Gazdasági Ismeretek | Tanulmányok, esszék » Hardyné Horváth Orsolya - Részleges szervezeti átalakítások egy kisvállalatnál

Részleges szervezeti átalakítások egy kisvállalatnál HARDYNÉ HORVÁTH ORSOLYA 1 Tömörítvény Egy kereskedelemmel foglalkozó kisvállalat részleges szervezeti átalakítására tett kísérletet mutatok be a következő oldalakon, melyet a vállalat életében bekövetkező nagyléptékű változások, és az ugrásszerű fejlődés tett szükségessé. A tét igen nagy volt: vagy megmarad a Datascan Kft. egy közepesen jól teljesítő nem túl jelentős vállalkozásnak, vagy ésszerű átalakítások sora után egy magasabb fejlettségi szintre jut mind a jövedelmezőség, mind pedig a hatékonyság tekintetében. A cég működésének alapos tanulmányozása után, a következő „lista” készült azokról a folyamatokról, melyeket az új szervezeti kultúra kialakításához feltétlenül át kell alakítani: Vezetési stílus megváltoztatása – az ügyvezető és a beosztottak közötti viszony javítása, és a munka hatékonyságának növelése érdekében.

A feladatok és felelősségek delegálása, a teljesítményértékelési rendszer kialakítása és bevezetése, minden dolgozó számára, valamint a munkatársak állandó és tudatos motiválása. Az elemzések, értékelések után a következő megoldási javaslatok születtek: A vezetési stílusok tekintetében, Daniel Goleman tanulmányában szereplő hat vezetési stílus alkalmazását határoztuk meg elérendő célként: a kényszerítő, iránymutató, kapcsolatközpontú, demokratikus, követelményállító és felkészítő vezetési stílust. A vezetési stílusok tekintetében az általános megállapítás az, hogy a hat stílus közül legalább négynek a váltakozó használata szükséges az eredményes vezetéshez. Az igazgatónak javasolt négy vezetői stílus, a kényszerítő, iránymutató, kapcsolatközpontú és a felkészítő. Sikeres alkalmazásukhoz, szükséges az egyes stílusokat alkotó érzelmi intelligencia összetevők megléte. Ezek az

összetevők esetünkben a következők: teljesítmény-orientáltság, kezdeményezőkészség, önkontroll, magabiztosság, empátia. Mivel az empátia és az önkontroll területén hiányosságokat tapasztaltunk, a hatékonyság érdekében tréningeken való részvételt javasoltunk az ügyvezetőnek, hiszen kutatások bizonyítják, hogy az érzelmi intelligencia fejleszthető. A delegálási folyamat kialakításához elképzelésünk szerint első lépésként ki kell választani azokat a munkatársakat, akik leginkább megfelelnek szakértelmüket és egyéb képességeiket tekintve arra, hogy szakértővé válhassanak, és akik merik is vállalni a felelősséget döntéseikért. A kiválasztottaknak természetesen teljes mértékben élvezniük kell az ügyvezető igazgató bizalmát, és támogatását. Következő fontos momentum a feladatok, és a döntési jogkörök pontos meghatározása, valamint a folyamatos információáramlás megteremtése a delegálást

elfogadó számára. A teljesítményértékelési rendszer megalkotásával célunk az volt, hogy már magának a rendszernek a létével bizonyos teljesítménynövekedést érjünk el, tehát bíztunk motiváló erejében, valamint, hogy pontos képet kapjunk egyes munkatársak egyéni teljesítményéről. Elképzeléseink szerint a belső teljesítményértékelés mellet a vevői elégedettség mérése is lényeges eleme lenne az értékelési folyamatnak. A megoldási javaslatban elsődleges szempont, az egyszerűség, és a könnyű kiértékelhetőség volt. Terveink között a munkakörre irányuló mérési rendszer kialakítása szerepelt, amelyben a munkaköri követelmények teljesítését vizsgáljuk, mégpedig a kitűzött célok elérésének tekintetében, kvantitatív módszereket alkalmazva. Végül a motiváció kérdéskörét elemezve Herzberg kéttényezős elméletét, valamint a dolgozói igényeket figyelembe véve alakítottuk ki elképzeléseinket. Ennek

alapján továbbra is megmaradna az anyagi jellegű ösztönzés kitüntetett szerepe, de emellett nagy hangsúlyt kapnának a munka lényegi összetevőihez kapcsolható, nem anyagi jellegű motivátorok(előléptetés, fejlődés, vertikális munkakörbővítés stb.), melyek új elemként jelennek meg a korábbi ösztönzési struktúrához képest 1 Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, Master of Business Administration szakirányú továbbképzési szak, MBA2001 Tartalomjegyzék I. Háttérismeretek .3 I.1 A Datascan Kft. (újra) indulása3 I.2 Üzleti eredmények .4 I.3 Szervezeti felépítés és működés .5 I.3a Szervezeti felépítés .5 I.3b Szervezeti működés.6 II. Helyzetelemzés 7 II.1 A kis- és középvállalatok fejlődésének kérdései7 II.2 Megoldásra váró problémák10 III. Megoldáskeresés .12 III.1 Vezetési stílus .12 III.2 Delegálás .15 III.2a Karmester vagy szakértő? 15 III.3

Teljesítményértékelés.16 III.4 Motiváció .18 III.4a Kísérlet az elmélet gyakorlatba való átültetésére20 III.4b Anyagi ösztönzés 22 III.4c A munka lényegéhez kapcsolható motivátorok 23 IV. Megoldási javaslat.24 IV.1 A változásokkal szembeni lehetséges ellenállás .24 IV.2 Megoldási javaslat a vezetési stílus megváltoztatására.26 IV.3 Megoldási javaslat a delegálás problémájára .27 IV.4 Megoldási javaslat a teljesítményértékelési rendszer kidolgozására .28 IV.4a Munkahelyen belüli teljesítményértékelés 29 IV.4b Külső teljesítményértékelés 30 IV.4c Az értékelő beszélgetés 31 IV.5 Megoldási javaslat a motiváció hatékony és folyamatos fenntartására .31 IV.5a Anyagi ösztönzés 31 IV.5b Nem anyagi jellegű motivátorok 32 IV.6 Záró gondolatok .34 V. Hivatkozások35 2 I. HÁTTÉRISMERETEK I.1 A Datascan Kft (újra) indulása Minden vállalat életében léteznek olyan fordulópontok, melyek egy korszak

lezárását jelentik, s melyek valamiféle változást, átalakítást követelnek meg a fennmaradáshoz, továbblépéshez. A Datascan Kft. életében is eljött az az idő, mikor elkerülhetetlenné vált, az addigi működés átgondolása, újjászervezése. Mindezek megértéséhez kívánatos az előzmények, rövid összefoglalása. A Datascan Kft. vonalkódtechnikai berendezések kereskedelmével, telepítésével, szervizelésével foglalkozik. A céget 1995-ben alapította egy osztrák házaspár, már létező bécsi vállalkozásuk magyarországi leányvállalataként. Mivel igen gyenge volt a budapesti csapat teljesítménye (4 főből állt ekkor a Datascan Kft.), ezért 1998-ban úgy döntöttek a tulajdonosok, hogy teljes mértékben átalakítják a céget. Az átalakítás során leváltották az ügyvezető igazgatót, és új vezetőt hívtak meg a posztra, aki addig egy konkurens cégnél dolgozott, mint kereskedelmi igazgató. A munkatársak is

kicserélődtek, hiszen a korábbi ráérős, nyugodt munkahelyi légkört hirtelen felváltotta egy lendületes, igen szigorú követelményeket támasztó, „hajtós” vezetési stílus. A frissen kinevezett igazgatónak tehát szinte az alapoktól kellett újra felépítenie a vállalatot úgy, hogy mindeközben azonnali eredményeket, gyors fejlődést vártak el tőle Bécsben. A tulajdonosok szabad kezet adtak az új ügyvezetőnek. A belső, szervezeti folyamatok kialakításába egyáltalán nem szóltak bele, csupán az értékesítéssel kapcsolatban voltak előírásaik. A vezetőre nehezedő külső nyomás és belső bizonyítási vágy eredményeként az első időszakot a gyors, néha kapkodó ad hoc jellegű döntések jellemezték. Nemigen beszélhetünk ekkor még megalapozott üzleti koncepcióról vagy tudatos szervezetépítésről. Az új alkalmazottak kiválasztásakor szinte az volt az egyetlen szempont, hogy az illető minél hamarabb munkába tudjon állni.

Hol voltak ekkor még a tudatosan használt kiválasztási módszerek, alkalmassági tesztek? Valljuk be őszintén: a kissé kapkodósra sikerült kezdés magában rejtette a kudarc lehetőségét: sebtiben összeverbuvált munkatársak, akiknek fogalmuk sem volt arról, hogy mi is az a vonalkódtechnika, koncepciótlan vezetés, szegényes infrastruktúra stb. E baljós indulást csupán egyvalaminek köszönhetően követte siker s nem bukás: ez a valami nem más, mint az ügyvezető hihetetlen nagy munkabírása, szakmai tapasztalata, rámenőssége. Az első 1-2 évben szinte egymaga „vitte a hátán” a céget; egy személyben volt igazgató, kereskedő, 3 marketinges, technikus és adminisztrátor. A munkatársak csupán a „keze alá dolgoztak”, követték szigorú és minden részletre kiterjedő utasításait. Az adott helyzetben úgy tűnik mégis eredményes volt ez az ellentmondást nem tűrő stílus, hiszen szépen lassan a dolgozók is beletanultak a

szakmába, és elsajátították a vezetőség által elvárt munkastílust, vagy aki nem volt erre képes, az kilépett. 2001-re végül kialakult egy stabil, megbízható, jól dolgozó gárda. Ekkor a létszám már 15 főre duzzadt. I.2 Üzleti eredmények Fontosnak tartom, hogy kitérjek az éves árbevételek ismertetésére is, csupán a változás nagyságrendjének érzékeltetése miatt, hiszen igen sokatmondóak ezek az adatok, az ismertetett előzmények figyelembevétele mellet. (1 sz táblázat) 1. Táblázat: A Datascan Kft éves árbevételének alakulása 1997-2001 Forrás: Datascan Kft. Év 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Árbevétel az I. negyedévben (millió Ft) Éves árbevétel (millió Ft) 53 56 120 156 240 474 592 Az 1998. január 1-jén bekövetkezett igazgatóváltás rögtön éreztette hatását, hiszen az első negyedév végére sikerült az előző éves árbevételt megközelíteni. A további évek egyre növekvő bevételi adatai, pedig azt

illusztrálják, hogy a cég nagyságrendileg sokkal kedvezőbb pozícióba került a piacon, amihez hozzájárult a dolgozat későbbi fejezeteiben vázolandó 2001-2002-ben végrehajtott szervezeti átalakítás is. Természetesen a vállalat átszervezése nem korlátozódott csupán az ismertetendő változásokra, hiszen az értékesítési struktúra, átdolgozása, a termékpaletta szélesítése, az alkalmazottak folyamatos továbbképzése stb. szintén a siker útját készítették elő Az említett nagyszabású átszervezési munkálatoknak kizárólag arra a részére térek ki, melyek kidolgozásában, és részbeni a megvalósításban magam is részt vettem. Bár a pénzügyi adatok önmagukban kevés információt nyújtanak, mégis érdemes figyelmet szentelni rájuk, hiszen egy kereskedelmi vállalatnál a legfontosabb kérdés az, hogy mennyi az éves bevétel, és mennyivel több, mint az előző évben. Ezen keresztül lehet a hatékonyságot és a 4

teljesítményt a cég egészére nézve a legkönnyebben, leggyorsabban lemérni. (Természetesen nem feledve, hogy ez korántsem mutatja a teljes képet) I.3 Szervezeti felépítés és működés I.3a Szervezeti felépítés Mivel viszonylag kisméretű vállalkozásról van szó (15 fő), ezért a szervezeti felépítés igen egyszerű és átlátható, melyet az alábbi ábra szemléltet (1. sz ábra) Ügyvezető igazgató Kereskedelmi igazgató Műszaki vezető Kereskedők Technikusok Irodavezető Titkárnők, asszisztens 1. ábra: A Datascan Kft szervezeti felépítése Forrás: Datascan Kft. Az ábrán vastag nyíllal jelöltem a formális, hivatalos alá-fölérendeltségeket, szaggatott nyíllal, pedig a valós viszonyokat. Ez persze nem jelenti azt, hogy a formálisan kinevezett vezetőknek semmiféle felettesi, utasítási jogkörük nincs, csupán azt kívántam jelezni, hogy a szervezet minden szintjén igen erősen és közvetlenül jelen van az igazgatói

irányítás, tulajdonképpen kettős irányításról beszélhetünk, igazgatói dominanciával. Formálisan tehát lineáris szervezeti felépítésről van szó, ami valójában ennek egy módosított változata. Az ábrán a kereskedelmi igazgatót tudatosan ábrázoltam a többi másodszintű vezető felett, mivel ő az ügyvezető igazgató jobb kezeként, bizalmasaként az ügyvezető igazgató helyettese, bár ez csupán informális pozíció, semmiféle hivatalos megerősítése nincs. A szervezet harmadik szintjén dolgozók szoros kapcsolatban állnak egymással, munkájukkal segítik, kiegészítik egymást, állandó információáramlás van köztük. (Pl. technikus közli az adminisztrátorokkal, milyen javítások készültek el, az adminisztrátorok értesítik a megrendelőket, elkészítik a számlát stb.) Természetesen a cég méretéből adódóan nincs szigorúan vett szolgálati út, egy dolog azonban alapkövetelmény: az ügyvezető igazgatónak mindig

mindenről tudnia kell! 5 I.3b Szervezeti működés A cég az értékesítendő áruk nagyobbik részét (vonalkódnyomtatók, vonalkódolvasók, adatgyűjtők, szoftverek, festékszalagok), a bécsi anyavállalaton keresztül szerzi be, kisebbik részét (etikettcímkék), pedig hazai beszállítóktól. Kis-és nagykereskedelmi tevékenységet egyaránt folytat a Kft, ezért Ügyfeleinek köre igen széles, kezdve a pár fős kisvállalkozásoktól egészen a több ezer főt foglalkoztató multinacionális cégekig. Az értékesítést nem csak a kereskedők (5 fő) végzik, hanem a kereskedelmi és az ügyvezető igazgató is részt vesz benne. Ők főleg a nagyobb projektekkel foglalkoznak, bár régi ügyfelek esetében előfordul, hogy kisebb terjedelmű üzletek kötését is lebonyolítják. A technikusok (5 fő) feladata a berendezések telepítése, a használatukra való betanítás, szervizelésük és karbantartásuk. Az adminisztrátorok (3 fő) intézik a

megrendeléseket, számlázást, vezetik a házipénztárt, pénzügyi kimutatásokat készítenek (ÁFA kimutatás, kintlévőség lista stb. belső használatra) Jelen sorok írója tölti be az irodavezetői posztot, ami kicsit a mindenesi feladatok ellátását is jelenti. Az irodavezető feladatai közé tartozik az asszisztensek koordinálása, kiállítások és konferenciák szervezése, kapcsolattartás a könyvelővel, a pénzügyek intézése, a marketing tevékenység tervezése, szervezése, valamint a humánerőforrás menedzseri teendők ellátása is. Mindezen feladatok ellátásához, ellentétben a nagyobb vállalatok gyakorlatával, nincs szükség külön-külön munkaerőre, mivel kisméretű a cég, ezeket egy személy is el tudja végezni. 6 II. HELYZETELEMZÉS Az előző fejezetben ismertetett vállalati helyzet a cég működésének kezdeti időszakában még sikeresnek, gyümölcsözőnek bizonyult. (Kezdeti időszakról beszélek, mert – bár a cég

már évek óta működik -, mégis az új vezetéssel új időszámítás kezdődött, szinte új céget kellett felépíteni. Ahogy az értékesítés nőtt, úgy nőtt a cég is: újabb munkatársakat kellett alkalmazni, egyre több, egyre szerteágazóbb feladatot kellett ellátni. A mind komolyabb üzleti kihívások, és a piacon megcélzott első vonalbeli pozíció szükségessé tette a szervezeten belüli változtatásokat a hatékonyság növelése érdekében. A tét igen nagy volt: vagy megmarad a Datascan Kft. egy közepesen teljesítő nem túl jelentős vállalkozásnak, „bonsai” cégnek, amely csak öregszik, de nem növekszik, mint a japánok bonsai fái, vagy ésszerű átalakítások sora után egy magasabb fejlettségi szintre jut mind a jövedelmezőség, mind pedig a hatékonyság terén. II.1 A kis- és középvállalatok fejlődésének kérdései A magyar piacon a hasonló méretű vállalatok életútját tekintve, általánosnak tekinthető a bonsai

jelenség. A kis- és középvállalatok fejlődésével, fejlődési lehetőségeivel kutatóintézetek sora, és az egymást váltó kormányok foglalkoztak az elmúlt években. A kis- és középvállalatok megsegítésére számos kormányprogramot dolgoztak ki a kormányok, mely fejlesztési programok a közvetlen támogatásoktól a piaci és technikai információkhoz nehezebben jutó kisebb vállalkozások információs infrastruktúrájának kidolgozásán keresztül a kisvállalkozások érdekvédelmének megszervezéséig számos területet fogtak át. Az eredmények azonban alig jelentkeztek Magyarországon, eltérően a fejlett piacgazdaságokban működő kisvállalkozásoktól, csupán az öregedés, nem pedig a fejlődés, növekedés jellemezte a kisvállalkozásokat. Mi lehet ennek az oka, tették fel a kérdést a kutatók, s kérdezzük mi is saját cégünk továbbélési lehetőségeit kutatva. 2000-ben és 2001-ben a GM Kisvállalkozásfejlesztési Intézet, az

MTA Közgazdaságtudományi Kutatóközpont, a Pénzügykutató Rt. és a University of California San Diego munkatársai elemezték a kérdéskört 1 (Bozsó, 2002). A kutatások eredményei közül számunkra a hatékonyságra és jövedelmezőségre vonatkozó eredmények az érdekesek. A jövedelmezőségi mutatók alapján megállapították, hogy a magántulajdonú vállalatok, és azon belül a külföldiek átlagosan kissé jobb eredményt értek el, mint a többi vállalat. (Ez a megállapítás az 1. számú táblázat éves bevétel adataival alátámasztható: méretéhez képest, igen szép bevétellel büszkélkedhet a Kft.) 7 Hatékonyság tekintetében kimutatták, hogy a külföldi tulajdonú vállalatok esetében sokkal gyorsabban nőtt a munkatermelékenység, mint a hazai magántulajdonú vagy állami vállalatoknál. A meglepetést a hatékonyságmutatók vizsgálata hozta, mely szerint az állami vállalatok átlagos költséghatékonysága meghaladta a

magánvállalatokéit. Az okok felderítése közelebb vihet bennünket a kis- és középvállalatok korlátozott sikereinek megértéséhez. Egyrészről kiderült, hogy a magyarországi középvállalatok helyzete a legbizonytalanabb: nem elég kicsik ahhoz, hogy jövedelmüket a tulajdonosok egyszerűen feléljék, viszont nem elég nagyok ahhoz, hogy jelentős beruházásokba fogjanak. A hazai vállalatok másik érdekes sajátossága az, hogy gyakorta olyan tulajdonosi hálózathoz tartoznak, ahol a csoport egészének, nem pedig az egyes cégeknek a sikere fontos. Az előzetes számítások szerint, ebben a vállalati körben nem létezik semmiféle szilárd összefüggés a vállalatok nyereségessége és élettartama között. Az egy adott évben megszűnő vállalatok többsége a megelőző évben még nyereséges volt. Mit üzennek számunkra a fenti kutatás megállapításai? Egyrészről a Datascan Kft.–re vonatkoztatva is igaz, hogy az osztrák tulajdonosokat az

egész hálózat sikere érdekli (Európa 11 országában működtetnek még a magyarországihoz hasonló céget), nem kívánnak foglalkozni az egyes cégek szervezeti, szervezési gondjaival, oldja meg mindenki maga a hasonló problémáit. Ennek értelmében a tulajdonosoktól sem anyagi, sem szellemi támogatás nem várható a hatékonyság növelése érdekében tett erőfeszítésekhez. Másrészről elgondolkodtató, és óvatosságra int az a következtetés, hogy még nyereséges cégek is megszűnhetnek egyik évről a másikra, tehát nem ülhet senki a babérjain a szép árbevételi adatok ellenére sem, azok nem garantálják a hosszú távú sikeres életutat. A változtatások tehát elkerülhetetlenek: a munka hatékonyságának növelése érdekében, a fennmaradásért és a fejlődésért. Milyen területeken szükséges átalakítani a szervezetet? Először ezt a kérdést kell tisztázni. Majd az átalakítás módjának és az egyes lépések sorrendjének,

időzítésének meghatározása következik A munkafolyamat kezdetén, annak érdekében, hogy helyes irányba kezdjük el a vizsgálódást, alapvető kérdésekre kell választ keresni. Az egyik ilyen kérdés az, hogy mire képes az adott vállalat. Kutatások szerint 2 (Christensen- Overdorf, 2001), három tényező befolyásolja, hogy mire képes egy vállalat. Ezek a tényezők, pedig a vállalat erőforrásai, folyamatai és értékei A változások 8 bevezetése előtt a vezetőknek fel kell mérniük, hogy ezek a tényezők hogyan befolyásolják a cég változási képességét.  Erőforrások – ideértjük a dolgozókat, berendezéseket, technológiákat, készpénzkészletet, valamint az eszmeibb jellegű erőforrásokat, mint például információk a szállítói, ügyfélkapcsolati területekről stb. Kutatások szerint, hogyha bőséges, magas szintű erőforrások állnak rendelkezésre, megnő a vállalat esélye arra, hogy megbirkózzon a változással.

 Folyamatok –„Folyamatokon azokat az interakciós, koordinációs, és döntéshozatali tevékenységeket értjük, melyek segítségével az alkalmazottak átalakítják az erőforrásokat, nagyobb értéket képviselő termékké illetve szolgáltatásokká.” 3 (Christensen-Overdorf, 2001, 68. old) A folyamatok lehetnek formálisak vagy informálisak Az előbbiek jobban láthatóak, az utóbbiak kevésbé. A legfontosabb hiányosságok, melyek leginkább akadályozhatják a változásokkal való megbirkózást, leginkább nem a látható folyamatokban testesülnek meg (pl. ügyfélszolgálat, kiszállítási rend, logisztika stb), hanem valószínűleg sokkal inkább a nem látható, háttérfolyamatokban (erőforrások beruházására vonatkozó döntések, hogyan folynak a tárgyalások, milyen az uralkodó munkastílus stb.)  Értékek – „A szervezet értékei azok a követelmények, amelyek segítségével az alkalmazottak olyan prioritási sorrendeket

állítanak fel, amelyek segítségével eldönthetik, melyik megrendelés jelent nagyobb vonzóerőt, melyik ügyfél fontosabb, melyik új termékre vonatkozó ötlet lényegesebb stb.” 4 (Christensen- Overdorf, 2001, 68 old) Az, hogy egy cégnél mit tartanak fontosnak, értéknek, nagymértékben befolyásolja létét, és a változási kényszerekre való reakciói helyességét. (pl ha egy cégnél a legfőbb érték egy üzlet esetében, hogy mennyi bevétellel kecsegtet, akkor lehet, hogy olyan üzleteket is megkötnek, melyek kifejezetten ártanak a vállalat piaci megítélésének Ez esetben a vállalat, nehezen birkózna meg azzal a változással, hogy bizonyos üzleteket erkölcsi okok miatt nem köt meg, visszautasít bizonyos ügyfeleket, a magas bevétel reménye ellenére is.) Az induló időszakban elsősorban az erőforrásoknak (munkatársak), tulajdonítható, hogy mire képes az adott vállalat. Néhány kulcsfontosságú személy felvétele, vagy távozása

alapvetően befolyásolhatja a sikert. Az idő múlásával, azonban a vállalati képességek a folyamatok és az értékek felé tolódnak el. Ebben a szakaszban (is) nagyon jelentős az alapító (esetünkben az ügyvezető igazgató) hatása. Mikor a vállalat képességei elsősorban munkatársaiban rejlenek, viszonylag egyszerű a képességek megváltoztatása a jelentkező problémák megoldása érdekében. Amikor azonban a képességek már a folyamatokban és az értékekben lelhetők fel, a változás igen nehéznek bizonyulhat. 9 A Datascan Kft. életútjának arra a pontjára érkezett, mikor a szervezet képességei az erőforrásokról a folyamatokra helyeződnek át. Ebben az esetben a változtatások, szükségszerűen a folyamatokat érintik elsősorban. II.2 Megoldásra váró problémák A cég működésének alapos tanulmányozása után, a következő „lista” készült azokról a folyamatokról, melyeket az új szervezeti kultúra kialakításához

feltétlenül át kell alakítani:  Vezetési stílus megváltoztatása – az ügyvezető és a beosztottak közötti viszony javítása, és a munka hatékonyságának növelése érdekében. Tudatosan kell váltogatni a különböző vezetési stílusokat, mindig az adott helyzetnek megfelelőt kell kiválasztani, és használni.  A feladatok és felelősségek delegálása  Teljesítményértékelési rendszer kialakítása és bevezetése, minden dolgozó számára  Munkatársak állandó és tudatos motiválása A kulcsszavak: vezetési stílus, delegálás, motiváció, teljesítményértékelés. A legfőbb probléma abból fakad, hogy az ügyvezető igazgató minden terület felett folyamatos és részletekbe menő ellenőrzést gyakorol: nem bízik abban, hogy az alkalmazottak önállóan el tudják látni munkájukat, még akkor is, ha nem ellenőrzi folyamatosan őket, és nem ad minden részletre kiterjedő utasítást egy-egy feladathoz. Meg kell

tanulni bízni a beosztottakban (természetesen ez nem kontroll nélküliséget jelent), hiszen az állandó jelenlét zavarja a munkatársakat, és a vezető rengeteg energiáját és idejét emészti fel, amelyeket pedig a valódi cégvezetésre és menedzselésre kéne fordítani. Ezzel párhuzamosan a vezetési stílus kérdése is felmerül, hiszen rengeteg vezetési stílus ismert, és különböző helyzetekben más és más stílus lehet az eredményes. Máshogy kell vezetni a céget válsághelyzetben, máshogy sikeres szakaszában, máshogy, ha jelentős átalakítás előtt áll stb. Ha ezekkel nincs tisztában a vezető, gyakran nem tudja a kívánt formában elérni célját. Mindig ugyanazzal az ellentmondást nem tűrő kényszerítő stílussal élni, ami fárasztó és hosszú távon nem hatékony. Teljesítményértékelés ez idáig nem volt a cégben. A teljesítmény valamilyen formában történő értékelése igen hasznos információkat nyújthat a vezetők és

a munkatársak számára is. Természetesen a cég méretéből adódóan nem lehet egy bonyolult, összetett teljesítményértékelési rendszer létét elvárni, de teljesen mellőzni is nagy hiba volna. Mivel csupán a kereskedők teljesítményét mérte a vezető (mennyi bevételt hozott az adott munkatárs), a többiek kiemelkedően jó, vagy gyengébb produkciója nehezen volt követhető. Ez 10 főleg akkor okozott problémát, ha egy-egy feladat több munkatárs munkája, és összedolgozása során volt csak megoldható. Így valóban nehéz volt kiszűrni, hogy ki a gyenge láncszem, és hogyan lehetne (lehet-e) javítani a teljesítményén. Nyitott kérdés maradt, hogy a kiemelkedően jól dolgozó kollégák munkakörét lehet-e tovább növelni vagy esetleg már teljesítőképességük határán vannak. A motiváció fogalma egyet jelentett a változtatások bevezetése előtt a busás fizetéssel, magas prémiumokkal, egyszóval az anyagi ösztönzéssel. Hamar

kiderült azonban, hogy ez elengedhetetlen a jó teljesítmény eléréséhez, de önmagában kevés. A munkatársak egy idő után nem igyekeztek jobban egy-egy feladatot elvégezni vagy problémát megoldani, csak mert az magasabb jövedelemmel kecsegtetett. Észre kellett venni, hogy más módon is lehet és kell őket motiválni (erkölcsi elismerés, egészséges versenyszellem ébrentartása, jobb munkakörülmények ígérete, előléptetés, fontosabb munkakör, nagyobb hatáskör, nagyobb felelősség stb.) Ezek mind olyan problémák, melyek megoldása (vagy figyelmen kívül hagyása) igen jelentősen befolyásolja a cég további sorsát: képes lesz-e továbbfejlődni, „szárnyalni” vagy megmarad eddigi színvonalán, és esetleg idővel még el is bukik. 11 III. MEGOLDÁSKERESÉS Miután sikerült beazonosítani a szervezeti kultúra azon elemeit, melyek leginkább változtatásra szorulnak, a következő kérdés, hogy milyen módon, milyen sorrendben és milyen

ütemezéssel álljunk neki az új rendszer kialakításának. Ennek kidolgozásához először meg kell állapítani a fontossági sorrendet, és fel kell térképezni az egyes területek közt nincs-e átfedés vagy esetleg az egyik elem megvalósítása csak a másik kialakítása után lehetséges. A négy terület (vezetési stílus, delegálás, teljesítményértékelés, motiválás) két csoportra osztható: a vezetési stílus és a delegálás szorosan összefügg a vezető személyiségével, a megoldáskeresés során nem hagyható figyelmen kívül munkastílusa, és személyiségjegyei. A teljesítményértékelés és motiválás kérdése könnyebben megoldható, hiszen ez esetben „csupán” a rendszert kell körültekintően kialakítani, majd az írásba foglalt eljárások alapján cselekedni. Az első problémakör sokkal „puhább”, nehezebben megfogható, míg a második egzaktabb, jobban körülhatárolható. Ezen csoportosítást alapul véve úgy tűnik

először az első csoport elemeivel kell foglalkoznunk, majd ezek átgondolása után következhet a második csoport, hiszen pl. az újonnan kialakított delegálási rend nagymértékben befolyásolja a teljesítményértékelési rendszer kialakítását, ami viszont a motivációt befolyásolja erőteljesen. III.1 Vezetési stílus A sikeres vezető titka többek között a szakértelem és az eredményes vezetési stílus. Ez az, amire mindenki törekszik, mégis nehezen megvalósítható. Mit értünk vezetési stílus alatt? A vezetési stílus a „ menedzsment vezetési funkciója, amely a menedzser és a beosztottak közötti kapcsolatokkal foglalkozik, lényegében azzal, hogy a menedzser miképpen tudja a szervezet tagjait a szervezeti célok elérése, megvalósítása érekében befolyásolni, mozgósítani.” 5 (Ferke, 2000, 62. old) Egyesek esküsznek a tekintélyelvű vezetésre, úgy gondolják, vitának helye nincs, a főnök azért főnök, hogy döntsön,

másnak a véleménye nem mérvadó. Mások úgy gondolják, mindent meg kell beszélni az érintettekkel, ki kell kérni mindenben a véleményüket, s csak azután, azt figyelembe véve hoznak döntést. (Még ezeken kívül sokféle vezetési stílus ismert, csupán a két legismertebbet hoztam példaként.) Kinek van igaza? Senkinek és mindenkinek: legújabb kutatások szerint az eredményes vezetők hat vezetési stílust váltogatnak, tehát szinte mindegyiket használják. Kérdés, hogy mikor és melyiket. 12 A jó vezető gyakorlat, megérzések, tapasztalatok alapján dönt az éppen alkalmazandó stílusról, s szinte gondolkodás nélkül, észrevétlenül vált a különböző stílusok között. A különböző vezetési stílusok bemutatása és az alkalmazási lehetőségek ismertetése Daniel Goleman tanulmányában olvasható 6 (Goleman, 2001), melyet az alábbiakban ismertetek. Mely ez a hat vezetési stílus?  A kényszerítő vezető – megkívánja, hogy

utasításait azonnal teljesítsék (esetünkben többnyire eddig ez a vezetési stílus létezett csak)  Az iránymutató vezető – egy vízió elérésére mozgósítja az embereket  A kapcsolatközpontú vezető – harmóniát teremt, és érzelmi kötelékeket épít  A demokratikus vezető – az érintettek bevonásával konszenzust teremt  A követelményállító vezető – nagy követelményeket támaszt, és elvárja az önállóságot  A felkészítő vezető – a jövőre koncentrálva fejleszti az alkalmazottak képességeit Ezek a vezetési stílusok ismertek mindnyájunk számára. Az igazi újdonság, hogy a kutatás feltárja, a gyakorlati összefüggéseket. Először is leírja, hogy melyik stílus milyen hatással van a teljesítményre, másodszor megmutatja, hogy a vezetőnek milyen helyzetben melyik stílust kell választania, hogy eredményes lehessen. A vizsgálatok kimutatták, hogy mindegyik stílusnak „megvan a maga helye”

a menedzselésben, vannak bizonyos szituációk, melyekben, a legeredményesebben egy adott stílus használható. A kényszerítő stílust válsághelyzetben, változtatások beindításánál, problematikus alkalmazottaknál lehet eredményesen használni. Összességében azonban a munkahelyi légkörre gyakorolt hatása negatív. Az iránymutató stílus pozitív hatású, ha a változtatások új víziót követelnek meg, vagy ha határozott iránymutatásra van szükség. A munkahelyi légkörre gyakorolt hatása nagyon pozitív A kapcsolatközpontú stílussal kedvező hatás érhető el, ha fel kell oldani a team tagjai között keletkező konfliktust, vagy ha stresszhelyzetben motiválni kell az embereket. Ez a stílus pozitív hatással van a munkahelyi légkörre. A demokratikus stílust együttműködés, teamvezetés, kommunikáció esetén tanácsos használni. Szintén pozitív hatással van a munkahelyi légkörre csakúgy, mint a felkészítő stílusnak. A

felkészítő stílus az alkalmazottak fejlődésének elősegítésénél, vagy hosszú távú erősségeik kifejlesztésénél használatos. A követelményállító stílus, mely negatív hatással van a légkörre, hasznosnak bizonyulhat, ha gyors eredményeket akarunk egy motivált, kompetens teamtől. 13 Goleman szerint „Azok a vezetők tudják megteremteni a legkedvezőbb munkahelyi légkört, és képesek elérni a legjobb üzleti eredményeket, akik négy vagy több vezetési stílust sajátítottak el – elsősorban az iránymutató, a demokratikus, a kapcsolatközpontú és a felkészítő stílusokat.” 7 (Daniel Goleman, 2001, 15.old) A Datascan Kft.-vel kapcsolatos vizsgálódásaink során Goleman fenti kutatási eredményeit vettük alapul, majd a vezető személyiségét és a cég helyzetét figyelembe véve kerestük a megoldást. Úgy tűnt, hogy mindegyik vezetői stílus alkalmazása nem várható el az ügyvezetőtől, ezért próbáltuk megtalálni a

számára legmegfelelőbb stílusokat, majd ezek előnyeit, hátrányait és alkalmazhatóságukat bemutatni számára. Az alapos tanulmányozás után a kényszerítő, az iránymutató a kapcsolatközpontú és a felkészítő stílusokat ajánlottuk az igazgató figyelmébe. Döntésünkben az alábbi okok játszottak szerepet: Bár negatív hatással van a munkahelyi légkörre, motivációra, mégis a kényszerítő stílus kihagyhatatlannak bizonyult. Olyan emberi tulajdonságokkal rendelkezik a vezető, melyek ennek a stílusnak az alapját képezik: teljesítmény-orientáltság, kezdeményezőkészség. Az önkontroll azonban, mely szintén ennek a stílusnak a követelménye, igen alacsony fokú, ezt tehát még fejleszteni kell. Iránymutató vezetés - a közeljövőben bekövetkező változások menedzseléséhez elengedhetetlen ez a fajta vezetési stílus, ráadásul a munkahelyi légkörre gyakorolt hatása nagyon pozitív, és a kutatások tapasztalatai szerint 8 ez a

magatartás csaknem minden szituációban jól működik, különösen a bizonytalan helyzetekben. Az iránymutató vezetés az érzelmi intelligencia következő összetevőin alapul: magabiztosság, empátia, változáskatalizálás. Ezek közül a tulajdonságok közül az empátiás készség fejlesztésre szorul, de ez nem tűnik megoldhatatlan akadálynak, mivel a vezető is hajlandóságot mutat a fejlődésre. A kapcsolatközpontú stílus mellett azért döntöttünk, mert szüksége van a cég dolgozóinak a feszültségoldásra, és így könnyebben motiválhatók. Ezen stílushoz szükséges tulajdonságok (empátia, kapcsolatépítés, kommunikációkészség), okozhatják a legtöbb gondot, ezeknél találhatók a legnagyobb hiányosságok, Ezeket a hiányosságokat azonban kapcsolatépítő és kommunikációs tréningek segítségével nagyszerűen lehet fejleszteni, tehát itt is behozhatók az érzelmi intelligenciában megmutatkozó hiányosságok. 14 Végül a

felkészítő stílus mellett azért döntöttünk, mivel a jövőre koncentrál, s együttműködő alkalmazottak esetében komoly munkaerő fejlesztés érhető el segítségével. Az empátia itt is elengedhetetlen, ezen kívül önismeretre és mások fejlesztésének képességére is szükség van. Az ügyvezető fejlett pedagógiai érzékének köszönhetően, ez a stílus is testhezállónak látszik. A követelményállító és demokratikus stílusok tűntek a leginkább nélkülözhetőnek, s valószínűsítettük, hogy a cég jelenlegi helyzetében a másik négy stílus eredményesebb lehet. Összegezve tehát a vezetési stílus megváltoztatásával kapcsolatos terveinket, a következőket határoztuk el: a Goleman-féle tanulmány eredményeit elfogadva és alapul véve négyféle vezetési stílus alkalmazását ajánljuk az ügyvezetőnek, felhívjuk figyelmét a stílusok alkalmazásához szükséges lényeges tulajdonságokra, s tanácsot adunk a hiányosságok

fejlesztésére. A fogadtatás pozitív volt, az igazgató megértette és elfogadta javaslatunk lényegét, és késznek mutatkozott az együttműködésre. III.2 Delegálás A feladatok és felelősségek delegálása a beosztottaknak, alapkövetelmény egy növekvő, és fejlődni kívánó szervezetben. A karmester vagy szakértő dilemmával szembesülünk, mikor a delegálás kérdését vizsgáljuk. Egy olyan cégnél, ahol a legfelső vezető dönt minden lényeges és lényegtelen kérdésben, ahol csak az ő felelőssége minden döntés, az alkalmazottak elkényelmesednek, kezdeményezőkészségük elhal, minden mindegy alapon fogadják az utasításokat, hiszen úgy érzik (teljes joggal), a fejük fölött már minden eldőlt. Nagyon nehéz egy ilyen vezetőnek kiadnia a kezéből a döntési jogköröket, és felelősségeket, mivel úgy érzi, mintha elvesztené a talajt a lába alól. Másfelől pedig, ha a delegálást be kívánjuk vezetni, az ilyen légkörbe

szocializálódott dolgozókat nehéz rávenni arra, hogy döntéseket hozzanak, mivel elszoktak ettől, és félnek a felelősségvállalástól. A feladatok, döntések és felelősségek delegálásakor tehát nem csupán a vezetőt, hanem a beosztottakat is be kell vonni az új rendszer kialakításába, hogy ne tiltakozzanak ellene, hanem fogadják el az új helyzetet. III.2a Karmester vagy szakértő? A szervezetet egy zenekarhoz hasonlíthatjuk, melyben a karmester a vezető, ő irányítja a zenészeket, akik a speciális tudás birtokában vannak. 9 (Baracskai, 2001) A profi döntéshozó (karmester) nem rendelkezhet ezekkel a speciális tudásokkal, ugyanakkor jól kell ismernie szakértőit, tudnia kell velük kapcsolatot teremteni, és tisztában kell lennie azzal, 15 hogy mit várhat el tőlük. Csakis így működhet jól a vállalat (zenekar), csakis így valósulhat meg a delegálás. „A döntéshozás hierarchikus szervezete eltűnik, vagy egy-két lépcsőre

szűkül. Megjelenik a karmesterrel jellemezhető stílus. Ez több, ad hoc módon időről időre születő döntéshozó A helyzet határozza meg, hogy ki hoz döntést, nem a hierarchia.” 10 (Baracskai, 2001, 107 old) A profi karmester szívesen delegál, nem csupán túlterheltsége miatt, hanem azért, mert elismeri, hogy nem lehet birtokában a speciális tudásnak, és elfogadja, hogy bizonyos kérdésekben beosztottai többet tudnak nála. Ahhoz, hogy a delegálás működjön, előre ki kell osztani a felelősségeket és a döntési jogosítványokat. Vizsgált vállalatunknál a delegálással kapcsolatban az egyik fő probléma az, hogy a vezető kötelességének érzi, hogy minden területen szakértő legyen. Az a véleménye, hogy csak akkor várhatja el a dolgozóktól, hogy teljesítsék elvárásait, ha ő is képes teljesíteni azokat, sőt mivel ő az igazgató, neki még sokkal jobban kell mindent tudnia. Ő a legjobb kereskedő, a legjobb szerviz technikus, a

legjobb titkárnő. Ez elsőre egy igen korrekt hozzáállásnak tűnik, de igencsak gátolja a hatékonyságot. Fontos lenne belátnia, hogy az ő feladata a vállalat koordinálása, és szétforgácsolja erejét, ha mindennel egyszerre kíván foglalkozni, ahelyett, hogy csak a karmesterségre koncentrálna. Természetesen mindehhez szükséges, hogy azok a beosztottak, akik megkapják az önálló, felelősséggel járó munkavégzés lehetőségét, valóban rendelkezzenek a speciális szaktudással, és valóban képesek legyenek döntéseket hozni, sőt a felelősséget is vállalják értük. III.3 Teljesítményértékelés A teljesítményértékelési rendszer mostanáig nem volt lényeges eleme a szervezet működésének, mivel, mint teljes rendszer nem is létezett. Az eddigi értékelések teljesen szubjektív alapokra épültek, az ügyvezető véleménye alapján dőlt el, hogy ki részesült dicséretben, ki pedig fejmosásban. Semmiféle tudatos, építő jellegű

értékelési rendszer nem létezett eddig a cégnél, pedig az sok szempontból nélkülözhetetlen a továbbfejlődéshez. A jól működő teljesítményértékelési rendszer kidolgozásához legelőször tisztáznunk kell, hogy milyen célra kívánjuk eredményeit felhasználni, mit várunk el az értékelésektől, mire vagyunk kíváncsiak az alkalmazottak teljesítményeivel kapcsolatban. A cég sajátosságait figyelembe véve úgy gondoltuk nincs szükség bonyolult teljesítményértékelési szisztémára, ezért könnyen, gyorsan elkészíthető, és kiértékelhető eljárást kívántunk kidolgozni. Célunk az volt, hogy már magának a rendszernek a létével bizonyos teljesítménynövekedést érjünk el, tehát bíztunk motiváló erejében, valamint, valamint, hogy pontos képet kapjunk egyes munkatársak egyéni teljesítményéről. 16 Mindezeken túl, a karrierépítésnek is az egyik fontos eszköze a teljesítményértékelés, mivel segíti a képzési

igények megfogalmazását, valamint lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését. Ezen kívül rávilágít, hogy a szervezet mit vár el az egyéntől, információt nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok megoldásáról, nem utolsósorban pedig a bér, jövedelem megállapítás alapjául szolgálhat. 11 (Gyökér, 2002) Randell és munkatársai szerint 12 (Randell-Packard-Slater, 1984) az értékelő rendszer célját három fő kategóriába lehet besorolni:  A bérezés  Teljesítmények vizsgálata, elemzése  Jövőbeli potenciálok felmérése Javaslatuk szerint egy értékelő rendszernek ezek közül csak egy célt szabad szolgálnia. Ennek alapján mi a bérezést, javadalmazást határoztuk meg elsődleges célként, amihez az értékelési eredményeket kívántuk felhasználni. Úgy döntöttünk, hogy a vizsgálat a cég minden dolgozójára kiterjed, és a felmérés eredményeit az ügyvezető

igazgató az irodavezetővel együtt értékeli. A minősítés egyik módszere lehetne az önmeghatározás, önminősítés is. Ennek során az alkalmazottak saját munkájukat, teljesítményüket értékelnék. Az önértékelés igen hasznos lehet munkakörelemzéskor vagy szervezési változtatásokkor, hiszen ez esetben nélkülözhetetlen az emberek önértékelése munkájukról, hatékonyságukról. Általában változások bevezetésében, illetve személyes karriertervezésben ad segítséget, ösztönzési, bérezési módszereket nem szerencsés az önértékelésre építeni, ezért saját rendszerünk kidolgozásakor az önértékeléssel nem szükséges foglalkozni 13 (Angyal, 1999). Az értékelésben az egyszerűség kedvéért a kvantitatív értékelési módot célszerű választani, mivel a legtöbb tényező, amelynek mérését elhatároztuk, számszerűsíthető. Azokban az esetekben, ahol a tényezők nem mérhetők vagy számszerűsíthetők közvetlenül,

skálás értékelést tanácsos használunk. Az általában ötfokozatú skála a „kiváló” értékeléstől a „gyenge” vagy „nem megfelelő” értékig terjed. 14 (Gyökér, 2002, 87) A belső teljesítményértékelés mellet az ügyfelek is értékelhetik a dolgozókat. A vevői elégedettség mérése azért is igen fontos, mivel kereskedő vállalatról van szó, a cég léte függ az ügyfelek pozitív vagy negatív véleményétől. Minden területen alkalmazható az ügyfelek véleményének megkérdezése, hiszen minden alkalmazott (kereskedők, adminisztrátorok) folyamatos, napi, kapcsolatban áll a megrendelőkkel. 17 technikusok, Terveink szerint kizárólag a munkakörre irányuló mérési rendszer bevezetését terveztük, amelyben a munkaköri követelmények teljesítését vizsgáljuk, mégpedig a kitűzött célok elérésének tekintetében. Mindezeket a lehető legtárgyilagosabb értékelési rendszer létrehozása érdekében, és a

legegyszerűbb megoldást keresve határoztuk el, hiszen fölösleges túlzottan komplikált rendszert létrehozni, mivel az egyáltalán nem illeszkedne a cég szervezeti keretei közé, és annak méretétől is idegen lenne. III.4 Motiváció Minden vezető örök dilemmája: Hogyan motiváljam beosztottaimat a jobb, hatékonyabb munkavégzésre? Erre a kérdésre próbáljuk a választ megadni a cégnél már korábban is alkalmazott ösztönzési módszerek figyelembevételével, azok átdolgozásával, ésszerűsítésével, valamint új lehetőségek ajánlásával. Mit értünk a motiváció fogalmán? „Annak elérése, hogy az emberek, a végrehajtók, a beosztottak hajlandók legyenek a szervezet céljait megvalósító viselkedésre, magatartásra, erőfeszítésre úgy, hogy ezzel egyidejűleg egyéni szükségleteiket is kielégítik.” 15 (Ferke, 2000, 50 old) A definíció lényege, abban ragadható meg, hogy egyidejűleg történik a szervezeti célok elérése és

a saját igények kielégítése. Ezt kell szem előtt tartanunk, mikor a beosztottak motiválásának rendjét kívánjuk a cégnél megváltoztatni. A motiváció témájának szakirodalma igen széles. A szerzők tulajdonképpen mind arra keresik a választ, hogy mi késztet egy embert cselekvésre. A vállalati életben sokan úgy gondolják, erre a kérdésre egyszerű a válasz, a pénz a motiváció legfőbb forrása. Valóban, nagy szerepe van a pénznek az ösztönzésben, de a tapasztalatok azt mutatják, hogy a jó fizetés még nem elegendő, hogy az alkalmazottak motiváltságát folyamatosan fenntartsa. Át kell gondolni, van-e más lehetőség is a célok elérésére. Herzberg 16 (Herzberg, 1959) motivációs elméletéből kiindulva, azt leegyszerűsítve, a következő megállapításokból indultunk ki munkánk során: az elégedettség és elégedetlenség két külön dimenziót alkot. Az elégedettség hiánya nem azonos az elégedetlenéggel, valamint az

elégedetlenség hiánya sem vezet automatikusan elégedettséghez. Az utóbbi gondolat vezetett el bennünket annak a jelenségnek a megértésére, hogy bár a fizetések magasak, tisztességesek a jutalékok, mégis a dolgozók elveszítették kezdeti motiváltságukat. Senki nem volt elégedetlen, 18 mégis hiányzott valami, aminek hatására erőfeszítéseket tennének, és folyamatosan fennmaradna a motivált állapot. Egyértelművé vált: lelkesíteni kell az embereket, hogy hosszú távon tarthatóak legyenek, azok az eredmények, melyek a kezdetet jellemezték, sőt idővel túl is kell szárnyalni azokat. Visszatérve Herzberg említett kéttényezős elméletéhez, sok kérdésre választ kaptunk. Kutatásai alapján Herzberg az elégedetlenséget az alábbi tényezőkkel hozta kapcsolatba:  Vállalati politika  Munkafelügyelet  Főnökkel, munkatársakkal vagy beosztottakkal való kapcsolatok  Munkakörülmények  Fizetés Az

elégedettséghez olyan tényezőket sorolt fel, mint:  Értelmes munka  Kihívó feladat  Teljesítmény  Előrehaladás  Fejlődés A két tényezőcsoport közötti különbség abban rejlik, hogy az elégedetlenséget előidézők a munka környezetére, a környezeti tényezőkre vonatkoznak (higiénés tényezők), az elégedettséget okozók, pedig a munka lényegi jellemzőihez, a feladat belső tartalmához köthetők (motivátorok). 17 (Herzberg, 1959) Mivel lehet motivációt elérni? Herzberg 18 (Herzberg, 1975) e kérdés megválaszolásának lehetőségét a munkakör vertikális terhelésének növelésében keresi. Ennek elveit és az ebből eredő motivátorokat az alábbi táblázat foglalja össze (2. sz táblázat) 19 2. Táblázat:A munkakör vertikális terhelésének növelése Forrás: HERZBERG, F. R: Még egyszer: hogyan ösztönözzük beosztottainkat? In: ENGLÄNDER Tibor (szerk): Üzempszichológia. Közgazdasági és Jogi

Könyvkiadó, 1974 365 old Elv Ebből eredő motivátor A Csökkenő ellenőrzés az elszámoltathatóság fenntartásával Felelősség és egyéni eredményesség érzete B A saját munkáért elszámoltathatóság növelése C Bízzunk teljes természetes szervezeti egységeket egy-egy személyre (modul, divízió, terület, stb.) Felelősség, eredmény és elismerés D Hatáskör növelése az alkalmazott tevékenységi körében, munkaköri szabadság Felelősség, eredmény és elismerés E Az időszaki jelentéseket inkább közvetlenül a dolgozó kapja kézhez, semmint a közvetlen főnöke Belső elismerés F Új, nehezebb feladatok felvétele a munkakörbe, amelyeket előzőleg nem végzett Fejlődés és tanulás G Bízzunk speciális vagy specializált feladatokat az egyénre, amelyek révén szakértővé válhat Felelősség, fejlődés, előmenetel való Felelősség és elismerés Például ha a vezető kioszt egy feladatot és elvárja, hogy

azt beosztottja a lehető legjobban végezze el, akkor célokkal, normákkal s a feladat részfeladatokra bontásával ösztönözheti. Ha minden részfeladat teljesítését jutalom koronázza, akkor egy siker helyett több sikerélménnyel lesz gazdagabb. Figyelembe kell vennie a megjutalmazott egyéniségét is Ha nincs összhang a jutalom és a megjutalmazott között, akkor pozitív megerősítés helyett negatív hatást ér el. 19 (P&Bert Magazin weboldala) III.4a Kísérlet az elmélet gyakorlatba való átültetésére Herzberg 20 elméletére és saját tapasztalatainkra alapozva, szükség volt egyrészről olyan intézkedések meghozatalára, melyek a cégen belüli elégedetlenségek forrását szüntetik meg, de 20 legalábbis mérséklik. Másrészről az elégedettség fokozására is meg kellett tenni a szükséges lépéseket. Az elégedetlenséget általában kiváltó okok közül a Datascan Kft-nél csak a munkafelügyelet és a főnökkel való kapcsolat

okozohatott problémát, ezt kellett orvosolni. Az elégedettség eléréséhez eddig is adott volt, az értelmes munka, kihívó feladat, teljesítmény tényezőcsoport, csupán az előrehaladási és fejlődési lehetőségeket kellett kidolgozni, mivel ezek a lehetőségek eddig nemigen léteztek. Természetesen a már létező motiválási rendszert is újjá kellett szervezni, hogy beilleszkedjen a kialakítandó új motivációs tervbe. Első lépésként valamiféle szisztéma szerint rendszerezni kellett a már létező ösztönzési rendszert, mely eddig semmiféle tudatos rendezettséggel nem bírt. Ennek értelmében elhatároltuk a teljesítményösztönzés két nagy csoportját: anyagi és nem anyagi jellegű ösztönzési csoportokra, majd az anyagi jellegű ösztönzőket további két alcsoportra bontottuk: pénzjövedelmek és nem pénzbeni juttatások alcsoportja (természetbeni juttatások). A nem anyagi jellegű motivációs tényezők között megtalálható volt

az értelmes, hasznos munka, mely rengeteg kihívást rejtett magában, s amihez nagy teljesítményre volt szükség. Komoly motivációs erővel bírt ezen kívül a hasonló beosztásban lévők közötti egészséges verseny; mindenki igyekezett, hogy lépést tartson kollégájával. A jelenlegi helyzet feltérképezése után, megkérdeztük kollégáinkat, ők mit gondolnak, mi motiválná őket leginkább. A válaszokat név nélkül kértük A kérdések nagyon egyszerűek voltak:  Soroljon fel öt tényezőt, ami elégedettséggel tölti el munkahelyén!  Soroljon fel öt tényezőt, ami zavarja, és úgy látja, hogy gátolja a munkában!  Soroljon fel öt tényezőt, ami úgy érzi nagyobb teljesítmény elérésére ösztönözné! A válaszok nem tartogattak meglepetést számunkra. A beosztottak többsége a magasabb teljesítmény eléréséhez, ösztönzőként első helyen a magas fizetést jelölte meg, majd a különböző egyéb juttatásokat

(gépkocsi, mobiltelefon használat stb.) Az eddig tulajdonképpen kívánságlistának is felfogható válaszok sorában ezután következtek a munka lényegére vonatkozó igények: önálló és felelősségteljes munka, előrejutási lehetőségek, jobb munkafeltételek stb. Az elégedetlenségre okot adó körülmények között toronymagasan a vezetői stílus szerezte meg az első helyet („ellentmondást nem tűrő”, „mindent egymaga akar megoldani”, „minden csak úgy jó, ahogy ő elképzelte” stb.) 21 Az elégedettséget okozó jelenségek mutatták a legnagyobb változatosságot. Itt szerepelt a főnök szakértelmétől kezdve az egyre nagyobb piaci részesedésen keresztül a jó infrastruktúráig bezárólag rengeteg minden. Ebben a kategóriában nem is tudtuk kiválasztani a legnépszerűbbet Bár meglepetést valóban nem okoztak a válaszok, mégis abból a szempontból érdemes volt a dolgozók véleményét is kikérni, hogy kiderüljön,

egyformán látjuk-e a motiváció lehetőségeit, azonosak-e az elképzeléseink. Ugyanis, ha merőben másképp vélekedik a beosztott és a vezető, a motivációval kapcsolatban, akkor bármilyen erőfeszítést tehet az igazgató, a bevezetett új intézkedések nem hozzák meg a remélt eredményt (más motiválja valóságban a beosztottat, mint amit a vezető gondolt). Ezért döntöttünk úgy, hogy próbaképpen meghagyjuk az anyagi ösztönzés kitüntetett szerepét az új rendszerben, és emellé dolgozzuk ki a nem anyagi jellegű motivátorok alkalmazásának lehetőségeit. Így reméltük ötvözni a dolgozói elvárásokat a kutatási eredményekkel III.4bAnyagi ösztönzés A cégnél eddig alkalmazott ösztönzési rendszer a pénzjövedelmek tekintetében, a kereskedők és a többi alkalmazott között eltérő módon valósul meg. A kereskedőkön kívül minden dolgozónak fix havi illetménye van, függetlenül a teljesítményétől. (Ez érthető is, hiszen

értékelő rendszer híján mostanáig a kereskedőkön kívül a többi dolgozó teljesítménye nem volt mérhető.) A kereskedők esetében az állandó havi béren felül még jár az ún. negyedéves jutalék, mely a következőképpen számolható el: az előre meghatározott bevétel tejesítése esetén az egyéni értékesítés meghatározott százaléka. További jutalék számolandó el az elvárt bevételszint túlteljesítése esetén, előre meghatározott sávonként emelkedő mértékben. A rendszer fő hibája abból adódik, hogy a bonyolult több lépcsős jutalékszámítási eljárás nehezen követhető az alkalmazottak számára, így gyakran okozott kellemetlen perceket a negyedéves elszámolás során, hogy ki-ki másképp értelmezte a kiszámítás módját. A dolgozók részére juttatott nem pénzbeni ösztönzők tekintetében semmiféle koncepció nincs. Ezeket a kedvezményeket teljesen ad hoc módon osztja az ügyvezető, mondhatni éppen aktuális

hangulata függvényében. Ebben a körben többek között tanfolyami költségek teljes vagy részleges átvállalásáról van szó, esetenként lakbér illetve nyaralási hozzájárulásról. Az így kapott juttatások nagysága igencsak eltérő. Előfordult néhány ezer forintos tanfolyamdíj térítés az egyik dolgozónak, több százezres a másiknak, függetlenül a teljesítménytől, munkahelyen eltöltött időtől, beosztástól stb. A gépkocsi használat magán célokra a technikusoknak és a kereskedőknek engedélyezett, de mivel nincs szigorú és következetes útvonal nyilvántartás ellenőrzés, és elszámoltatás, így meglehetősen kaotikus állapotok uralkodnak ezen a téren. 22 Az anyagi ösztönzés újragondolása során úgy terveztük, hogy a kereskedők jelenlegi jutalékrendszere megfelelő, csupán a kiszámítás módjának egyszerűsítésére kell törekedni, hogy gyorsan, könnyen lehessen kiszámolni a jutalékot, s így kiküszöbölhetők

legyenek az esetleges viták, nézeteltérések. A technikusok és az adminisztrátorok esetén, egy későbbiekben kidolgozandó teljesítményértékelési rendszerre alapozva kell megalkotni a kereskedőkéhez hasonló jutalék rendszert. A nem pénzbeni juttatások körét is át kell alakítani, hogy valóban ösztönzőleg hasson a dolgozókra, egy-egy tanfolyamra való beiratkozás lehetősége, vagy esetleg a nyaralási költségek átvállalása. Itt mindenféleképpen figyelembe kell venni a cégnél eltöltött időt, hiszen olyan kedvezményekről van szó, melyek a hűség jutalmaként is felfoghatók. Ez annál is inkább helyénvaló gondolatnak tűnt, mivel a kiemelkedő teljesítmény jutalma a bonuszokban már benne foglaltatik. III.4c A munka lényegéhez kapcsolható motivátorok Az igazán komoly feladatnak a nem anyagi jellegű ösztönzési rendszer kialakítása tűnik. Legelőször tekintsük át, milyen lehetőségek kínálkoznak a vezető számára

ezen a téren!  Előléptetés – mivel a cég kisméretű ezzel a lehetőséggel viszonylag korlátozottan élhet az igazgató, de nem lehetetlen a közvetett formában történő megvalósítása.  Egészséges verseny fenntartása, a jól teljesítőknek elismerés – a dicséret növeli a lelkesedést, motivál, aki pedig kimaradt, az részesülni szeretne belőle, tehát őt is motiválja. Talán banálisnak tűnik, a fenti megállapítás, de minden egészséges lelkületű ember szomjazik rá, hogy munkáját elismerje a főnöke, és pozitív értelemben kitűnjön munkatársai közül.  Fejlődés – az a feladat, ami fejleszti az alkalmazott készségeit és képességeit, még ha elvégzése némi nehézséget okoz, szintén motiváló hatású.  Jobb munkakörülmények – bár a herzbergi kategorizálás 21 szerint ez a tényezőcsoport nem tartozik a motivátorok közé, mégis a dolgozói igények figyelembevétele miatt, belekerült motivációs

tervezetünkbe.  Vertikális munkakörbővítés – a Herzberg által ajánlott lehetőségek 22 közül ki kell választani azokat a lehetőségeket, melyek megvalósíthatónak látszanak Az anyagi és nem anyagi jellegű motivációs elképzelések alapjainak kidolgozása ezzel befejeződött. A részletes megvalósítási elképzelések kidolgozása ezután következik 23 IV. MEGOLDÁSI JAVASLAT IV.1 A változásokkal szembeni lehetséges ellenállás Mielőtt a vázolt problémák megoldásainak kidolgozásához hozzálátnánk, okvetlenül fontos kitérni egy igen jelentős kérdéskörre, amellyel minden változást bevezetni kívánó vezető szembesülni kénytelen. Nevezetesen a változásokkal szembeni ellenállás egy olyan evidencia, mely az emberi személyiség és a szervezeti lét lényegéből adódik, és kikerülhetetlen. Bakacsi Gyula szerint 23 (Bakacsi, 1996), a köznapi élet, valamint pszichológiai, szociológiai kutatások eredményei

egyértelműen bizonyítják, hogy az ember természeténél fogva kerüli a változásokat. Ennek okaként elsősorban az ismeretlentől, a bizonytalanságtól való félelmet lehet megjelölni. A váltás bizonytalansággal és a már megszerzett értékek elvesztésének kockázatával jár. A változások felébreszthetik a félelmet, hogy esetleg az új követelményeknek nem leszünk képesek megfelelni, s így csökkenhet teljesítményünk. A szelektív észlelés, pedig lényegében tudatalatti reakció. Hajlamosak vagyunk figyelmen kívül hagyni (nem észrevenni) azokat a jeleket, melyek megkérdőjelezik magatartásunk helyességét, és túlértékelni, melyek megerősítik azt. Mindennek eredményeként kialakulhat bennünk egy olyan kép, hogy igazából nincs is szükség a változásokra. Nemcsak az egyének, de a szervezetek is állapotuk fenntartására törekednek, tehát a változások bevezetése előtt nem árt az ellenállás lehetséges szervezeti okait is

feltárni, máskülönben előfordulhat, hogy a lehető legjobb szándékú vezetői elképzelések visszájukra fordulnak, és ellenállást váltanak ki.  A változás kívánatossága nagymértékben azon múlik, hogy az emberek számára mennyire égető a megoldani kívánt probléma.  A változásokat kezdeményező vezetők általában túlértékelik a változás által elérhető eredményeket, és úgy érzik, hogy a többiek is hasonló véleményen vannak.  A változások vezetői alulértékelik az érintettek rugalmatlanságát, és a változásokkal szembeni ellenállást, mivel ők racionálisan is és érzelmileg is elkötelezettek a változások iránt, és úgy gondolják, ez igaz a többi érintettre is.  A változások vezetői a felmerülő szervezeti és személyi akadályokat a többi érintett személyes hozzáállására vezetik vissza, míg maguk az érintettek a helyzet objektív nehézségeit okolják. Így aztán a vezetők nem értik

miért nincs lelkesedés az érintettekben, a többiek, pedig úgy érzik nem ők a hibásak. 24 A fenti állítások lényege az, hogy a változást kezdeményező vezetők és a változás által érintett többi szervezeti tag másképp viszonyul a változásokhoz. Az ellenállás további szervezeti okai lehetnek még, a hatalmi pozíciók féltése, a létszámcsökkentéstől való félelem (ekkor a munkahely biztonságát érzik veszélyben az érintettek), vagy ha a változásokat korlátozottnak érzik, illetve hiányzik a szervezetből a bizalom stb. 24 (Bakacsi, 1996, 288-290. old) Esetünkben úgy tűnt, a várható ellenállás minimális lesz, mivel igyekeztünk bevonni a munkatársakat a változások kidolgozásába, kikértük véleményüket, és ahol lehetett, figyelembe is vettük. A visszajelzésekből kitűnt, hogy a dolgozók is érzik a változások szükségszerűségét, és a változásokra kijelölt területekben is egyetértés mutatkozott. A

változások bevezetéséhez szükséges bizalom a vezetés iránt mindenkiben megvolt, és mivel elbocsátástól sem kellett senkinek tartania, ez sem okozhatott ellenállást. A fenti okokon túl még az igen erős munkahelyi fegyelem is a változások elfogadásának irányába hatott, mindezek miatt, ellenállás (vagy inkább csak egyet nem értés), esetleg csak egyes intézkedések bizonyos tartalmi elemeivel kapcsolatban várható. Mindezek ellenére a változások bevezetésekor nem szabad figyelmen kívül hagyni a fent ismertetett lehetőségeket és jó előre fel kell készülni kezelésükre, hiszen más valamiről elméletben beszélni, és más a konkrét megvalósítás, tehát előfordulhatnak a várakozásokkal ellentétes reakciók is. Az ellenállás leküzdésére alkalmazott módszerek közül a meggyőzés tűnt a leghatásosabbnak, ez korábbi konfliktusok elsimításánál is bevált. Az ellenállást tanúsító (vagy egyet nem értő) érintettel való

személyes beszélgetések, véleménycserék a problémák megoldását jelenthetik. A meggyőzés során lehetőség van az esetleges félelmek eloszlatására, a várható szervezeti és személyes előnyök bemutatására, valamint annak kihangsúlyozására, hogy a vezetés és a szervezet számára milyen fontos az érintett munkája, véleménye, és hogy mindenki számít az együttműködésre. A kérdéskör lezárásaképpen tehát megállapíthatjuk: a változások sikeres véghez viteléhez mindenféleképpen szükséges feltárni az alábbi tényezőket:  Változásokkal szembeni várható ellenállás mértéke, oka, és hogy kiktől eredhet ez az ellenállás.  Kinek van a változás megtervezéséhez szükséges lényeges információja, és kinek az együttműködése elengedhetetlen a változás megvalósításához. 25  A változás kezdeményezőjének pozíciója hogyan viszonyul a többi érdemi szereplőhöz, milyen köztük a hatalmi viszony,

van-e bizalom közöttük, milyen az együttműködésük szokásos módja. 25 (Bakacsi, 1996, 285. old) IV.2 Megoldási javaslat a vezetési stílus megváltoztatására A megoldáskeresés című fejezetben tárgyalt Goleman 26 (Goleman, 2001) tanulmány kapcsán javasolt változtatások megvalósításához az első lépés az érzelmi intelligencia mérése, és a tapasztalt hiányosságok alapján a további teendők kidolgozása. A javasolt négy vezetői stílus (kényszerítő, iránymutató, kapcsolatközpontú és felkészítő) sikeres alkalmazásához szükséges érzelmi intelligencia összetevők a következők: teljesítmény-orientáltság, kezdeményezőkészség, önkontroll, magabiztosság, empátia, változáskatalizálás, kapcsolatépítés, kommunikációkészség és mások fejlesztésének képessége. Ahhoz, hogy a felsorolt stílusokkal eredményesen tudjanak élni a vezetők, szükség van arra, hogy az érzelmi intelligencia azon összetevőit,

melyek fejlesztésre szorulnak, fejlesszék. Az érzelmi intelligenciát bármikor meg lehet tanulni, bár a folyamat hosszadalmas, sok gyakorlás szükséges, de megéri a fáradozást. Első lépésként az ügyvezetővel kitöltettünk egy személyiség tesztet, mely az érzelmi intelligenciát vizsgálta. Az általunk választott teszt 27 (wwwstaffinghu) öt területet mért:  öntudat, ami arra vonatkozik, hogy az ember mennyire ismeri önmagát, életét, és főleg saját érzelmi életét;  az önirányítás, a saját érzések, hangulatok feletti uralmat, kontroll-képességet jelenti;  az önmotiváció, ami az egyén kitartására, szívósságára, szorgalmára vonatkozik Az első három dimenzió tehát az emberek saját személyiségével van szoros összefüggésben. Az utolsó két dimenzió viszont más emberekkel való kapcsolatainkra vonatkozik:  empátia és  kapcsolatteremtés, a kapcsolatok kialakításának és fenntartásának

képessége. A kérdéssor ezt az öt dimenziót mérte. Minél magasabb pontszámot ér el valaki, feltehetően annál fejlettebb az érzelmi intelligenciája. Természetesen azokra a faktorokra érdemes a leginkább odafigyelni, melyekben alacsonyabb pontszámot szerzett a vizsgált egyén, mert azon a területen lépéseket tenni a fejlesztésre. A pontszámok összességében azt mutatják, hogy az illető milyen szintű érzelmi intelligenciával bír. 28 (wwwstaffinghu) A teszt értékelése során az alábbi eredmények születtek: 26 Az összpontszám valamivel alacsonyabb volt az átlagosnál, tehát sejtetni engedte, hogy vannak bizonyos területek, melyeken hiányosságok tapasztalhatók. A felsorolt öt dimenzió közül a legalacsonyabb pontszámok az önkontroll az empátia és a kapcsolatteremtés faktorokban jelentkezett, tehát az előzetes várakozásainkat alátámasztották a teszteredmények, hiszen a stílusok ajánlásakor szintén ugyanezeket a területeket

jelöltük meg, melyek véleményünk szerint fejlesztésre szorulnak (a stílusok kiválasztásában és az indoklásban egyetértés mutatkozott az irodavezető, kereskedelmi igazgató és az ügyvezető igazgató között). Ebben a helyzetben, világos volt, hogy mit kell tenni: fel kell keresni egy trénert, és személyre szabott tréninggel javítani kell az alacsonyabb pontszámot elért területeken. A személyre szabott tréning segítségével fejleszthető az érzelmi intelligencia, így az ajánlott vezetési stílusok, sok gyakorlás és hosszú idő elteltével, az igazgató sajátjává válhatnak. Alkalmazásuk ekkor már automatikusan, ösztönösen történik, tehát nem jelent erőfeszítést a vezető számára. IV.3 Megoldási javaslat a delegálás problémájára A feladatok és felelősségek delegálása igencsak időszerűvé vált a cég gyors fejlődésének köszönhetően. A vezetőnek szakértőből karmesterré kell válnia, 29 (Baracskai, 2000) ehhez

azonban átszervezésekre van szükség, hogy a kézi vezérlés időszaka véget érhessen. A delegálás megvalósításához, az eddig csupán formálisan elkülönülten működő három alegységnek (kereskedők, technikusok, adminisztráció), a valóságban is önálló egységeket kell képeznie. Ez nem jelent bonyolult átalakítási folyamatokat, csupán a feladatok pontos meghatározását (ha kell írásbeli dokumentálását), valamint az egyes folyamatok felelősének kijelölését jelenteti. Első lépésként ki kell választani mindegyik csoportból azt a munkatársat, aki leginkább megfelel szakértelmét és egyéb képességeit tekintve annak, hogy szakértővé válhasson, és aki meri is vállalni a felelősséget döntéseiért. A kiválasztottaknak természetesen teljes mértékben élvezniük kell az ügyvezető igazgató bizalmát, és támogatását. Nem szabad elfelejteni ugyanakkor azt sem, hogy a delegálás mindamellett, hogy lehetővé teszi a

hatékonyabb munkavégzést, biztosítja a folyamatos fejlődést, a növekvő felelősségvállalást, tehát igen erőteljesen motiválja is az érintetteket! Második lépésként meg kell határozni, mit vár el a vezető a beosztottól, azaz milyen feladatok elvégzését ruházza rá. Harmadik lépés a hatáskör és a felelősség átadása, ez azoknak a döntési jogosultságoknak az átadását jelenti, melyek a feladat elvégzéséhez szükségesek. 27 Ezután következik az új feladat elvégzésére való felkészítés, és a támogatás biztosítása, majd végül az ellenőrzés módjának kidolgozása és gyakorlása. 30 (Réthelyi, 1998) A delegáló vezetőnek is és a delegálást elfogadó beosztottnak egyaránt tudatosan kell készülnie a megváltozott helyzetre. Az igazgatónak meg kell barátkoznia azzal a helyzettel, hogy feladatai, és felelősségei egy részét átadta beosztottainak, el kell fogadnia, hogy bizonyos esetekben az őáltaluk hozott

döntések, és annak megvalósításai nem teljesen azonosak az ő elképzeléseivel. Folyamatosan alkalmazkodnia kell ahhoz, hogy mindig csak a legfontosabb döntéseket kell magánál tartania, a kevésbé fontosakat átadhatja a munkatársainak. Számolnia kell a hibák előfordulásával, főként a feladatok átadása utáni kezdeti időszakban. Ez nem szabad, hogy eltántorítsa a delegáció folytatásától, és ellen kell állnia a kísértésnek, hogy újra saját kezébe vegye a feladat elvégzését. Ahhoz, hogy a tévedések lehetőségét minimalizáljuk, szükség van a már előbb említett bizalom és vezetői támogatás mellett, a betanításra, és a folyamatos kommunikációra, hiszen csak így oldható meg, hogy a munkavégző „képben legyen” a vezetői elvárásokkal kapcsolatban, és valóban sikeres legyen a tevékenység. Nagyon fontos, hogy a delegált feladatokat jól végzőket meg kell jutalmazni, (ez legtöbbször szóbeli elismerést jelentsen!).

31 (Réthelyi, 1998) Ha mindezeket sikerül elsajátítania a vezetőnek, és a beosztott is képes az új kihívásnak megfelelni, akkor minden esély megvan arra, hogy sikeres legyen a delegálás, és segítségével megvalósuljon a feladatok határidőre történő, megfelelő színvonalú hatékony elvégzése. IV.4 Megoldási javaslat a teljesítményértékelési rendszer kidolgozására A teljesítményértékelési rendszer kidolgozása során elsődleges szempont, az egyszerűség, és a könnyű kiértékelhetőség volt. A teljesítmények mérése és értékelése folyamatos tevékenység, különösképpen abban az esetben, ami a Datascan Kft. esetében is meghatározó, ha a teljesítmények kapcsolatban állnak a javadalmazással. A folyamatos (havi, negyedévenkénti) értékelés mellett, azonban célszerű külön, összegző teljesítményértékelést is végezni évenként egyszer. Az értékelésnek minden dolgozóra ki kell terjednie, amit az ügyvezető

igazgató és az ügyfelek végeznek külön-külön. Az összegző, éves értékelést két részre kell bontani: az első rész, a belső értékelés (ügyvezető igazgató), a másik rész, a külső (ügyfelek). A két részre bontás azt jelenti, hogy formailag is és tartalmilag is két különböző kérdőívre van szükség, melyeket azonban együttesen értékel az igazgató és az irodavezető. 28 „A számszerűsíthető, közvetlenül is jól mérhető úgynevezett kemény célok például a nyereség, a bevétel, a költségek, a hatékonyság. A közvetlenül nem számszerűsíthető úgynevezett puha célok között szerepelhet a megbízhatóság, a vevői elégedettség, az innovációs törekvések, a környezet tisztelete vagy a kiváló minőség.” 32 (Angyal, 1999, 157 old) A kemény célok mérése valósítható meg a cégen belüli értékeléssel, a puha célok egy része (vevői elégedettség), pedig a cégen kívüli felméréssel. Mind a cégen

belüli, mind pedig a külső értékeléshez használt kérdőíveknek, a kiértékelés megkönnyítése érdekében, azonos formai követelményeknek kell eleget tenniük. A teljesítményértékelési rendszer megalkotásához használt kérdőívekkel kapcsolatos formai követelmények 33 (Babbie, 1995):  A kérdőív kizárólag zárt kérdéseket/állításokat tartalmazzon – a kérdéseket kétféle módon lehet feltenni: használhatunk nyitott kérdést, amire a kérdezettnek saját szavával kell felelnie, vagy a másik lehetőség a zárt kérdés, melynél a megkérdezettnek a kérdező által megadott válaszlehetőségek közül kell választania.  A kérdőív releváns kérdéseket/állításokat tartalmazzon – csakis olyan dolgok kerüljenek szóba, amelyek a megkérdezettek számára fontosak, és képesek is rá válaszolni. Ez különösen a külső értékelés esetében fontos.  Rövid értékelendő állításokat alkalmazzunk – abból

indulunk ki, hogy az értékelők a kérdéseket/állításokat gyorsan olvassák, ezért olyan rövid, világos kérdésekkel/állításokkal kell dolgoznunk, melyek nem félreérthetők, és egyszerűen értékelhetők az ötfokozatú skálán  Maga a kérdőív is legyen rövid. Négy-öt kérdésnél ne tartalmazzon többet – a külső, ügyfelek által végzett értékelés során figyelembe kell venni, hogy a válaszadók, nem hajlandók sokat bajlódni egy-egy kérdőív kitöltésével. Belső értékelés során pedig a vezető túlterheltségének csökkentése érdekében tanácsos csupán a lényegre szorítkozni.  A megfogalmazott kérdések/állítások értékelése lehetőség szerint legyen vagy számszerűsíthető, vagy az ötfokozatú skálán mérhető.  A skála elemei: (1) nem megfelelő, (2) gyenge, (3) megfelelő, (4) jó, (5) kiváló. IV.4a Munkahelyen belüli teljesítményértékelés A teljesítmények lehetnek egyéniek és

kollektívek. A vállalaton belüli teljesítményértékelésnek mindenféleképpen az egyéni teljesítmény mérését, értékelését kell elsődleges célként meghatároznia, hiszen az értékelés célja az egyes emberek ösztönzése, jutalékuk, felelősségük megállapítása. 29 A teljesítménymérés bevált módja, amikor előre elhatározott, elvárt eredmények elérésével mérik a teljesítményt. Elvárt eredményként általában nemcsak mennyiségi, hanem minőségi, sőt közvetett mutatókat, jellemzőket is meg lehet határozni. 34 (Angyal, 1999) Az értékelés technikájának alappillére a megfigyelés, melynek során a vezető nyomon követi beosztottai munkáját. Ez nemcsak teljesítménymérés, hanem ellenőrzés is, ami ésszerű keretek közé szorítva, önmagában is motiváló erejű, hiszen köztudottan növekszik a dolgozók teljesítménye, javul munkájuk minősége, ha tudják, hogy figyelik őket. Témakörök, melyekre minden

dolgozó esetében ki kell térni, a nem számszerűsíthető tényezők vizsgálata során:  A feladatvégzés pontossága, precizitása  Ügyfelekkel való kapcsolat, kommunikáció  Önállóság, kezdeményezőkészség  Gyorsaság, a feladatok határidejének betartása  Kemény munkára való képesség, stressztűrés A számszerűsíthető eredmények köre jóval szűkebb: Ez esetben a kereskedők esetében a kérdés, hogy az előre meghatározott árbevételt elérték-e. A technikusok és adminisztrátorok munkájával kapcsolatban, pedig a reklamációk, vevői kifogások (pl. számlareklamációk, javítási reklamációk stb) a munka egészéhez képest hány százalékot tesznek ki. Ennek kiszámítása viszonylag egyszerű, hiszen ekkor azt vizsgáljuk, hogy meghatározott időszakban az adott alkalmazott által kiadott számlák/elvégzett javítások száma, hogyan aránylik a beérkezett reklamációk számához. Ugyanúgy, ahogy a

kereskedők esetében meghatározható az elérendő árbevétel, az adminisztrátorok és technikusok esetében meghatározható a reklamációk még elfogadható mértéke. (Pl a számlareklamációk nem haladhatják meg a kibocsátott számlák számának 1%-át) IV.4b Külső teljesítményértékelés A külső teljesítményértékelés fontos kiegészítésül szolgálhat a belső értékeléshez, melyből a vezető és a kollégák pontos képet kaphatnak arról, hogy milyennek látják az ügyfelek a velük kapcsolatban álló munkatársakat, és ezen keresztül az egész céget. A külső értékelés során fontos, hogy olyan lényeges, rövid kérdéseket/állításokat fogalmazzunk meg, melyekre szívesen válaszol a megkérdezett, és birtokában van a válaszhoz szükséges információnak. A kérdések főleg a vevő elégedettségét firtatják: mennyire elégedett a kiszolgálással, határidők betartásával, tájékoztatással, megbízható partnernek tartja-e a

céget stb. 30 Az értékelésnek ebben a változatában már túlnyomórészt általános, az egész szervezetet értékelő kérdések szerepelnek, de itt is ki lehet térni a kapcsolattartó személyek konkrét értékelésére. (Ez leginkább az állandó vevők esetében lehetséges, hiszen ők ismerik a cég velük kapcsolatban álló dolgozóját, így értékelni is tudják munkáját. IV.4c Az értékelő beszélgetés A külső és belső értékelés eredményeinek kiértékelése után kerülhet sor az értékelő beszélgetésre. Értékelő beszélgetésre gyakrabban is sor kerülhet, de az összegző, éves teljesítményértékelés után mindenféleképpen tanácsos megejteni. Az értékelés fontos állomása a beszélgetés az értékelő (vezető) és az értékelt (beosztott) között. A hatékony megbeszélés alapfeltétele, hogy az értékelt előzetesen megismerhesse a róla szóló értékelést. Célszerű baráti, segítő légkört kialakítani az

értékelés során, így könnyebb az esetlegesen felmerült problémák közös megoldására kísérletet tenni. 35 (Gyökér, 2002) Az értékelés akkor hatékony, ha nyomán a teljesítmények javulnak, és az értékelés eredményeit a vezető és az alkalmazott is egyaránt figyelembe veszi munkája során. IV.5 Megoldási javaslat a motiváció hatékony és folyamatos fenntartására IV.5a Anyagi ösztönzés Korábbi elhatározásunk alapján, az anyagi ösztönzés egyik legfontosabb elemének megmarad a jutalékrendszer, aminek kiterjesztését határoztuk el, minden dolgozó számára. Az alapfizetések változatlanul hagyása mellett kell kidolgozni az új elszámolási koncepciót. Természetesen a technikusok és adminisztrátorok jutaléka kizárólag a teljesítményértékelés függvénye, hiszen az ő teljesítményük nehezebben számszerűsíthető. A kereskedőknek jutalék az előzőleg célként meghatározott bevétel teljesítése esetén jár, de itt is

figyelembe kell venni a teljesítményértékelés során szerzett minősítést. Mivel azonban a teljesítményértékelési rendszer alapja a célelérés, így a minősítés, és az elért bevétel között nagy valószínűség szerint összhang van. (Pl egy kiváló minősítést szerzett kereskedő nemcsak hogy eléri a kívánt árbevételt, de nagy valószínűséggel túl is lépi azt.) Ellenkező esetben vagy az értékelő rendszer nincs jól kidolgozva, vagy váratlan személyes jellegű problémák gátolhatták az eredmény elérését. Jutalék csak a „megfelelő” értékelési kategória felett adható. (Kategóriák: (1) nem megfelelő, (2) gyenge, (3) megfelelő, (4) jó, (5) kiváló) A konkrét jutalékszámítási mód vázolásától eltekintek, hiszen itt csak az elvet kívánom ismertetni, a százalékok meghatározása az ügyvezető feladata és kizárólagos jogosultsága. Az anyagi ösztönzők másik fontos csoportja a nem pénzbeni ösztönzők

halmaza. 31 Az anyagi ösztönzés indirekt változatában is igen fontos támpontot jelentenek a teljesítményértékelési eredmények, de ebben az esetben más tényezők vizsgálata is szükséges. Mivel ezeknek a juttatásoknak egy része komoly anyagi támogatást jelentenek, ezért ketté kell választani a juttatások körét, jogosultságok szerint:  Juttatások, melyek minden dolgozónak járnak  Juttatások, melyek csak bizonyos alkalmazottaknak járnak. Az első csoportba nyilvánvalóan az alacsonyabb értéket képviselő kedvezmények tartoznak, úgymint: ebéd hozzájárulás, ingyenes kávé, tea, üdítőfogyasztás a munkahelyen (összességében ez is igen nagy költséggel jár!) stb. A második csoportba tartozó tényezők már magasabb értéket képviselnek, ezeket csak bizonyos dolgozók kaphatják. A jogosultaknak minimum egy éve a cégnél kell dolgozniuk, a teljesítményértékelésben minimum „megfelelő” szintet kell elérniük. A

kedvezmény mértéke függ a beosztástól is, minél fontosabb, nélkülözhetetlenebb munkakört tölt be valaki, annál nagyobb értékű juttatásban részesülhet. (Ez főleg a tanfolyamok díjának összegére vonatkozik) A kedvezmények típusai: képzési hozzájárulás – lehet teljes vagy részleges -, lakbér hozzájárulás, autó, mobil telefonhasználat, nyaralási hozzájárulás. A tanfolyamok, képzések esetében természetesen a csak olyan képzés támogatható, amely a munkakör betöltéséhez, a szakmai továbbfejlődéshez szükséges. IV.5b Nem anyagi jellegű motivátorok A nem anyagi jellegű motivációs rendszer lehetőségeinek részletes kidolgozása azoknak a területeknek a számbavétele után történhet meg, melyeket a cég sajátosságait és a dolgozói igényeket figyelembe véve határoztunk meg. Ezek a lehetséges területek, és a hozzájuk rendelhető motivátorok a következők:  Előléptetés – Utaltunk korábban, a cég

méretéből adódó korlátozott lehetőségekre, de mégis adódhatnak előléptetésre lehetőségek, még ha csupán közvetett formában is. Egyik ilyen fontos lehetőség a delegálás intézményének bevezetéséhez köthető, mely során a delegálást elfogadó személy, az új feladatok, és a feladathoz kapcsolódó önálló döntési jogkör révén kiválik, kiemelkedik társai közül. A másik lehetőség, új alkalmazott belépésekor jelenthet előrelépést a régi, azonos munkakörű dolgozónak. A belépő munkatárs, a cégnél régebben dolgozó kollégájának tartozik beszámolási kötelezettséggel, ő felügyelheti a munkáját. Ezek a lehetőségek a nagyobb felelősség, és a munkakörbővülés révén kizárólag az arra fogékony alkalmazottakat motiválják. Ezt mindenképpen figyelembe kell venni, hiszen sokan félnek a felelősségvállalástól, és ragaszkodnak korábbi szűkebb munkakörükhöz, mivel nem az 32  Egészséges verseny

fenntartása – a negyedéves értékelések során (de a kisebb, heti megbeszélések során is), fontos a kiemelkedően teljesítők kiemelése, dicsérete, ami a dolgozók számára, munkájuk folyamatos értékelését jelenti. Ha a kollégák értesülnek egymás sikereiről, az további erőfeszítések megtételére sarkallja őket.  Fejlődés – a túl könnyű feladat unalmas, a túl nehéz frusztrál. Meg kell találni azt a nehézségi fokot, mely élményt nyújt. Nem szabad sem alul- sem túlértékelni a munkatársak teljesítőképességét, mert mindkettő a hatékony munkavégzést gátolja. Arra kell törekedni, hogy a feladat összhangban legyen tudásukkal, s így élményt jelentsen a munkavégzés. 36 (Baracskai, 2002) „Az emberek a jelek szerint akkor koncentrálnak a legjobban, ha a velük szemben támasztott követelmények a szokottnál kissé magasabbak, és kitehetnek magukért.” 37 (Goleman, 1997, 141. old)  Jobb munkakörülmények

–Önálló iroda, jobb számítógép, mobiltelefon, egyszóval a személyes infrastruktúra javításának lehetősége is ösztönzőleg hathat munkatársainkra, mindamellett kétségtelen, hogy nem ez a legfőbb motiváló erő a nagyobb teljesítmények elérésére. Az, hogy mégis felvettük a nem anyagi jellegű motivátorok közé, csupán egyetlen oknak tulajdonítható: munkatársaink, a motivációs kérdőív kitöltésekor nagy hangsúlyt fektettek a kedvező infrastrukturális helyzetre, mint motiváló erőre.  Vertikális munkakörbővítés – a Herzberg által ajánlott lehetőségek közül, 38 (Herzberg, 1975) a céges adottságok figyelembevétele mellett megvalósíthatónak látszik, a csökkenő ellenőrzés az elszámoltathatóság fenntartásával, a saját munkáért való elszámoltathatóság növelése, speciális vagy specializált feladatok kiosztása, amelyek révén szakértővé válhat a dolgozó, valamint hatáskör növelése az alkalmazott

tevékenységi körében. Mindezek eredményeképpen bővül a beosztott felelőssége, lehetősége van a fejlődésre, egyéni eredményesség érzete nőhet. A motivációs lehetőségek számbavétele után, mindenféleképpen fontos még megjegyezni azt, hogy elképzelhető, hogy a kialakítandó motivációs rendszer egyes elemeit módosítani kell, esetleg a rendszerből ki kell venni, mert nem váltják be a hozzájuk fűzött reményt a teljesítményösztönzésre vonatkoztatva. Ezzel a lehetőséggel is számoltunk, de kiindulási alapnak mindenféleképpen a fent vázolt ösztönző rendszert tekinti a vezetőség. 33 IV.6 Záró gondolatok A Datascan Kft. szervezeti felépítésének átalakítására, hatékonyabb működésének kialakítására tett próbálkozások ismertetésének a végére értem. A vázolt megoldási javaslatok egy része megvalósult, eredményesen beépült a vállalat mindennapjaiba, másik része lehet, hogy végleg megmarad tervnek, soha

nem lesz belőle valóság. Az elképzelések részleges teljesülése, mégis sikernek tekinthető, hiszen az alapvető cél az volt, hogy a cég túljusson a kezdeti zűrzavaros időszakon, és sikerüljön kialakítani egy növekvő, sikeres, fejlődésre képes szervezetet. Most már kijelenthetjük, hogy a Datascan Kft. nem válik „bonsai” vállalattá, és megtette a szükséges lépéseket nemcsak a megmaradásra, hanem az azonosítástechnikai piac egyik vezető pozíciójának megszerzésére is. Természetesen szükség van további fejlesztésekre, változtatásokra, mivel soha nem állíthatjuk, hogy sikerült megvalósítani a tökéletes szervezeti működést. Éppen ezért folyamatosan törekedni kell hasonló jellegű vizsgálódásokra, és megoldáskeresésekre, hiszen ezek a fejlődés biztosítékai. 34 V. HIVATKOZÁSOK 1 Bozsó Bea (2002): Siker vagy kudarc? – A magyar közép- és kisvállalatok életútja. In: Cégvezetés Budapest, X évf 5. sz pp

150-153 2 Christensen,C. M , Overdorf, M (2001): Megfelelni az ugrásszerű változások kihívásának In: Harvard Businessmanager. Budapest, III évf 2 sz pp 67-75 3 Christensen, C. M , Overdorf, M (2001): im 4 Christensen, C. M , Overdorf, M (2001): im 5 Ferke, J. (2000): Szervezeti Viselkedés Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság és Társadalomtudományi Kar, MBA szakirányú továbbképzés. Budapest (oktatási segédanyag) 6 Goleman, D. (2001): A vezetés, amely meghozza az eredményt In: Harvard Businessmanager Budapest, III évf 2 sz. pp 6-18 7 Goleman, D. (2001): im 8 Goleman, D. (2001): im 9 Baracskai, Z. (2001): Döntés Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság és Társadalomtudományi Kar, MBA szakirányú továbbképzés. Budapest (oktatási segédanyag) 10 Baracskai, Z. (2001): im 11 Gyökér, I. (2002): Emberi Erőforrás Menedzsment Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság és Társadalomtudományi

Kar, MBA szakirányú továbbképzés. Budapest (oktatási segédanyag) 12 Randell, G. , Packard, P, Slater, J (1984): Staff Appraisal Institut of Personel Management London – Hivatkozza: Gyökér, I. (2002): im 13 Angyal, Á. (1999): A teljesítmény mérése In: Cégvezetés Budapest, VII évf 9 sz pp 157-162 14 Gyökér, I. (2002): im 15 Ferke, J. (2000): im 16 Herzberg, F. R (1959): The motivation to work Wiley New York – Hivatkozza: Ferke, J (2000): im 17 Herzberg, F. R (1959): im 18 Herzberg, F. R (1975): Még egyszer: hogyan ösztönözzük beosztottainkat? In: ENGLÄNDER Tibor (szerk): Üzempszichológia. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1974 365 old – Hivatkozza: http://www.magazinpberthu [2003-09-15] 19 http://www.magazinpberthu [2003-09-15] 20 Herzberg, F. R (1959): im 21 Herzberg, F. R (1959): im 22 Herzberg, F. R (1975): im 23 Bakacsi, Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 24 Bakacsi, Gy. (1996):

im 25 Bakacsi, Gy. (1996): im 26 Goleman, D. (2001): im 27 http://www.staffinghu [2003-09-20] 28 http://www.staffinghu [2003-09-20] 29 Baracskai, Z. (2001): im 30 http://www.vegamedinfohu/weblap/korhvez/archive/1998vol05/vezkepzhtm [2003-09-21] 31 http://www.vegamedinfohu/weblap/korhvez/archive/1998vol05/vezkepzhtm 32 Angyal, Á. (1999): im 33 Babbie, E. (1995): A társadalomtudományi kutatás gyakorlata Balassi Kiadó Budapest 34 Angyal, Á. (1999): im 35 Gyökér, I. (2002): im 36 Baracskai, Z. (2002): Problémamegoldás Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság és Társadalomtudományi Kar, MBA szakirányú továbbképzés. Budapest (oktatási segédanyag) 37 Goleman, D. (1997): Érzelmi intelligencia Háttér Kiadó Budapest – Hivatkozza: Baracskai, Z (2002): im 38 Herzberg, F. R (1975): im 35