Gazdasági Ismeretek | Minőségbiztosítás » Ferber István - A TQM kritikus tényezői

ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.2 1.3 2.1 A TQM kritikus tényezői és mérőszámai Tárgyszavak: TQM; minőségmérés; benchmarking; minőségirányítás; vállalati kultúra. A TQM vállalati sikerének megítélésében és az egyes vállalati tényezőkre gyakorolt hatásának kérdésében nem egységes a szakirodalom. Egyesek a vezetőségi hatásokat, mások a termék-előállítási befolyást emelik ki. Deming az „Elmélyült ismeretek rendszere” (System of profound knowledge) c. munkájában négy fő pontot emel ki: 1. a rendszer értékeinek helyes megítélése, 2. a variációk (változékonyság) elméletének ismerete, 3. a tudás elmélete, 4. pszichológia Az elveket összekötő gondolat Demingnek az a tanítása, hogy a rendszerért a vezetők a felelősek. Az amerikai minőségdíj (Malcolm Baldrige National Quality Award, MBNA), amelynek a megfelelője Európában az EFQM díj, a hangsúlyt a vevők elégedettségére, a folyamatos

jobbításra és az üzleti kiválóságra helyezi inkább, mint az átfogó minőségmenedzsment keretének megalkotására. J. Dean és D Bowen* 3 fő elemet határoz meg, ezek a vevőközpontúság, a folyamatos jobbítás és a csapatmunka. J. Saraph és szerzőtársai* 78 tételből álló TQM eszköztárat állítottak össze, elsősorban a minőségügy nagyjainak tanítása alapján. Cronbach „alpha” rendszere a mértékegységeket (léptéket) finomította és a teammunkára vonatkoztatta az eredményeket. S. Ahire* és szerzőtársai 371 gyártóvállalatot 12 jellemző szempontjából vizsgáltak. * Dean, J.; Bowen, D: Management theory and total quality: improving research and practice through theory development. = Academy of Management Review, 19 k 1994 p 392–418 * Saraph, J.; Benson, P; Schroeder, R: An instrument for measuring the critical factors of quality management. = Decision Sciences, 20 k 1989 p 810–829 * Ahire, S.; Golhar, D; Waller, M: Development and

validation of TQM implementation constructs. = Decision Sciences, 27 k 1 sz 1996 p 23–56 S. Black és L Porter* 39 tételes kérdőívet küldött ki 200 EFQM tagvállalatnak. 10 tényezőt vizsgáltak, amelyek az előző tanulmányoknak megfelelőek voltak G. Easton és S Jarrell* 1991 és 1981 között bevezetett TQM rendszereket vizsgált 108 cégnél, benchmarking-módszerrel (összehasonlítás a szakmában legjobbakkal). Különböző szerzők a következőkben vázolt hét csoportba foglalták össze a TQM-alkalmazással kapcsolatos legfontosabb tényezőket. 1. A felső vezetőség elkötelezettsége A vezetőség áttekintési lehetősége és támogatása a rendszer bevezetése szempontjából kritikus. A TQM bevezetését segítik: a pénz és erőforrások elosztása (USD vagy munkaóra/dolgozó), az előrehaladás figyelése, a módosítások tervezése Ezekbe foglalható a vezetési veszteségek csökkentése, a támogatást főleg a műhelyszinten kell

érvényesíteni Sokszor egy eddig nem ismert beosztásra van szükség (a változtatások vezére, „bajnoka”) Célszerű megtervezni a vezetési szintek csökkentését (karcsúsított szervezet) és a felesleges beosztások megszüntetését. Az „integrált üzleti funkciók” mint csapat segíti a jövőkép kialakítását. 2. A minőség mérése és a benchmarking (szint-összehasonlítás) Mérési és benchmarking-tervre van szüség. Sokan a „nulla hiba” (zero defects) és „csináld elsőre jól” magatartást támogatják. Mérni kell a hibás alkatrészeket és statisztikai folyamatirányítással (SPC) meg kell előzni az újabb, hasonló hibákat. Figyelni kell a szállító minőségszintjét, csökkenteni kell a folyamat változékonyságát és a veszteségeket (mint pl a piaci részesedés változása, jótállási költségek, az ellenőrzés, újramunkálás és a selejt költsége) A nem megfelelő nyersanyag következményei: elveszett haszon és

fölösleges gyártási költség. A szállítók minőségszintjének figyelése segít az eladó kiválasztásában és tanúsításában 3. Folyamatirányítás A hozzáadott érték növelése, a minőségszint javítása, a termelékenység növelése a cél. Az eszközök lehetnek: a munkaközpont-módszerek javítása, önellenőrzés, folyamatos jobbítás (kaizen), a dolgozók anyagkezelési feladatainak csökkentése, gyártásra való tervezés, kompakt folyamatprogram, univerzális mérések. Mérőszámok: dolgozóra vagy munkaórára vetített költség, idő* Black, S.; Porter, L: Identification of the critical factors of TQM = Decision Sciences, 27 k. 1 sz 1996 p 1–21 * Easton, G.; Jarrell, S: The effects of total quality management on corporate performance: an empirical investigation. = The Journal of Business, 71 k 2 sz 1998 p 253–307 beli kihozataljavulás (a ciklusidők és szerszámcsereidők csökkentése, a folyamatidő viszonya a teljes átfutási

időhöz). A Taguchi-féle megközelítés (minden névleges értéktől való eltérés veszteség) azt jelenti, hogy a gyártó akkor is elismeri a reklamációt, ha a termék a tűrésen belül van. 4. A termék műszaki tervezése A tervezés szakasza a legkedvezőbb a jó minőség kialakításához, mert minden még „folyékony” állapotban van. Ilyenkor kell jól megérteni a vevői igényeket, beleértve a szervizt, a használatra való alkalmasságot, a gyárthatóságot és a tervezést bíráló szervek megnyerését az újratervezés megelőzésére Mérőszám: átfutási idő a tervezéstől a kiszállításig. A szabványos alkatrészek nagy száma a rugalmasságot növeli (könnyebb áttérni új típusra). 5. A munkatársak oktatása és felhatalmazása A vállalati politika ismertetése, elkötelezettség, bevonás a csapatmunkába. Ahol statisztikai folyamatszabályozást alkalmaznak, statisztikai ismeretekre is szükség van. Mérőszámok: dolgozók és

vezetők képzési ideje és költségei (egy főre vetítve). Fontos a részlegek közötti munka és a munkacsoportokban való részvétel mértéke, a dolgozók újításainak figyelembevétele, a vevőkkel eltöltött munkaidő. Célszerű a több szakmára való képzés 6. Szállítók minőségirányítása Az együttműködés segíti a saját gazdasági mutatók javulását is; csökken az új termék kialakításával járó kockázat. A minőségprogram tartalmazhatja a közös tervezést. Mérőszámok: a raktárkészlet forgási sebességének növelése (kisebb raktár), kedvező számú szállító megválasztása, kanban-rendszer (a készletelfogyás egyszerű érzékelése, anyaghiány megakadályozása). Ha a szállító bizonyította megbízhatóságát, a saját beérkező áruellenőrzés csökkenthető. Ezt nyilván kell tartani 7. Vevők bevonása és elégedettsége Meg kell különböztetni a belső és külső vevőket. A belső vevőket is pontosan kell

megbízható áruval ellátni. A vezetőségnek költségcsökkentő javaslatokat kell tennie A munkatársakat fel kell hatalmazni, hogy bizonyos kérdésekben maguk döntsenek A belső átcsoportosításhoz többszakmájú dolgozókat kell képezni A külső szolgáltatáshoz tartoznak: a vevők korszerű tájékoztatása, a panaszok gyors kezelése. A panaszok számát csökkenteni kell, és el kell ismerni a munkatársak ilyen irányú tevékenységét. Intézkedéseket kell tenni a jobbításra, ahol csak lehet, az eredményeket nyilván kell tartani és jutalmazni kell A szerviz dolgozóit képezni kell, hogy jobb munkát végezhessenek. Nyilván kell tartani a szállítási késéseket. A „mindenki eladó és vevő az üzemi folyamatban” azt jelenti, hogy ezt folyamatszakaszonként kell érteni Vevői áttekintést kell tartani, nyilvántartva a megismételt és elmaradó szállításokat. Ez utóbbiakat különösen figyelni kell Összefoglalás Több mint 45

teljesítményt befolyásoló intézkedésről volt szó az előbbiekben, olyan felmérések alapján, amelyek a TQM hatásosságát vizsgálták többszáz vállalatban. Nem mindegy a TQM megvalósítási sorrendje: első a felső vezetők elkötelezettsége. Utána következnek: a munkatársak képzése, felhatalmazása (empowerment), a minőség mérése és a bechmarking, a folyamatszabályozás és a vevők bevonása, valamint elégedettségük mérése. Végül ezekre az oszlopokra épül a szállítók minőségének kezelése és a termék műszaki tervezése (Ferber István) Morwani, J.: Crirical factors and performance measures of TQM = The TQM Magazine, 13 k. 4 sz 2001 júl/aug p 292–300 Hudson, M.; Lean J; Smart, P A: Improving control through effective performance measurement in SMEs. = Production Planning and Control, 12 k 8 sz 2001 dec p 804– 813