jellemz Ez rövidtávú szemlélet, a múlthoz képest mennyivel kell növelni. 4 Pénzügyi tervezés f mutatói (értékmutatók): Likviditási arány M1 = Forgóeszköz F1 + F2 + F3 + F4 + F5 = Passzívák P1 + P2 + P3 + P4 F1: Készpénz F2: Rövidtávon értékesíthet értékpapírok F3: Követelések F4: Készletek F5: El re kifizetett ktg-ek (pl. munkabér- el leg) P1: Tartozások P2: Osztalékok P3: Egy éven belül esedékes adók P4: Rövid lejáratú bankhitelek M1: likviditási mutató (likviditás: rövidtávú fizet képesség) Reagálási

mutató: M2 = Vedekezotoke F1 + F 2 + F 3 = Passzívák P1 + P2 + P3 + P4 A védekezési intervallum mérése: (meddig tud a vállalat talpon maradni) M3 = Védekezotoke K1 + K 2 + K 3 + K 4 + K 5 + K 6 − K 7 = Napi átlagos kiadás 365 K1: Eladott termékek költsége K2 : Adó K3: Általános költségek K4: Kamatterhek K5: Egyéb költségek K6: Értékcsökkenés K7: elhalasztott adó Pénzügyi tervezés kritikája: A mutató számok kellenek, de nem az egész vállalati tervezést kell erre építeni. Bázisszemlélet: Bázisviszonyszám lényege: az el évhez viszonyítva írunk el növekedést, ez rövidtávú szemlélet, nem stratégiai. Fontos, hogy melyik évet írjuk el bázisnak. Ez a fajta tervezés nem veszi figyelembe a környezetet, részterületeket vizsgál, nem egy komplex rendszerszemléletet érvényesít. 5 II. Hosszú távú tervezés (’60-as évek közepén vezették be) Hosszú távú tervezés folyamat ábrája Extrapolált el rejelzés

Vállalati célok Költségvetés Programok Nyereségterv A terv megvalósítása Operatív irányítás Hosszú távú tervezés: A rövidtávú szemléletet akarták kiküszöbölni. A 60-as években nagy fejl dés indult, mert a háború után vákuum keletkezett, kielégítetlen igények keletkeztek, ezeket kellett kielégíteni, mert a háborúban arra fordítják az energiát. A fogyasztási cikkek utáni fizet képes kereslet beindult, majd a termel eszközök kereskedelme, és a szolgáltató szektor is (akceleráció-hatás). Extrapolált el rejelzés: extrapolálni = id ben el revetíteni A „hokibot” hatás a vállalati tervszámoknál 150 140 130 120 110 90 80 70 60 50 40 -5 -3 -1 1 3 --------- Tény/Terv (empirikus görbe) Számított 5 0: a tervezés id pontja -5--1: a korábbi évekhez megnézik 6 Extrapolált tervezés (trendszámítás) hibája: nem biztos, hogy múltbeli tendenciák folytatódni fognak III. Stratégiai tervezés A 70-es évek

elején az energia olaj válság után kezdett kialakulni. Sikeres a vállalkozás, ah rugalmasan alkalmazkodik a környezethez. Piacorientált stratégia tervezés szükséges Stratégiai tervezés: - rendszeri lépések sorozata - életképes kapcsolatokat építenek ki és tartanak fenn a szervek célkit zései és er forrásai között, valamint a változó piaci lehet ségek között. Célja: A vállalkozás tevékenységének formálása és újraformálása oly módon, hogy a vállalat kielégít profitot érjen el és növekedjen. 1. 70-es években világméret vé vált (f leg USA - KANADA) Kétszámjegy infláció Munkanélküliség Stagnálás, csökkenés Ekkor kezdenek betörni a jó min ség és olcsó távol-keleti (japán) termékek óriási piacvesztés. 2. Acélgyártás, textilipar, óragyártás, autógyártás 3. Lebontották a szabályozási korlátokat (kulcságazatoknál pl. vám) a többi ország hatására, fenyegetés, hogy az amerikai cikkeket nem

tudják exportálni, így az amerikai iparágak kikerültek az „inkubátor”-ból, amiben eddig voltak. Stratégiai tervezési rendszer jellemz i: Alapelvei: 1. Egy vállalatnak az üzleti vállalatait, mint fejlesztési portfólióit kell kezelni. (a lehet ségek kombinációjaként kell kezelni) Egyes üzletágakat lehet: a, fejleszteni b, szinten tartani, c, leépíteni v. egyb l felszámolni 2. Minden egyes üzletág esetében fel kell mérni annak jöv beni profitteremt képességét. Egy üzletág nyereséges, de jöv beni képessége kicsi 3. A stratégia maga: Minden egyes üzletágra stratégiát, „játszmatervet” kell kidolgozni. Pl. gumiabroncs Michelin - innováció a jellemz Goodyear - költségeket csökkent Amstrong - a piaci réseket tölti be spec. abroncsok gyártásával A legfontosabb résztvev je a stratégiai tervezésnek a marketinges. 7 A Stratégiai tervezés Megvalósítási és Ellen rzési folyamata 3 szinten folyik Tervezés Megvalósítás

Ellen rzés 1. Vállalati tervezés Szervezés Az eredmények mérése 2. Üzletági tervezés Végrehajtás Az eredmények értékelése 3. Terméktervezés Kiigazító lépések megtétele I. Vállalati tervezés A fels vezetés feladata: - a vállalati stratégiai terv kereteinek kidolgozása - költségvetés (er források elosztása) - egyes üzletágak sorsáról döntenek, azaz újraelosztás (redisztribúció) történik ezen a szinten. A vállalati stratégiai tervezésének folyamata a) A vállalat küldetése b) A strat. üzletágak meghatározása c) A vállalat portfólió elemzése és értékelése d) A váll. új üzletági terve a.) A vállalat küldetésének meghatározása: Amikor egy vállalatot, megalapítanak, kezdetben a cél egyértelm . Amikor a környezet megváltozik - változik a küldtetés, újra kell fogalmazni, ezért világosan kell megfogalmazni. Ha vezetés úgy érzi, hogy sodródik az eseményekkel, akkor újra kell fogalmazni a

stratégiát. • • • • Üzleti vállalkozás tartalma? Ki a vev ? Mi az érték a fogyasztó számára? Milyenné kezd válni és milyenné kellene válnia? Milyen hatások befolyásolják a küldetést? • • • A vállalat történelme A vezet k és a tulajdonosok pillanatnyi értékrendje A környezet 8 • • Bizonyos er források determinálják a küldetést (pl. egy állóeszközpark nem cserélhet egy pillanat alatt) Egy vállalkozásnak lehet egy speciális kompetenciája (pl. McDonalds) A vállalat világos küldetésének megfogalmazása azért is fontos, mert a menedzsereket, a dolgozókat és a vev k egy részét is tájékoztatni kell. A vállalati küldetésnek ki kell terjednie, meg kell adnia: • • • • • A vállalat m ködési körét Ki kell jelölni az ágazatokat Ki kell jelölni a szegmenseket Ki kell jelölni a vertikális mértékét Ki kell jelölni a földrajzi mértékét Pl. McDonalds küldetése: - ágazati köre:

gyorsétkeztetés - piacszegmens: fiatalok, gyerekek - vertikális mértéke: mennyire támaszkodik a szállítókra, vagy maga állítja el ? Mindent az adott országban állítat el , pl. a burgonyát Bábolnán, az önteteket az Univer állítja el - földrajzi elhatárolás: merre fog terjeszkedni (kisvárosból indult, majd országos lett, aztán ÉAmerikát fedte le, végül globálissá vált) - a küldetésnek motiválónak kell lennie, bele kell foglalni a fontosabb üzletpolitikát (hogyan szolgáljuk ki a fogyasztókat), és a vállalat küldetésének jöv képet, irányt kell adnia. b.) A stratégiai üzletágak lehatárolása A vállalatok általában nem egy üzletágban érdekeltek. Pl száraz-, húsfeldolgozó-, stb Általában termék szerint határolják le az üzletágakat. Az üzletágakat úgy kell felfogni, hogy fogyasztói szükségletek kielégítésére irányuló folyamat, nem árutermel . A termékközpontúságról a fogyasztóközpontúságra kell

áttérni. Fennáll a veszély, hogy túl tágan fogalmazza meg az üzletágakat (pl. Holiday Inn) Pl. a Xerox fénymásoló papírt forgalmaz, de hosszú távon célja az irodai munka megkönnyítése. Az üzletágakat 3 dimenzió mentén határoljuk le: 1. A kiszolgálandó fogyasztói csoport 2. A kielégítend szükséglet 3. Technológia 9 Pl. egy világítással foglalkozó kisvállalat területének pillanatnyi meghatározása: Fogyasztói szükségletek 4. Légkondicionálás 3. Szell ztetés 2. F tés 1. Világítás Fogyasztói csoportok Gyertya TV-stúdió Lakások Gyárak Hivatalok Villanykörte Fénycs Választható technológiák Minden üzletágnak három sajátossága van : • Önállóan tervezhet k, és egymástól függetlenül m ködtethet k. • Minden üzletágnak megvan a saját maga konkurenciája. • Az üzletágak élén mindig van üzletági menedzsmenti vezetés, akik felel sek a stratégiai tervezésért és az üzletág

nyereségességéért. c.) A vállalat portfólió elemzése és értékelése Dönteni kell az üzletágak sorsáról - kidolgozták a különböz portfóliókat, erre szolgál a portfólió rendszere. Portfólió módszerek: • BCG-mátrix Egy óriási szaktanácsadó cég dolgozta ki. A piac növekedésének üteme 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Sztárok 4 Kérd jelek 1 3 2 5 Fej s tehén Sereghajtók 6 7 8 10x 4x 2x 1x 0,5x 0,4x 0,3x 10 Relatív piaci részesedés 1-8: nyolc üzletága van az adott vállalatnak, a pillanatnyi nagyságát is mutatja (a kör területét az éves árbevétel alapján rajzolják meg). A relatív piaci részesedés alapján megvizsgálják az üzletágakat, így megkapják a kör koordinátáit, központját, és árbevétel-arányos sugarú kört rajzolnak rá. A piac növekedésének üteme: minden üzletágnak van domináns piaca. Egyik évr l a másikra mennyivel n a piaci részesedés, a piaci volumen. Relatív piaci

részesedés: a legfontosabb versenytárshoz képest mennyivel tt a piaci részesedés. Annál vonzóbb egy piac, minél dominánsabban n . A negatív (sz kül ) piacokat külön kezeljük. 25-30% feletti szinten külön foglalkozunk vele, mert ez nagyon jó. 10% az átlag. 10% alatt gyenge. 0%: stagnáló piac 10x: 10-szer nagyobb a konkurensünk, így kedvez helyzetben vagyunk. 0,1x: nagyon pici a piaci részesedés. 1x: egyforma a piaci részesedés. Sztárok: - relatív piaci részesedés nagy - nagy a növekedés üteme - mivel a piaci részesedés megtartása sokba kerül, nem ezek az ágazatok tartják el a vállalatot Fej s tehén: - relatív piaci részesedés hatalmas, kiforrott konstrukcióval rendelkez , védett termékek - növekedés pici - az üzletág folyamatosan hozza a profitot, ezek tartják el a vállalatot. Sereghajtók: - piaci részesedés kicsi - növekedés alacsony - sok esetben hagyományos üzletágak, sok pénzt fektettek bele Kérd jelek: - ezen

üzletágakat fejleszteni kell, mert nagyon vonzó a piac, beruházni kell a nagyobb piaci részesedés reményében. Ez egy egészségtelen portfólió-mátrix, sok a kérd jel, visszacsúszhatnak az ágazatok sereghajtónak. Az a jó, ha elindul kérd jelként, sztár lesz, majd fej s tehén, majd sereghajtó. Ez lehet egy több évtizedes folyamat, klasszikus út A termékéletgörbe is így alakul (bevezetés, növekedés, érettség, hanyatlás). 11 GE (General Electric) mátrix: Saját kutatóintézeteket m ködtet, a portfoliómátrixot fejlesztette tovább, mert egyoldalúnak találták. Többtényez s portfólió-modell Rugalmas módszer, a vizsgálatot végz re bízzák a módszerek meghatározását, amely üzletáganként más. Piac vonzereje Er s nagy 3,67 Közepes Gyenge hidraulikus pumpák repül gép szerelvények tengelykapcsolók közepes 2,33 üzemanyagpumpák rugalmas kártyák kicsi 1 biztonsági szelepek 5 3,67 2,33 1 A függ leges tengely: a

piac vonzereje. A vízszintes tengely: kompetitív pozíció, az üzletág versenyhelyzete. Itt is vannak körök, a BCG-nél árbevétel-arányos volt a kör, itt pedig a piacvolument jelenti (id szakra vonatkozóan ténylegesen mennyit adnak el a termékb l). A körcikk a piaci részesedés nagyságát mutatja Vonzó piacon, jó versenyhelyzetben lév vállalatok érhetnek el sikert. A stratégiai tervez nek meg kell fognia, beazonosítani e tényez ket, ez 3 lépésben történik: - tényez k, alszempontok meghatározása, amelyekkel jellemezni lehet e két f szempontot - mérni kell valamilyen módon - végs mér számot alakít ki. A cél egy számmal jellemezni az üzletág versenyhelyzetét, piacát, ez lesz a kör középpontja. Ezt minden üzletágnál meg kell tenni 12 A piac vonzerejét és a kompetitív pozíciót meghatározó tényez k a GE soktényez s portfolió modelljében a hidraulikus pumpák piacának példáján: Súly A piac vonzereje Kompetitív pozíció

• • • A piac egészének mérete Éves növekedési ütem Korábbi nyereséghányadok A verseny intenzitása szaki követelmények Inflációs hajlam Energiaigényesség Környezeti hatások Társadalmi (politikai) és szempontok Piacrészesedés A részesedés dinamikája Termékmin ség A márka közkedveltsége Értékesítési hálózat Kommunikáció hatékonysága Termel kapacitások A termelés hatékonysága Egységköltség (önköltség) Alapanyag ellátás A K+F hatékonysága Vezet i réteg 0,20 0,20 0,15 0,15 0,15 0,05 0,05 0,05 jogi Elfogadha 1 0,10 0,15 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 0,15 0,05 0,10 0,05 1 Min sítés 1-5 4,0 5,0 4,0 2,0 4,0 3,0 2,0 3,0 tónak kell Súlyozott érték 0,8 1,0 0,6 0,3 0,6 0,15 0,15 0,15 lennie 4,0 2,0 4,0 5,0 4,0 3,0 3,0 2,0 3,0 5,0 3,0 4,0 3,70 0,4 0,3 0,4 0,5 0,2 0,15 0,15 0,10 0,45 0,25 0,30 0,40 3,40 Leül a stratégiai team. Mivel lehet a piac vonzerejét legjobban megközelíteni: - a piac egészének mérete

meghatározott: a kisebb piac vonzóbb. - az éves növekedés üteme: ami a BCG-mben szerepel, egyik évr l a másikra mennyivel növekszik a piac - korábbi nyereséghányadok - versenyintenzitás: vonzóbb az a piac, ahol kevesebben vannak - m szaki követelmények: ahol alacsonyabbak a m szaki elvárások, ott könnyebb eladni a terméket, pl. tv a szegény országokba - inflációs hajlam: alacsony infláció a jó, külföldi piacon kell - energiaigényesség: nem mindig lép be - környezeti hatások: külpiacokon jogi követelmények, el írások - társadalmi (politikai) és jogi szempontok: vám, stb. Kompetitív portfólió elemzése: - piaci részesedés: minél nagyobb, a versenyhelyzet annál jobb - a részesedés dinamikája: hasonlítva az el ekhez milyen - termékmin ség - a márka közkedveltsége: ha van, ismert, az jó - értékesítési hálózat - kommunikáció hatékonységa - termel kapacitás: b vül piacon ha sz k, rossz a versenyhelyzet - egységköltség:

konkurenciához képest mennyi az önköltség - kutatási-fejlesztési tevékenység: a konkurenciához képest milyen - vezet i réteg - a tényez k nem egyformán fontosak, súlyozni kell. 100 pontot osztanak szét 13 - értékelik, hogy az üzletág hogyan teljesít adott szempontból 1-5 - súlyokkal beszorozzák az osztályzatokat, majd összeadják (3,7 a vonzer , 3,4 a kompetitív pozíció). A kör középpontjának koordinátáit ez adja meg Ezt valamennyi üzletág esetén megadják, a volumen arányában rajzoljuk meg a kör nagyságát és bejelöljük a piaci részesedést. A nyilakat az alapján rajzolják meg, hogy mivel ez pillanatnyi állapot, el rejelzéseket végeznek, hogy merre várható az elmozdulás. Így dinamizálják a vizsgálatot Veszélye ennek a módszernek a szubjektivitás: küls szaktanácsadókat is bevonnak ezért, akik nem érdekeltek az üzletágban. Gyakori hiba a portfólió-módszereknél: A GE módszere jobb, mert több tényez t vesz

figyelembe, de a BCG-mátrix egyszer , gyorsan elkészíthet a GE-vel szemben, amely viszont többet mutat. Mindkett hibája, hogy statikus módszerek, egy adott állapotot tükröznek, ezért próbálják dinamikusság tenni az el rejelzésekkel. A GE mátrixnál belép a szubjektivitás, ezért gyakran túl sok kerül az átlóhoz közeli pozícióba, mert az emberek nem szeretnek széls ségekben gondolkodni. Mindkett hibája: lehetséges, hogy az üzletágak között van összefüggés, valamilyen vertikalitás, nem használhatók e mátrixok (ha egy üzletág jó helyzetben van, felhoz egy másikat is, ha összefüggenek, pl. márkanév ugyanaz) Stratégiai tervezési szakadék diverzifikált növekedés Kívánatosnak tartott árbevétel integrált növekedés Stratégiai tervezési szakadék intenzív növekedés 0 5 El revetített árbevétel id , év 10 Alsó görbe: mérsékelt emelked görbe, a jelenlegi helyzetb l következ árbevétellel nincs megelégedve a

vállalat, a fels t tartja kívánatosnak. A kett közti különbség a stratégiai tervezési szakadék. Ezt át kell hidalni A vállalat szeretné, ha a kívánatosnak tartott szintet elérné, ennek módját vizsgálják. Háromféle módon van lehet ség a szakadék áthidalására: • intenzív növekedés (a meglév üzletágakhoz keresnek újabb növekedési lehet ségeket, újabb forrásokat) • integrált növekedés (olyan üzletágakat kell kiépíteni, melyek kapcsolódnak a meglev khöz) • diverzifikált növekedés (mer ben új üzletágakra vonatkozik) Ez a sorrend nem cserélhet fel: ha az intenzív növekedési lehet ségeket kimerítettük, jöhet az integrált, ha azt is kimerítettük, akkor a diverzifikált. Az integrált a legolcsóbb, legkisebb ráfordítással megvalósítható. 14 Ansoff-féle mátrix: A vállalkozás növekedésének lehet ségei 1. mai termékek mai piacon 3. új termékek mai piacon 2. mai termékek új piacon 4. új termékek új

piacon Ez egy logikai sorrend! Intenzív növ.: 1-3 1. Piacbehatolás Mai termékekb l többet adunk el ugyanazon a piacon. A meglév termékeink piaci részesedését növeljük. Ennek módja függ a termékt l Meglév fogyasztók vegyenek többet, ha ez nem megy, akkor a konkurenciától veszem el a vev ket, vagy ráveszek olyan vev ket, akik eddig nem fogyasztották az adott terméket, hogy vegyék. 2. Piacfejlesztés Többe kerül, meg kell ismerni a piacot, ki kell építeni a kapcsolatokat. Lehet földrajzilag új piac, de lehet új szegmens is (pl. a közületeket megcélzom) 3. Termékfejlesztés A meglev piaci kapcsolataimat kihasználva új termékkel lépek a piacra. Drága és id igényes, felléphet termék-kannibalizmus, a régi termék elavulttá válik, magam csinálok konkurenciát a régi termékemnek az újjal, ez a veszélye. 4. Diverzifikálás Ez a legdrágább és legbonyolultabb. - Koncentrikus diverzifikáció: új üzletág, de kihasználja a meglév

technikai adottságait. pl baromfiipar - mélyh tött, félkész termék - Horizontális div.: itt az értékesítési csatornát használja ki, az új üzletágat tudja értékesíteni a meglév csatornában. - Konglomerátum-szer div.: semmi sincs, amire építhet, profilidegen tevékenység Összefoglalva: A növekedés lehet ségének sajátos módjai Intenzív növekedés - piaci behatolás - piacfejlesztés - termékfejlesztés Integráló növekedés - hátrafelé irányuló integráció - el refelé irányuló integráció - horizontális integráció Diverzifikált növekedés - koncentrikus diverzifikáció - horizontális diverzifikáció - konglomerátum-szer div. Hátrafelé irányuló integráció: az alapanyagot saját maga gyártja. 15 El refelé irányuló integráció: maga értékesít a kiskereskedelem felé, eddig csak nagyker. felé értékesített. Horizontális integráció: bekebelezi a versenytársat. 16 II. Üzletági szint tervezés Porter-féle

versenyhelyzet elemzés 1. Piacra újonnan belép k 2. Beszállítók összefogása ÜZLETÁG 4. Meglév konkurencia és riválisok 3. Vásárlók összefogása 5. Helyettesít termékek, szolgáltatások Nem a vállalatoknak, hanem az üzletágaknak vannak versenytársaik. 1. Piacra újonnan belép k (veszélyes mert nem ismerjük) POZÍCIÓNKAT VESZÉLYEZTETI, HA: • alacsony a t keigény-küszöb • kicsi a márkanév/franchise h ség és igény • közismert a technológia • elosztási csatornákhoz jutás egyszer és olcsó • közismertek az információk a termékekr l és vev kr l • könnyen értékesíthet k és általánosan használhatók az állóeszközök • az üzletvitel másoktól nem függ POZÍCIÓNKAT ER SÍTI, HA: • magas a váll. t keigénye • márkanévhez jutás bonyolult, de alapvet en fontos • szabadalmaztatott technológia és know-how • korlátozottak a lehet ségek az elosztási láncban • korlátozottak a piaci információk és

elosztási csatornák • esetleges bukás esetén a specializált gyártósorok miatt nehéz kiszállni • kemény szerz déses fegyelem, másoktól jelent s a függés 17 2. Beszállítók általi fenyegetettségünk POZÍCIÓNKAT VESZÉLYEZTETI, HA: • a beszállítóink koncentráltak és gyakran egyeztetnek, összebeszélnek (árak) • a felvásárláskor egyedi terméket/szolg-t igénylünk • a beszállítók tudják a mi (el re történ ) integrációtól való függésünket • nehéz gyorsan beszállítókat találni azonos feltételekkel • a beszállítás kiépítése id /t keigényes POZÍCIÓNKAT ER SÍTI, HA: • sok az egymással is versenyhelyzetben lév beszállító • tömegterméket vásárolunk • a beszállítókat is fenyegeti a saját (hátrafelé) történ integrációjuk • liberalizált kereskedelem miatt importálunk és szolgáltatások is könnyen elérhet k 3. Vásárlók általi fenyegetettségünk POZÍCIÓNKAT VESZÉLYEZTETI, HA: •

vásárlóink koncentráltak és jól szervezettek • egyes vásárlók eladásunkból dönt mennyiségben vásárolnak • a vásárlóink tudatában vannak a mi hátrafelé történ integrációs kényszerünknek • sok a miénkhez hasonló termék/szolgáltatás • kicsi v. negatív a piaci növekedés • kihasználatlanok a kapacitásaink POZÍCIÓNKAT ER SÍTI, HA: • vásárlókörünk diverzifikális • piacvezet pozícióban vagyunk (marketing/techn./pénzügy/stb) • tudatában vagyunk egyes vásárlóink el re történ integrációs kényszerének • egyedi termékeink is vannak, melyeket csak mi gyártunk • gyorsan n nek a piaci igények • differenciált termékskálával rendelkezünk 4. Meglév konkurencia fenyegetése POZÍCIÓNKAT VESZÉLYEZTETI, HA: • versenytársaink er sebbek (t ke/techn./piacismeret/stb) • nem ismerjük versenytársaink stratégiai elképzeléseit • sok a mienkhez hasonló vállalat a piacon • magasak a fix költségeink •

kihasználatlanok a kapacitásaink • nem tudjuk, mit akarunk • vezetésünk nem egységes POZÍCIÓNKAT ER SÍTI, HA: • piacvezet pozícióban vagyunk (marketing/techn./pénzügy/stb) • konkurencia megosztott és ismerjük céljaikat • egyediek vagyunk, nincs v. kevés hasonló vállalat létezik • alacsonyak a fix költségeink • differenciált termékskálával rendelkezünk • márkaneveink vannak • k kemény stratégiával és ehhez megfelel emberi er forrásokkal rendelkezünk 18 5. Helyettesít termék/szolgáltatás POZÍCIÓNKAT VESZÉLYEZTETI, HA: • termékeink/szolgáltatásaink könnyen helyettesíthet k • a hely. termékhez kapcsolódó járulékos költségek alacsonyak • a hely. termék gyártása egyébként egyszer és nyereséges • ha a hely. termékhez más szolgáltatások is kapcsolhatók, így ellenfeleink szövetségbe tömörülhetnek • ha termékünk életgörbéje egyébként is már a hanyatló szakaszába érkezett

POZÍCIÓNKAT ER SÍTI, HA: • termékeink/szolgáltatásaink nehezen vagy egyáltalán nem helyettesíthet k • az új termék bevezetéséhez magas költségek járulnak, ami miatt bevezetése gazdaságtalan • a hely. termékek nem nyereségesek és/vagy piacra bevezetésük kockázatos • a hely. termékhez magas fejlesztési költségek tartoznak és nem alakultak ki iparági szabványok • ha a termék „sztár” v. „fej stehén” pozícióban van 19 HÁZI FEL.: Egyesült Csörl M vek, magyar vállalat. A gazdálkodásban az utóbbi években zavarok, likviditási gondok, nyereség csökken. Még talpon van, de szervezeti beavatkozásra lesz szükség, stratégiai újítás kell. A vállalat kétfajta terméket gyárt: 1.) felhúzócsörl Hagyományos alapanyag, hagyományos technológiával készül, tradicionális termék, a felhasználók kedvelik, megbízható, olcsó, egyszer a m ködtetése, kisméret hajókat üzemeltet halászok és folyami tengerjáró

hajók sz k, de stabil piaca a szegmens. Csak a brazil piacon forgalmazza, az alábbi információk állnak rendelkezésre: - Ígéretes hírek érkeznek, tartós kibontakozás kezd dik. - A piac felvev képessége az el évben 10.000db, melyb l cégünk 3000db-bal részesedett (ez évi 1%-os növekményt mutat a korábbi statisztikához képest piac növekedési üteme) - Cégünknek a felhúzó csörl terén két versenytársa van, egyikük jelent s (piaci részesedése 50%). - 1250$ a csörl eladási ára. - Termékegységre jutó nyereség 70$. - Az el rejelzések szerint a következ 10 év alatt a piac felvev képessége évi 1,5%-kal növekedhet. 2.) Tehergépkocsira szerelhet csúcstechnológiával készül elektronikus vezérlés csörl Három országba értékesíti: Törökország, Litvánia, Franciaország. • Török piac: a cég 10 éve van itt jelen, akkor 20.000db-ot értékesített, ma 40.000db-ot - Tavaly a piac felvev képessége 75.000db, ez a következ 10 évben

200.000db-ra n - Jelenleg a csörl ket 2500$-ért forgalmazza, nem fog lényegesen változni az el rejelzések szerint. - Terméknyereség hányada 310$/db. - Egy komoly versenytárs van, részesedése 20.000db/év - Politikai, társadalmi stabilitási gondok lehetnek. • Litván piac: egy éve jelent itt meg, nincs jelenleg versenytárs, a régiek kivonulnak. - Jelenleg évi 1000 db az eladási mennyiség, el rejelzés szerint dinamikus a növekedés, évenkénti piac növekedési ütem 14-18%. A piac telít dési évi 8000 db-os szinten várható, eladási ár 1700$, melynek nyereségtartalma 7% (119$). - El rejelzés szerint 60% infláció és munkanélküliség várható. • Francia piac: a felvev képesség évi 2%-kal b vül, legnagyobb, legstabilabb piac. Éles a verseny, árak nyomottak, nyereségtartalom kicsi - Eladás tavaly 55.000db (10%-os piaci részesedés), mely tovább fog csökkenni, fennáll a kiszorulás veszélye. A legnagyobb versenytárs részesedése 22% és

növekszik. - Eladási árak: 1400$, 85$-os nyereségtartalommal. A cég stratégiai portfólió elemzése BCG és GE mátrixokkal, vessük egybe a kétféle módszerrel levont következtetéseket és tegyünk javaslatot. Piaconként kell vizsgálni 20 Igazgatósági (SBU) stratégiák A küls környezet elemzése A Strat. Igazgatóság küldetésének meghatározása „Ziccerek+ meghatározása (célok meghatározása) 2. 1. A célokhoz stratégia kialakítása 4. 3. A bels környezet elemzése Bevezetéshez program Visszacsatolás és módosítások Bevezetés Üzleti siker 1. lépés - az üzletág küldetésének meghatározása A vállalat küldetésén belül kell megfogalmazni az üzletágak stratégiáját, pontosabban. Ki kell térnie az üzletági tervezésnek: - a megcélzott piaci szegmentumokra - az ágazatot, melyben tevékenykedik - a technológiára - a vertikalitás mélységére - a területi elhelyezkedésre A vertikalitás mélysége azt jelenti, hogy

mennyire támaszkodik a beszállítókra, velük dolgoztat, vagy végzi az összeszerelést, értékesíti a végs fogyasztóknak, vagy kereskedelmi vállalatokkal szerz dik, stb. A területi elhelyezkedés: regionális, országos, nemzetközi vagy világpiacban gondolkodik. A küldetésnek azokat az értékeket is tartalmaznia kell, amelyeket meg akar valósítani az üzletág, pl. csúcstechnológia Az üzletág nem lehet ellentmondástban a vállalati stratégiával. 21 2. a) A küls környezet elemzése SWOT-elemzés, lehet ségek, veszélyek. A küls környezethez alkalmazkodnia kell, onnan jönnek a veszélyek, amelyekre fel kell készülni és a lehet ségek, amelyeket ki kell használnia. Lehet ségek: ezeket meg kell találni és kihasználni. A „Lehet ség”-mátrix vonzóer nagy 1. 2. 3. 4. kicsi nagy kicsi A siker valószín sége Cél: az üzletág számára a hosszú távon fenntartható kompetitív el nyök rangsorolása, a kulcsfontosságú

sikerkövetelmények, a versenytársaihoz mért lehet ségek feltárása és pozicionálása. A lehet ségek nem egyformák, azt kell választani, amelyik a legnagyobb hasznot hozza a vállalatnak. 1. mez : a élip vállalat olyan élelmiszerrel tudna kijönni, mely energiaszegény de megfelel a magyar ízlésnek. 2. mez : pl nagyon olcsó élelmiszer gyártása, vonzó, de kicsi a valószín sége, mert nagy az el állítási költség, nagy az anyaghányad, kb. 60-70% élip. termékeknél 3. mez : pl recepteket rak az élelmiszerhez 4. mez : reklámkampányok Veszélyek: súyozás v. súlyosság „Veszély”-mátrix nagy 1. 2. 3. 4. kicsi nagy kicsi A bekövetkezés valószín sége 22 Veszély: olyan kedvez tlen fejlemény vagy tendencia, amely marketingakció hiányában az üzletág pozíciójának gyengüléséhez vezethet. A veszélyek közt különbség van, hogy mekkora a valószín sége a bekövetkezésnek. Számolunk vele, próbálunk felkészülni. 1. mez :

nagy a veszély bekövetkezésének valószín sége, pl egy versenytárs belépése olyan kiváló min ség új termékkel, amivel elviszi a fogyasztót. Az élip piacon nincs versenykorlátozás 2. mez : súlyosan érintett egy üzletágat, de a bekövetkezés valószín sége nem olyan nagy az élip. piacon, hogy elhúzódó gazdasági recesszióval kelljen számolni, besz kül a piac. 3. mez : költségnövekedés, lehet tartalékolni jobb munkaszervezéssel, beszállítókkal. 4. mez : bekövetkezhet, de nem vészes, pl keveset exportál, és kitiltják termékeit a külpiacokról. Mivel nagy részét belpiacokon értékesíti, nem dönti meg a helyzetét ha kitiltják a külpiacról. „Lehet ség-veszély”- mátrix lehet ségek nagy 1. 2. 3. 4. kicsi nagy kicsi veszélyek/fenyegetettségek 1. mez : bizonytalan üzletág (nagy lehet ségek nagy veszélyekkel), kérd jelek kategóriában lév üzletág 2. mez : ideális üzletág (nagy lehet ségek/kis veszélyekkel),

sztárok 3. mez : életveszélyes üzletág (kis lehet ségek/nagy veszélyekkel), sereghajtók 4. mez : beérett üzletág (kis lehet ségek/kis veszélyekkel), fej stehén 23 b.) A bels környezet elemzése Er sségek, gyengeségek. „Er s/gyenge” oldalak elemzése Teljesítés (1-5 skála) Super Er s Seml. Gyenge Fontosság F gyenge Nagy Közepes Kis Marketing: 1. a vállalat ismertsége 2. relatív piaci részesedés 3. termékmin ség 4. szolgáltatások 5. kis gyártási költség 6. hatékony értékesítés 7. el nyös ter elhelyezk 8. jó alapanyagellátás Pénzügy: 11. alacsony hitelarány 12. nyereségesség 13. jó likviditás 14. pénzügyi stabilitás Gyártás/technológia: 15. korszer technológia 16. opt kapacitás 17. munkaer szakértelme 18. elkötelezettség 19. kis raktárkészlet 20. K+F helyzete Szervezet: 21. nyitott vezetés 22. szakértelm vezetés 23. megfelel szervezet 24. rugalmasság 25. információs csatorna Egyéb: 26. 27. 3.

Hátrány lehet a szupermin ség, csak az az el ny, amit a fogyasztó értékel, pl a biotermékek drágák. 5. gyártási költség határozza meg az árat 7. ha közel vagyunk a fogyasztóhoz, rövidíti az utat 24 A teljesítmény- és fontosságmátrix fontosság nagy A. Koncentrálj ide! B. Csak így tovább! C. Alacsony prioritás D. Ágyúval l verébre kicsi kicsi nagy teljesítmény A. vannak gyengeségek, amiken nem lehet változtatni B. szinten kell tartani, ez a feladat C. a gyengeségen lehet változtatni, a teljesítményt fokozni, ha megéri D. gyakran pénzpazarlást jelent, ha olyanban vagyunk jók, amik nem fontosak. 3. „Ziccerek” megfogalmazása Célmeghatározást jelent. Felvázoljuk a S, W, O, T ismeretében, hogy a teljesítés id szakában mit tud teljesíteni a vállalat. Lényeges követelmény a reális célok kit zése, azok konzisztensek legyenek (bels összhang, ne legyen ellentmondás). Hierarchiát is figyelembe kell venni. Lehet leg

számszer síthet en kell megfogalmazni. Célok megfogalmazásánál kell foglalkozni a versenyel nyök problémájával. A versenyel ny (Porter-féle elemzés) - akkor alakul ki a versenyel ny, ha a vállalat képes arra, hogy olyan kiemelked értéket teremtsen a vev i számára, ami meghaladja az érték létrehozásának költségét - a mindenkori érték az az összeg, amennyit a vev k hajlandók ezért fizetni - a kiemelked érték visszatartja a versenytársakat attól, hogy alacsonyabb áron azzal egyenérték vagy egyedi el nyt kínáljanak - a versenyel ny általában a költségdiktáló, illetve a differenciáló pozíció BCG új versenyel ny mátrixa a megszerezhet el nyök száma sok kevés széttöredezett (fragmented) specializált (specialization) sarokba szorított (stalamate) monolit (volume) kicsi nagy az el ny mértéke 25 1. monolit üzletág: kevés, de nagyméret el ny, nagytömeg gyártás/eladás, pl. Microsystem 2. sarokba szorított

üzletág: kevés potenciális el ny, mindegyik kisméret , a jövedelmez ség növelése nehezen érhet el versenyel nyökkel, pl. Városellátó tejipari vállalatok (csak alapvet tejtermékeket állítanak el ) 3. széttöredezett üzletág: sokfajta, de kis jelent ség el ny, nehéz kiemelked piaci részt birtokolni, a nagyok éppúgy lehetnek jövedelmez k, mint a kicsik, pl. vendégl k, gyorsétkeztet k 4. specializált üzletág: számos lehet ség van a differenciálásra, ezek közül kell választani, veszély: söréttel pufogtatni, pl. boripar, egyedi termékeket gyártók Pozicionálás (Porter) • A vállalatnak ki kell építenie és reklámoznia kell a versenyel nyét a piacon, mert kevéssé valószín , hogy a piac azt automatikusan észreveszi • A kiválasztott pozíciónak a vállalat minden területét át kell hatni (Ries&Trout, 1970.) Elkerülend az (1) alulpozicionálás, (2) felülpozicionálás, de legf képpen a (3) zavaros pozicionálás. • A

legsikeresebb poz. módok (üzletág pozicionálásról van szó, a piac elhelyezése a versenytársakhoz képest): - a már kialakult piaci pozíció er sítése (pl. a világ 2 legnagyobb sörgyára) - mások által még nem birtokolt pozíció keresése (Chercez le creneau - „keresd a lyukat”) - verseny újrapozicionálása (pl. Stolichnaya vodka, bolgár bor) - „zárkör klub” stratégia (pl. a legjobb 8 könyvvizsgáló) Versenyhelyzeti mátrix piaci vev i kör széles vev kör sz k, igényes vev kör napi alapvet szükségleti cikkek pezsg k, min ségi borok mikrohullámú süt k, videomagnók kaviár, nercbunda, gyémánt fülbevaló ktgdiktáló poz. differenciált termék/szolg. stratégiai csoportok 26 4. lépés Üzletági stratégiák 1. piaci stratégia 4. m ködési stratégiák 2. termékfejlesztési stratégia strat. lehet ségek 3. technológiai stratégia 5. halasztó stratégia 6. visszavonulási stratégia /1-4. fejleszt stratégiák

5-6. visszavonuló stratégiák/ 1. Piaci stratégiák • Meglév piacokon - a piaci pozíció javítása, piaci részarány növelése - új termékek, szolgáltatások bevezetése • Új piacokon - a termékek, szolgáltatások piacarányának növelése, pl. export - koncentrálás a speciális igényekre, vev körre • Cél: a piacésszer sítés - koncentrálni a legnyereségesebb piacokra, termékekre, vásárlói szegmensekre 2. Termékfejlesztési stratégiák • Termékfejlesztés (gyártmányfejlesztés) - saját fejlesztés révén - küls fejlesztési forrás bevonásával - akvizíció (felvásárlás) révén • Akvizíció során létesül fejlesztések: - a teljes vállalat megvétele - más vállalat szabadalmának, - csak licensznek a megvásárlása • Új termék lehet: - eredeti, de „aktualizált” márka - tökéletesített, vagy módosított termék (pl. termékcsalád b vítés is) - új márka 27 Az új és kvázi-új termékek 1. Az

egész világon új termék (arányuk <10%) 2. Új termékcsaládok (a vállalat els alkalommal lép be egy már kialakult piacra) 3. Meglév termékcsaládok kiegészítése, az el ekben bevezetett termékek kiegészítése mai piacokon 4. Meglév termékcsaládok tökéletesítése, viszonylag új vagy fejlesztett termékek 5. Újrapozicionált termékek, olyan meglév termékek, amelyekkel új piacokat céloznak meg 6. Csökkentett költség termékek Új termékek görbéje a fejlesztési folyamat során Ötletek száma A B C D E 70 60 50 40 30 20 10 0 0% 10% 20% 30% 40% 6 50% 0% 70% 80% 90% 100% kumulált id arány a teljes K+F-re A - el zetes ötletválasztás B - gazdaságossági elemzés C - fejlesztési munka D - tesztelések E - széles kör piaci bevezetés 1968. 1981. 1981: lapos a görbe, nehéz új ötletekkel kijönni és abból piacképes terméket létrehozni Az ötletek száma a függ leges tengelyen A K+F tevékenységekre fordított id a

vízszintes tengelyen • Kudarchányados A piacra kikerült termékek elt nnek, új fogyasztási cikkeknél 40% Ipari felhasználású termékeknél 20% Szolgáltatásoknál 18% • Gould Corp. kritériumai új fejlesztésre: - legyen 5 éven belül bevezethet - biztosítson 50 millió $ (3,5 milliárd Ft) piacon - legyen képes évi 15% növekedési ütemre - nyújtson 30% árbevétel-arányos nyereséget és 40% eszköz-arányos nyereséget - érhessen el domináns piaci pozíciót 28 3. Technológiai stratégiák • Techológia-fejlesztés - a tömegtermékek esetén koncentrálás a költségekre (költségdiktáló poz.) - differenciált termékkör esetén koncentrálás a min ségre (prémium-ár poz.) Mindkett technológia igényes • A K+F folyamat - alapkutatás/alkalmazott kutatás/kísérleti fejlesztés/gyártás - innovációs tevékenység támogatása 4. M ködési stratégiák • Pénzügyi stratégiák • Kapacitáscsökkentés/növelés •

Rendszerek fejlesztése - ösztönzési rendszer - elszámolási rendszer - irányítási rendszer - információs rendszer (MIS-Management Information System) - bels vállalati kultúra - emberi er források fejlesztésének rendszere 5. Korlátozó stratégiák: • Rejtett és/vagy átmeneti döntések Valójában nem is stratégiák, mert rövid távra szólnak és csak addig érvényesek ameddig a végleges döntések megszületnek. • Tipikus hazai megfelel je: a „halasztás id nyerés céljából”. Gyakran csak a vezetés döntésképtelenségét vagy alkalmatlanságát leplezi. • A végleges és elkerülhetetlen döntés: - fejleszt stratégia kidolgozása és bevezetése - az üzletág felszámolása 6. Visszavonulási stratégiák • A „kiárusítás” id zítend egy olyan id pontra, hogy az ellenérték maximális legyen (a vállalat kilép az adott üzletágból), a veszteséget minimalizálni kell. 29 • Minden nélkülözhet tevékenység

leállítandó (fokozatos leépítés, tevékenység, marketing tevékenység leépítése, stb.) • A fejlesztések, dinamizmusok szünetelnek. • A fix költségek minimális szinten rögzítend k. • De!: A fenntartási költségek növelhet k, pl. adott piaci megrendelésre vásárolnak anyagokat, azaz konkrét üzemi tevékenységre növelhet a költség. K+F Cél: az útirányút adja meg Stratégia: az útitervet adja meg, hogy milyen konkrét lépéseket kell megtennem. Porter szerint az üzletág stratégiájának 3 típusa van (a 3 általános stratégia): 1.) Átfogó költségtakarékosság, költségdiktáló stratégia Az jelenti, hogy itt az üzletág valamennyi költségét (termelési, értékesítési) minimalizálja, akkor lesz sikeres, ha a többieknél alacsonyabb költségeket tud elérni, az árakban érezhet legyen a piacon. Amely cégek ezt a stratégiát követik, a tervezésnél, beszerzésnél, értékesítésnél is érvényesülni kell, és a

marketing költségeken is spórolni kell. 2.) Differenciáló stratégia Az üzletág arra koncentrál, hogy a fogyasztó számára valamilyen el nyt nyújtson. Valamely területen különleges teljesítményt tud nyújtani, vezet szerepet tölt be a min ségben, technológiában, stb. A differenciálás valami egyedi el nyt ad. 1.) és 2) együtt nem m ködik, aki valami különlegeset nyújt a vásárló számára, az sok pénzbe kerül. Ha nem tudja elkötelezni magát, zavaros lesz a stratégia 3.) Összpontosító stratégia Azt jelenti az összpontosítás, hogy nem a teljes piacra koncentrál, hanem egy vagy néhány piaci szegmensre koncentrál, és ott vagy a költségdiktáló vagy a differenciáló stratégiát érvényesíteni. pl. a vállalat úgy dönt, hogy a technológiában vezet szerepet fog betölteni, a gyártás/fejlesztésre összpontosít, erre programot dolgoz ki: 1. Meger síti a K+F részlegét 2. Információkat nyújt az iparág fejl dési tendenciáiról

3. Olyan programokat kell indítania, hogy kiemelked en versenyképes termékeket kell kifejlesztenie. 30 4. A disztribúciós csatornában a keresked kkel felveszi a kapcsolatot és kidolgoz egy olyan programot, hogy a keresked k jobban ismerjék a termékeket és tovább tudják adni a vev iknek. 5. A csúcstechnológiát képvisel versenyképes termékhez reklám és kommunikációs kampányok kidolgozása azért, hogy a fogyasztók is megismerjék a terméket. Ezt feladatokra, felel sségekre bontják le, majd megvalósítás: - a világos stratégiák, átgondolt programok is kevésnek bizonyulhatnak az emberek miatt, a sikernek van hardverje és szoftverje. A hardver a kézzel fogható dolog, mint a szervezeti felépítés, struktúra, stratégia, ezek kölcsönhatásban állnak egymással. A szoftver a stílus, az alkalmazottak viselkedése, a szaktudás, HRgazdálkodás, közös érték Marketing és stratégiai tervezés Az üzletágak stratégiai terveire alapozva

készíti el az üzletág marketing részlege a marketing stratégiai tervet, amely termék és piacközpontú. Lépései: (termék, termékcsoportról van szó) - piaci lehet ségek elemzése (makro-, mikrokörnyezet) - célpiacok felkutatása, szegmentálása (termék piaci mátrix) - marketingstratégia meghatározása (marketingmix elemeinek megfelel en) - marketing program megtervezése, végrehajtása. Marketing stratégiák: csoportosításuk többféle szempont szerint történhet 1.) Versenypozíciótól függ esetben: • piacvezet vállalatok stratégiái: - piacb vítés - piaci részesedés megvédése - piaci részesedés növelése • piackihívó vállalatok stratégiái: - frontális támadás - oldaltámadás - bekerít támadás - megkerül támadás - gerillatámadás (kis támadások különböz helyeken) • piackövet vállalatok stratégiái: - szoros követés - távolból követés - szelektív követés • meghúzódók stratégiája: 31 -

különféle specializációk, meg akarnak élni, nem a nagyokat támadják, kihasználják a piaci réseket 32 2.) Termék életciklustól függ ek: • Bevezetési szakasz stratégiája: - gyors lefölözés - lassú lefölözés - gyors behatolás - lassú behatolás • Növekedési szakasz stratégiája: - javított min ség - új modellek - új csatornák - fokozott reklám - árcsökkentések • Érettség szakaszainak stratégiája: - piacb vítés - termékmódosítás • Hanyatlási szakasz stratégiája: - kifuttatás - árcsökkentés - csatornák feladása - reklámcsökkentés Üzletági tervezés korlátai 1. Miután meghatároztuk az egyes üzletágakat és azok céljait, az összvállalat nyomást gyakorolhat az egyes er források vállalati célok érdekében történ további hasznosítására, de érdekütközések várhatók vállalati hatáskörb l történt kivonása és önállósodása miatt is. 2. Az üzletág tervezésekor szembekerülhetünk

azzal a problémával, hogy az üzletág stratégiai céljai nem feltétlenül esnek egybe minden ponton az összvállalati küldetéssel. 3. A portfólió-elemzés a vezet k számára egyfajta csapda Az ilyen módszer inkább elnyomja, mint segíti az önálló gondolkodást és könnyen mechanikus stratégiai megoldásokhoz vezethet. 4. Az amerikai piacra kidolgozott portfóliók egyébként is csak megfelel adaptációval használhatók a magyar körülmények között. Különösen igaz ez a BCG-elemzésre, amely a piaci növekedést tartja az egyik f szempontnak abból kiindulva, hogy magas piaci arány tömegáruknál nagy darabszámot és így alacsonyabb fajlagos költséget jelent, ami igaz, de olyan fontos értékekkel, mint pl. a nyereség, csak közvetve kapcsolható össze. 33