Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Menedzsment tételek 2003-ból

Menedzsment tételek 2003-ból Menedzsment – 1. tétel A vállalkozási teljesítmény és az üzleti siker kapcsolatának rendszere Az üzleti sikerhez vezető út nehéz és nagyon sok akadállyal kell megbírkózni a célig. Ráadásul mindig újabb és újabb célok lesznek, mindig újabb és újabb harcot kell megvívni. Az üzleti siker eléréséhez, szükség van egy rendszerre, amely segítségével képesek lehetünk az üzleti siker elérésére. Mire épül a rendszer? 1. A vállalat alapvető célja A vállalat alapvető célja = fogyasztói igények kielégítése + nyereség + társadalmi igények kielégítése + környezet védelme 2. A vállalat küldetése A küldetés a vállalkozás nyilatkozata arról, hogy miért hozták létre, milyen céljai vannak, kiket és hogyan kíván szolgálni, melyek a megkülönböztető jellemvonásai. Ahhoz, hogy megvalósítsunk valamit, célokat kell kitűzni, mely célok egyben motivációs eszközök is. Ezeket a célokat

kivétel nélkül a tulajdonos tűzi ki. A küldetésnek jövőbemutatónak és hosszútávon változatlannak kell lennie. Tisztáznia kell a szervezet alapcéljait és létezésének indokát, leírja a szervezet meghatározó tevékenységeit, viszont ezt röviden és világosan kell megfogalmaznia. Fontos annak a tisztázása is, hogy ki a karmester, ki irányítja a rendszert A karmester nem más, mint a menedzsment. A menedzsment szemlélet nem más, mint egy piacorinetált vállalkozási rendszer vezetési gyakorlata és elmélete, amely a változó külső és belső körülmények közepette illetve lehetőségeihez igazodva hosszú távú eredményességet ér el. A menedzsment tagjai vezetőkből tevődik össze. Ők egyben vezetők és menedzserek is Lehetnek tulajdonosok, vagy alkalmazottak. Hogyan valósítsuk meg a rendszert? Itt jelentős szerepe van a vállalati stratégiának, ami alapvetően nem más, mint a vállalkozás küldetésének megvalósítási hogyanja. A

vállalkozás stratégiája központi helyet foglal el a vállalkozási teljesítmny keletkezésésnek rendszerében. Vannak elemzések, amelyek nélkül nem lehet vállalati stratégiát kidolgozni. Ez az elemzés nem más mint a SWOT, vagy GYELV elemzés. Nem szabad megfeledkeznünk, hogy a stratégiát mindig erősségeinkre kell építenünk. Az üzleti siker tartópillérei A marketing és az innovációs stratégia arra alkalmas, hogy meghatározza és megvalósítsa a vállalkozás fogyasztóorientáltságát és ez lehetővé teszi a teljes körű fogyasztói megelégedettséget. Ez szorosan kapcsolódik ugyebár a marketinghez A marketing itt lényegében nem tesz mást, mint a vállalkozás működését a fogyhasztói igényekre irányultan összegzi, hogy a fogyasztó számára megfelelő termékkel jelenjen meg a piacon. Milyen is a megfelelő termék? Megfeleljen mennyiségben, minőségben és árban. A dolog lényege, hogy mindig a fogyasztó oldaláról kell az igényt

megfogalmazni. Ebből következik a kérdés, hogy milyen igényeket akarunk kielégíteni? De mivel a piacon nem vagyunk egyedül, ezért a pontosabb kérdés: Milyen igényeket tudunk másoknál jobban kielégíteni? Amíg a marketing arra válaszol, hogy mi a vállalkozás küldetése, addig az innováció arra keresi a választ, hogy hogyan alakul, milyen lesz a jövőben a vállalkozás küldetése. Ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy folyamatosan új, egyre nagyobb értéket adjunk a 1 fogyasztónak. Az innováció olyan szorosan kapcsolódik a maerktinghez, hogy a piacról indul ki és az értékesítéssel a piacra tér vissza. Az innováció alapját az új ötletek képezik, ami nagy felelősséget kíván a vezetőktől. A vezetők viszont serkenthetik az innovációs folyamatokat: - ötletek átvitelével az egyik piacról a másikra - más iparágak figyelésével - technológiai korlátok elemzésével Természetesen elemzésre itt is szükségünk van. A belső

elemzésnél magát a vállalatot kell elemezni, a szállítókat, a piaci közvetítőket, szállítmányozókat, versenytársakat Szükség van makro környezeti elemzésre is. Ebben a STEP (Social – Technology – Economical – Political) elemzés segít. Ahhoz, hogy egy vállalkozási teljesítmény egyben üzleti siker legyen több kell, mint a teljes körű fogyasztói megelégedettség. Szükség van még vállalati versenyelőnyökre is Versenyelőnyhöz úgy juthatunk, ha a meglévő és jövőbeli erőforrásainkat okosan kombináljuk , de az sem mindegy, hogy hol, hanem egy előre meghatározott piacre kell koncentrálnunk. A humán-, logisztikai-, termelési-, és pénzügyi stratégia, valamint az információs rendszer alkalmas az erőforrások felkészítésére, ezen kersztül pedig a vállalati versenyelőny megszerzésére. A humán stratégia az emberi erőforrásokkal foglalkozik. A logisztika nem más, mint egy szemléletmód és egyben lényeges eleme a

vállalati költségcsökkentésnek. Célja a minél magasabb kiszolgálási színvonal biztosítása, nevezetesen annak az elérése, hogy a termék a megfelelő időben, a megfelelő helyen, a megfelelő mennyiségben a megfelelő minőségben és a megfelelő áron elérhető legyen. A termelési stratégia a termeléssel szemben támasztott követleményeket foglalja össze, úgy mint a hatékonyság/termelés, minőség, megbízható szállítási kézség, rövid szállítási határidő. Pénzügyi stratégia: Visszatérve a vállalkozás alapvető céljához, miszerint azért hoztuk létre a vállalkozásunkat, hogy valamilyen fogyasztói igényt kielégítsünk, s közben nyereségre tegyünk szert – döntő fontosságú, hogy az elérendő nyereség mellett a vállalkozás pénzállományának „zsákja” soha ne legyen üres, mindig több legyen az oda befolyó, mint az onnan kifolyó pénz, másszóval a vállalat Cash-Flow-ja pozitív legyen. Az utolsó elem az

információ. A feldologoztt és értelmezett információ hatalmat, pontosabban versenyelőnyt jelenthet egy vállalkozás számára, ezért fontos a vállalkozás információs rendszere. Ahhoz, hogy sikert érjünk el, ismernünk kell a kockázatokat is. A kockázat nem más, mint egy cselekvési változat negatívan értékelt következménye, lényegében annak a veszélye, hogy a döntéshozó nem az általa elképzelt eseményt fogja elérni. Felügyelt folyamatok Ahhoz, hogy egy vállalkozási teljesítmény egyben is legyen, szükség van a felügyelt, folyamatosan javított és kontrollált folyamatokra, amelyet a teljes körű minőségirányítás tesz lehetővé. Teljes körű, mert a vállalkozás valamennyi folyamatára ki kell terjednie A termlkelőállítási folyamatok legapróbb és legrészletesebb műveleti utasításától kezdődően, egészen az értékesítésig. A sikeres működés eszközei Az üzleti terv az elképzelt, megtervezett funkcionális

stratégiákat valósítja meg. Ahhoz, hogy a lehető legkevesebb kockázattal haladhassunk a cél felé vezető úton szükség van kontrollingra. Több feladatra is kiterjed, úgy mint: a célok meghatározására, az információk 2 összegyűjtésére, az információk elemzésére, a terv és tényállapot folyamatos összehasonlítására, eltéréseinek értékelésére és kismértékben ellenőrzési feladatokra. A láthatatlan mozgatórugó: bár kézzel nem fogható, mégis óriási befolyása van, s en nem más, mint a vállalati kultúra. Ez meghatározza ahogy a vállalat szereplői dolgaikat teszik, ügyeiket intézik. Érzéseket, kapcsolatokat, normákat és értékeket jelent 3 Menedzsment – 3. tétel A vezetés folyamata, funkciói, azok rendszerszemléletű megközelítése. A stratégia és megjelenési formái. A stratégiai vezetés minőségi körfolyamata A vezetés az a képesség és akarat, amely közös célokra serkenti az embereket és az a

jellem, amely bizalmat sugall. A vezetőnek a csapata élén kell haladnia és tudnia kell kezdeményezni A vezetés folyamata a cél kitűzésétől a cél eléréséig kifejtett vezetői tevékenységsorozat. A vezetés folyamata: - Célkitűzés - Vezetői elképzelések a cél megvalósítására - Személyi, tárgyi feltételek figyelembevétele - Feladatkiadás, késztetés a munkára – egyértelmű, világos fogalmazás, a határidők pontos rögzítése, vissza kell kérdezni, hogy a megbízott megértette-e a feladatot - Feladatvégrehajtási feltételek biztosítása - Ellenőrzés, értékelés – az ellenőrzés célja nem a felelősségrevonás, hanem az, hogy a feltételek változtak-e, illetve ezeket kell-e módosítani. - Eredmény – mindig az eredeti célkitűzéshez kell viszonyítani A vezetés funkciói: A vezető a tevékenységeket vezetői funkciók gyakorlásával látja el. Ezek a funkciók a következők: tervezés, szervezés, szabályozás,

ösztönzés, ellenőrzés, minősítés, nevelés. Egyik funkció sem fontosabb a másiknál. Tervezés: Tervezni annyi, mint előre látni a felmerülő eseményeket és problémákat. A terv kijelöli a célt és irányít. Szervezés: A szervezési funkció a meghatározott cél megvalósítása érdekében a szervezetek létrehozására, működtetésére, továbbá a munkaeszközök és módszerek optimális összehangolására irányul Szabályozás: Minden ember ismerje az írott és íratlan szabályokat. A szabályokat be kell tartani. A vezető a belső előírásokkal a munkavégzést segíti elő Fontos, hogy a vezető csak olyan módon szabályozzon, hogy ne akadályozza az operatív munkavégzést Ösztönzés: Annyit jelent, mint a munkatársak mozgósítása a cél elérése érdekében. Fontos, hogy az anyagi és az erkölcsi ösztönzők együttesen kerüljenek alkalmazásra Ellenőrzés: A vezető az ellenőrzési funkcióban méri: - a célkitűzések valóságos

hatékonyságát - a végrehajtási folyamat megvalósulását Minősítés: Célja az egyén munkájának megítélése. A minősítés tisztázza a beosztott előtt a vezető véleményét személyiségéről és munkájáról. A rendszeres minősítés szolgál kiinduló pontul az előléptetéshez, jutalmazáshoz. Nevelés: A nevelés fogalmába beletartozik az ismeretgyarapítás és a személyi tulajdonságok alakítása, formálása. A munkahelyen a nevelés célja: - a leghatékonyabb munkavégzésre való felkészítés - a vállalat iránti pozitív magatartás A munkatársak számára a vezető magatartása viselkedési norma lehet. Az emberek elsősorban azokat utánozzák, akiket valamilyen szempontból sokra tartanak, s azokkal azonosulnak, akiket kedvelnek, szeretnek és tisztelnek A stratégia A stratégia a vállalatvezetés nélkülözhetetlen funkciója. A stratégia a jövőbe mutat, egy valamilyen szervezet jövőbeni viselkedését határozza meg. A vállalati

stratégia az, ahogy céljainkat megvalósítjuk. A vezetés hagyományos szemlélete helyett egy új, stratégiai megközelítésre van szükség: 4 Hagyományos szemlélet Vállalatra öszpontosít A múlt eredményeinek értékelésére épít A trendek folytatását tűzi ki célul Stratégiai szemlélet Környezetre összpontosít A piac és a verseny értékelésére épít A versenyképességbeli célok kiaknázását tűzi ki célul A stratégia egy szemléletmód, mivel a vállalkozás környezete nagyon gyorsan változik, ezért a jövő leírása másfajta szemléletet igényel A stratégia a következő elemeket fogalmazza meg: - racionális viselkedést fogalmaz meg, melyben a várható eredmények és következményeik is benne vannak - segít eligazodni a cselekvési változatok közt – ha van stratégiánk könyebben választunk - a stratégia meghatározza a partnerrel kapcsolatos együttműködésünket - a stratégiával nem elsősorban a problémákra

válaszolunk, hanem megpróbáljuk megelőzni a problémákat, sőt az adott helyzetben megpróbáljuk számunkra kedvezővé tenni. A stratégiában meg kell határoznunk a problémakezelési stílust. A probléma lehet: Sürgős probléma: megoldása az adott rendszer működőképességének megőrzéséhez kell (a tüzet azonnal el kell oltani) Fontos probléma: megoldása az adott rendszer működésének módját változtatja meg. (olyan tűzvédelmi rendszert kell kiépíteni, hogy ne történhessen tűzeset) Egységbe foglaló tevékenység: Három fontos dolog között kell összhangot teremtenie a stratégiának: - környezet - erőforások - célok, szándékok A stratégia formái: Versenystratégia - Költségtervező stratégia – a cél, hogy minél alacsonyabb költséggel termelni és ezáltal magasabb nyereséget elérni (mindenkinél olcsóbban, minél többet eladni, semmi cicoma, egyszerű, de nagyszerű, szerény kivitelezés, alacsony nyereségrés a nagy

eladási mannyiség érdekében - Megkülönböztető stratégia – a cél megkülönböztetni magunkat a vetélytársaktól, és az árban elfogadtatni a vevőkkel. Senki más által nem kínált előnyt nyújtunk (sok kiegészítő tartozék, a lehető legnagyobb választék kínálása, intenzív hirdetés) - Összpontosító stratégiák – a cél, hogy a piac egyetlen vagy néhány szegmenésre összpontosítva, egyedi előnyöket kínálni, a magas nyereséghányad elérése érdekében. (mi éppen az ön igényeire igazítjuk a terméket, mi kizárólag önnel törődünk) Fejlesztési stratégia - Piaci behatolás – a vállalat adott termékeivel az általa már megismert piacon kíván működni a jövőben is, de tovább szeretné növelni a piaci részesedését - Termékfejlesztés – a vállalat a már meghódított piacon egy új termékkel jelenik meg. - Piacfejlesztés – a vállalat a meglévő termékeit kívánja új piacokon értékesíteni - Diverzifikáció

– a vállalat eltávolodva a jól ismert piacrtól, új piacra lép egy új, vagy átvett termékkel 5 Menedzsment – 4. tétel Döntési folyamatok rendszere. Az információval szemben támasztott követelmények A döntési művelet karakterisztikája. A döntés és a vezető teljesítményének kapcsolata A döntés nem önálló vezetői funkció, viszont szervesen és elengedhetetlenül benne van valamennyi vezetői funkcióban. A döntéshozatal a vezetés (menedzsment) lényege A célok eléréséhez vezető úton a feladatok megvalósítása során számtalan problémával találkozunk. A döntési folyamat ezen problémák megoldására irányul. A döntés nem más, mint egyetlen cselekvési változat kiválasztása több lehetségesből. A döntés nem csupán a vezető dolga Mindenki hoz döntéseket. A döntés egyben vég és kezdet Végződik egy előkészítés és abban a pillanatban elkezdődik a cselekvés a probléma megoldására. A döntéshozatal

folyamatának végső soron annak az alternatívának a kutatására kell redukálódnia, amely a probléma megoldásához, illetve a cél megvalósításához vezet. A döntéshozatal egy sor külső és belső tényezőtől függ: - a döntéshozó személy tudásától és tapasztalatától - a rendelkezésre álló információktól - a döntési idő nagyságától - a döntés fontosságától - a döntés minőségétől. Általában egynél több megoldás kínálkozik az adott probléma megoldására. A legjobb megoldás után kutatni kell. Először a saját környezetben, majd mások tapasztalatát vizsgálják meg, végül teljesen újszerű megoldást keresnek. Az is előfordulhat, hogy a megoldásra az adott pillanatban csak rossz megoldások vannak, ilyenkor nem szabad dönteni. Tehát a nem döntés is döntés! A döntési folyamat rendszere A döntési folyamat elemei kölcsönös összefüggésben vannak egymással. Ahhoz, hogy dönteni tudjunk, lépésenként kell

haladnunk. 1. lépés – az információ felvétele A 3T követelmény – Az információ tartalma, tárolása és továbbítása megfelelő legyen, hiszen ezek fontos meghatározói a döntés minőségének. Az információval szemben támasztott követelmények a következők: a) Mivel az információk deformálódhatnak, ezért ennek csökkentése és kiküszöbölése kiemelt jelentőségű. A deformáció mérsékléséhez a következő lépéseket kell véghezvinni - Az információs utakat le kell választani - Az információt egyértelműen és világosan megfogalmazni - Kiegészítő információkra van szükség b) A redundancia mentesség követelménye – A redundancia az információ felesleges tartalmat és felesleges mennyiséget tartalmazó része. Lehetséges, hogy az adatok számában van felesleg, vagy az információ túlságosan bonyolult) A redundáns információk súlyosan terhelik a vezetés munkáját, hátrányossá tehetik a szervezet információs

rendszerét. c) A teljesség követelménye – Ez a követelmény arra irányul, hogy az információknak a döntésbe való bevételével a döntési cél bizonytalansága megszűnjön, vagy minimalizálódjon. d) Az objektív hírtartalom követelménye – Az információnak megbízhatónak kell lennie. A megbízhatóság azt fejezi ki, hogy az információ mennyiben minősül a tényezők tárgyilagos feltárásának e) Az időszerűség kritériuma lényegében az jelentik, hogy az információnak a vezető rendelkezésére kell állnia a döntés felismerésekor, a döntés előkészítésekor és a döntéskor 6 2. lépés – Az információ értelmezése, rendszerezése, elemzése és feldolgozása Az információ hatalom, szokták mondani, de mára ez a kijelentés bővült, módosult. A feldolgozott, értelmezett és elemzett információ a hatalom! 3. lépés – Cselekvési változatok kialakítása A szervezeti cél elérése érdekében akkor járunk el helyesen, ha

több cselekvési változatot alakítunk ki, fogalmazunk és vizsgálunk meg. Mindezt azért, hogy az adott időpontban adott körülmények között és egy adott cél elérése érdekében a lehető legjobbat válasszuk. Még a döntési fázis előtt valamennyi cselekvési változatot meg kell vizsgálni a „mi van akkor, ha” módszerrel, s ezeket az eredményeket rögzíteni kell. 4. lépés – A döntés A döntés a vezetés lényege. Egyben vég és kezdet A döntési folyamat rendszerének a döntésig lévő szakaszát döntés előkészítésnek, a döntés utánit a tevékenység szakaszának nevezzük. 5. lépés – Szervezés, szabályozás Szervezni annyi, mint egy szervezetet ellátni minden olyan anyagi és személyi feltétellel, amely a működéséhez szükséges. 6. lépés – Utasítás, rendelkezés Rendelkezni annyi, mint a szervezetet működtetni 7. lépés – Irányítás, koordináció Koordinálni annyi, mint az összes szervezeti tervet harmóniába

hozni, a működés zavartalanná tételére és az eredmény elősegítésére 8. lépés – Vezetői controlling A döntési folyamat egy összefüggő rendszert alkot. A folyamat fázisai önállóan is egy-egy sajátos részfolyamatot jelentenek. A folyamatok velejárója, hogy javíthatók Erre szolgál a vezetői controlling, mind a teljes rendszerre, mind a fázisokra egyaránt. A döntési művelet karakterisztikája A döntési folyamat jellegzetességét az alábbi tényezők határozzák meg: A döntés tárgya - A struktúrát meghatározó döntések az állandó tökéletesítésre, a szervezet felépítésére irányulnak - A bonyolítást meghatározó döntések a folyamatos működésre irányulnak A döntés időhatára - A rövid megvalósítási határidejű döntések inkább a múltból vett információkon alapulnak. - A hosszú megvalósítási határidejű döntéseknél jelentős a jövőbe hatoló információ szerepe A döntés jellege szerint

megkülönböztetünk - Az alkalmazkodási döntések váratlan események vagy mások döntéseinek kikényszeríttet reakciói - A kezdeményező döntés eredménye alkotó, beavatkozó A döntés szervezetbeli helye - Át nem ruházható döntések egyedi, a vállalat stratégiáját megváltoztató döntések - Átruházható döntések a szervezet folyamatos működésével kapcsolatosak A döntés hozója szerint - Egyéni döntés - Csoportos döntés A döntés előszabályozása - Egyfázisú döntések nem alapulnak elődöntésen, szabályokon 7 - A kétfázisú döntések alapelve, hogy mindaz ami meghatározott feltételeknek megfelel (elődöntés), az további vizsgálatra elfogadható (utódöntés) 8 Menedzsment – 5. tétel Szervezetek. A szervezetek életciklusai Összefüggések az életciklus szakaszok, a szervezeti kultúra és a vezetés minősége (teljesítménye) között Azzal, hogy egy vállalat meghatározza célrendszerét, tulajdonképpen el

is döntötte azt az irányt, amerre haladni fog. A vállalatok alapvető célja nem lehet más, mint bizonyos fogyasztói igények kielégítése úgy, hogy közben nyereségre tegyenek szert, növeljék a vagyonukat. Még a non-profit szervezetek is így működnek, azzal a kivétellel, hogy náluk a nyereség megszerzése nem az elsődleges szempont. Szervezeti struktúra: több ember rendszeres, szabályos együttműködését, egy közös cél elérésére irányuló erőfeszítését foglalja szabályozott keretbe. Jellemzői: munkavégzési szabályok, adminisztratív folyamatok szabályozása, kölcsönhatások kialakítása, hatáskör és felelősség telepítése. Szervezeti alaptípusok 1. funkcionális szervezet A vállalati működés legegyszerűbb sémája. Az inputok bizonyos halmazát (anyag, pénz) alakítja át outputokká (termék, szolgáltatás). A funkcionális szervezet kialakítása általában az inputoldalhoz kötődik. A funkcionális vezetőnek jól

körülhatárolt feladata és felelőssége van, Szükség van szaktudásra és magas fokú önállóságra. 2. divizionális szervezet Elrendezés az outputok szerint jobban megfelel a stratégiai menedzsmentnél felmerülő igényeknek. A vezető fogékony a stratégiai változásokra, szélesebb körű felelőssége van, ami nagyobb kockázattal jár. 3. mátrix szervezetek 2, vagy több rendező szempont (input-output), minden egység fölött két vezető. A vezetők költségközpontok szemléletét képviselik. Feltételek a sikeres működéshez: 2 dimenziós irányítás, fejlett belső kommunikáció, megfelelő bizalmi légkör. A sikertelenség okai lehetnek a következők: a kétfelől érkező utasítások vitát válthatnak ki, valamelyik központ illetékességét megkérdőjelezik, az egyik vezető megszerzi a dominanciát. 4. hibrid szervezetek A fentiek gyakorlatban ritkán jelennek meg. Ennek okai, hogy a funkcionális szervezetben a fogyasztóhoz közelebb álló

funkciókkal kezdi és a többi funkció (pénzügy, fejlesztés) központosított marad, a divizionális szervezetben a központ néhány kritikus funkciót magánál tart. Kiemelt fontos termékekre mátrix jellegű szervezetet alakítanak ki A valóságban a hibrid szervezeti formák az elterjedtek A jövő vállalati szervezetrendszere – a fizikai és irodai munkát kiszorítja a tudás alapú vállalkozás. A jövő az infó alapú szervezeteké Szervezetek életciklusai Dr. Isac Adimes kifejlesztette a növekedés-elméletet Abból indult ki, hogy a szervezetre ugyanaz érvényes, mint az élő organizmusokra (születik, fejlődik, stb.) 2 dolog jellemzi alapvetően a szervezeteket: irányíthatóság, rugalmasság. A rugalmasság görbéje a maximumról indul, és folyamatosan csökken, az irányíthatóság görbéje 0-ból indul, és 0-ba érkezik. Fiatalság: egy szervezet akkor fiatal, ha viszonylag könnyen képes átalakulni, könnyen képes változtatni önmagán.

Öregedés: egy vállalati szervezet akkor öreg, ha jól irányítható, de rugalmatlan és nehezen változtatható Optimális pont: a két görbe metszéspontja, ilyenkor még kellően rugalmas a szervezet, de már jól irányítható, ez a pont egyesíti magában a fiatalság és az érettség előnyeit. 9 A vállalati életciklus első szakasza az udvarlás. Még meg sem született a vállalat, csak ötletek vannak. Sok a beszéd, kevés a cselekedet Négy fontos kérdés jellemzi: - mit fogunk majd tenni, ha létrejön a vállalat - hogyan fogunk majd cselekedni - mikor fogunk majd cselekedni - ki fog cselekedni és miért Elkötelezettség – Fizikailag megalakul a vállalat. Gyakran az alapítók felelőtlen ígéreteket tesznek, és később ezek az ígéretek lidérces álomként térnek vissza. Csecsemőkor – Éppen csak megszületett a vállalat. Viszonylag kiegyensúlyozott növekedés jellemzi. Az alapítók kézben tartják az ügyletet, mindig mindenről tudnak A

család támogatja, segíti őket. Problémák: „Ehhez csak én értek, te ne szólj bele”, kezdenek elégedetlenek lenni az alapítók, a sok munka miatt elfásultak, az irányítás kicsúszik a kezük közül. Ha ezeket nem oldják meg, akkor megszűnik a vállalat Megoldást jelenthet, ha szakosodnak, újból magas szintre emelik az elkötelezettséget. Gyerünk – gyerünk korszak – A cég nagy sikereket ér el azon a területen, amire létrehozták. Az összpontosítás a piac felé fordul. Virágzásnak indul a cég Problémák: Úgy érzik, őket már nem lehet legyőzni, fejükbe száll a dicsőség. Túlzott önbizalom jellemző, azt hiszik magukról, hogy mindenhez értenek. Az alapítók megkötöttség nélkül szedik ki a pénzt a cégből (autó, barátnő, válás) Ha nem tudják megoldani, tönkremegy a vállalat. Megoldás, ha átadják a cégvezetést. Serdülőkor – Harc alakul ki az alapítók és a menedzserek között, nincs világos stratégia,

ütközésbe kerül a bérrendszer. Megoldás a további szakosodás és hatáskör átruházás További cserékre van szükség a menedzsmentben. Férfikor – Az a kategória, ahol optimálisan fejlődik a vállalat. Nem azt jelenti, hogy megérkeztünk, hanem azt, hogy tovább növekszünk. Optimális a vállalati funkció és a vállalati struktúra. Kezdenek érzéketlenek lenni a piacra Lemondanak a további növekedésről. Nem akarnak új piacokat, nem akarnak versenyezni Megállapodottság – Az öregedés kapuja. Az életciklus szakaszai nem attól függnek, hogy hány éves a vállalat. Lecsökken a növekedés iránti igény „Győztes csapaton ne változtass” (hülyeség) Azokat jutalmazzák, akik végrehajtanak, nem a kreatív embereket. Félnek a munkaerőváltástól. Arisztokrácia – Az öregedés kezdete. A meglévő pénzt külsőségekre, ellenőrzésre költik Nincs, vagy alacsony a belső újítás. Korai bürokrácia – bűnbak keresés szakasza. Sok a

konfliktus, a belső hatalmi harcok kerülnek előtérbe, egymás megsemmisítése a cél. Azokat az embereket, akik próbálnak ezen változtatni, elüldözik a cégtől. Bürokrácia = Halál – A cég nem hoz létre saját erőforrást. Nem azzal igazolja a létét, hogy dolgozik, csak azzal, hogy van. Semmi értelmeset nem csinálnak, semmi lényeges nem történik. Ha megszűnik az elkötelezettség, akkor áll be a halál A szervezeti kultúra A megfelelő teljesítmény eléréséhez kellenek bizonyos „láthatatlan mozgatórugók”. Ezek közül az egyik a teljes körű minőségirányítás, a másik a vállalati kultúra, amely jelentősen befolyásolja az előállított teljesítményt. A vállalati kultúra a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos feltételezések, érzések, normák és ezek belső összefüggése. Mindig jelen van, de szinte teljesen láthatatlan, csupán érezni lehet, ahogy

körülvesz bennünket. Mindenképpen befolyásolja a szervezetet alkotó egyének és csoportok viselkedését, tevékenységét. Ez a befolyásolás lehet kiváló, de lehet szinte elviselhetetlen. A kiváló vállalati kultúrában az egyén egyre nagyobb teljesítmény nyújtására lesz képes. A kiváló vállalati kultúrát a következő jellemzi: világos és egyértelmű célok vannak, kiváló a kommunikációs rendszer, 10 ismerik a problémákat, ismeretlen fogalom a „szőnyeg alá söprés”. A vezetés szakmailag kiváló. Nagyon fontos, hogy van teljesítménymérő rendszer, mivel a munkatársak igénylik teljesítményük mérését, de azt is elvárják, hogy változzon ösztönzésük és motivációjuk. Bürokratikus a kultúra, ha hosszú az út a vezetőkhöz, ha befagy a kreativitás. A vezetők korukhoz képest gyenge képességűek, és szinte mindig a tűzoltással vannak elfoglalva. Milyen is legyen a jó vezető? - a vezetők döntéseiket adatokra

alapozzák - erőforrásként, segítőként álljanak munkatársaik mellé - példamutatóak legyenek - legyenek bizalomkeltők - tudjanak köszönetet mondani A vezetőnek és a menedzsernek a küldetés után azt is ki kell jelölniük, hogy konkrétan mit kell elérni. Fontos a vezető és a menedzser szerepei közötti különbség meghatározása, még akkor is, ha ez a két funkció nagyon gyakran egy személyben testesül meg. Az irányultság szintjén a vezető az, aki tudja, hogy mit kell tenni, a menedzser tudja, hogy hogyan. A szélesebben értelmezett szándékok szintjén a vezető a célokat határozza meg, a menedzser pedig az üzletpolitikát A konkrét szándékok szintjén a vezető a célkitűzéseket fogalmazza meg, a menedzser pedig hogy hogyan érjük el céljainkat. Ez a három szint az elméletek szintje. A negyedik szint már a konkrét cselekedetek szintje A vezető itt azzal fejezi ki elkötelezettségét a vállalati célok mellett, hogy hogyan ossza el a

pénzforrásokat. A menedzser cselekedete a stílus, ahogyan viselkedik 11 Menedzsment – 6. tétel Projekt, projektmenedzsment, projekt-megvalósítási ciklus. Interdependenciák, bizonytalanságok Mit értünk projekt alatt? A projekt egy beruházási terv véghezvitele, egy olyan komplex tevékenység folyamat, amelynek végeredménye egy előre meghatározott műszaki paraméterekkel leírható, önmagában működőképes létesítmény, aminek megvalósítása időben és pénzértékben is egyaránt meghatározott. Például egy családi ház megépítése projekt, amelynek végeredménye a ház. Nézzük mi a projektmenedzsment – nem más, mint magának a létesítménymegvalósítási folyamatának a menedzselése, más szóval, hogy visszük véghez a projektet. Ez lehetséges bizonyos módszerbeli és technikai eszközrendszer felhasználásával. A projekt és a projektmenedzsment annak ellenére, hogy szorosan kapcsolódnak egymáshoz, jellegében elkülönülnek

egymástól. A projekt alapvetően reálfolyamatok összessége, míg a projektmenedzsment a célkitűzések állítása és elfogadása, illetve végrehajtása. A projekt-megvalósítási ciklus Ahhoz, hogy ezt a folyamatot elemezni tudjuk, fel kell vázolnunk a ciklus egyes szakaszait: 1. Előkészítési szakasz – itt kerül sor a létesítmény iránti igény megfogalmazására és az elképzelések kialakítására. Magába foglalja a:  különféle létesítmény-variációk kialakítását • megvalósíthatósági tanulmányokat • műszaki megvalósíthatósági tanulmányokat • marketing tanulmányokat • pénzügyi finanszírozási tanulmányokat 2. Az odaítélés szakasz – ennek a végső célja, hogy a beruházó döntsön, mely szervezetek vesznek részt és milyen formában a létesítmény fizikai megvalósításában. Magába foglalja a:  szerződésstratégiát (meghatározott mozzanat)  előzetes minősítést  tenderek kibocsátását 

ajánlatértékelést  szerződéskötést 3. A fizikai megvalósítás szakasza – itt meghatározzák, hogy a résztvevők milyen mértékben és milyen módon viselnek felelősséget a létesítmény létrehozásáért. A következő folyamatok játszódnak le:  tervezés  beszállítás  építés  üzembe helyezés, próbaüzem 4. Az utóelemzés szakasza – megvizsgálják, hogy az elkészült létesítmény illeszkedik-e a vállalati stratégiához és hogy mennyiben sikerült elérni az 1 szakaszban (előkészítés szakasz) megfogalmazottakat. A projekt-megvalósítási ciklus szereplői a;) Beruházó – a létesítmény vásárlója, leendő tulajdonosa. A beruházónál merül fel a létesítmény iránti igény. Az ő feladata a pénzügyi és időbeli korlátok megszabása, szervezetek kiválasztása és az elkészült létesítményt ő veszi át, ő üzemelteti. b,) A vállalkozó – építésre, szerelésre specializálódott vállalat, akivel a

beruházó a kivitelezésre szerződést köt. c;) A tervező – a műszaki tervezésre szakosodott speciális vállalat d;) Tanácsadó – a létesítmény technológiai működési folyamataira szakosodott, műszaki tanácsadóként működik a beruházó mellett. 12 e;) Beszállító – a beépülő anyagok, gépek, berendezések szállítója, kereskedője f;) Mérnök – ha a beruházó mérnöke, akkor a feladata az info szerzés. Beszállítók kijelölése, ha a beruházótól függetlenül dolgozik, akkor egyfajta döntőbíró a beruházó és a vállalkozó között. Interdependenciák Az interdependencia kifejezi a folyamat elemei között megfigyelhető kölcsönös összefüggéseket. Típusai: Tovagyűrűző interdependencia – akkor beszélünk, amikor bizonyos tevékenységek valamilyen közös forrást használnak. A közös forrást jelentő tevékenységben elkövetett hiba, kihat az azt felhasználó egységes tevékenységek eredményére. Pl egy olaj

kitermelési projektnél nem pontosan térképezték fel az olajmennyiséget, és ez a hiba a követőtevékenységbe tovagyűrűzik. Szekvenciális interdependencia – akkor jön létre, amikor egy résztevékenység eredménye (output) kiindulópontjává (input) válik egy másik tevékenységnek. Tehát egy bizonyos tevékenység nem kezdhető meg addig, amíg egy másik meghatározott tevékenység nem fejeződik be. Két fajtája van: - egyszerű – a megelőző tevékenységet teljes egészében be kell fejezni - átfedéses – elegendő a megelőző tevékenység bizonyos hányadát befejezni Reciprok interdependencia – egy bizonyos feladat több közreműködő között mozog odavissza, mindaddig, amíg véglegesen el nem készül. Ez a három interdependencia a munkafolyamatokra jellemző, ezért együttesen munkafolyamat - interdependenciáknak nevezzük őket. Bizonytalanságok A bizonytalanság az interdependencia ikertestvére, mert kölcsönösen befolyásolják,

bizonyos esetekben felerősítik egymást. A bizonytalanság minden esetben összefügg a kockázattal Miből fakad a bizonytalanság? - a létesítmény megvalósításának helyszíne és körülményei változnak (geológia, meteorológia) - a tevékenység végterméke nem sztenderdizálható - az adás-vételi aktus megelőzi a létesítmény megvalósítását • a beruházó kötelezettséget vállalat, de még nem tudja mit vásárolt • az eladó tudja-e tartani a megállapodott paramétereket A fizikai megvalósítás szakaszban meghatározó bizonytalanságok: - a megvalósítandó létesítmény működési technológiából származó bizonytalansága - az építési tevékenység előre nem látható körülményei - egy esetleges új építési technológia bizonytalansága - a megvalósítás időszakában jelentkező infláció Ezek a bizonytalanságok együttesen befolyásolják a megvalósítandó létesítmény műszaki paramétereit, költségeit és

elkészülési idejét. 13 Menedzsment – 7. tétel A projektmenedzsment szerződéstípusai, elszámolási módjai. Az optimális szerződésstratégia Projekt-profil, beruházói-profil A szerződés típusai A szerződés típusát aszerint lehet meghatározni, hogy a beruházó a különféle tevékenységeket, a felelősségeket és kockázatot hány közreműködő között osztja meg. A szerződések 3 alaptípusa különböztethető meg: 1. A tradicionális típusú szerződés Ez azt jelenti, hogy a tervezés és az építés tevékenységei elkülönítésre kerülnek. A beruházó legalább a tervezésre, vagy az építésre független közreműködőt jelöl ki. A tradicionális típusú szerződés az alábbi jellegzetességekkel rendelkezik: - a beruházó a tervezővel és a építésszel egymástól függetlenül köt szerződést - a beruházó több tervezőt, több építészt is alkalmazhat - A létesítmény komplett megvalósításának a felelősségét egy

személyben a beruházó viseli - A beruházó teljes mértékű ellenőrzést gyakorolhat a létesítmény fizikai megvalósulásának minden tevékenysége fölött. 2. Kulcsrakész típusú szerződés A beruházó egyetlen vállalkozóval köt egyetlen szerződést a létesítmény komplett fifikai megvalósítására. Ez a vállalkozás vállal és visel minden felelősséget a fizikai megvalósítás egészéért. Ezt a típust tovább bonthatjuk:  Klasszikus kulcsrakész modell – a fővállalkozó vállalja a fizikai megvalósítást  Félig kulcsrakész modell – itt a beruházó szerepe aktívabb, mert a beruházó magára vállalja az un. melléklétesítmények megvalósítását (raktár, irodaház)  Termék a kézben modell – a fővállalkozó egy meghatározott ideig részt vesz az elkészült létesítmény további üzemeltetésében  Profit a kézben modell – több az előzőnél, mivel a fővállalkozó nemcsak az üzemeltetésben vesz részt, hanem

az irányításban is. Feladata alapvetően az, hogy továbbadja a beruházónak a szükséges módszereket. A kulcsrakész modellek előnyei: - a beruházónak egyetlen partnere van - nem szükséges, hogy a beruházó nagy szervezettel rendelkezzen - gyorsabb a létesítmény megvalósítása A kulcsrakész modellek hátrányai: - a fizikai megvalósítás egésze már keveset módosulhat - a beruházó kevésbé tudja befolyásolni a fizikai megvalósítás menetét - a kulcsrakész fővállalkozásra alkalmas vállalatok száma korlátozott 3. A menedzsment típusú szerződés Ez a fajta szerződés egyaránt akarta hasznosítani mind a tradicionális, mind a kulcsrakész szerződés típusait. A beruházó egy vállalatot bíz meg, hogy a beruházó nevében biztosítsa legalább a tervezés és az építés közötti összhangot. A közreműködő vállalat neve: Menedzsment kontraktor. A menedzser típusú szerződéseknek a gyakorlatban több modelljük alakult ki: - Egyszerű

menedzsment – a menedzsment kontraktor csak a vállalkozóval áll közvetlen szerződéses kapcsolatban, míg a tervezővel nem. A tervezővel a beruházó van szerződéses kapcsolatban. - Tervezés + Építés modell – itt a tervező és a menedzsment kontraktor között is közvetlen szerződéses kapcsolat van, továbbá a menedzsment kontraktor van közvetlen szerződéses kapcsolatban a tervezővel és az építésszel. 14 Projekt menedzsment modell – A menedzsment kontraktor nemcsak szerződéses viszonyban van a beruházóval, hanem be is épül a beruházó szervezetébe. A menedzsment kontraktor nemcsak menedzseri tevékenységet lát el, hanem tervezőként és vállalkozóként is részt vesz a folyamatban A menedzsment típusú szerződés előnyei: - a beruházó módosítási igényei a fizikai megvalósulás közben könnyen érvényre juttathatók - a beruházó kiválaszthatja az adott tevékenységhez a legmegfelelőbb vállalkozót. A menedzsment típusú

szerződés hátrányai: - a beruházónak nincs egy olyan partnere, amely egy személyben vállalna felelősséget a komplett létesítményért - a kockázatot és a felelősséget alapvetően a beruházó viseli - Elszámolási módok Az elszámolási módoknak 2 alapkategóriája van. Az árbázisú elszámolási mód és a költségbázisú elszámolási mód. Erre a 2 alapkategóriára ráépül a 3 a célbázisú elszámolási mód. A 2 alapkategória közötti különbség abból származik, hogy a beruházási folyamat elsődleges résztvevői közül ki viseli az alapvető pénzügyi kockázatot, a beruházó, vagy a vállalkozó. 1. Árbázisú elszámolási módok Az árbázisú elszámolások közös jellemzője, hogy a vállalkozói ár előzetesen rögzítésre kerül a beruházó és a vállalkozó között. Következésképpen a költségekben bekövetkező változások kockázatait a vállalkozó viseli Az árbázisú fizetési módok típusai: - Átalányár esetén

a beruházó és a vállalkozó az egész projektre egyetlen összegben állapodnak meg. - Egységár szerint a mennyiségre vonatkozó árat határozzák meg, pl. 1m2 vállalási ára, vagy a különféle tevékenységek egységnyi mennyiségre vonatkozó árat, pl. 1 napi bér Az árbázisú elszámolási módok hátrányai: A rögzített árak kialakításakor a vállalkozó figyelembe veszi az összes előrelátható költséget és már nyereséggel is kalkulál. A vállalkozó előre rögzített ár esetén hajlamos arra, hogy túlértékelje a bizonytalanságok értékeit. Ahhoz, hogy ezeket a hátrányokat mérsékeléj, használhatnak ún. vegyes alkalmazást, aminek a lényege, hogy átalányár mellett egységárak is vannak. Az árbázisú elszámolási módok előnyei: A létesítmény megvalósításának költsége előre ismert mindkét fél számára és ezen nem változtathatnak. 2. Költségbázisú elszámolási módok A költségbázisú elszámolási módok

jellemzője, hogy a létesítmény fizikai megvalósításának összege nem kerül előzetesen rögzítésre a beruházó és a vállalkozó között. A költségekben bekövetkezett változások a beruházót terhelik. A költségbázisú elszámolási mód előnyei: - az előre nem látható körülményekből fakadó bizonytalanságok költségei közvetlenül érvényesíthetőek és elszámolhatóak - a beruházó döntéshozatali bizonytalanságai külön eljárás nélkül kezelhetőek A költségbázisú elszámolási mód hátrányai: - a vállalkozó elsődlegesen nem az ésszerű költséggazdálkodásban, hanem a minél nagyobb közvetlen költség érvényesítésében érdekelt. 3. Célbázisú elszámolási módok 15 A vállalkozó járandóságának mértékét oly módon határozza meg, hogy egy előre rögzített célkitűzéshez viszonyítva milyen teljesítést ér el. A célkitűzés vonatkozhat: költségre, határidőre, teljesítményparaméterre. A

célbázisú elszámolási mód előnyei: A célbázisú elszámolási mód jobb teljesítésre ösztönöz, s egyfajta védelmet ad: - a vállalkozónak a tiszta árbázisú elszámolási módok veszteségei ellen - a beruházónak a tiszta költségbázisú elszámolási módok költségnövekedési hajlamával szemben Az optimális szerződésstratégia Az optimálishoz legközelebb álló szerződésstratégia kiválasztása a következő lépések sorozatán keresztül valósítható meg: - az interdependenciák elemzése - a bizonytalanságok elemzése - a beruházó adottságainak elemzése - a beruházó célrendszerének elemzése Az interdependenciák és a bizonytalanságok feltárásának és elemzésének eszköze a projekt profil. Oszlopszerű elrendezésben egymás alatt felsorolva tartalmazza a létesítmény fizikai megvalósítási szakaszának jellemző interdependenciáit és a leglényegesebb bizonytalansági tényezőket. A karakterisztikákat tartalmazó

téglalapokat 3-5 mezőre célszerű bontani Minden egyes karakterisztikánál bejelölhető egy mező, amely kifejezi azt, hogy a kérdéses karakterisztika milyen mértékben jellemző a szóban forgó létesítményre. A beruházó adottságainak és célrendszerének feltárásához jól használható eszköz a beruházási profil. Formai elrendezésben megegyezik a projekt profillal Megjelölhető, hogy a vizsgált tényező, milyen mértékben jellemző a beruházásra. Összekötve a megjelölt mezőket, kirajzolódik a beruházónak a létesítmény fizikai megvalósítási folyamatra jellemző profilja. A beruházói profil összeállítása a beruházó egyfajta önminősítése, vagyis a berházó képes-e arra, hogy a felelősséget magára vállalja. 16 Menedzsment – 8. tétel Projekttervezés, projekttervezési technikák. Teljesítés, projekt-monitoring A projekttervezés elsődleges célja a létesítmény megvalósítási folyamatnak az időbeni megvalósulás

feltárása és ezáltal az idő tekintetében tervezhetővé tegye. A projekttervezés eredménye a megvalósítási ütemterv. A projekttervezés hozzájárul az erőforrások hatékonyabb felhasználásához. A projekttervezés a legtágabb értelemben nem csak technikai, hanem módszertani kérdés is. A módszertani vonás legfontosabbika, hogy megtaláljuk az egyes karakterekhez a legoptimálisabb tervezési formát. Projekttervezési technikák A projekttervezési technikáknak számos követelményeknek kell eleget tenniük. Egyrészt a megvalósítás összes tevékenységét illetve összefüggéseit képes legyen megjeleníteni, másrészt legyen alkalmas az ellenőrzésre. Fontos továbbá, hogy rugalmas legyen, vagyis tudjon alkalmazkodni a jövőbeni változásokra, áttekinthető legyen és pontos. A különböző projekttervezési technikák általában eleget tesznek a fenti követelményeknek. A projekttervezőnek minden esetben definiálnia kell a következőket: 1.

Tevékenységet A projekttervezés szempontjából tevékenységnek tekinthető a folyamat minden olyan eleme, amelyre megállapítható, hogy 2 konkrét időpont között kerül elvégzésre, valamilyen erőforrást igényel és a helyszíne is meghatározható. 2. Az egyes tevékenységek időtartama Ez nem más, mint a kezdés és a befejezés között eltelt idő. Ezt befolyásolhatja: - a tevékenységben foglalt munkamennyiség - a hozzáadott erőforrások mennyisége - külső körülmények (időjárás) 3. Az egyes tevékenységek logikai kapcsolata Ezen feltárások során meg kell határozni, hogy: - mely tevékenységek végezhetőek párhuzamosan - melyek azok, amelyek csak egymást követően végezhetők A projekttervezés számára különféle tervezési technikák állnak rendelkezésre, mint pl. a GANTT - Diagram. A GANTT – Diagram a projekttervezés legegyszerűbb s egyben legrégibb, de mind a mai napig használatos eszköze. A projektterv Gantt – diagram

formában történő elkészítése 4 lépésből áll, amelyek sorrendben: 1. A tevékenységek definiálása 2. A tevékenységek logikai sorrendjének meghatározása 3. A tevékenységek időtartamának meghatározása 4. Gant – Diagram összeállítása A Gant – diagramnak a vitathatatlan előnye, hogy vizuálisan is könnyen áttekinthető formában ábrázolja a létesítmény megvalósítási tervét. A diagram kedvezőtlen sajátossága, hogy sok tevékenységből álló projekt esetében, nem képes nyilvánvalóvá tenni az összefüggéseket, azaz a munkafolyamat interdependenciáit. Hasonló technikák még a LOB diagram és a Hálódiagram. Az L.OB diagram azt mutatja meg számunkra, hogy a létesítmény határidőre történő elkészültéhez milyen időintervallumként kell elkészülnie a létesítmény egyes részeinek. A hálódiagramban 2 alaptípust különböztetünk meg: Egyik esetben (CPM diagram) magukat a tevékenységeket nyilak jelölik, s a nyilak

közötti körök a tevékenység befejeződését, illetve megkezdését szimbolizálják Másik esetben (precedencia diagram) a nyilak csak a tevékenységek leforgásának az irányát jelölik, maguk a tevékenységek, pedig a körök. 17 Az alkalmas projekttervezési technikák kiválasztása A tervező elsősorban azzal a kérdéssel kerül szembe, hogy a projekttervezés különböző lehetőségei közül, melyiket válassza. Melyik az adott helyzetben leginkább alkalmas projekttervezési technika. A projekttervezési forma kiválasztásának kettős viszonyítási alapja van. Az elsődleges, hogy a projektterv grafikai ábrázolási módja legyen minél inkább összhangban a projektben foglalt tevékenységek belső összefüggéseivel A második viszonyítási alap az információkra hagyatkozik Teljesítés – Projekt Monitoring A szerződés létrejötte után kezdetét veszi a létesítmény tényleges megvalósítása. Fontos megjegyezni, hogy a fizikai

megvalósítás szakaszban van utoljára lehetőség módosítások végrehajtására. Ez körülmény indokolttá teszi a fizikai megvalósítás körültekintő előkészítését. 1. Az előkészítési terv Az előkészítési terv különböző programokból, szabályokból áll, amelyek azy a célt szolgálják, hogy a vállalkozó a tevékenységeket minél hatékonyabban tudja megvalósítani. 2. Felvonulási ütemterv A különböző erőforrásokat akkor kell egy projekthez igénybe venni, amikortól ott azokra szükség van 3. Beszállítási ütemterv A létesítménybe beépülő anyagokra és berendezésekre vonatkozik és ezek helyszínre történő szállításának az időbeni ütemezését tartalmazza. 4. Az építési helyszín állapottervei Azt rögzíti egy bizonyos időintervallumra vonatkozóan, hogy a megvalósítandó létesítménynek az el nem foglalt területeit melyik vállalkozó és milyen céllal veheti igénybe. 5. Kommunikációs rendszer Láthattuk

korábban, hogy mind a szerződés, mind a projektterv egyfajta kommunikációs eszköz a szerződő felek között. Egy jól funkcionáló kommunikációs rendszer nagyon előnyös a felek számára. A kommunikációs rendszer 2 alapeleme: - a felek közötti írásbeli kapcsolattartás - értekezletek - információk gyors cseréje - problémák feltárása és a megoldások kidolgozása - döntéshozatal 18 Menedzsment – 10. tétel Vállalkozások üzleti biztonságának megteremtése. Védelmi stratégia Kockázatkezelési praktikák A kötelező óvatosság a cég vezetésében Vajon elgondolkoztak-e már azon, hogy mennyire óvatosak, körültekintőek az üzleti életben? Egyáltalán: tudják-e, hogy mit is jelent óvatosnak és körültekintőnek lenni? A következőkben néhány olyan fontos tényezőt mutatunk be röviden, amelyekre a cégek vezetésében érdemes odafigyelni. Ezek közül fogunk azután kiragadni egyet, nevezetesen a követelésbehajtást, mint a

veszteségcsökkentés egyik hatásos módszerét. Belső óvatosság • A belső óvatosság olyan ellenőrző pontok és folyamatok beépítését, illetve meglétét tételezi fel a szervezeten belül, amelyek segítségével a vezető megfelelően és hatásosan képes a teljes szervezet működése feletti folyamatos ellenőrzésre és irányításra. • A vezetés felelőssége több irányban valósul meg: • felelős a tulajdonosoknak a cég irányításáért • felelős a cégnek hitelező szervezeteknek a hitelek időbeni visszafizetéséért • felelős az alkalmazottaknak, hogy azok megfelelően biztos és állandó munkahellyel rendelkezzenek, megfelelő minőségű és mennyiségű munkát kapjanak, valamint bérezésük megfelelő legyen • felelős az államnak, hogy a cég az őt terhelő közterheket hiánytalanul és határidőre megfizesse • felelős a cég társasági jogi kötelezettségeinek maradéktalan betartásáért • végül áttételesen

felelős a társadalomnak is, hiszen a cég tevékenysége során elkerülhetetlenül kölcsönhatásba kerül a társadalommal is. Külső óvatosság A vállalkozások működésük során a gazdasági élet számos szereplőjével kerülnek kapcsolatba. Ahhoz, hogy cégük működőképességét, nyereségességét megőrizzék, illetve versenyképességüket fokozzák, elengedhetetlen, hogy ismerjék azon piaci szeletet, amelyben működnek. Az is rendkívül fontos, hogy az esetlegesen keletkező veszteségeiket már jó előre igyekezzenek megakadályozni, illetve csökkenteni. A versenytársak figyelése A versenytársak figyelése az a megelőző, offenzív tevékenység, melynek során gazdasági információt gyűjtünk, elemzünk és terjesztünk. Ennek központi célja az, hogy felderítsük a versenytársak által ki nem használt lehetőségeket. Erre azért van szükség, mert: • a piacon nem mindig fair a játék, • a piac változásai megváltoztatják a

szereplőket, • telített piacon “zérus összegű játék” folyik, azaz a piaci részesedést csak a versenytársak rovására lehet növelni, • mások hibáiból és erényeiből mindig lehet tanulni, • ennek költségmegtérülése jobb, mint a kutatás-fejlesztésre fordított kiadásoké. 19 Ne feledjük, sikereink legfőbb hátráltatói versenytársaink, ezért gondosan érdemes elemezni például, hogy • hogyan szerveződnek, • melyek a gyengeségeik, illetve erősségeik, és hogyan lehet ezeket kihasználni, • mennyire képzettek, • milyen a hírnevük, • milyen vezetőjük személyisége. A versenyhelyzet-elemzés komoly szakma, ezért ehhez mindig megfelelő szakembert alkalmazzanak! Az üzleti partnerek kiválasztása A megfelelő üzleti partnerek kiválasztása a versenyhelyzet-elemzés egyik kis szelete. Egyre több cég ismeri fel Magyarországon is, hogy sikeres működésük egyik biztosítéka a rendszeresen beszerzett megbízható

információ partnereikről. Ennek legáltalánosabban bevált formája a már a múlt század közepe óta létező céginformáció, amely a kereskedelmi ügyletekhez egyre inkább kapcsolódó hitelekkel együtt került előtérbe. Mire használják a céginformációt az üzleti életben? A marketing tevékenységbe beépülve segít kiválasztani a meghatározott piaci körben potenciális vevőként számba jöhető cégeket, és egyúttal kiszűrhetőek a valamilyen okból nemkívánatosak (felszámolás alatt van, fizetési nehézségekkel küzd). Segítséget nyújt az értékesítési tárgyalások során: minél több információval rendelkezünk a leendő partnerről, annál valószínűbb a tárgyalás sikere. Segít kiválasztani szállítóinkat is. Piacunk felépítésébe fektetett időnk és pénzünk elvész, ha szállítóink megbízhatatlansága üzletünk meghiúsulását eredményezi, illetve cégünk üzleti hírnevét rontja. Segít a cégek menedzsmentjének

abban, hogy betartsák a kötelező óvatosság minden cégre érvényes elvét. A céginformáció a kérdezett cég valamennyi, a cégbíróságon bejegyzett adatának naprakész állapota mellett a cég pénzügyi helyzetét is feltárja (mérlegadatok, azok elemzése, likviditási és fizetőképességet jelentő mutatók). Sajnos még kevesen vannak azok a cégvezetők, akik üzletkötéseik előtt és később is rendszeresen ellenőrzik partnereiket. A céginformációk szolgáltatására ma már három, erre szakosodott, külföldi alapítású cég is vállalkozik, a céginformáció néhány ezer forintos árát minden cég megengedheti magának. Ez az ár elhanyagolható ahhoz a kárhoz képest, amely így megelőzhető. Az, hogy igen sok cég kényszerhitelezővé válik és sokszor emiatt maga is súlyos likviditási gondokkal küzd, annak tudható be, hogy a cégek vezetői nem tájékozódnak üzleti partnereikről. Ha követeléseink nem folynak be határidőre, akkor

annak hatásai igen hosszú távon befolyásolhatják cégünk üzletmenetét: • üzleti terveink szerinti likviditásunk csökkenhet, és ennek következménye az lehet, hogy magunk sem leszünk képesek kötelezettségeink teljesítésére • cégünk működőképességének fenntartására hitel felvételére kényszerülhetünk, amelynek kamatterhei erősen csökkenthetik cégünk nyereségességét, esetleg veszteséget is okozhatnak • fizetési nehézségeink cégünk szavahihetőségét vonhatják kétségbe, ezzel üzleti arculatunk súlyosan sérülhet. 20 Több nemzetközi felmérés mutatja, hogy ezen a téren nemhogy javulna, hanem súlyosbodik a helyzet. Az Európai Unió illetékes brüsszeli bizottságának felmérése szerint a késői fizetéseknek csak 20%-ban oka a nem megfelelő likviditás, 40%-ban szándékos nem fizetésről van szó. Az Unióhoz tartozó országok számára hamarosan ajánlásokat jelentetnek meg, amelyek szerint az egyre jobban

terjedő nem fizetéseket megakadályozandó, szankciókat javasolt bevezetni. Ennek fontosságát húzza alá az is, hogy a tapasztalatok szerint minél régebben lejárt egy tartozás esedékessége, annál kisebb a valószínűsége, hogy az adósság behajtható lesz. Védelmi stratégia Közös vállalat létrehozása – Két vagy több cég közös célok érdekében önálló vállalkozást hoz létre. „Szűkítési” program – A vállalat meglévő eszközeinek és költségeinek csökkentésével megfordítja a hanyatló eladást és nyereséget Tőkekivonás – A vállalat eladja eszközeinek egy részét és kivonul egy bizonyos üzletágból Felszámolás – A vállalat meghatározott részének minden vagyontárgyát eladja és felhagy az adott tevékenységgel Egyesülés – Két vállalat egyesíti eszközeit és kultúráját. 21 11. Szervezeti kultúra Humánstratégia, humánpolitika Üzleti etika I. Szervezeti kultúra A szervezet meghatározása: A

szervezet (a stratégiai vezetés számára) a közös cél által meghatározott emberi kapcsolatok rendszere, melynek funkciója az emberi közösség harmonizált és célirányos működésének biztosítása. Többé kevésbé állandó tagsággal rendelkezik és van vezető rétege Szervezeti alapismeretek: Minden szervezet rendelkezik formális és informális struktúrával, amelyet legjobban a szervezeti jéghegy modellje ábrázol. A formális struktúra - a szervezet szabályozott, rendszerint írásban rögzített kapcsolatait jelenti. Az informális struktúra – azokból a viszonyokból tevődik össze, amelyek a szervezet tagjainak személyes kapcsolataira épülnek. Érzelmeken alapul, sokszor tagadott, rejtett, nem tudatos. Ide tartozik a vállalati kultúra is A formális struktúra mutatja, hogy hogyan kellene, az informális pedig, hogy ténylegesen hogy működik a szervezet. A vállalati kultúra: • A vállalati kultúra a munkával, a fogyasztókkal, az

üzleti partnerekkel, az emberekhez és a környezethez való viszonnyal kapcsolatos feltételezések, normák, érzések, értékek és ezek belső összefüggése, mintája. • Megfoghatatlan, láthatatlan mozgatórugó • Szoftvereszköz - az emberi erőforrás teljesítményének támogatásával kapcsolatban Miért fontos? A tulajdonosok egyetlen és legfőbb célja, hogy nyereségük legyen, vagyonuk növekedjen. Ha a vállalaton belüli légkör és a vállalatnak a külső tényezőkkel kapcsolatos légköre kiváló, akkor: - nagyobb teljesítményt hoznak a dolgozók - nagyobb a nyereség. A rossz vállalati kultúra azonban gátló hatású is lehet. A vállalati kultúrát a stratégia szempontjából 3 összefüggésben kell vizsgálni: 1. Van iránya – mennyire támogatja az adott célokat 2. Van átható volta – mennyire terjedt el a szervezet tagjai között 3. Van erőssége – milyen mértékben fogadták el a szervezetben az adott vállalati kultúrát. 22

A vállalati kultúra egyedi, hiszen egy légkör, egy közeg nem lehet ugyanaz 2 vállalatnál. A normák, az értékek és a viszonyok szerinti kultúratípusok:      Kiváló kultúrájú vállalat: Világos, egyértelmű stratégia. A filozófiát, a célokat az emberek ismerik és elfogadják. Kiváló a kommunikációs rendszer, ismerik a problémákat, azokat gyorsan kezelik, de nem a „szőnyeg alá söpréssel”. A menedzsment szakmailag kiváló, emellett igényt tart az emberek véleményére (magas EQ) Követelmény a minőségszemlélet a szervezet minden folyamatában. A vállalat az optimális életciklusban van. Bürokratikus kultúrájú vállalat: • Formális strukturált szervezet, erős szabályozottság. • Nincs újítás, nincs kreativitás, szinte tiltják. Nincs innováció sem • A dolgozók nem lelkesednek a munkájukért, csupán a pénzért végzik. • Rideg a viszony a vezetők és a beosztottak között. • A vállalat a

megállapodottság, vagy már az arisztokrácia életciklusában van. Zavaros kultúrájú vállalat:  Nincs tartós értékrend, gyakran változnak a célok, nincs jövőkép. Az „árral sodródnak”.  A vezetők kiöregednek és korukhoz képest gyenge teljesítményűvé válnak.  Formális, a pozíciónak szóló tisztelet az uralkodó.  Speciális elvek érvényesülnek, mint pl. „fő, hogy szeressük egymást”, „ha jót akarsz ne vitatkozz”, „a főnöknek mindig igaza van”.  Háttérbe szorul a minőségszemlélet. Elviselhetetlen kultúrájú vállalat:  A vezetés a folytonos tűzoltással van elfoglalva.  Nincsenek stratégiai feladatok, spontán döntések jellemzőek.  Nincs bizalom.  Időleges látszateredmények lehetnek.  Minimálisra csökkent a vállalat iránti elkötelezettség.  A hosszabb ideje válsághelyzetben lévő, vagy a mindjárt megszűnő vállalatokat jellemzi. Charles Handy szerinti szervezeti

kultúratípusok: Szerepkultúra: • Szervezeti ábra, szabályozott kapcsolatok • Biztonság, stabilitás, rutin • Megbízhatóság • Formális kommunikáció • Nehézkes változás 23 Hatalom kultúra: • Hatalom és befolyás a vezetőtől • Önmaga kiterjesztés • Diktátor • Informális kommunikáció • A siker titka: megfelelő emberek Feladat kultúra: • Változásra való gyors reagálás • Teammunka, fiatal csapat • Problémamegoldás, rugalmasság • Képesség és felelősség megosztás • Tervek, projektek Személyi kultúra: • Középpontban az egyén • Az egyéni tehetség erőforrása • Kevés formális kontroll • Szakértelem • A közös munka szükségessége A korszerű vállalti kultúra jellemzői: 1. Mindenki saját hálózatának a középpontjában van Önálló munkavégzés lehetősége 2. A problémamegoldó csoporttól való függés 3. Szélesebb mozgástér és a kapcsolatok szélesítésének biztosítása 4. A

hangsúly az elkötelezettségen alapuló ellenőrzése van 5. Egyenes beszéd, nincs mellébeszélés 6. Hogyan segíthetek Önnek? Hagyjuk az önállóságot, az önmegvalósítást 7. Szabad a kommunikáció a vezetési szintek és a szervezeti egységek között 8. A hatalom alapja: a kapcsolat és a kommunikáció kiterjedtsége II. Humánstratégia, humánpolitika A 21. század vállalati versenyében nem a tőke, a technológia vagy a természeti erőforrás, hanem a menedzsment lesz a döntő tényező, amelyet úgy értelmezünk, mint csapat, szemlélet és gyakorlat. Egyre több vezető vallja, hogy a minőség nagyon szoros összefüggésben van az emberi erőforrás-gazdálkodással. Az emberi erőforrás-menedzsment: A vállalati menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, melynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak hatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása

érdekében. Hatékony felhasználás – kellő mennyiségű, kellő képesítésű alkalmazott a kellő időben, kellően motiváltan álljon rendelkezésre, a szervezeti és egyéni célokhoz igazítva. • • • • • EmEf speciális tulajdonságai: Nem fogy az alkalmazás során Nem raktározható Innovatív Döntéseket hoz Nem tulajdona a vállalatnak 1. A vállalati humánstratégia: Ha a vállalati stratégia a küldetés megvalósításának mikéntje, akkor a humánstratégia nem más, mint az EmEf-val kapcsolatos célok megvalósításának mikéntje. Megvalósításának lépései: 1. Az EmEf-val kapcsolatos célok meghatározása, összhangban a vállalati célokkal, ezen belül az EmEf szükséglet előrejelzése 24 • Milyen gazdálkodási célokat akarunk elérni? • Milyen kompetenciák szükségesek? • Mit kívánunk a dolgozóink számár nyújtani? • Hogyan járul hozzá az EmEf menedzsment az üzleti célokhoz? 2. Cselekvési változatok

kidolgozása: • Hol vagyunk most, hogyan járulunk hozzá a tervezett célok eléréséhez? (SWOTanalízis)? • Hová kívánunk eljutni, milyen legyen az emberi erőforrás jövőképe, milyen eredményeket szeretnénk elérni? 3. A választott stratégiához szükséges tevékenység és kontrolling: • Mit kell tenni? Pl. utánpótlásterv, karrierterv, képzések, anyagi és erkölcsi ösztönzés 4. Megvalósítás – az érintettek támogatása nélkül nem számíthatunk sikerre, azaz a vállalati kultúra elemei szerepet játszanak a megvalósításban. 2. A humánpolitika követelményei: 1. Ki kell alakítani a vállalati filozófiát, és a vállalati stratégiával összehangolt humánstratégiát. 2. Világosan látni kell, hogy az emberek új értékeket, új motivációkat keresnek Olyan munkahelyeket, ahol nem maradnak le pl. a PC ismerete és a nyelvek ismerete 3. Lényegesen magasabb színvonalú személyzeti munka, különleges kompetenciákkal rendelkező

humánmenedzsment pl. a magasabb színvonal, a tervezés, a kiválasztás vagy a képzés terén Kívánatos EmEf típus: magas tanulási potenciával rendelkező, kezdeményező, rugalmas, kockázatot és felelősséget vállal. Alapelvek a humánpolitikában: • • • • Soha nem szabad formális teljesítményt értékelni! Megfelelő, személyre szabott ösztönző rendszert kell kialakítani. Lehetőség a képességek kibontakoztatására – Maslow 5. szint El kell juttatni az embereket a reális önértékelésig – ez a csúcs a HR-ben, ehhez kell igazán az EQ 3. Az EmEf menedzsment időhorizontjai: 25 Stratégiai tevékenységek: - elkészítjük a vállalati humánstratégiát jelen állapot elemzése, meghatározzuk a szervezet fejlesztési irányát, figyelembe véve az emberi erőforrással kapcsolatos jövőbeli követelményeket. Taktikai tevékenységek: - a meglévő és a szükséges munkaerőállomány közötti eltérés kezelése egyénekre

bontott ösztönzés rendszerének kidolgozása tréningek Operatív tevékenységek: - a végrehajtás tervezése és ellenőrzése teljesítményértékelés hatékonyságelemzés munkakör egyes emberek megfelelőssége 26 III. Üzleti etika A gazdaság és az erkölcs, az üzlet és a morál egymás útját nem keresztező, hanem egymással kapcsolatban lévő összefüggő részei az életünknek. Az etika az erkölccsel foglalkozó elméletek rendszerének, az erkölccsel foglalkozó tudomány megjelölésére szolgál. Az etikát szokás erkölcsfilozófiának is nevezni Az utolsó évtizedek társadalmi, gazdasági morális követelményei hívták életre a szaketikát, melynek további ága a gazdasági, üzleti etika. Az etika vonatkozik a szakmai és az emberekkel szembeni etikára is. a) szakmai etika - ide tartoznak a gazdasági, üzleti életnek a meghatározott írott és íratlan szabályai, erkölcsei, viselkedés normái, melyeket minden körülmények

között illik betartani pl. pénzügyi projektek készítésénél b) emberekkel szembeni etika - ne csapjuk be a partnert, hiteles és valós információkat nyújtsunk részére, tiszteljük őt, ne húzzunk hasznot belőle, mivel csak így tudjuk megőrizni hitelességünket. Az üzleti etika - szaketika egy sajátos ága, közlési módja, illetve tartalma szerint beszélünk: - üzleti etikáról gazdasági etikáról vállalati etikáról menedzsment etikáról Adott területeken az erkölcs különösen jelentős saját szerepét a szaketika létjogosultságát bizonyos szakmák, tevékenységi területek, illetve ezek viszonyrendszerének specifikumai adják: 1. Ha az adott tevékenység személyesen közvetlenül emberre irányul - pl vásárló, vendég – közvetve, de igen nagy hatással nagy tömegeket vesz célba pl. reklám vagy gazdasági életben végzett munka útján. Ezek során a kapcsolatban az emberi értékek közvetítése jelentős része a szakmai

tevékenységnek. 2. Ahol a tevékenység színteréül szolgáló viszonyrendszerben együtt van jelen az egyenlőség, egyenlőtlenség, mellérendeltség, alá és fölérendeltség, e hatalmi filozófiákkal helyesen élni, de visszaélni is lehet. 3. Ahol a tevékenység tartalma kockázatvállalással és a kockázattal együttjáró felelőséggel jár. 4. Ahol a feladatok nem mechanikus sablontevékenységet, hanem alkotó egyéni elhatározást, kreativitást, cselekvést igényelnek. Mindezek alapján kimondható, hogy a gazdasági üzleti tevékenység egyike azoknak, amelyek morálisan kiemelt jelentőséggel bírnak. Természetesen az üzleti etika és erkölcs szabályainak betartását ellenőrizni kell, amelyeket minden országban az különböző etikai bizottságok végeznek. E szervek hatáskörébe tartozik az ellenőrzésen kívül a különböző szabályok, illetve normák meghozatala is. 27 Szólhatnék még a reklámetikáról, amely az üzleti etika

legnagyobb részét alkotja. A reklámetika szabályait a Reklámetikai Kódex szabályozza, amely kiterjed az összes közzétett reklámra, megjelenési formájára, függetlenül közzétételi helyzetétől. A reklámra vonatkozó etikai szabályokat pl. az Üzleti etika tantárgy keretében találjuk 28 Menedzsment – 12. tétel Humán erőforrás menedzsment új szerepe, üzleti siker és az EQ. Az együttműködő csoport. A HR újfajta szerepkörei: 1. Újabban felelős a szervezeti architektúra meghatározásáért (stratégia, rendszerek, stílus) 2. Adminisztratív szakértő – A HR munkatársainak a saját funkciójuk és az egész szervezet hatékonyságát is meg kell, hogy növeljék 3. Alkalmazottak szószólója – elkötelezett alkalmazottak, vagyis akik úgy gondolják, hogy értékelik munkájukat. Megosztják egymással ötleteiket, a feltétlenül szükséges mennyiségnél is többet dolgoznak, az ügyfelekkel jobb kapcsolatot alakítanak ki. A HR

szakemberek az új szerepkörükben felelősek az alkalmazottak teljes értékű közreműködéséért és elkötelezettségéért. 4. Változások ügynöke – Mivel körülettünk minden változik, az üzleti verseny győztesei és vesztesei között az jelenti az elsődleges különbséget, hogy ki képes megfelelő gyorsasággal reagálni a bekövetkező változásokra. A HR feladata, hogy kifejlessze a szervezetben a változási és a változás-hasznosítási képességeket. Az üzleti siker és az EQ Az előttünk álló évezred első évtizedeiben egyértelmű, hogy egy cég sikerességét nem a műszaki, a szakmai vagy a számítástechnikai szakemberek biztosíthatják, hanem a humánerőforrás, az emberi erőforrás. A legújabb pszichológiai és szociológiai kutatások szerint nem kell IQ-zseniknek lennünk ahhoz, hogy a jövő kihívásainak megfeleljünk. A gazdasági és társadalmi életnek olyan emberekre van szüksége, akik jól megférnek egymással, akik

képesek és akarnak jól együttdolgozni. Ami ehhez hozzásegít, az az emocionális intelligencia De mi is az EQ? Voltaképpen kibővíti a hagyományos értelemben vett intelligenciát. Az „emóció„ szó az érzelmet jelenti a hozzávaló gondolatokkal. Az emocionális intelligencia érzelmi fogékonyság, adottság, de fejleszthető(!) képesség arra, hogy felismerjük, és megfelelően kezeljük saját és mások érzelmeit. Legfőbb összetevői az önismeret, önuralom, belső motiváció, empátia és a kapcsolatok kezelésében való jártasság. Amikor ezt a kétféle intelligenciát vizsgálni kezdték, kiderült, hogy az IQ-intelligencia csak mintegy 20 %-ában felelős az ember sikerességéért, vagy sikertelenségéért, és a maradék 80 % egészen másfajta tényezőkből tevődik össze. Ez indította el azt a folyamatot, amely a vezető képzésben és kiválasztásban az emocionális intelligenciát előtérbe helyezte. Csaknem mindenkinek vannak tapasztalatai

elviselhetetlen munkahelyi felettesekről, akik nehezen tolerálható, vagy éppen zűrzavaros személyiségek voltak, s irányításuk alatt kín volt dolgozni. Lehetséges ez még akkor is, ha szakismereteik nem hagytak kívánnivalót maguk után. Az ilyen vezető elől, előbb utóbb megszöknek a beosztottak, vagy megpróbálják megkeseríteni az életét, ami mindenképpen a munka –végső soron a vállalati sikeresség, a nyereségesség(!) rovására megy. A jó irányítónak nem elég a szakterületen felkészültnek lennie, a sikerhez jól szocializált személyiségre, fejlett érzelmi intelligenciára is szüksége van. Kiderült, hogy a sikert befolyásoló tulajdonságok közül kiemelkedik az érzelmi intelligencia, és azt is kimutatták, hogy a tulajdonságok kombinációja tekintetében a magas EQ és a tapasztalat együttese vezet a legnagyobb mértékben sikerre. 29 Az érzelmi intelligencia feltérképezésénél a tulajdonságok megjelenésének belső és

külső szintjét elemezték. A belső szint esetében olyan tulajdonságokat vizsgáltak, mint az önismeret, az önmotiválás, az önkontroll, az önuralom. A stabil személyiségre jellemző, hogy saját magát helyesen ítéli meg, képes reális, elérhető célokat kitűzni, és annak elérésére magát ösztönözni. A külső szint a személyiség másokra gyakorolt hatása, jelesül hogy képes-e önmagát elfogadtatni, esetleg saját céljai elérése érdekében a csapat tagjait mozgósítani, közös célokat kitűzni. Ehhez elengedhetetlenül hozzátartozik mások megértése, a mások helyzetébe való beleélés képessége, az empátia. Az öntudattal kapcsolatos tesztek azt vizsgálják, hogy az ember mennyire áll az önmaga útjában, mennyire van tudatában annak, hogy mit csinál, mennyire tartanak tőle mások, mennyire intelligensen használja ki az idejét, harcol, vagy félrehúzódik, nyíltan kimutatja-e érzelmeit. Az önirányítás elemzése során arra

keresünk választ, hogy mennyire tudjuk ellenőrizni gondolatainkat, mennyire élünk szellemi és lelki nyomás alatt, hogyan bízunk meg másokban, hogyan viseljük a sorscsapásokat, érzelmileg könnyen kezelhetőek vagyunk-e, vannak-e illúzióink. Az önmotivációs tesztek azt mérik, hogyan tudjuk ellenőrizni viselkedésünket, követünk-e el hibákat az önirányítás terén, mennyire álljuk útját saját sikerünknek, van-e elég önbizalmunk, pozitívan gondolkodunk-e, van-e önuralmunk, kellően bízunk-e önmagunkban, elég optimisták vagyunk-e, halogatjuk-e a dolgokat. Az empátia mérése során arra vagyunk kíváncsiak, hogy bele tudjuk-e élni magunkat mások helyzetébe, mennyire akarunk másokra figyelni, tudunk-e békét teremteni más emberek között, mennyire vagyunk jó emberismerők. A kapcsolatteremtés felmérése arra keres választ, hogy meg akarjuk-e állni a helyünket, tudunk-e megbocsátani, mennyire tartjuk magunkat kedvesnek, szimpatikusnak,

eléggé tisztelnek-e az emberek, szeretjük-e a társaságot, mennyire „megyünk mások idegeire”. Érdekes kérdés az is, hogy vezetői kompetencia tekintetében van-e különbség a nemek között, tekintettel arra, hogy a nők érzelmi intelligenciája gyakran fejlettebb. Erre vonatkozóan is végeztek vizsgálatokat, ezek szerint az mindenképpen kijelenthető, hogy egyes tulajdonságokban vagy az egyik, vagy a másik nem javára billen a mérleg nyelve. A nők ma sokkal kisebb arányban találhatók meg a munkahelyi vezetők között, mint az létszámuk és iskolai végzettségük alapján várható lenne. A nőknek – ahhoz, hogy vezetők lehessenek, két nagy ellenséget kell legyűrni, az előítéleteket, és a nőkre vonatkozó – a férfiakétól különböző – normákkal kell megküzdeniük. Napjainkban, a vezető pozícióban levő nők és férfiak megítélésére vonatkozó vizsgálatok szerint, a munkahelyeken - valamennyi vizsgált csoportban - a férfi

vezetők megítélése a kedvezőbb. A vezetők szigorúbban ítélik meg a vezető pozícióban lévő nőtársaikat, míg a beosztottak inkább elfogadják őket. Nem ritka a vezetési gyakorlatban az ún formális és informális vezető egyidejű jelenléte. Ez utóbbi az érzelmi vezető, aki gyakran nő A csoport tagjai, érthető módon, ennek irányítása alatt ítélik kedvezőbbnek tevékenységüket. Szakértők szerint Európában óriási az eltérés a vállalati felsővezetői posztok betöltő férfiak és nők száma között – az utóbbiak hátrányára. Felmérések szerint a legrosszabb teljesítményt a női egyenlőség elismertsége tekintetében Németország és Olaszország mutatja. 30 A probléma oka egyrészről a nők kettős szerepének tulajdonítható, hiszen egyszerre kell családanyának, illetve vezetőnek lenniük. Olasz kutatók véleménye szerint a nők vezető pozícióban jól kamatoztatják a családi körben évszázadok alatt

elsajátított módszereket: lecsendesítik a vitákat, gondoskodnak a jó közérzetről, képesek a dolgok szintetizálására. Az érzékenység és az empatikus készség az, amiből több van a nőkben, és ez az, amitől más a vezetési stílusuk is. Jól gyakorolják a hatalmat, és közben demokratikus, és csak végső esetben parancsoló vezetői stílust használnak. Legújabb vizsgálatok szerint a fiatal férfiak már természetesebbnek veszik a női feletteseket – tehát megindult az elfogadási folyamat. A vegyes vezetőségek egyértelműen jobban működnek, vagyis ha a férfiak és nők együtt dolgoznak a közös célokért, közösen hozott döntések alapján. Az együttműködő csoport A tartós üzleti siker titka a hatékony csapat. A kiváló vezetők egyik legszükségesebb kompetenciája a teamépítés képessége. A csapattagok egymás közötti viszonyaiban jellemző viselkedésminta, amely a team eredményes munkáját szolgálja. Nyolc ilyen szerepet

különböztetünk meg, mindegyik teamszerep 1-1 személyiségtípushoz kötődik, melyeket tesztek segítségével lehet azonosítani. - Vállalatépítő – az elvi elképzelések alapján cselekvési programokat készít és gondoskodik a közös tervek szisztematikus és hatékony végrehajtásáról - Elnök – a csapat céljainak megvalósítását azáltal segíti elő, hogy felismeri a team erényeit és fogyatékosságait. Biztosítja a rendelkezésre álló források optimális kihasználását - Serkentő – a csapat közös munkájára van komoly befolyással. Ráirányítja a figyelmet a team céljaira, érdekeire. - Palánta – új elképzeléseket és stratégiákat dolgoz ki, amelyekkel a teamnek szembe kell néznie. - Forrásfeltáró – új ötletekről, fejleményekről és a teamen kívüli forrásokról szerez információkat - Helyzetértékelő – jó problémaelemző kézséggel rendelkezik, mérlegeli csapattársai ötleteit és javaslatait -

Csapatjátékos – a csapattársai képességeit segíti kibontakoztatni, a hibákat ellensúlyozni - Megvalósító – igyekszik elérni, hogy a csapat minél kevesebb hibát és mulasztást kövessen el Apolló – szindróma Olyan csoportoknál tapasztalható, amelyek tagjait elsősorban fejlett kritikai gondolkodásuk alapján válogatták össze. A fejlett elemző képességgel rendelkező emberek nem feltétlenül kreatívak. Az ígéretes ötletek továbbfejlesztéséhez időre van szükség Az Apolló-teamekben születnek ilyen ötletek, de a kreativitás kibontakozására nem ez a legalkalmasabb közeg. Hasonló személyiségek a teamen belül Bizonyos tulajdonságú emberek bizonyos foglalkozások felé orientálódnak. Ha valaki a személyiségének megfelelő szakmában vezető beosztást kap, valószínű, hogy a vezetői testületben, amelynek tagja lesz, hozzá hasonló emberekkel találkozik majd. Ha a csapat tagjai hasonló tulajdonsággal rendelkeznek, akkor

hiányzik a különféle személyiségek egyensúlya, viszont olyan munkamódszert találnak, ami mindenkinek megfelel. A hatékonyan dolgozó csapattag személyisége Fegyelmezett, lelkiismeretes, tisztában van kötelességeivel, toleráns, konzervatív Csoportkreativitás Nem kell mindenkit kreativitásra ösztönözni. 31 Menedzsment – 13. tétel Az Emberi Erőforrás biztosításának lehetõségei. Személyügyi marketing Álláshirdetés, pályázat tartalmi elemei. A személyügyi marketing célja: Segítse a stratégiai és rövid távú szervezeti célok elérését az alkalmazottak megelégedettségének növelésével, a szervezetükhöz való azonosulás elősegítésével, az önmegvalósítás lehetőségének biztosításával, valamint a külső és belső hírnév alakításával. A személyügyi marketing eredménye: Jól képzett, a követelményeknek megfelelő, a feladatokat hatékonyan és megfelelő minőségben elvégezni képes, a vállalati célokkal

azonosuló, de nmagát is megvalósító személyzet rendelkezésre állása. Másképpen: Megfelelő számú, megfelelő tudású és megfelelő motiváltság munkatárs álljon rendelkezésre. A személyügyi marketing feladatai: • A munkakörök változás-elemzése • A képességpotenciál vizsgálata • A szükséges képességpotenciál biztosítása • A megfelelő munkatartalmú munkakörök kialakítása • A szervezeti kép alakítása • Intenzív és új módszerű belső kommunikáció • A szervezet értékeinek közvetítése • Az érdekképviselet ellátása Az Emberi Erőforrás biztosításának módszerei Az EmEf.-keresés belső módszerei • A képességek rendszeres felmérése • Képzés és fejlesztés • Életpálya tervezés • Utánpótlás tervezés • Nyugdíjas dolgozók foglalkoztatása • Belső pályázatok kiírása (mikor!) Az EmEf.-keresés külső módszerei • A dolgozók jelölt-ajánlásai • Munkaközvetítők,

„fejvadászok” • Állásbörzék • Ösztöndíjas rendszer • Munkaerő kölcsönzés • Álláshirdetés, pályázat • Internetes adatbázis, közvetítők • Interaktív hirdetés Belső módszereknek tekinthetjük a képességek (kompetenciák) rendszeres felmérését. Előnye a rejtett erőforrások feltárásának lehetősége. Szorosan kapcsolódik hozzá a képzés és az emberi erőforrás fejlesztése. Ennek előnye nem más, mint lehetőség a képességek 32 (kompetenciák) megmutatására. A későbbiekben bemutatandó AC1-k nagy segítséget jelenthetnek a humán szakembereknek feladataik során. A belső módszerek közé soroljuk az életpálya-tervezést valamint az utánpótlás-tervezést is. Költségoldalon is van előnye a vállalattól nyugdíjba ment munkavállalók alkalmazásának (nem kell őket betanítani, ismerik a „rendet”), míg szervezeti kultúrát erősítő előnyt jelenthet a belső pályázatok kiírása, amely viszonylag

gyors és korrekt megoldást adhat. Széles kört ölel fel a külső módszerek lehetősége. Kezdve a vállalatnál dolgozók jelöltajánlásaitól (vigyázzunk alkalmazásával!) az állásbörzéken (ami többek között kiváló munkaerő-piaci elemzésre ad lehetőséget), a munkaerő-kölcsönzésen (figyelem: projekteknél az egyik legjobb megoldás lehet!) és a munkaközvetítőkön (a „fejvadászokon”) át az álláshirdetés és pályázati kiírásig, melyeket hihetetlen gyorsasággal támogatnak az Interneten elérhető potenciális munkaerő-adatbázisok, állás-adatbázisok, hirdetések. A többféle lehetőség közül idézzünk most el a még mindig vezető helyet elfoglaló külső módszer –a hirdetés és a pályázati kiírás- alkalmazásánál. Minden szervezetnél kiemelt fontosságú feladat, hogy az emberi erőforrás tervezését és az emberi erőforrás biztosítását hatékonyan biztosítsa. Ezt a folyamatot körültekintően kell végezni. A

sikeres álláshirdetés tartalmi elemei ∗ Első a vállalati bemutatkozás. Természetesen (bizonyos okokból) néha el lehet vagy el kell titkolni a cég nevét, de ebben az esetben mindenképpen utalni kell a fő tevékenységi körre, a vállalat nagyságára és működési helyére. Kerüljük az olyan frázisokat, hogy „dinamikusan fejlődő vállalat”. ∗ Pontosan meg kell határozni az adott munkakör nevét és adni kell egy párszavas munkaköri leírást (mit, hol, mikor, miért és hogyan kell elvégezni) is. Fontos kiemelni a munkavégzés helyét ∗ Jelezni kell a hierarchikus viszonyokat (pl. „az ügyvezető közvetlen beosztottja” vagy a „kereskedelmi részleg munkatársa”,) és érdemes felvázolni egy két szavas –valós!perspektívát is (pl. „elvárt teljesítmény-nyújtásesetén bekerül a vállalat utánpótlási tervébe”) ∗ Körültekintően kell megadni az elvárt kompetenciákat. Ezen belül külön kell kitérni az elvárt szakmai-,

együttműködési-, kontrolling-, kommunikációs- és személyi kompetenciákra. De a földön kell járni! Nem szabad olyan elvárásokat megfogalmazni, melyet szinte lehetetlen teljesíteni, nem beszélve arról, hogy azok mérése is gondot okozhat. Az elvárt gyakorlati idő megfogalmazása is óvatosságot igényel, hiszen lehet úgy, hogy valaki tíz év alatt nem szerzett annyi gyakorlatot és tapasztalatot, mint másvalaki három év alatt. Ez inkább majd a személyes interjún derülhet ki, amikor szóbakerül a megoldott feladatok mennyisége,minősége és hatásfoka. Ez már lehet mérce gyakorlatra és tapasztalatra Mindenképpen törekedjünk elvárásaink –kiírt megfelelőségi profilunk- mérhetőségére! Mit jelent: „előny a számítógépes ismeret”? Felhasználói vagy programozói szintet, netán a számítógépes játékok ismeretét? Ég és föld! Mit jelent: „szükséges az angol és/vagy a német nyelv ismerete”? Kommunikációs („turista”)

szintet, tárgyalási szintet, netán irodalmi szintet? Ég és föld! Adjunk tehát reális, értelmezhető és mérhető jelzőt az elvárt kompetenciák elé! Mit jelent az, hogy: „tekintélyt ébresztő személyiség”? 150 kg-t, kopaszra nyírt fejet és egyenes nyakat? Mit jelent az, hogy: „széles látókör”? Halszem-optikás szemüveget? 33 ∗ Szintén nagy óvatosságot igényel a nem és az életkor megfogalmazása. Törekedjünk inkább az elvégzendő feladatok teljes körű megfogalmazására mintsem: „az ideális jelölt életkora 25 és 35 év közötti”. ∗ Utalni kell viszont a megszerezhető jövedelemre, bemutatva annak összetevőit, az összetevők arányát. Vigyázzunk az alábbi megfogalmazásra: „versenyképes jövedelem” Ez hol versenyképes? Melyik szektorban, melyik ágazatban, melyik emberi erőforrás piacon, melyik földrajzi helyen? Helyesebb, ha így fogalmazunk: „elvárt teljesítményét az adott szakmában az adott feladatra

jellemző, magyarországi, külföldi érdekeltségű vállalathoz viszonyított versenyképes jövedelemmel honoráljuk”. ∗ Vannak bizonyos időpontok, melyeket feltétlenül közölni kell. Elsősorban azt, hogy meddig fogadják el a jelentkezéseket, pályázatok esetében a legkésőbbi beérkezési határidőt. Közölni kell, hogy az állás mikortól tölthető be. Ezt nagyon gyakran elfelejtik, pedig fontos információ a jelentkező számára. Pályázati felhívás esetén közölni kell, hogy mi az a legkésőbbi időpont, amikor döntés születik a pályázatok ügyében és erről meddig értesítik a pályázókat. ∗ Meg kell adni a jelentkezés módját, helyét, formáját és a csatolandó dokumentációk listáját valamint –ez csak pályázatoknál szükséges- a kontaktszemélyt3 elérhetőségi időponttal és telefonszámmal. Mindezek figyelembevételével most már könnyedén megfogalmazhatunk egy korrekt, cégünk jó hírét továbbnövelő

álláshirdetést vagy állás betöltésére szóló pályázati felhívást. 34 Menedzsment – 15. tétel A minőség mint vezetési filozófia. TQM Mi tesz sikeressé egy vállalkozást? 1./ Fogyasztói érzékenység, („maradj a fogyasztó közelében”) 2./ Piacérzékenység, („azzal foglalkozz, amihez értesz”) 3./ Az a képesség, amivel az alkalmazottait arra ösztönzi, hogy kiváló minőséget és értéket hozzanak létre a fogyasztó (vevő) számára. A minőség értelmezései: 1./ Szabvány alapú minőségértelmezés A minőség a termék azon tulajdonsága, hogy mennyire felel meg a törvények által meghatározott vonatkozó szabványoknak, előírásoknak, követelményeknek. 2./ Gyártói/szolgáltatói alapú minőségértelmezés A minőség a termék azon tulajdonságainak összessége, amelyeket a gyártó vagy szolgáltató a meglévő adottságaival (erőforrásaival) és az adott környezeti feltételek (lehetőségek, veszélyek) mellett

elő tud állítani. 3./ Vevői (fogyasztói) alapú minőségértelmezés A minőség azt fejezi ki, hogy a forgalomban lévő termék mennyire, milyen mértékben elégíti ki egy bizonyos fogyasztói kör igényeit. Mert van akinek jó valami, van, akinek nem 4./ ISO 9000:2000 szerinti minőségértelmezés A minőség egy integrált összességet jelent, a terméknek vagy szolgáltatásnak olyan tulajdonság-összességét, amelyek kifejezett és elvárható igényeket elégítenek ki. Tulajdonképpen összefoglalja az előző hármat. Az ISO szabvány szerint akkor „jó” minőségű egy termék vagy szolgáltatás, ha a különböző igényeket együttesen elégíti ki. Miért fontos a teljes körű minőségirányítás? Azért fontos, mert a fogyasztót (vevőt) a teljes körű minőséggel lehet megszerezni és megtartani. Ne felejtsük el: a vevő (fogyasztó) pénze tart el bennünket, tarja el a vállalatot! Az üzleti siker alapja tehát nem lehet más, mint a teljes

vevői (fogyasztói) megelégedettség. A teljes vevői megelégedettséghez milyen terméket/szolgáltatást kell a piacra vinni? Olyanokat, amelyek: 1./ amelyek egy jól meghatározott igényt, alkalmazást vagy célt elégítenek ki, 2./ teljesítik a vevők elvárásait, 3./ megfelelnek a szabványoknak, előírásoknak, 4./ megfelelnek a társadalom jogszabályi követelményeinek, 5./ versenyképes áron, kellő mennyiségben állnak rendelkezésre, 6./ nyereséggel gyárthatók Mi szükséges mindehhez? A válasz: TQM (Total Quality Management) azaz Teljes Körű Minőségirányítás TQM (Te Quiero Mucho) :-))) Mi minden a TQM? 35 Egy vezetési folyamat, egy irányítási koncepció, Egy menedzsment-módszer, Egy vezetési filozófia, A vállalatvezetésnek egy stratégiai eszköze, A minőség-biztosításnak egy magasabb szinten való megjelenése. Szükséges (és nélkülözhetetlen) feltétele a TQM-nek:  A jó szakember gárda (elkötelezetten és tudatosan

dolgozik a minőségért)  Az alkalmas vezetés (képes kitűzni a minőségi célt és képes azt megvalósítani, megvalósítatni) A TQM alapelvei 1#5 Üzleti siker csak a fogyasztók (vevők) igényeinek megismerésével és kielégítésével érhető el. 2#5 a minőség megvalósításában az irányító feladat a vezetésé. (Teljes vezetői elkötelezettség!) 3#5 A problémamegoldás és a folyamatos javítás eszköze a tényadatokra alapozott statisztikai oknyomozás és a controlling. 4#5 A szervezet valamennyi szintjén minden funkcionális egység munkája javításával kell, hogy támogassa a minőségi célok megvalósítását. 5#5 A problémamegoldás és a folyamatjavítás leghatékonyabb módja a többfunkciós munkacsoportok alkalmazása. A TQM (teljes körű minőségirányítás) kiterjed a termék/szolgáltatás minőségét érintő valamennyi tevékenységre (a vezetésre is!). A minőségi mozgalom kiemelkedő alakjai:  F.W Taylor: koncepciók

sorozata a munkaminőség javítására  Dr. WE Deming: ő tanította a japánokat a minőségre (koncepcióit a minőségről 14 pontban foglalta össze)  Dr. JM Juran: a minőség költségei 36 Menedzsment – 16. tétel A minőséget befolyásoló tényezők. Folyamatjavítás A folyamatok teljesítményének mérése A minőséget meghatározó tényezők: 1#8 A piac (kiterjedése, új technológiák, információ, .) 2#8 A vevő (minőség/ár viszony, határidő, biztonság, megbízhatóság, megelőzés, .) 3#8 A szállító (partner „hűség”, .) 4#8 A versenytárs (versenyképesség, erősségek, erőforrások, .) 5#8 Az állam, a régió (szabványok, szabályozás, környezetvédelem, ) 6#8 Ökológia (a környezet védelme, .) 7#8 A tulajdonosok (fejlesztés, minőségbiztosítás, .) 8#8 A munkatársak, személyzet (részvétel, érdekeltség, értékelés, .) Ennek alapján beszélhetünk: 1#3 A termék minőségéről  konstrukciós minőség 

kivitelezői minőség  használati minőség 2#3 A munka minőségéről:  technikai minőség  eljárás minőség  szociális minőség (!) 3#3 A minőséggel kapcsolatos érdekterületekről:  felhasználási érdekterületek  általánosan előírt érdekterületek A folyamat működtetéséhez és javításához az emberek 4 csoportja szükséges: 1: Munkacsoport 2: Gazda 3: Szállítók 4: Vevők A 6 kérdés, mellyel meghatározhatók a vevőkre legnagyobb hatást gyakorló kulcsfontosságú folyamatok: 1./ Mely termékek/szolgáltatások a legfontosabbak a vevőknek? 2./ Mely folyamatok állítják elő e termékeket/szolgáltatásokat? 3./ Melyek azok a kulcsfontosságú összetevők, amelyek cselekvésre serkentenek a szervezeten belül és melyek azok a folyamatok, amelyek a serkentő erőt végtermékké változtatják? 4./ Mely folyamatok vannak leginkább szem előtt? 5./ Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevők által megkövetelt

teljesítményszintre? 6./ Mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek az adtok és a józan ész sugalmazása szerint? Ne feledjük: Kulcsfontosságúak azok a folyamatok, amelyeknek anyagi hatása van a szervezet sikerére! A folyamatmenedzselés 6 összetevője: 37 (egy bármilyen típusú folyamatra) 1./ A gazda kijelölése: nevezzük ki azt a személyt, aki felelős a folyamat tervezéséért, működtetéséért ÉS javításáért. 2./ Tervezés: alakítsunk ki olyan struktúrát és fegyelmezett megközelítésmódot, amely segít megérteni, definiálni és dokumentálni a folyamat valamennyi alkotóelemét ÉS azok kölcsönhatásait (rendszer!). 3./ Ellenőrzés: biztosítsuk a hatékonyságot: valamennyi végtermék kiszámítható módon jöjjön létre ÉS ez egybevág a vevők elvárásaival. 4./ Mérés: vázoljuk fel a vevői igényeket kielégítő teljesítmény-tulajdonságokat és állítsuk fel az adatok pontosságára,

gyakoriságára vonatkozó feltételeket. 5./ Javítás: növeljük a folyamat hatásosságát azzal, hogy véglegesen beépítjük az azonosított javításokat. 6./ Optimalizálás: növeljük a hatékonyságot és a termelékenységet azzal, hogy véglegesen beépítjük az azonosított javításokat. Megállapíthatjuk a szemlélet lényegét: A TQM a minőség javítását a megelőzéssel és a kulcsfontosságú folyamatok szisztematikus javításával éri el! A folyamatjavítás 6 lépéses modellje 1#6 A probléma azonosítása és definiálása a folyamat összefüggésében, rendszerében.  Tisztázni kell, hogy mely rendszerek érintettek, így a folyamatra lehet összpontosítani,  Azonosítani kell a végterméket, a vevőket, a folyamatokat, a folyamatok gazdáit,  Azonosítsuk és definiáljuk a vevők igényeit. 2#6 A folyamat meghatározása és dokumentálása.  A folyamatot egyetemlegesen érthető módon (pl. folyamatábra, kép, modell, ) írják

körül s ne csupán beszéljenek róla,  A folyamatábra (pl. MÜTF: Oktatás minőség-biztosítási rendszerének folyamatábrája) több lehetőséget kínál (azonosítani tudjuk a résztvevőket, azonosítani tudjuk az átfedéseket,  A folyamatjavítás eszközei: folyamatábra, ok-okozati elemzés („halszálka”-diagram, Pareto-elemzés, hisztogram, szóródási diagram, futó grafikon, .) 3#6 A teljesítmény mérése Itt kell meghatározni, hogy a rendszer (a folyamat) milyen jól/rosszul teljesít. Ezeket a méréseket definiálni is kell és értékelni a fogyasztói elvárások összefüggésében. * A teljesítményt mérjük a folyamat szintjén. Itt definiáljuk a tevékenységet, a változókat, magának a folyamatnak a működését. (pl. egy oktatási folyamatban milyen egy előadás, egy gyártó gépsoron milyenek a technikai paraméterek, .) * A teljesítményt mérjük a végtermék szintjén: egyik oldalon a vevői igények szerint (vevő „hangja”),

ez az amit a vevő elvár a végterméktől, másik oldalon a folyamat teljesítőképessége szerint (folyamat „hangja”), ez az amit a folyamat valójában felmutat. * A teljesítményt mérjük a végeredmény szintjén, ami a vevői elégedettségnek a mérése. Ez ugye kulcsfontosságú mérés! Fontos! A mérendő jellemzők megfelelő kiválasztása mellett az is fontos, hogy létrehozzunk egy rendszert, amely összegyűjti a megfelelő adatokat. Controlling! 38 4#6 Az eredendő okok megtalálása, a miértek megértése  Itt kell azt megérteni, hogy melyek azok a konkrét tényezők, amelyek a rendszer (folyamat) teljesítőképességét korlátozzák vagy visszahúzzák. A cél: a teljesítmény lemaradás eredendő okainak megértése. Itt is használhatjuk: A folyamatjavítás eszközeit: folyamatábra, ok-okozati elemzés („halszálka”-diagram, Pareto-elemzés, hisztogram, szóródási diagram, futó grafikon, .)  3 alapvető kérdést kell mindig

feltenni és lehetőleg megválaszolni:  Az első kérdés: elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól? (J.Juran/VPareto): a problémák 80%-a az okok 20%-ára vezethetők vissza! Kategorizáljuk, majd újrakategorizáljuk az okokat, egészen addig, míg meg nem találjuk a létfontosságú keveset.  A második kérdés: Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat? Vannak tünetek, ezeket a létfontosságú kevés ok okozza és van egy eredendő ok (vagy a létfontosságú kevésből egy, de még inkább egy mélyebb gyökerű általános ok), ami alapvetően felelős mindenért.  A harmadik kérdés: Értjük-e az eltérések forrásait a teljesítményre vonatkozóan. Minden eltérésnek oka van és ezek az okok osztályozhatók! Controlling! 5#6 Új megoldások kifejlesztése és vizsgálata a teljesítménnyel kapcsolatban Az új megoldásokhoz kísérleteken keresztül vezet az út. Találunk egy megoldást, megnézzük mit produkál. Ha még nem

felel meg (lsd vevői elégedettség mércéje!), keressünk újabb megoldást. Ezt ismételjük egészen addig, amíg választ nem kapunk az eredendő ok megcélzása érdekében. 6#6 Az új megoldás gyakorlatba ültetése Állítsuk „rendszerbe” az új megoldást, de ne feledkezzünk meg a következőkről sem: dokumentáljuk a rendszer változását, értékeljük a rendszer teljesítményét, értékeljük a folyamatjavítást, jutalmazzuk meg a folyamatjavításban résztvevőket és KEZDJÜK ÚJRA AZ ELSŐ LÉPÉSTŐL!!! 39 Menedzsment – 17. tétel A vezetés minősége. A teljes körű vezetői elkötelezettség Benchmarking, Reengineering Követendő irányelvek a csúcsvezetés (menedzsment) számára, a vezetés minőségéhez: - a vezetők döntéseiket adatokra alapozzák - erőforrásként, segítőként álljanak munkatársaik mellé - aktívan kapcsolódjanak bele a folyamatokba - példamutatóak legyenek - legyenek bizalomkeltők - tudjanak köszönetet

mondani Mit kell tennünk, hogy a vezetést minőségessé tegyük? A vezetőnek és a menedzsernek a küldetés után azt is ki kell jelölniük, hogy konkrétan mit kell elérni. Fontos a vezető és a menedzser szerepei közötti különbség meghatározása, még akkor is, ha ez a két funkció nagyon gyakran egy személyben testesül meg. Az irányultság szintjén a vezető az, aki tudja, hogy mit kell tenni, a menedzser tudja, hogy hogyan, vagyis, hogy hogyan fogunk viselkedni. A szélesebben értelmezett szándékok szintjén a vezető a célokat határozza meg, vagyis, hogy mit érhetünk el hosszú időn keresztüli erőfeszítésekkel, a menedzser pedig az üzletpolitikát határozza meg, vagyis, hogy hogyan kell működniük az üzleti tevékenységeknek. A konkrét szándékok szintjén a vezető a célkitűzéseket fogalmazza meg, vagyis, hogy mit kell elérnünk egy meghatározott időtartalom alatt, a menedzser pedig hogy hogyan érjük el céljainkat, milyen

stratégiával. Ez a három szint az elméletek szintje. A negyedik szint már a konkrét cselekedetek szintje A vezető itt azzal fejezi ki elkötelezettségét a vállalati célok mellett, hogy hogyan ossza el a pénzforrásokat. A menedzser cselekedete a stílus, ahogyan viselkedik A vezetés minősége egyértelmű a vállalat mindennapjaiban egy körfolyamat elindításával: A vezetés minőségi körfolyamata szerint a vezetés minősége annyi mint:  A munkatársak átfogó informálása  Érdeklődés keltés motiválás, dolgok értelmének megmagyarázása  Gondolatcserék ápolása, mások meghallgatása, másokra való odafigyelés  A tanulási folyamat ösztönzése, támogatása  Problémák közös megoldása, csapatmunka lehetővé tétele  Ösztönzés a vállalattal való azonosuláshoz  Az önálló és felelősségteljes munkavégzés Mindezek kölcsönösen összefüggő elemekből álló rendszert alkotnak. Mindezeket akár konkrét

követelményként is megfogalmazhatjuk a vezetővel szemben. Benchmarking Az emberek mindig is kíváncsiak voltak arra, hogy mások hogyan tesznek valamit. Nincs ez másképpen a vállalatoknál sem. Az meg különösen izgalmas, hogy azok, akik sikeresek, ahol jól megy az üzlet, milyen módszereket alkalmaznak, hogyan teszik a dolgaikat. Tehát nincs új a nap alatt, csak bizonyos dolgok korszerűbb alkalmazása, ami persze sok új gondolatot is teremt. Mi akkor a korszerű definíció? A benchmarking a mieinknél hatékonyabb, jobb megoldások állandó, folyamatos kutatása, annak elemzése, majd a saját vállalatra való igazítása és alkalmazása versenyképességünk javítása érdekében. 40 Másolás-e a benchmarking? Semmiképpen, hiszen bizonyos „receptek” egy az egyben való átvétele bizony számos problémát okozhat és messze nem a megkívánt eredményt érjük el. A benchmarking a másolásnál „magasabban kvalifikált” módszer. Megfigyelés,

összehasonlítás, elemzés, az elemzés következtetéseinek megvitatása és (ha lehet) továbbfejlesztése. Milyen folyamatokra alkalmazhatjuk? Vállalatunk valamennyi folyamatának hatékonyabbá tételére, tehát messze nem csupán a termelő folyamatokra, vagy a logisztikai folyamatokra. Sőt az egyik legösszetettebb és legnehezebb folyamatra,a vezetés folyamatára is. Etikus gyakorlat-e a benchmarking vagy netán kémkedés? Néha a határterületen mozog, de ha biztosítjuk és garantáljuk az etikus és legális viselkedés írott és íratlan szabályait, akkor nem lehet gond. Segíti a vállaltokat az Etikai Kódex megfogalmazása és garantált alkalmazása. A benchmarking módszer segítségével képet kaphatunk arról, hogy más cégek mely területeken jobbak, miért jobbak, mennyivel jobbak (lsd. teljesítménymérés!), mint mi vagyunk. A megszerzett információk és elemzések (erős, jól működő controlling rendszer!) alapján pedig döntenünk kell arról,

hogy mit kezdjünk azokkal: mit és hogyan változtassunk, összhangban a rendelkezésre álló (ill. megszerezhető) erőforrásainkkal Fontos, hogy mit és hogyan mérjünk, fontos, hogy mi legyen a vonatkoztatási alap. A benchmarking módszer nagy előnye, hogy segítségével szembesíthetjük saját eredményeinket a másokéval. Tulajdonképpen egy tükröt tarthatunk magunk (vállalatunk) elé, de ez önmagában kevés. Ezen a ponton azonban nem szabad megállni és semmiképpen nem szabad egy azonnali másolásról dönteni. A benchmarking filozófiáját a folyamatosság jellemzi. Hiszen a folyamatok állandó javításával van kapcsolatban! A benchmarking eredményeit a leghatékonyabban úgy tudjuk hasznosítani, ha nem csak az eredményekben lévő különbségeket ismerjük meg, hanem a különbségek okait is. Ha úgy tetszik, a teljesítménykülönbségek eredendő okait! A benchmarking nevezhető egyfajta versenyelemzésnek is, bár nem feltétlenül az, de mindig

folyamatorientált (többek között ezért szoros a kapcsolata a TQM-el) és lehetőleg a legjobbhoz mér. Reengineering A Reengineering, ha a vállalat egyes részeire, egyes folyamataira terjed ki: Process Reengineering (PR), ha a vállalat egészére, akkor Business Process Reengineering (BPR) a neve. A Reengineering tehát egy radikális, dinamikus, gyors és gyökeres változtatást előidéző módszer. Leginkább az „újratervezés”, „újjátervezés” szóval fordíthatnánk le. Nem szabad átszervezés értelemben használni, mert nem „egy másik ruha felvételéről” szól. A Reengineering a gyökerekig hatol. Mindent kidob, ami korszerűtlen, ami gátolja a sikert (a teljes körű fogyasztói megelégedettséget, a versenyelőnyöket, a felügyelt és folyamatosan javított folyamatokat) és gátolja a hatékonyságot, a teljesítményjavulást. Tehát a Reengineering a vállalati folyamatok (beleértve a vezetési folyamtokat, rendszereket is), a szervezet, az

értékrend és a vállalati kultúra radikális átalakítása a hatékonyság, a teljesítmények növelése érdekében, melynek végső célja a fogyasztói megelégedettség és a versenyelőnyök megerősítése, növelése. Legegyszerűbb megfogalmazásban: „Ne keményebben, hanem okosabban dolgozzunk!” Használjuk ki hatékonyabban a megszerzett és a vállalat rendelkezésére álló tudásunkat! Alkalmazzuk a tudásmenedzsmentet! A Reengineering egyik legfontosabb területe a folyamat. Nem is lehet más, hiszen a rendszerben való gondolkodáshoz nélkülözhetetlen, hogy folyamatokban gondolkozzunk. Az 41 input-tól az output-ig, amelyek mentén az értékeket előállítjuk, miközben ráfordításaink keletkeznek. A Reengineering fontos jellemzője a változások sebessége (nevezhetjük akár a változásra eső időtartamnak is), vagyis az, hogy alapvető és nagyon sokszor drámai változás mennyi idő alatt (értsd milyen sebességgel) zajlik. A drámaiság

miatt a reengineering folyamat előtt célszerű a menedzsmentnek több stratégiai elemzést is elvégeznie (pl. hatalom-érdek mátrix, elkötelezettség vizsgálata, a változásokkal szembeni ellenállás vizsgálata, .) A Reengineering a teljes újrakezdés, az „új lehetőségek hazája, a tiszta lappal indulás”. Úgy tervezzük újjá az adott folyamatot vagy akár az egész vállalatot, mintha még nem is létezne, nem lennének veszélyek, lehetőségek, erősségek, gyengeségek, nem lennének korlátok, adottságok. A Reengineering célja alapvetően a minőségjavítás, de nyugodtan, „minden szívfájdalom nélkül” értsük bele a vezetés hatékonyságának növelését is. A Reengineering feladata a teljesítményproblémák valódi okainak megkeresése és orvoslása. (v.ö 6 lépéses folyamatjavítással!) A Reengineering módszerét tekintve csoportmunka, ahol a tevékenységek elemzése során elsősorban az értékteremtést kell megvizsgálni, ahol

lehetőség van a szinergikus hatások megjelenésének, alkalmazásának, eredményességének. 42 18. Vállalatok minőségbiztosítási rendszere Miért fontos a teljes körű minőség? A vevőt illetve a fogyasztót csak a teljes körű minőséggel lehet megfogni. Minél nagyobb a piaci verseny, annál inkább közeledik egymáshoz a versenytársak kínálata. A fogyasztó egyre inkább a minél szélesebb körű minőség alapján választ. A vevő elsőrendű fontosságú a vállalat számára, hiszen az értékeli a céget, és az tartja el. A teljes körű minőségirányítás modelljében a környezeti hatások és a fogyasztó között a szervezet áll. A környezeti hatások a szervezet inputjai, melyet a teljes körű minőség ellenőrzés platformján álló vállalat minden folyamatában a minőségi szabályozást használva és a belső erőforrásait használva úgy alakít át termékké, illetve szolgáltatássá, hogy a folyamat végeredménye a vevő

minél magasabb szintű elégedettsége lesz. Az ábra ezt a folyamatot mutatja: Miért kell létrehozni? Hogyan kell létrehozni? Milyen haszna lehet? A Minőség-biztosítási Rendszer létrehozása Olyan minőségrendszert kell létrehozni, dokumentálni és fenntartani, amely biztosítja azt, hogy a termék/ szolgáltatás megfeleljen az előírt követelményeknek. CÉL: a minőségre hatással lévő folyamatok, tevékenységek felügyelete, szabályozása és az eljárások dokumentálása. Először: tervkészítés! Fontos: A minőségtervezésnek a TELJES RENDSZERRE kell koncentrálnia! Mit tartalmazzon a minőségterv? 1. Az elérendő minőségi célokat 2. A felelősségeket és a hatásköröket (felhatalmazásokat) 3. Az alkalmazandó eljárásokat 4. Az ellenőrző és vizsgáló programokat 5. Az (esetleges) módosítások rendszerét 6. Egyéb (szükséges) intézkedéseket Lényeges: valamennyi Minőség-biztosítási Rendszer a megelőzésre koncentrál, arra, hogy

olyan folyamatok szerint történjen a termelés/szolgáltatás előállítása és ellenőrzése, hogy a vevő CSAK MEGFELELŐ MINŐSÉGŰ terméket kaphasson és kapjon! A Minőség-biztosítási Rendszert megelőzi a minőségügyi kezdeményezés A minőségügyi kezdeményezés fő célja: olyan megközelítést (vezetői stílust/filozófiát) határozzon meg, amely: * kiegészíti a vállalat kultúráját * a kívánt eredményeket költség hatékonyan (cost-effectively) biztosítja * összhangban van a szervezet és a fogyasztó célkitűzéseivel * maradandó, rugalmas és fenntartható a szervezetben Mit kell tenni a Minőség-biztosítási Rendszer megvalósítása előtt? Vannak: Vezetői feladatok! (A TQM az egyben vezetési filozófia is, szemlélet is) 43 1. Minőségügyi filozófia (quality philosophy): nem más, mint a közös cél, közös vélemények és értékek deklarációja. Ez a filozófia a TQM elvein alapszik Igény kielégítés hatékonyan,

költség hatékonyan, valamint a folyamatos jobbításra irányuló törekvés. 2. Minőségpolitika: egy szervezetnek a minőségre vonatkozó, hivatalosan kinyilvánított általános szándékai és irányvonala. CÉL: legyen a vállalatnak a vállalat többi alapelvével összeegyeztetett minőségpolitikája! A minőségpolitika olyan célkitűzéseket tartalmazhat, mint: a minőségre és a piacra vonatkozóan a vállalatvezetés célja. Alapelv-nyilatkozat: Mit tesz a vezetőség (menedzsment) a minőségpolitika megvalósításáért és fenntartásáért? Tartalmában: legyen benne, miért vállal kötelezettséget a vállalat, milyen főfeladatokat határoz meg és a minőség-biztosítási rendszerrel kapcsolatban milyen feladatokat határoz meg. Szokás minőségügyi irányelveknek is nevezni, tulajdonképpen: a minőségfilozófiában meghatározott elveket fordítja le az irányítás alapelveire: „A vezetésnek meg kell határoznia a minőséggel kapcsolatos

irányelveit, célkitűzéseit, valamint a minőség iránti elkötelezettségét” Témakörök: pl. a külső és belső ügyfelekkel fenntartott viszony, az ügyfél elégedettsége és kezelése, a szolgáltatások és termékek minősége, . 3. Minőségügyi célkitűzések meghatározása ß Az irányelveket célkitűzések sorozatára kell lefordítani, amelyek a ténylegesen elérendő célokat határozzák meg! Tipikusak a következők: pl. az ügyfélkör szélesítése, a költségtakarékos és hatékony ügyfélszolgálat, javuló munkavégzési környezet, az ügyfél elsőként ne máshoz forduljon, . 4. Szervezeti teendők: a rendszerben mindenkinek van feladata, hatásköre és felelőssége! CÉL: A minőségre kiható tevékenységeket irányító és igazoló személyzet feladatainak, hatáskörének, felelősségének és kölcsönös kapcsolatainak meghatározása! A rendszerben mindenkinek legyen feladata, hatásköre, felelőssége! 5. Erőforrások

biztosítása CÉL: A szükséges anyagi és tárgyi feltételek meghatározása és biztosítása, a tanúsítandó tevékenység céljára megfelelően képzett személyzet kijelölése! 6. A Minőség-biztosítási Vezető kijelölése CÉL: A legfelső vezetőségből (menedzsmentből) egy személy kijelölése és megbízása, aki utasítási jogkörrel rendelkezik a minőség-biztosítási rendszer működését illetően a szervezet többi eleme felett. Hogyan kell megvalósítani a Minőség-biztosítási Rendszert? Mindenekelőtt: Olyan Minőség-biztosítási Rendszert kell létrehozni dokumentálni és fenntartani, amely biztosítja azt, hogy a termék/szolgáltatás megfeleljen az előírt követelményeknek! MR=fv (Fi)! CÉL: A MINŐSÉGRE HATÁSSAL LÉVŐ FOLYAMATOK, TEVÉKENYSÉGEK FELÜGYELETE ÉS SZABÁLYOZÁSA, AZ ELJÁRÁS DOKUMENTÁLÁSA. A Minőségrendszert úgy kell megtervezni, hogy az megfelelő és folyamatos ellenőrzést gyakoroljon a minőséget

befolyásoló minden tevékenység felett. Elsősorban a megelőzésre 44 kell a hangsúlyt helyezni, de gondoskodni kell az esetleg bekövetkező hibák felismeréséről és kijavításáról is! 1#3 fázis: A MEGHATÁROZÁS: ami alapvetően egy hatáselemzés, tényfeltárás és helyzetfelmérés, amely meghatározza a szervezet „egészségügyi állapotát”. Feladatok: megvalósíthatósági tanulmány + minőségügyi iroda + előzetes tervezés + tanácsadók kiválasztása + szemináriumok + előzetes helyzetfelmérés + minőségfejlesztési program 2#3 fázis: A MEGVALÓSÍTÁS (kialakítás): amelynek során költség hatékony „terápiát” alkalmaznak, kiképzik a munkatársakat a „megelőzési technikára”. annak érdekében, hogy a szervezet állapota javuljon vagy legalább ne romoljon! Feladatok: minőségügyi képzés+minőségügyi infrastruktúra létrehozása+Minőségirányítási Rendszer keretének meghatározása (MR Dokumentációja) 3#3

fázis: FELÜLVIZSGÁLAT és JAVÍTÁS: amely a folyamatos önjavítást célozza meg a fogyasztóktól ill. a gazdálkodásból származó haszon növelése érdekében (Üzleti Siker!) A MINŐSÉGRENDSZER DOKUMENTÁCIÓJA „alsó”: Követelmény és Igazolási Dokumentáció (rajzok, műbizonylatok, tanúsítványok, specifikációk, vizsgálati adatok, jelentések ß ADATBÁZIS!) „felső”: Munka és Vizsgálati Utasítások (egyedi esetek szabályozása, részletes szabályozások, vizsgálati utasítások, folyamatprogramok, műszaki know-how) „király”: Eljárási Utasítások (részletes megállapítások az eljárásokhoz, a folyamatokhoz, a feladatkijelölésekhez) „ász”: MinőségBiztosítási KéziKönyv MBKK ( Vezetői Feladatok 1.6, + Dokumentációs Rendszer+ Érvényesség!) Minőségbiztosítási rendszer létrehozásáért felelős személyek • Vezetőség, akik a stratégiát kialakítják, az alapelveket és a célokat meghatározzák •

Munkatársak, akik a napi munkában alkalmazzák. • A minőségbiztosítás vezetői, szakember munkatársai, akik a működő folyamatokhoz tudják azt illeszteni. • Szaktanácsadók, akik jól ismerik a szabvány előírásait, a hazai és a nemzetközi gyakorlatot. Minőségbiztosítási rendszer működése Fejlesztés Új rendszerelemek bevezetése Karbantartás Problémák feltárása és megoldása Működtetés Hajtóerő (motiváció) biztosítása Belső rendszer felülvizsgálat (Audit) 45