Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Dr. Szvitács István - Menedzsment mérnököknek II. Szervezettan

PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MÛSZAKI FÕISKOLAI KAR Mérnöki Menedzsment Tanszék dr.Szvitacs István Menedzsment mérnököknek II. Szervezettan Pécs 2000 Menedzsment mérnököknek -1- Szervezettan TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS.2 1. A SZERVEZETEK LÉTREJÖTTÉNEK OKAI3 2. A SZERVEZET FOGALMA ÉS LÉNYEGES ELEMEI4 3. EGYÉNI ÉS SZERVEZETI CÉLOK 7 4. SZERVEZETTÍPUSOK 11 4.1 Formális és informális szervezetek 11 4.2 Elsõdleges és másodlagos szervezetek 12 4.3 A szervezetek osztályozása alapvetõ céljuk alapján 12 5. A SZERVEZETEK MÛKÖDÉSE ÉS MEGISMERÉSE14 5.1 Szervezeti felépítés és mûködés 15 5.2 Szervezeti kapcsolatok 18 5.3 A szervezetek ábrázolása 20 6. GAZDASÁGI SZERVEZETEK21 6.1 A szervezet di menziói 22 6.11 A szervezet komplexitása22 6.12 A szervezet formalizáltsága23 6.13 A döntések centralizációja 23 6.2 Szervezeti formák 24 6.21 Egyszerû szervezetek25 6.22 Funkcionális szervezeti forma (61 ábra)25 6.23 A

divizionális szervezeti forma (62 ábra)27 6.24 A mátrixos szervezeti forma (63 ábra)29 6.25 Hibrid szervezetek31 6.3 Üzleti szervezetek 33 7. A SZERVEZETEK FEJLÕDÉSE, NÖVEKEDÉSE38 IRODALOMJEGYZÉK .43 Menedzsment mérnököknek -2- Szervezettan Bevezetés A társadalmi fejlõdés mai szintjén, a bonyolult munkamegosztás rendjében nélkülözhetetlen a magasan szervezett emberi tevékenység, amely csak a szervezetek fenntartása és fejlesztése útján érhetõ el. A társadalomban a szervezetek világa igen gazdag és sokrétû, de egy vonatkozásban minden szervezet azonos: sajátos emberi viszonyrendszert tükröz. Ezért attól függõen, hogy a társadalmi fejlõdés során az emberi viszonyok hogyan alakultak, úgy változott az embernek a szervezethez való viszonya és ezáltal felfogása a szervezetrõl. De meghatározza a szervezetrõl vallott felfogást az is, hogy melyik tudomány nézõpontjából és ki vizsgálja azt A mérnök, aki belép valamely

gazdasági szervezetbe sajátos közegben találja magát. Emberek veszik körül, akikkel nap mint nap kapcsolatba kerül, akikkel együtt kell valamilyen feladatot megoldania - akár beosztottként, akár fõnökként. Ennek során változatos feladatok várnak rá Egy részükben szakmai tudására, másokban esetleg gazdasági, pénzügyi, szervezési, vezetési, menedzselési stb. ismereteire lesz szükség Van azonban mindezekben egy közös vonás: mindenütt a maximumot kell nyújtania. Ezt várja tõle a szervezet, de ezt diktálja saját, jól felfogott érdeke is. Munkája akkor sikeres, ha a szervezet is az! Mindezek alapján nyilvánvalónak tûnik, hogy a jövõ mérnökeinek (a jelen hallgatóinak) már az iskolapadban meg kell ismerniük azt a "terepet", ahol jövendõ életük jelentõs részét el fogják tölteni, s ahol sikeres vagy sikertelen mûködésük jelentõsen függ attól a tudástól, amit e téren megszereztek. A Menedzsment mérnököknek

címû jegyzetsorozat jelen kötetének a célja az, hogy a hallgatóságot megismertesse a szervezetek mûködésének és mûködtetésének legfontosabb kérdéseivel úgy, hogy ennek során egy pillanatra se tévesszük szem elõl a mindebben kulcsszerepet játszó embert. Menedzsment mérnököknek -3- Szervezettan 1. A szervezetek létrejöttének okai Ahhoz, hogy a szervezetek mûködési és felépítési jellegzetességeit megérthessük, meg kell határoznunk a szervezetek létrejöttének fõbb okait, a minden szervezetre jellemzõ lényeges tényezõket. Már az emberiség hajnalán megtalálhatók a különbözõ szervezetek. A család, majd a vallási, kereskedelmi, árucsere, stb szervezetek alapvetõ célja a törzsi társadalmak kora óta lényegében változatlan. Régen is, ma is, az emberi szükségletek jobb kielégítése érdekében jöttek létre a szervezetek. A hatékonyság, a bonyolultság és a komplexitás növekedése okozza a szervezeti

változásokat. A szükségletek jobb kielégítése azért igényli a szervezetek létrehozását, mert a közös munka révén olyan dolgok is megvalósíthatók, amit az egyes ember, korlátozottsága folytán, nem tud megvalósítani. Ezek a korlátok alapvetõen kétfélék: - az egyén biológiai kapacitása által meghatározott korlátok, - a környezet fizikai tényezõi. (Ez jól érzékelhetõ az alábbi egyszerû példán. Tegyük fel, hogy valakinek egy hatalmas követ kell elmozdítania a helyérõl. Ha ez az illetõnek nem sikerül, akkor vagy - az illetõ túl gyenge a kõhöz, illetve - a kõ túlságosan nehéz az illetõ számára. Az elsõ megfogalmazás a biológiai kapacitáskorlátot, míg a második a környezet fizikai tényezõit reprezentálja.) A szervezetek létrejöttének alapvetõ oka az, hogy az ember saját korlátozottságát kívánja leküzdeni. A célok elérésének végsõ korlátja tehát már nem az egyén fizikai vagy szellemi ereje, hanem az

a képessége, hogy tud-e társaival hatékonyan együtt dolgozni a szervezetben. A szervezetek létrejöttének indokait vizsgálva, azok két nagy csoportját különböztethetjük meg: a) közösségi indokok, b) tárgyi indokok. Közösségi indokok Az ember társas lény, következésképpen mindig is kereste más emberek társaságát. Vannak szervezetek, amelyek csupán azért jönnek létre, hogy az emberek ilyetén igényét kielégítsék (pl. klubok, baráti társaságok) Tárgyi indokok A fent említett pszichológiai indítékokon kívül az ember személytelen, tárgyi okokból is létrehoz szervezeteket, ugyanis három olyan dolgot képes így megtenni, amit egyedül nem tudna: - növelheti teljesítõképességét, - rövidítheti a céleléréshez szükséges idõt, - felhasználhatja az elõzõ nemzedékek által felhalmozott tudást. Az elõzõekben leírtak alapján minden szervezetre jellemzõ a következõ öt közös tény: Menedzsment mérnököknek -4-

Szervezettan 1) Egy szervezetben mindig vannak emberek. 2) Az emberek egymással valamilyen módon összefüggésben, kölcsönhatásban vannak. 3) A kölcsönhatások mindig leírhatók vagy rendezhetõk valamilyen struktúra szerint. 4) A szervezetben lévõ embereknek céljaik vannak. A szervezettõl ezen célok elérésének segítését várják. 5) A kölcsönhatások az együttes célok elérését is segíthetik. Az adott jellemzés alapján most már megkísérelhetjük a szervezet fogalmának meghatározását. 2. A szervezet fogalma és lényeges elemei Akár kicsi vagy nagy, egyszerû vagy összetett, esetleges vagy állandó szervezetrõl van szó, egy bizonyos: mindegyikben megtalálható az alábbi két elemfajta, nevezetesen - a kulcselem és - a ráható elem. A szervezet kulcselemei maguk az emberek, a konkrét egyének, akiknek kölcsönhatásai révén jön létre a szervezet. A szervezet sikerét vagy kudarcát alapjában véve ezen kölcsönhatások minõsége

szabja meg A kulcselemek azonban nem légüres térben léteznek. Mihelyt a szervezet létrejön, a kulcselemekre a ráható elemek kezdenek hatni. A ráható elemek határozzák meg a kulcselemek közötti kölcsönhatások minõségét. A szervezet emberi elemei, a kulcselemek alkotják magát a szervezetet, de a ráható elemektõl függ, hogy a szervezet hatékony lesz-e avagy sem. A szervezet ráható elemeit - az emberi (szellemi és fizikai) erõforrások, valamint - az anyagi erõforrások alkotják. Az emberi erõforrásokat itt mint az ember cselekvési képességét, másokat befolyásoló képességét és a gondolatok megértésének és felhasználásának képességét értelmezzük. Látjuk tehát, hogy az embereket erõforrásként tekintve az emberi kulcselemet sajátos vetületeiben tekintjük. Az így értelmezett felfogás voltaképpen a szociológiában jól ismert szerep fogalmának felel meg A fentiek alapos végiggondolása segítségünkre lehet abban, hogy

megpróbáljuk definiálni a szervezet fogalmát. A dolog nem is olyan egyszerû, hiszen amellett, hogy figyelembe vesszük az alapvetõ rendszerjellemzõket, még arra is ügyelnünk kell, hogy itt egy speciális sztochasztikus elem, az ember is jelen van. A szervezet fogalmának meghatározására napjainkig nagyon sokan kísérletet tettek. Nézzünk meg ezek közül néhányat! „ A szervezet az együttmûködõ emberi tevékenység rendszere. (Chester I Barnard) Menedzsment mérnököknek -5- Szervezettan „ A szervezet strukturált interperszonális kapcsolatok rendszere. (William G Scott) „ A szervezet olyan társadalmi egység, amelyen belül az emberek valamilyen stabil kapcsolatban vannak egymással avégett, hogy megkönnyítsék közvetlen vagy távlati céljaik egy halmazának elérését. (Joseph A Litterer) „ A formális szervezet olyan csoport vagy együttmûködõ rendszer, amely az alábbi jellemzõkkel rendelkezik: a.) b.) c.) d.) e.) elfogadott célok

rendszerével; a szervezethez tartozás tudatával a kölcsönhatások kontinuitásával; a funkciók megkülönböztetésével; tudatos integrációval. (Bertram M. Gross) „ A szervezet olyan céltudatos rendszer, amelyik legalább két céltudatos elemet tartalmaz, s ezeknek van olyan közös céljuk, melynek eléréséhez a rendszerben funkcionális munkamegosztás van; a rendszer funkcionálisan elkülönült részhalmazai egymás viselkedésére megfigyelés vagy kommunikáció útján válaszolhatnak; legalább egy részhalmaznak rendszer-szabályozó funkciója van. (Russel L. Ackoff) A példaként felhozott definíciókból látható, hogy ezen a téren nincs kialakult, egységes szemlélet. Az egyes definícióknak nem csak a részletessége, mélysége más és más, de tartalmi kérdésekben is van közöttük eltérés, ami elsõsorban a szerzõk közelítésmódjának következménye. Úgy tûnik, hogy legpontosabban Ackoff definíciója írja le a szervezeteket, tehát

a továbbiakban mi is ezt fogadjuk el. A definíció szerint a szervezetek három fõ kritériummal jellemezhetõk: 1) Céltudatosak, vagyis legalább két olyan céltudatos elemet tartalmaznak, amelyeknek közös céljuk van. Célnak nevezzük azt az eredményt, amit valaki vagy valami el akar érni. Maga a céltudatosság tudatos törekvés valamilyen eredmény elérésére, a célok és eszközök tudatos megválasztása, más szóval akarat. A rendszer a különbözõ eredményekhez értékeket kapcsol, azokat többé-kevésbé következetesen rangsorolja. Azokat a célokat, amelyeknek viszonylag nagyobb értéket tulajdonít, preferált céloknak nevezzük. 2) Elemeik között funkcionális munkamegosztás van, vagyis elemeik két vagy több részhalmaza, mint a szervezet alrendszere, más-más funkciót lát el. A funkcionálisan elkülönült alrendszerek között kommunikáció van. 3) Legalább egy részhalmaznak vezetési funkciója van, vagyis a többi részhalmaz - és így

a rendszer egésze is - irányított rendszerként viselkedik. Ahhoz, hogy egy szervezet mûködésérõl véleményt formálhassunk, meg kell ismernünk magát a szervezetet. A konkrét szervezet megközelítésének, feltárásának, kutatásának és meghatározásának rendszerszemléletû megközelítését szervezetkutatásnak vagy a szervezet feltárásának szokták nevezni. Menedzsment mérnököknek -6- Szervezettan A szervezetek feltárása a tévedések és meglepetések minél gondosabb elkerülése érdekében a konkrét rendszerek külsõ és belsõ összefüggéseinek és valamennyi lényeges aspektusának a rendszermûködés gyakorlatilag szükséges mértékû megismerését, gondolati kifejezését elõsegítõ szemléletmód és módszertan. Eszközei: az egésznek és részeinek folyamatos vizsgálata, ellenõrzése. Churchmann (1974) a szervezett rendszerek jellegzetességeit vizsgálva öt alapvetõ szempontot vázolt fel. Ezek: 1.) a teljes rendszer

célja és a rendszer teljesítményének mértéke; 2.) a rendszer környezete, különösen a kényszerítõ feltételek 3.) a rendszer erõforrásai, segédeszközei; 4.) a rendszer komponensei, azok tevékenysége, célja és teljesítményük mértéke; 5.) a rendszer vezetése Természetesen a szervezetek megismerésének más útjai is vannak. Ezt a felsorolás azonban jól illeszkedik Ackoff definíciójához, bár maga Churchmann is minimálisnak és informatívnak tartja. Vegyük most sorra röviden ezeket a szempontokat 1) A célok a szervezet tudatos törekvései, ezért a célkeresés a rendszer egyik jellegzetessége. Sajnos, a szervezetek céljainak meghatározása nem könnyû dolog Ha azok valamilyen módon nem kvalifikálhatók, lehetetlen lesz a teljes rendszer teljesítményének mérése Mivel a célok csak a tevékenység útján valósulnak meg, a célok elemzése során vizsgálni kell a tevékenységnek mind a szándékos és ismert, mind pedig a nem tervezett

vagy nem ismert következményeit. 2) A környezet mindaz, ami a szervezet változtatási hatáskörén kívül áll, viszont céljaival összefüggésben van. A környezet tartalmazza mindazt, ami elõírja és korlátozza a rendszer teljesítményét. A környezetet olyan adottságként kell elfogadnunk, amelyen a rendszer nem tud változtatni Churchmann szerint a környezet elemeit, tényezõit a következõ két kérdés segítségével lehet megkülönböztetni a rendszertõl: a) Befolyásolhatja-e közvetlenül és hatásosan a kérdéses elem, tényezõ viselkedését a rendszer? b) Fontos-e a kérdéses elem, tényezõ a rendszer céljait illetõen? Az elemet, tényezõt akkor tekintjük a (külsõ) környezethez tartozónak, ha az a.) kérdésre nemmel, míg a b) kérdésre igennel válaszoltunk 3) Az erõforrások mindazok az eszközök, amelyek a cél eléréséhez szükséges tevé kenységek végrehajtásához rendelkezésre állnak. Ezek a szervezeten belül vannak és

mindazon dolgokat tartalmazzák, amelyeken a szervezet változtathat és saját elõnyére felhasználhat. 4) A szervezet komponensei (összetevõi) azok a feladatok, munkák és tevékenységek (folyamatok), amelyeket a szervezetnek céljai eléréséhez teljesítenie kell. 5) A szervezetek vezetésérõl az anyag más részében részletesen fogunk szólni. Menedzsment mérnököknek -7- Szervezettan Látható, hogy ez a megközelítés elsõdlegesnek a funkciókat, kölcsönhatásokat, kapcsolatokat tekinti. E gondolatmenet meghatározó jelleggel foglalja magába a szervezet és környezete közötti viselkedési és a szervezeten belüli funkcionális kapcsolatokat. A szervezet fogalmának definíciója elegendõ támpontot nyújt ahhoz, hogy adott esetben felismerjük: szervezettel állunk-e szemben avagy sem. Ahhoz azonban, hogy a szervezetek mûködését jobban megérthessük, szükséges az elõzõekben említett szerve zet-megismerési modell lényegesebb elemeit

kissé részletesebben is megvizsgálnunk. 3. Egyéni és szervezeti célok A céltudatosság leglényegesebb meghatározója maga a cél vagy célrendszer. Van-e kapcsolat az egyéni és szervezeti célok között? A kérdésre határozott igennel kell felelnünk. A célok mindig idõben lejátszódó folyamatokhoz köthetõk. Ezt tükrözi a célok idõbeli strukturáltsága is. Ilyen szempontból megkülönböztetünk: - közvetlen, - távlati és - ideális célokat. Jellemzõiket a 31 táblázatban foglaltuk össze 3.1 táblázat CÉL Elérésének idõtartama ismeretbázis a Aránya a hierarchikus szinteken Fontosságuk Számuk a közvélemény szerint ténylegesen Közvetlen rövid, konk- meglévõ, rétan meghatározott Távlati Ideális hosszabb, konkrétan, de közelítõleg meghatározott nincs meghatározva alsóbb szinteken sok nagyon nagyobb arányú, fontos felsõbb szintek esetén kisebb meglévõ, alsóbb fejlesztendõ szinteken kisebb arányú, közepes

fontos felsõbb szintek esetén nagyobb elegendõ új ismeretek alsóbb szükségesek szinteken kis arányú, felsõbb szintek esetén nagy arányú kevés fontos fontos nem fontos, fontos felesleges Menedzsment mérnököknek -8- Szervezettan Ugyancsak fontos kérdés, hogy miként jön létre ez a kapcsolat! Tekintsük most át ennek módját! 1) Az egyéni célok váltják ki a cselekvéseket. 2) Ha egy ember cselekvése, tevékenysége valamilyen módon egy másik embert érint, akkor az érintett ember reagál, mégpedig saját céljaival összhangban. E cselekvés és viszontcselekvés alkotja a kölcsönhatást (interakciót) és ez leírható a struktúrával. Ez az emberek közötti kölcsönhatás alkotja a rendszer produktív részét. 3) A szervezet létezésének indokai tehát az egyéni cselekvések és viszontcselekvések mögött lévõ egyéni célok. 4) A szervezet minden tagjának sajátmagáról és a szervezetrõl vannak elképzelései. Saját

céljainak (a) elérését a szervezet céljainak (b) elérésén keresztül véli realizálhatónak. 5) A leghatékonyabb szervezetek azok, amelyekben az (a) és (b) ténylegesen összeegyeztethetõk az összes tag esetében. Továbbá a szervezet céljairól gondolt összes egyéni elképzelés (jelölje ezeket b1, b2, b3, stb.) lényegében összhangban van egymással Egyéni célok a szervezetben Az egyéni célok mindig az egyén szükségleteibõl fakadnak. Az egyéni szükségletekre vonatkozóan számos elmélet ismert, amelyek közül MASLOW elméletét tekinthetjük a leginkább elfogadhatónak. Maslow három alapvetõ tézisre építi fel elméletét. Ezek a következõk: 1) Az ember állandó szükséglet-állapotban lévõ lény, aki egyre többet akar. Hogy milyen szükségletei vannak, az attól függ, hogy már mivel rendelkezik Mihelyt egy szükségletét kielégítette, annak helyébe rögtön egy másik lép A folyamat végtelen: egy bizonyos szükségletet ki lehet

elégíteni, de általában az emberi szükségleteket nem. 2) A kielégített szükséglet nem motiválja a viselkedést. Erre csak a kielégítetlen alkalmas 3) A szükségletek szintek szerint, hierarchikusan rendezõdnek. Mihelyt egy alacsonyabb szinten lévõ szükséglet elfogadható mértékben kielégült, belép a következõ szinten lévõ szükséglet. Maslownál a következõ módon épül fel a szükséglet-hierarchia. A legalacsonyabb szint a fiziológiai, más néven létfontosságú szükségletek szintje. Idetartozik a levegõ, a víz, az élelem, a pihenés, a mozgás, a védelem a természet vi szontagságai ellen, vagyis az élet fenntartásának feltételei. A létfontosságú szükségletek minden más szükségletet megelõznek. Éhezõ ember számára a magasabb szintû szükségletek átmenetileg nem léteznek A szükséglet-hierarchia második szintjén a biztonsági szükségletek állnak. Ezek a szükségletek: védelem a fizikai veszélyek ellen, gazdasági

biztonság, stb Menedzsment mérnököknek -9- Szervezettan Ha a létfontosságú és biztonsági szükségletek megfelelõen ki vannak elégítve, akkor a szociális (közösségi) szükségletek lesznek az emberi tevékenység motiválói. A társak igénye, a szeretet-igény, a közösséghez való tartozás vágya tartozik ide. A következõ szint, a megbecsülési szükségletek szintje felöleli az önbecsülés (öntudat, illetékesség-tudat, függetlenség-érzés, felelõsségérzet stb.) és a mások által való megbecsülés (elismertség, fontosság, stb) szükségletét A versengés, a kitûnni vágyás csaknem egyetemes emberi tulajdonság. Ezen szükségletek nem elégíthetõk ki teljesen: ha egyszer már fontossá váltak az egyén számára, akkor állandóan igényli további kielégítésüket. Az önérvényesítési szükségletek állnak a szükséglet-hierarchia csúcsán. Az ember olyan szükségletei tartoznak ide, mint saját képességeinek

kibontakoztatása, önfejlõdési igénye, kreativitás a legátfogóbb értelemben. 3.1 ábra A szükségletek változása Maslow elméletét a következõ megjegyzésekkel kell kiegészíteni: a) Az egyes szintek közötti határok nem élesek, hanem életlenek; az egyes szintek egymással átfedésben vannak. b) Az elmélet csak statisztikailag érvényes, azaz vannak kivételek. c) A társadalmi normák, eszmények, kötelességérzet, stb. módosíthatják a szükségletszintek belépési sorrendjét d) Egy konkrét cselekedet ritkán vezethetõ vissza egyetlen szükségletre. e) Azonos szükséglet különbözõ embereknél különbözõ cselekedeteket válthat ki. f) Az ember helyettesítõ (pót) célokat állíthat be, ha egy bizonyos szükségletének kielégítése akadályba ütközik. Menedzsment mérnököknek - 10 - Szervezettan g) A távlati, s különösen az ideális célok felé, az ember lépések sorozatával, köztes célokon keresztül halad. A

szükségletek természetesen nem közvetlenül határozzák meg a cselekvést. Vegyük például a táplálkozás szükségletét. Az embernek ez alapvetõ fiziológiai szükséglete, s mégsem eszünk állandóan. A szükséglet kielégítéséhez motiváltnak kell lenni Kell lennie tehát valami olyan tényezõnek, amely cselekvésre ösztönzi az embert. Példánkban ezt a kényszerítõ erõt az éhségérzet testesíti meg. Ha már elég éhesek vagyunk, tudjuk, hogy táplálékot kell magunkhoz venni. Ez azonban még mindig nem a cél A célt (vagyis azt, hogy mit együnk) igényeink (pizzát szeretnénk enni, s nem hamburgert), vá gyaink (autóra van szükségünk, s amire vágyunk az egy VOLVO 850 Executive), s persze legtöbbnyire anyagi lehetõségeink határozzák meg (pénzünkbõl csak egy Suzukira futja). Ezt az alábbi séma szemlélteti: szükséglet motívum igény, vágy , lehetõség cél(ok) cselekvés A szükségletek és célok viszonyában fontos

felismerésként kell tudatosítanunk: 1) a szükségletek a célokat megelõzik; 2) adott szükséglethez esetleg több cél is társulhat; 3) az egyén által választott cél négy tényezõtõl függ: - az egyén norma- és értékrendszerétõl, öröklött szellemi és fizikai képességeitõl, személyes tapasztalataitól és tanulékonyságától és a fizikai és társadalmi környezetében való mobilitásától. Szervezeti célok A szervezeteknek vannak saját céljaik, melyek különböznek az egyéni céloktól, de kapcsolatban vannak azokkal. Láttuk, hogy az egyéni célok nagyon változatosak lehetnek, s valószínûsíthetõ, hogy nincs olyan szervezet, amely valamennyi tagja célját maradéktalanul ki tudná elégíteni. Másrészt viszont az is megállapítható, hogy nem képes a szervezet hatékonyan mûködni, ha az egyéni céloknak legalább egy részét ki nem elégíti. Éppen ezért minden szervezet számára alapvetõen fontos, hogy felismerje tagjai

egyéni céljait és úgy határozza meg a szervezeti célokat, hogy azok elõsegítsék az egyéni célok elérését. Ez elsõsorban vezetõi feladat. A szervezeti célok megfogalmazása nélkülözhetetlen a szervezet eredményes és hatékony mûködéséhez. A szervezeti célok szolgálják ugyanis az erõforrások összehangolásának alapját. A szervezeti céloknak a következõ fontosabb jellemzõit emelhetjük ki: a) A szervezeti célok hierarchikusan strukturáltak. Menedzsment mérnököknek - 11 - Szervezettan A célokat fentrõl lefelé, tehát az átfogó szervezeti célokból kiindulva olyan módon kell a szervezet alsóbb szintjeihez hozzárendelni, hogy az egész szervezet céljaival kompatibilisek legyenek. b) A szervezeti célok kölcsönösen erõsítik egymást. Kölcsönös erõsítésrõl akkor beszélhetünk, ha a szervezeti és egyéni célokat egyaránt elérik, vagyis a szervezet és a szervezet tagjai kölcsönösen segítik egymást céljaik

elérésében. Ez alapfeltétele az eredményes mûködésnek c) A szervezeti célok kompatibilisak. A kompatibilitás azt jelenti, hogy az egyéni célok vagy szervezeti részcélok egy halmazának összeegyeztethetõnek kell lennie a szervezet hatékony mûködésével. d) A szervezeti célok szuperordináltak. A szuperordinált (fölérendelt) cél fogalmát tekintjük a szervezeti célok legjellegzetesebb vonásának. Ez magyarázza meg ugyanis a szervezet lényegét: a szervezetek azért léteznek, mert képesek olyan dolgokat megvalósítani, amire az emberek egyedül képtelenek lennének. A szuperordinált cél egyaránt célja a szervezet minden tagjának, valamennyi részszervezetének. Egyben felöleli az összes alárendelt (szubordinált) célt Olyan cél, amelyet legjobban kooperációval lehet elérni. 4. Szervezettípusok A szervezetek végtelenül változatosak. Annyi különféle szervezet lehet, ahányféle a szervezeteket alkotó tagság Egy szervezet állhat az

egyes ember életének középpontjában, vagy lehet esetleges kiszolgálója. A szervezet lehet merev, hûvös és személytelen vagy rendelkezhet meleg, rugalmas kapcsolatokkal. 4.1 Formális és informális szervezetek A társadalmi-gazdasági szervezetek mindig jól definiált struktúrával rendelkeznek, amely precízen leírja a szervezet hatalmi, kötelmi, felelõsségi és illetékességi kapcsolatait. Az ilyen szervezetek az ún. formális szervezetek, amelyben minden tag feladatát elõre pontosan meghatározzák. A célok hierarchiája is jól definiált és pontosan ismert A formális szervezet tartós és megtervezett. Fõ jellemzõi a specializáció, a hatalmi hierarchia, a szabályrendszerek és a személytelenség Az ember tudatosan, meghatározott idõpontban, valamilyen szerzõdéses jogvi szony keretében és rendszerint szabad elhatározásából válik a formális szervezet tagjává. Amikor a formális struktúrát tervezik, azt a célt tartják szem elõtt, hogy

a szervezet erõforrásait maximálisan kihasználják. A formális struktúra tehát azt rögzíti, ahogyan a dolgoknak meg kellene történniük A valóság azonban rendszerint mégis más lesz. Bár nincs az a vállalat, amely létezhetne formális szervezet nélkül, mégsem érthetõ meg egyetlen cég sem pusztán ennek alapján. Ez azért van, mert a formális szervezet megjelenítésekor nem vehetõ figyelembe az a tény, hogy a cégnél önálló egyéniséggel, szaktudással, értékrenddel, stb rendelkezõ emberek vannak, akiktõl végsõ soron a tevékenységek megvalósulásának milyensége függ A szervezetekben dolgozó emberek között kapcsolatok jönnek létre, amelynek révén kialakul egy informális szervezet, amely Menedzsment mérnököknek      - 12 - Szervezettan kevéssé specializált, rosszul definiált és spontán jellegû, horizontális hatalmi minták rajzolódnak ki benne (az emberek többet konzultálnak), a szabályok

alkalmazása helyett egyéni emberi normák alakulnak ki, folyamatos kritikai értékelést biztosít, lehetõséget ad a szorongások és gyanakvások levezetésére. A cég valódi történéseit az informális struktúra fogja meghatározni. Az informális szervezet fogalma magyarázza meg, hogy miként viselkednek az emberek a munka teremtette helyzetekben, mi motiválja õket arra, hogy feladataikat elvégezzék. Ebben az értelemben tehát az informális szervezet a formális kiegészítõje. A formális szerve zetet a felsõ vezetés akarata, míg az informálist a társas szükségletek köre határozza meg. 4.2 Elsõdleges és másodlagos szervezetek A szervezeteket a tagok érzelmi részvétele alapján elsõdleges és másodlagos jelzõvel illethetjük. Az elsõdleges szervezetek a teljes, személyes érzelmi részvételt igénylik tagjaiktól. Inkább kölcsönös elvárásokra, mintsem pontosan definiált kötelezettségekre épülnek. Példák lehetnek erre a

hivatásuknak élõ szakemberek vagy egyes családok. Az ilyen szervezetek az igényeket közvetlenül elégítik ki. A másodlagos szervezetek intellektuális, racionális jellegûek és szerzõdésen alapulnak. A kapcsolatos jobbára formálisak és személytelenek. Az egyéni szükségleteket nem közvetlenül elégítik ki, hanem a tagoknak eszközöket adnak ehhez (pl fizetést) A tagok szervezetbeli képessége korlátozott. Jó példa erre az a dolgozó, aki az érvényes kollektív szerzõdés szerint létesít munkaviszonyt. Az ilyen szerzõdés korlátozott, mert sem a munkaadótól, sem pedig a munkavállalótól nem várható el, hogy a szerzõdésben foglaltakon túllépjen. Egy szervezetnek egyszerre lehetnek elsõdlegesen és másodlagosan kötõdõ tagjai. Könnyen belátható, hogy az elsõdleges szervezetek elvileg fölényben vannak a másodlagos szervezetekkel szemben a hatékonyság, a termelékenység vonatkozásában. Természetesen mindennek vannak méret és

bonyolultság beli korlátai Ha ugyanis a szervezet tevékenysége sokrétû (vagy másképpen: erõteljes benne a munkamegosztás, s ezen keresztül a specializáció), akkor nem várható el egy-egy tagtól minden résztevékenység aprólékos ismerete, s így elõtérbe kerülnek a másodlagos szervezeti jellemzõk. 4.3 A szervezetek osztályozása alapvetõ céljuk alapján Minden szervezet bizonyos cél vagy célok szolgálatában áll, amelyek általában a tagok igényeit, céljait, óhajait, szükségleteit elégítik ki. Egy szervezet a tagság konkrét céljainak szolgálatában álló alapcélja szerint is minõsíthetõ. Például: a) Szociális szervezetek, amelyek ellenszolgáltatás nélkül nyújtanak szolgáltatást (pl. szociális otthonok, bizonyos iskolák, stb.) b) Gazdasági szervezetek, amelyek bizonyos ellenszolgáltatásért adnak termékeket és szolgáltatásokat. c) Védelmi szervezetek, amelyek védelmet nyújtanak bizonyos káros behatások ellen (pl.

rendõrség, tûzoltóság). Menedzsment mérnököknek - 13 - Szervezettan d) Államigazgatási szervezetek, amelyek alapvetõ célja a rend és a joggyakorlás lehetõségének fenntartása. e) Vallási szervezetek, amelyek a tagok lelki és érzelmi igényeit elégítik ki. f) Politikai szervezetek (pl. pártok, egyesületek, szövetségek) Menedzsment mérnököknek - 14 - Szervezettan 5. A szervezetek mûködése és megismerése Egy adott szervezet hatékonysága elsõsorban attól függ, hogy milyen mértékben éri el céljait. A szervezet mûködésében, ezen mûködés kereteinek kialakításában tehát a céloknak van meghatározó szerepe A célokból származtathatók le a megvalósítandó folyamatok, s ezek fogják meghatározni a mûködés szervezeti kereteit, amelyben kialakul a leghatékonyabb mûködést biztosítani képes munkamegosztás is. A szervezeti forma (s ezen keresztül a struktúra) tehát a folyamatok függvénye. Mielõtt a

munkamegosztás kapcsán foglalkoznánk a vállalati folyamatokkal, vegyük szemügyre azt a szervezeti keretet, amely majd befogadja azokat. Egy szervezetrõl alkotott rendszerjellegû képet alapvetõen háromféle struktúratípus szerint adhatunk meg. Ezek - a taxonomikus struktúra, - a statikus viszonystruktúra és - a dinamikus viszonystruktúra. E stuktúrahármast lényegében úgy foghatjuk fel, mint a szervezetfogalom koncepcionális vázát, amely egyben rendezi a szervezet természetére és kialakításának módszertanára vonatkozó képünket. A taxonomikus struktúrában a kapcsolat természete jelenik meg; vagyis az, hogy mi mit foglal magába, mi mit tartalmaz (azaz a rész-egész problematikájáról van szó). Egy szervezetben több ilyen struktúra is létezhet, s a jó szervezetképhez valamennyit ismerni kell. A taxonomikus struktúra megjelenítésére leginkább elterjedt ábrázolási mód az ún. szervezetfa (szervezeti felépítés ábra), amely a

szervezeten belüli hierarchikus viszonyokat is kifejezi. A viszonystruktúrák esetében a szervezet összetevõi közötti kapcsolatokat jelenítik meg. A statikus viszonystruktúra esetén például megjelenítjük a szervezetben a szomszédos elemek, a határelemek és az alrendszerek viszonyát. A dinamikus struktúrák a szervezet újabb vonását tárják fel, nevezetesen a viszonylati vagy dinamikai hierarchiát. Ebben a hierarchiában azon összetevõ a rangosabb, amelyik a hatás forrása, amelyik befolyásolja a másikat. Természetesen létezhet kölcsönös befolyásolás is A szervezet célkitûzéseinek, feladatainak megvalósítása komplex folyamatrendszer mûködésének eredménye. A szervezetet mint rendszert vizsgálva beszélhetünk:  annak mûködési rendszerérõl, amelyet a benne lezajló folyamatok képeznek (tartalom),  másrészt annak szervezeti rendszerérõl, amely nem más, mint a folyamatokat hordozó szervezeti felépítés (forma). A

folyamatrendszernek mint dinamikus struktúrának elsõbbsége van a szervezeti felépítéssel szemben. Menedzsment mérnököknek - 15 - Szervezettan 5.1 Szervezeti felépítés és mûködés A szervezeti felépítésnek mint statikus struktúrának elõ kell segíteni a mindenkori folyamatrendszer mûködését. Korunk igen gyors technikai fejlõdése, a fogyasztói igények gyakori és nehezen kiszámítható változása nem kis probléma elé állítja a vállalkozások menedzsmentjét. A szervezetek és folyamatok összetartozásának fõbb sajátosságait az egyszerûtõl, a régen kialakulttól kiindulva célszerû áttekinteni. Ha egyszerû technológiával olyan folyamatot valósítunk meg, amelyben az egyén és a szervezet közös célja realizálódik, akkor az 5.1 ábra szerinti modell alakul ki Vezetõ A B C D E F G H I J K Cél 5.1 ábra Munkafolyamat fokozatos elõrehaladással Legegyszerûbb formája az, amikor elõször valamennyien együtt

elvégzik az elsõ mûveletet, majd sorra - szintén együtt - a többit is. A menedzsment feladatok itt általában koncentráltan (többnyire egy személy kezében) jelennek meg Ahogy fejlõdik a technika, ahogy egyre bonyolultabb tevékenységek révén áll elõ a végtermék (azaz ahogy egyre erõteljesebb lesz a munkamegosztás), úgy válik a szerve zet is egyre bonyolultabbá. Itt már a horizontális tagolódás is megjelenik (a funkciók számának növekedése miatt). (52 ábra) Vezetõ VI I. VII II. VIII III. VIV IV. Cél 5.2 ábra Munkafolyamat több szervezeti egységgel A szervezetnek most is egy célja van és a folyamat is egy. A technológia azonban átalakul A szervezeti egységek itt már más-más tevékenységet végeznek, amelynek mindinkább specialistájává válnak. A szakmák szerinti munkamegosztás a menedzsment munkában is alapvetõ változásokat hoz. Elõbb-utóbb szükségessé válik, hogy a csoportoknak saját vezetõjük legyen, azaz

megjelenik a többszintes vezetési rendszer. Menedzsment mérnököknek - 16 - Szervezettan Ezzel lényegesen megváltozik a vezetõi-beosztotti munkamegosztás és kétféle vezetõi tevékenység alakul ki: - olyan vezetõé, aki alapvetõen alsóbb szintû vezetõket irányít, és - azon vezetõké, akik a végrehajtást irányítják. A felsõszintû vezetõ az alsószintûek útján és nem közvetlenül irányítja a munkát; nem koncentrálhat már csak egyféle tevékenységre, hanem valamennyit figyelnie kell. Biztosítani kell az összhangot, a munka feltételeit; más jellegû szervezési és operatív irányítási munkát kell végeznie mint a közös, fokozatos elõrehaladásnál, s természetesen differenciálódik a szervezeti stratégiakészítés tevékenysége is. A felsõ vezetõ tevékenységében csökken a szakmai irányítási rész és növekszik a speciálisan vezetõi rész. A vezetõi funkciók gyakorlása lép elõtérbe 1 A következõ formában

mûveletek szerinti munkamegosztás jön létre, s minden beosztott ismétlõdõen csak egy-egy mûveletet végez (5.3 ábra) A vezetõnek e formánál is a folyamat minden elemét kell irányítania, ellenõriznie. A folyamat egysége a meghatározó, a folyamathoz rendeli hozzá a vezetõ a szervezeti egységet. Vezetõ A B C D E F G H I J K Cél 5.3 ábra Munkafolyamat egyidejû munkavégzéssel A bonyolult, sok folyamatot felölelõ technológiák megvalósításánál egy szervezeten belül több szervezeti egység nem egy, hanem több folyamat munkáit látja el, de a folyamatok és szervezeti egységek száma azonos; a szervezeti egységek mindig ugyanazt a folyamatot látják el. A folyamatok tartalma lehet azonos, de eltérõ is (54 ábra) Ez a folyamat-szervezet kapcsolat a szervezeti tevékenységi kör bõvítésének legegyszerûbb formája. Elõnye, hogy a szervezet és a folyamatok közötti célazonosság biztosított Feltétel azonban, hogy a szervezet a

folyamatokat teljesen ellássa. Ez a formáció különösen gyakran tûnik fel napjainkban - természetesen korszerûbb, továbbfejlesztett módon - az ún. divizionális szervezetek alakjában Konkrét szerve zeti megjelenési formáit a késõbbiekben részletesebben is érinteni fogjuk. 1 Megjegyzendõ, hogy a kétféle vezetõi tevékenység közötti különbséget még a közelmúltban sem eléggé vették figyelembe. Ennek volt a következménye azután, hogy pl a maga területén eredményesen mûködõ mûvezetõ osztályvezetõként kudarcot vallott, hiszen egészen más dolog volt vezetõket irányítani mint beosztottakat. A probléma azonban nem megoldhatatlan, hiszen a vezetõképzés és továbbképzés rendszere világszerte jól mûködik. Menedzsment mérnököknek - 17 - Szervezettan Vezetõ I. Vezetõ II. Vezetõ III. Vezetõ I. Szervezeti egység II. Szervezeti egység III. Szervezeti egység 5.4 ábra Több szervezeti egység más-más homogén

feladattal Számos esetben azonban felesleges a szervezeti egység-folyamat célazonosságának biztosítása. Így ki kell alakulniuk:  olyan szervezeti egységeknek, amelyek több folyamat meghatározott mûveleteit végzik, és  olyan folyamatoknak, amelyek csak több szervezeti egység munkájával érik el a célt. Ez esetben az 5.5 ábrával szemléltethetõ helyzet, illetve folyamat-szervezet mátrix alakul ki SZERVEZETI EGYSÉGEK FOLYAMATOK E1 E2 E3 . E k En A folyamat A folyamat munkájában munkarésztvevõ elemeinek szervezetek száma száma I. 4 5 II. 4 6 III. 4 5 Szervezetenként érintett folyamatok száma 3 3 3 3 - - Folyamatokkal kapcsolatos munkaelemek száma 3 5 5 3 - - 5.5 ábra Folyamat-szervezet mátrix Bár az 5.5 ábrán vázolt mátrix korántsem egyszerû, de így is távol van a gyakorlati életben valóban kialakult igazán bonyolult helyzetektõl A bonyolultság növekedésével óhatatlanul létrejönnek olyan

helyzetek, amelyek menedzselési szempontból nem elõnyösek A megvalósítandó folyamatok közötti összhang biztosítása szervezeti kérdés, s jó megoldásának alapja a szervezeti egységek közötti kapcsolatok tisztázása. Menedzsment mérnököknek - 18 - Szervezettan 5.2 Szervezeti kapcsolatok A szervezeti struktúra bemutatja azokat a formalizált kapcsolatokat, amelyek a feladatok, a technológiák és az emberek között húzódnak. A szervezeti struktúra megmutatja a vezetõknek azt az utat, amelyen egyensúlyt teremthetnek a beosztottak alkalmas csoportokba való szervezésének, s ezen csoportok leghatékonyabb mûködtetésének - sokszor egymással konfliktáló - szükséglete között. Megmutatja a cég végrehajtó, vezetési és adminisztratív szervezetét, a szervezeti hierarchiát és az egységek (személyek) felelõsségét. A kapcsolattípusok közül öt meghatározó formát célszerû kiemelni Ezek a következõk: a) Függelmi (szolgálati)

kapcsolat, amely az adott ügy szempontjából mindig egyirányú, s a beosztott felettesétõl való függõségében nyilvánul meg. Ha a szervezeti egységek viszonyát ez a kapcsolat determinálja, akkor jönnek létre az ún. lineáris szervezeti formák (56/a ábra) Elõnye az egyszerûség, áttekinthetõség, az alá-fölérendeltség egyértelmû tisztázottsága. Hátránya, hogy az információáramlás alapvetõen csak vertikális irányú, a szolgálati út viszonylag hosszú, a horizontális kapcsolatok bonyolultak, nehézkesek A tisztán lineáris formában kialakított szervezetek csak egyszerû feladatok ellátására alkalmasak, s minden vezetõnek részleteiben is érteni kell mindahhoz, amit beosztottjaik végeznek. Az alapvetõen lineáris formában is léteznek funkcionális kapcsolatok, csak a funkcionális és szolgálati csatolások fedik egymást. Az ilyen szervezeti forma nem problémaorientált, s mivel nehézkes, így lényegébõl eredõen a környezeti

változásokra, az õt érõ kihívásokra a megszokott módszerekkel kíván reagálni. Ha az új feladat a régi szervezettel nem oldható meg, akkor a vezetés fokozza a szervezeti integrációt2, elõször a szélességi majd a mélységi tagozódást növeli, új szervezeti egységeket képez új erõforrások igénybevételével, esetleg a meglévõk átrendezésével. Az új szakismeretek iránti fogékonyság itt alapvetõen függ a ve zetõ személyiségétõl A szakmai igények érvényesítése új kapcsolatformák kialakítását igényelte. Ezen új formák mindegyike alkalmazza azonban valamilyen mértékben a lineáris formát. Ennek alapvetõ oka az, hogy a szervezeti hierarchia meghatározó lépcsõinél az egyértelmûen tisztázott, kizárólagos függelmi kapcsolatok érvényesítése nélkülözhetetlen. b) Funkcionális kapcsolat, amely általában szintén egyirányú, de a funkcionálisan meghatározó elem nem dönt arról, hogy mit kell tennie a függõ

elemnek. Szerepe elsõsorban a tanácsadás, segítségnyújtás, nem pedig a rendelkezés A funkcionálisan függõ elem megõrzi döntési jogát és felelõsségét. Ha a szervezetben ezek a kapcsolatok dominálnak, akkor a 5.6/b ábrán látható struktúra alakulhat ki. Ennek a struktúrának az a jellemzõje, hogy a vezetés szakszerûségét 2 Az integráció azt jelenti, hogy a cég meglévõ erõforrásainak maximális kihasználására törekszik, annak érdekében cselekszik. Menedzsment mérnököknek - 19 - Szervezettan specializáció révén igyekeznek biztosítani. E formánál a beosztottaknak szolgálati feletteseik mellett funkcionális feletteseik is vannak. A szolgálati és funkcionális kapcsolatok csak részben fedik egymást. Az ilyen forma elõnyei: - növeli a szakszerûséget és a produktivitást, - nagyszámú és sokrétû feladat folyamatos megoldását biztosítja, - a technikai fejlõdést segíti. Hátrányai: - az egységek (beosztottak)

több helyrõl kapnak utasítást és ez a függelmi kapcsolatok lazulását eredményezi, - a különbözõ szakirányítók munkájának koordinálása nehéz. A funkcionális elv érvényesítése általában a munkamegosztás túlzásba vitelének, az adminisztratív létszám felduzzadásának, valamint a gazdaságossági szempontok háttérbe szorulásának veszélyével jár. A számos funkcionális egységgel mûködõ szervezetek gyenge pontja a szervezeten belüli kommunikáció elégtelensége, ugyanis irreális mértékben építenek a szervezeti egységek közötti közvetlen (laterális) kapcsolatokra. V V V12 V11 V 13 V11 V 12 V13 V21 V 22 V23 V2 M a.) Lineáris b.) Funkcionális T V Jelölések: V = vezetõ T = törzskar M = munkás T1 V1 T2 V2 T3 V3 A folytonos vonal függelmi, míg a pontozott funkcionális kapcsolatokat jelöl. c.) Törzskari 5.6 ábra Szervezeti kapcsolatformák c.) Törzskari kapcsolat, amely általában a vezetõ mellett

mûködõ szaktanácsadó stábok mûködését jellemzi (5.6/c ábra) A törzskar a vezetõ mellé rendelt olyan szervezeti egység, amely a vezetõ tanácsadója és segítõje elhatározásainak kialakításában, utasításainak megszöve gezésében és a végrehajtás ellenõrzésében. A törzskarnak a vezetõ alá rendelt szervezeti egységek Menedzsment mérnököknek - 20 - Szervezettan vonatkozásában nincs önálló intézkedési joga. Mûködése révén anélkül biztosítható a vezetés szakmai megalapozottsága, hogy elõidéznénk a funkcionális formánál elõforduló hatásköri és koordinációs zavarokat. Hátránya, hogy nem csökkenti a vezetés terhelését, sõt az információáramlás vezetõn áttételezõdõ volta miatt még növeli is azt. Törzskarokat csak viszonylag nagy szervezetekben célszerû létrehozni. Ilyenkor óhatatlanul felmerül a kérdés, hogy mely vezetõi szinteken legyenek illetve ne legyenek törzskarok, mivel a

különbözõ szinteken mûködõ törzskarok között is fennáll a vertikális-funkcionális elkülönülés veszélye. d) Kooperációs (laterális) kapcsolat, amely a szervezeten belüli munkamegosztás szükségszerû következménye, s lényege az egymással vertikális kapcsolatban lévõ egységek kölcsönös függése, egymásrautaltsága. Az egyre bonyolultabb technológiák megjelenése, s az ezzel együttjáró növekvõ munkamegosztás ezt a kapcsolati formát különösen fontossá teszi. e) Információs kapcsolat, amelyrõl akkor beszélünk, ha az informáló tájékoztatja az informáltat, aki tudomást szerez valamirõl, amirõl korábban nem volt tudomása, és ez a munkavégzéséhez nélkülözhetetlen. A kapcsolattípusok természetesen nem függetlenek egymástól. Például a funkcionális kapcsolatok megegyezhetnek a szolgálati kapcsolatokkal. Természetesen az is igaz, hogy a kapcsolatok súlya szervezetenként változó. A meghatározó típusok a

szervezet feladatainak, folyamatai jellegének megváltoztatásával szükségszerûen változnak. Érdemes megemlítenünk, hogy a mai vállalati hierarchiában általában a szervezetek dominálnak a folyamatokkal szemben. Ezt az is mutatja, hogy a vezetõket általában szervezeti egység és nem folyamat szerint bízzák meg. 5.3 A szervezetek ábrázolása A szervezeteket valamilyen módon ábrázolni kell, azaz meg kell alkotnunk a szervezet modelljét, s azt le kell képeznünk valamely jelrendszerbe. Napjaink gyakorlatában a formális szervezetek ábrázolására döntõ mértékben a Wéber-féle bürokratikus szervezetábrázolási módszert alkalmazzák, amelyet mint modell a szervezeti séma fejez ki E módszernél téglalapok jelölik a szervezeti egységeket, s az õket összekötõ vo nalak ezek kapcsolódásait (lásd pl. 56 ábra!) Az ilyen elven felépülõ séma többnyire piramis alakú Maga a szervezet itt úgy jelenik meg mint valami személytelen, mechanikus

aggregátum, amely teljes mértékben a legfõbb vezetõ hatalmában van és az õ aláírásainak megfelelõen mûködik. A bürokratikus modellben a szervezet nem emberek, hanem szabályok rendszere. A hatalom elfogadása technikai szempontból szakembereknek számító vezetõkön keresztül történik, akik nagy precizitással és részrehajlás nélkül látják el feladataikat. Mit mutat meg számunkra az ilyetén módon elkészített szervezeti séma? Két dolgot! 1.) Megmutatja a munkamegosztást 2.) Megmutatja, hogy ki kinek az alárendeltje A séma vonalai mutatják az alá-fölérendeltségi viszonyokat, a megbízott ebbõl származó felelõsségét, jogkörét és az ezzel járó beszámolási és jelentéstételi kötelezettséget. Menedzsment mérnököknek - 21 - Szervezettan Mit nem mutat meg a szervezeti séma? Szintén két dolgot! 1.) Nem mutatja a felelõsség- és hatáskör mértékét 2.) Nem mutatja a decentralizáció mértékét Mindezen hiányosságai

ellenére ez az ábrázolási mód ma még nem nélkülözhetõ. A szervezeti séma tényleges értéke abban van, hogy bemutatja a szervezet vázszerkezetét. Ezáltal megfelelõ eszköz az elemzések számára, de felfogható kommunikációs eszközként is Fel kell azonban ismernünk, hogy a szervezet teljes képének tekinteni nem lehet. Ha áttekinthetõvé akarjuk tenni a tevékenységi rendszer és a szervezeti rendszer közötti kapcsolatokat, ha ki akarjuk küszöbölni a bürokratikus séma hiányosságait, akkor - a Wéber-féle ábrázolási mód mellett - legcélszerûbb eszközként a szervezet struktúráját és a szervezeten belüli kapcsolatokat együttesen bemutató grafikus modellt, az ún. tevékenységi és felelõsségi mátrixot ajánlatos alkalmazni A mátrix tulajdonképpen az 5.5 ábrán már bemutatott folyamat-szervezet mátrix egy változata A mátrix soraiban az elvégzendõ tevékenységeket (folyamatok, folyamatrészek), oszlopaiban pedig a szervezeti

elemeket tüntetjük fel. A mátrix cellái a tevékenységek és szervezeti elemek kapcsolatának kódjait tartalmazzák. Ez az ábrázolási mód a szervezet rendszerét több vonatkozásban vizuálisan integrálja (szervezeti rendszer és a tevékenységek folyamatrendszere), s ezáltal megkönnyíti az összefüggések illetve problémák felismerését. A diagram oszlopai kibõvíthetõk a vállalattal kapcsolatban álló külsõ szervekkel, ezáltal a tevékenységi kapcsolatok teljessé (a környezetre is kiterjedõvé) válnak. 6. Gazdasági szervezetek A materiális rendszerek között, az emberekbõl és eszközeikbõl álló rendszerek legfontosabbika az a rendszer, amelyben a gazdasági folyamat megy végbe. Ha a szervezett rendszerek általános értelmezését az anyagi termelés területére alkalmazzuk, úgy megfogalmazhatjuk a gazdasági szervezet (rendszer) definícióját. Eszerint: Gazdasági szervezetnek (rendszernek) tekintjük az anyagi termelés területén

mûködõ, korlátozott mértékû, személyi és anyagi eszközök olyan összfüggõ, szervezett csoportját, amely képes önálló célok ki tûzésére, és a célkitûzéseiben szereplõ tevékenységek létrehozására, végrehajtására. A gazdasági életben mikro- és makrogazdasági szervezeteket különböztetünk meg aszerint, hogy tevékenységük az egyének csoportja (mikro) vagy az össztársadalom (makro) síkján folyik. Mikrogazdasági szervezetek a különféle vállalkozások (vállalatok, szövetkezetek, társaságok stb.) és intézetek (pl a különféle pénzintézetek, bankok) Menedzsment mérnököknek - 22 - Szervezettan A makrogazdasági szervezet több és egyben többféle mikrorendszerbõl tevõdik össze, így az utóbbiak a makrogazdasági szervezet al- illetve részrendszerei. A mikro- és makrogazdasági szervezetek között tehát hierarchikus kapcsolat van A továbbiakban elõször azokat a szervezeti jellemzõket tekintjük át, amelyek a

szervezeti rendszer kialakításában leginkább meghatározóak. 6.1 A szervezet dimenziói A szervezet struktúráját sokszor annak dimenziói, a centralizáció, a formalizáltság és a komplexitás függvényében célszerû vizsgálni. Ugyancsak fontos lehet a szervezeti forma szerinti csoportosítás (egyszerû, funkcionális, divizionális, mátrix, stb.) is Amint azt látni fogjuk, a szervezeti dimenziók és a szervezeti forma között igen szoros kapcsolat mutatható ki. 6.11 A szervezet komplexitása A szervezeti struktúra komplexitásának három komponense van. 1. A horizontális differenciáltság a cégen belüli homogén csoportok mértékét mutatja meg. Ezen csoportok létrejöhetnek funkcionális területenként (menedzsment, marketing, pénzügyek, stb), termelési fázisonként (összeszerelés, ellenõrzés, szállítás, stb), vagy a kiszolgált vevõk (kereskedelmi, lakóhelyi, szakmai, stb.) alapján 2. A vertikális differenciáltság a szervezeti

hierarchiában fellelhetõ szintek számát fejezi ki Egy keskeny struktúra sok szinttel rendelkezhet, míg egy széles struktúra vi szonylag kevés szintbõl állhat 3. A térbeli széttagoltság a szervezet térbeli elhelyezkedését mutatja, vagyis azt, hogy kevés vagy sok területet foglal-e el, s milyen a földrajzi kiterjedése. Ha a fenti komponensek bármelyike növekszik, úgy szükségszerûen növekednek a szervezeten belüli irányítási és koordinációs feladatok is. Hatásuk különösen lényeges a cég versenyképességére. E téren van néhány olyan alapösszefüggés, amit érdemes kiemelni Ha cég versenyelõnyét az alacsony költségek adják, akkor a kulcsfeladat az optimális hatékonyság szintjének a megállapítása. A hatékonyság ebben az esetben a gazdaságos sorozatnagyság elérhetõségétõl függ, aminek viszont az a rendszer felel meg legjobban, amelyben az optimális kapacitással mûködõ termelõ helyek száma minimális. Itt tehát a

térbeli széttagoltság minimalizálására kell törekedni. Viszonylag magas, vertikálisan és horizontálisan egyaránt erõsen tagolt szervezeti struktúrát célszerû kialakítani markánsan specializált funkcionális területekkel. Ha a cég versenyelõnyét a differenciáltság jelenti, akkor a termékszerkezetbeli váltásra, nagyobb termékválaszték nyújtására kell a hangsúlyt helyezni. A célpiacok rezdüléseit ilyenkor árgus szemmel kell figyelni, ami sokszor széles, lapos szervezeti formában tud hatékonyan mûködni. A csekély vertikális tagozódás segíti a döntések gyors végrehajtását, s ugyanakkor növeli a piacérzékenységet, hiszen az információk alulról felfelé áramlása is felgyorsul. Mivel Menedzsment mérnököknek - 23 - Szervezettan az új termékek kifejlesztésén különféle szakemberek sora dolgozik együtt, így nagyon fontossá válnak a kooperációs és információs kapcsolatok. 6.12 A szervezet formalizáltsága A

formalizáltság a szervezetben folyó tevékenységek végzését befolyásoló szabályoknak és eljárásoknak a rendszerét tükrözi. A formalizáció kétélû fegyver Egyrészt minimalizálja a bizonytalanságot és a rendetlenséget, másrészt viszont korlátozza az egyéni kezdeményezõkészséget, az innovativitást és kockázatvállalást. Természetesen a formalizáltság mértéke a szervezet különféle hierarchikus szintjein és funkcióiban más és más Az elérhetõ üzleti (verseny)elõnyök befolyásoló szerepe is jelentõs. Ha átfogó költségcsökkentésre törekszünk, akkor ahhoz meg kell találnunk a gazdaságos sorozatnagyságot, s persze azokat a standard termékeket, amelyeket viszonylag nagyobb mennyiségben érdemes és lehetséges gyártani. Ebben a helyzetben szigorú költséggazdálkodásra van szükség, ami csak viszonylag magas formalizáltság mellett képzelhetõ el A szabályzatokhoz és elõírásokhoz való ragaszkodás igen szoros

kontrolt tesz lehetõvé. A formalizáltság szintjének emelése növeli a szervezeti integrációt, de erõsen rontja az adaptivitást. Ha a versenyelõnyök a tevékenységünk differenciálódásában jelenhetnek meg, akkor a kiterjedt formalizáció alkalmazása valóságos csapást jelent, hiszen ilyenkor a speciális vásárlói célcsoportok különféle igényeinek széles termék vagy szolgáltatás választék kifejlesztésével tudunk csak megfelelni. Itt óriási szerepe van az egyéni kreativitásnak, innovativitásnak, ami az erõs formalizációt nem viseli el. Ez egyben azt is jelenti, hogy gyorsan változó környezetben, ahol az életbenmaradás az alkalmazkodás dinamizmusától függ, a formalizáltság túlsúlyát cipelõ szervezetek halálra vannak ítélve. 6.13 A döntések centralizációja A centralizáció azt mutatja meg, hogy milyen mértékben tartja fenn magának a döntés jogát a szervezet felsõ vezetése. Ha a szervezet méretében és

tevékenységi körében növekedés következik be, úgy az extrém vezetõi terhelés elkerülése miatt a döntéshozatalt decentralizálni kell. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a felsõ vezetõi kontrol is megszûnik. Az alsóbb szintekre történõ döntésátadásnak szabályozott módon, a peremfeltételek szigorú definiálása mellett kell lezajlania A decentralizáció jó eszköz arra, hogy a cég alkalmazkodóképességét növeljük, hiszen ilyenkor azon a szinten születhetnek meg a döntések, ahol az információk is keletkeznek, s ahol mód van az azonnali beavatkozásra is. Ezen kétségtelen elõnyök ellenére is krízis helyzetekben szükség van erõs és centralizált megközelítésre is3. A centralizáció növeli a szerve zeti integrációt, amire válsághelyzetben sokszor lehet szükség. Általában igaz az a megállapítás is, hogy a felsõ vezetõk operatív ügyekkel való terhelését decentralizációval csökkenteni lehet (és kell), mivel

így több idejük marad a stratégiai kérdésekkel való foglalkozásra. 3 A Chrysler valószínûleg csõdbe jutott volna az 1970-es években, ha Lee Iacocca nem veszi olyan keményen kezébe a gyeplõt. Menedzsment mérnököknek - 24 - Szervezettan Sajátos viszony figyelhetõ meg a tárgyalt három dimenzió között. Ezt foglalja össze a 61 táblázat. 6.1 táblázat Összefüggés mértéke a szervezet elé tûzött céllal Dimenzió Definíció Differenciálód Költégcsökkentés Gyors reagálás ás Komplexitás Horizontális differenciálódás A feladatok homo gén csoportokra való felosztottságának mértéke Vertikális differenciálódás A szintek száma a szervezeti hierarchiában Térbeli elhelyez- Annak mértéke, kedés hogy a szervezet hány telephelyen, s milyen földrajzi kiterjedésben van jelen Formalizáltság Centralizáció Annak mértéke, hogy a szervezet tevékenységei mennyire vannak szabályzatoknak és elõírásoknak

alárendelve Annak mértéke, hogy a döntéshozatal mennyire kötõdik a felsõ vezetéshez Magas Magas Vegyes Alacsony Magas Vegyes Magas Alacsony Vegyes Alacsony Magas Vegyes Alacsony Magas Vegyes A táblázat összegezi a kulcsdefiníciókat és a dimenziók karakterisztikáinak vi szonyát a szervezet elé tûzött - versenyelõnnyel kecsegtetõ - célokhoz. Megjegyzendõ, hogy a kompetitív elõnyök harmadik csoportja (gyors reagálás) és a szervezeti dimenziók között nehéz konzisztens viszonyt kimutatni. Már itt célszerû megemlítenünk, hogy nagyon sok múlik az emberi tényezõkön. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a szervezet nem csak formális viszonyok szabályrendszere, de egyben emberi viszonyrendszer is, amit erõsen determinál a résztvevõ személyek egyéni célrendszere. Ez az oka annak, hogy a "Gyors reagálás" oszlopában mindig a "Vegyes" megjelölés szerepel az e területen való nem egyértelmû kép

szemléltetésére. 6.2 Szervezeti formák Menedzsment mérnököknek - 25 - Szervezettan A továbbiakban a legelterjedtebb szervezeti formákat fogjuk áttekinteni. Természetesen nem törekedhetünk teljességre, hiszen a való életben rendkívül sok változat alakult ki. A gazdasági szervezeti formák történeti fejlõdése során kikristályosodott néhány olyan alaptípus, amelyek alapvetõen meghatározzák napjaink szervezeteit. Ezek közül az alábbi csoportokat fogjuk tárgyalni: Š egyszerû szervezetek, Š funkcionális szerve zetek, Š divizionális szervezetek, Š mátrix szervezetek, Š a fentiek kombinációjából létrejövõ hibrid szervezetek. 6.21 Egyszerû szervezetek Az egyszerû szervezeti struktúra egyike a legrégibb szervezeti formáknak. A tulajdonos által vezetett szervezetek, amelyek elsõsorban az 1800-as években voltak dominánsak, használták gyakran ezt a felépítést. Ezek a szervezetek többnyire egy vagy igen kevés féle terméket

állítottak elõ viszonylag kis mennyiségben, így a tulajdonosnak nem okozott gondot az összes fontosabb döntés gyors meghozatala. A tulajdonos-vezetõ megkísérelt minden tevékenységet áttekinteni, így csupán mintegy saját személyisége "meghosszabbításaként" volt felfogható. Az egyszerû szervezet akkor alakul ki, amikor egy új üzletet hozunk létre. Struktúrája erõsen informális, amely a közvetlen ellenõrzéssel megvalósított koordinációs feladatokkal kapcsolatos. A nagyfokú rivalizálás gyakran korlátozza a profittermelõ képességet és növeli a cég sebezhetõségét. A kutatásba és fejlesztésbe, valamint épületekbe és felszerelésekbe fektetett relatíve alacsony tõkeérték erõs korlátokat jelent az input és output oldalon egyaránt. A cégek piacra lépése és onnan való távo zása viszonylag egyszerû és sokszor jár együtt a piacot hosszabb távon károsan befolyásoló árversenyekkel Az egyszerû szervezetek

legfõbb elõnye rugalmasságukban van. Mivel a cég mérete kicsi, a centralizáció ugyanakkor magas, így könnyen el tud mozdulni a piaci lehetõségek diktálta irányokba. Mivel a szervezet lapos, s benne a kommunikáció gyors és közvetlen, így az új termékekre vonatkozó stratégiák könnyen megvalósíthatók. Ugyan ilyen elõny az is, hogy az alacsony komplexitás kizárja azokat a koordinációs problémákat, amelyekkel a nagyobb szervezeteknek állandóan meg kell küzdeniük. A kis cégek gyakran képesek kicselezni a jóval nagyobb, erõsen formalizált, komplex vállalatokat. Az egyszerû szerkezetû kis cégek alacsony szintû formalizáltságuk miatt képesek teret engedni az egyéni kreativitásnak és kezdeményezõkészségnek. A szabályzatok és elõírások hiánya azonban problémákat is okozhat Az egyéniségek, ha nem érzik át kellõen saját felelõsségüket, könnyen válhatnak konfliktusok és zûrzavar forrásává. Mások a szabályok hiányát

egyéni érdekeik elõtérbe tolására használhatják fel. Ez azután általános érdektelenséghez vagy mindent szétziláló frakciózáshoz vezethet. 6.22 Funkcionális szervezeti forma (61 ábra) Menedzsment mérnököknek - 26 - Szervezettan Amikor egy szervezet kicsi, a tevékenységek formalizált definiálása és csoportosítása általában nem szükséges. A cég növekedése azonban arra kényszeríti a tulajdonos-menedzsert, hogy megszerezze, elsajátítsa és alkalmazza azokat az információkat, amelyek a szervezet irányításához nélkülözhetetlenek. Ahogy növekszik a cég, úgy válik egyre nehezebbé ezen követelmény teljesítése, hiszen nehezen képzelhetõ el bárkirõl, hogy egyszerre képes a számvitel, a marketing, a termelésirányítás vagy a pénzügyek területén jelentkezõ összes bonyolult tevékenység egyidejû megoldására. A menedzser tehát kénytelen a fõbb szakterületek irányítását szakemberekre bízni. Ez vezet azután a

funkcionális szervezetek kialakulásához (61 ábra) A jól konstruált funkcionális szervezetek elsõsorban egy vagy néhány rokon termék vagy szolgáltatás nagy volemenû elõállítása vagy bizonyos vertikális integrációk esetén alkalmazhatók sikeresen. A szervezetek ezen formái inkább elválasztják, mintsem összekapcsolják a vezetõk és a végrehajtók munkáját. A szervezet nem képvisel egyetlen integrált egységet, hanem lényegében elszigetelt szervezeti egységek együttese. Igazgató Személyügyi vezetõ Pénzügyi vezetõ . Marketing vezetõ Termelési vezetõ Elõnyei:  A centralizált döntéshozatal a jól definiált funkciók révén javítja a szervezet kilátásait.  A szervezeti specializáció világos, egyértelmû.  Jól hasznosulnak a vezetési és technikai készségek.  A specialisták összegyûjtése erõsíti a koordinációt és az irányítást.  A szakmai fejlõdés és karrier a specializált területeken

biztosítva van. Hátrányai:  A funkcionális területek közötti különbségek nehezítik a kommunikációt és koordinációt.  A funkcionális egységek közötti konfliktusok elsimítása túlterhelheti a felsõ vezetést.  Nehéz általánosan érvényes szabályozást bevezetni.  A funkcionális vezetõk látóköre beszûkül, rövidtávú érdekeltség alakul ki.  A szervezet meglehetõsen rugalmatlan, nehezen alkalmazkodik. 6.1 ábra A funkcionális szervezet A szervezeti hierarchia csúcsán hozott döntések csak többszörös áttételen, gyakran konfliktusok, ellentmondások árán jutnak el a végrehajtás szintjére. Ez gyorsan változó Menedzsment mérnököknek - 27 - Szervezettan viszonyok közepette megengedhetetlen. Alapvetõ kérdésekben mindig a felsõ vezetés dönt, mivel csak itt állnak rendelkezésre az ehhez szükséges információk. A szervezeti egységek vezetõivel szembeni alapvetõ követelményként jelenik meg a ve zetett

területen való alapos szakmai jártasság. Az itt dolgozó vezetõ tevékenységét csaknem önállóan végzi, felelõssége, hatásköre megfelelõ mértékû és jól definiált Általában nem rendelkezik a vállalat egészére, környezeti helyzetére való kitekintéssel, amely a stratégiai menedzsment szempontjából alapvetõ fontosságú. A stratégiák végrehajtója, s csak igen kevéssé alkotója 6.23 A divizionális szervezeti forma (62 ábra) A világgazdaság fejlõdése, a vá llalati tevékenység komplexitásának növekedése, továbbá a fogyasztói igényeknek való jobb megfelelés kényszere hozta létre a nagy, többnyire sokféle és bonyolult tevékenységet folytató, divizionális elven felépülõ szervezeteket. Ezek a szervezetek struktúrájukat folyamataik kimenete függvényében alakítják ki. Ennek célszerûsége nem vitatható, hiszen napjaink gazdaságában a fogyasztói igények determinálják a vállalati tevékenységet, azaz a

vállalatok azt kínálják, amit elõzetes vizsgálódásaik alapján el lehet adni, s nem saját akaratukat akarják a fogyasztókra rákényszeríteni. Természetesen az elhatárolódás nem csak a kibocsátott termékek, de például a fontosabb fogyasztói csoportok, földrajzi egységek vagy akár bizonyos projektek alapján is létrejöhet. A divizionális felépítésû vállalat több üzletágban érdekelt, melyek élén saját, nagy mértékben önálló vezetõség áll. Már ebbõl is látszik, hogy a divizionális cégek többnyire nagyvállalatok, hiszen csak ezeknél alakulhat ki olyan igazán széles termelési vagy szolgáltatási profil, amelynek értékesítése relatíve nagy(obb) mennyiségekben is lehetséges. A mûködõ üzletágak lehetnek akár egymástól függetlenek is A divíziókon belül funkcionális részlegek mûködnek (részlegek, osztályok, stb.), amelyek egy vagy több funkcióra szakosodnak (pl. szerviz tevékenység, kereskedelem, gyártás,

stb) A divíziókat a vállalati központ irányítja, amely igyekszik azok tevékenységét optimálisan összehangolni. A divizionalitás nem feltétlenül jelent decentralizálást A központ rendszerint ugyan megelégszik a mûködési peremfeltételek kijelölésével, s az operatív beavatkozásokat a divíziók vezetésére bízza, de néha az is elõfordul, hogy szorosan nyomon köve tik a vállalati stratégiák megvalósulását, s ha kell operatív beavatkozásokat is kezdeményeznek. A legfõbb kihívás éppen abban van, hogy meg kell találni az optimális egyensúlyt az autonómia és a szabályozottság között. A divízió vezetésének gondolkodásában központi helyet foglal el a környezeti igényekhez való alkalmazkodás. Döntéseiket megelõzõ jelleggel kell meghozzák, azaz elébe kell menniük a változásoknak, s nem kullogni azok után. A vezetés felelõssége széles körû. Ez néha gondot is okoz, hiszen ha egy-egy funkción (pl. közös

anyagbeszerzés, értékesítés, stb) több termék is osztozik, akkor a felelõssége nagyobb terjedelmû lesz mint a hatásköre. A környezettel való kapcsolat szorossága, s az itt tapasztalható nagyobb bizonytalanság miatt a vezetõk döntéseikben sokszor vállalnak viszonylag nagy kockázatot. Menedzsment mérnököknek - 28 - Szervezettan A funkcionális felépítésû szervezet divizionális formába történõ átszervezése nem egyszerû feladat, hiszen a kétféle struktúra más-más követelményeket támaszt vezetõivel szemben. A váltás emiatt csak nagy odafigyeléssel és viszonylag lassan valósítható meg Az átmenetet akkor kell kezdeményezni, ha annak külsõ és belsõ feltételei egyaránt megvannak. Pusztán divatból egy jól mûködõ funkcionális szervezetet nem szabad átszervezni Vállalati vezetés Vállalati személyzet 2. divízió vezetõje 1. divízió vezetõje K+F vezetõ Mûszaki vezetõ Pénzügyi vezetõ Személyügyi

vezetõ 3. divízió vezetõje Marketing vezetõ Elõnyök:      A funkcionális egységek közötti erõforráselosztás problémáinak minimalizálása. Gyors válasz a környezeti változásokra. Kiemelt figyelem a termékekre és piacokra. Elõsegíti az általános vezetõk fejlõdését. Növeli a stratégiai és operatív kontrolt. Hátrányok:  Növeli a különféle (pl. személyügyi, beruházási) duplikációk következtében fellépõ költségeket.  Nehézzé teszi az egységes cég image fenntartását.  A divíziók között egészségtelen rivalizálás alakulhat ki.  Túlzott hangsúlyt kaphatnak bizonyos rövidtávú érdekek. 6.2 ábra A divizionális szervezeti forma A vállalatok gyakran oly mértékben átalakítják tevékenységeiket, hogy azt már csak új szervezeti formákban lehet folytatni. A divizionális szervezetekben két igen sajátos forma jött létre: a stratégiai üzleti egységekre alapozó struktúra és a

holding struktúra. Stratégiai üzleti egység (SBU) struktúra Ezen struktúra alapvetõ elemei az üzletcsaládok és üzletelemek. Az üzletcsalád több, egymással összefüggésben álló tevékenységet foglal magába. Fontos jellemzõje, hogy a vállalattól elszakítva, önállóan is képes lenne üzleti tevé kenységet folytatni. (Ha a szervezeti önállóság is létrejön, akkor ezt nevezi a szakirodalom Strategic Business Unit-nak, SBU.) Az üzletelem azonos a vállalkozás fogalmával. (Szinonim fogalomként használja még a szakirodalom a termék/piaci egység, T/PE, megnevezést is.) Funkcionálisan nem önálló, Menedzsment mérnököknek - 29 - Szervezettan tehát a vállalatról egyszerû módon nem választható le. Termékei egyértelmûek, s versenytársai is jól meghatározhatók Ezen struktúra legfõbb elõnye, hogy a vállalatvezetés tervezéssel és irányítással kapcsolatos tevékenységei jobban menedzselhetõvé válnak. Ha például a

vállalat tizenhat divízióját sikerül hét SBU-ba tömöríteni, akkor a vállalatvezetésnek a tizenhat divízió helyett csak ezzel a hét egységgel kapcsolatban lesznek irányítási feladatai. Elõny az is, hogy a kapcsolódó divíziók hatékonyabban tudják erõforrásaikat kihasználni, s az egész szervezet koordinációja is könnyebbé válik Némi hátránya ezen szervezetnek, hogy bõvül a szervezeti hierarchia a diví ziókat tömörítõ SBU-ok létrejötte miatt. Ez lassabb kommunikációhoz és az információk gyakoribb torzulásához vezet. Holding struktúra A holding szervezet (gyakran hívják konglomerátumnak is) akkor bizonyul igazán alkalmasnak, ha a cég üzleti portfoliója csupa egyedi dolgot tartalmaz. Ilyenkor valamennyi divízió (vagy üzlet) önálló profitcenterként fogható fel. A vállalati központ feladata a teljes portfolió maximális profitabilitást megcélzó menedzselése annak meghatározása révén, hogy milyen üzletek

megszerzésére kell törekedni, illetve melyektõl kell megválni. A vállalati központ létszáma alacsony, hiszen a tényleges üzletekben való részvétele minimális. Ez egyben a holding szervezet egyik legfõbb elõnye is Ugyancsak elõnyt jelent a divíziók nagyfokú önállósága, ami a gyors piaci reakciókban, a rugalmas alkalmazkodásban nyilvánul meg. A struktúra legfõbb hiányossága, hogy a cég bajba kerülhet, ha a portfolió menedzselésében hibákat követnek el. Ennek pedig fennáll a veszélye, hiszen a vállalati központ sokszor nem rendelkezik az egyedi üzletelemekre vo natkozó adekvát információkkal. 6.24 A mátrixos szervezeti forma (63 ábra) A többnézõpontú problémaközelítés, az irányítási szemlélet érvényesítését igyekszik megvalósítani az egyre inkább terjedõ mátrixos szervezeti forma. Kombinálja a funkcionális és termékorientált nézõpontot, s ezáltal komplexebb megközelítést tesz lehetõvé Leggyakoribb

formája olyan, hogy az összetett, a szervezet számos egységének munkáját igénylõ feladatok ellátásának koordinálására külön - a horizontális nézõpontot képviselõ - vezetõket állítanak be. Ebben a szervezeti rendszerben létrejön a legfontosabb tevékenységek integrációja, az eddig elkülönült funkcionális tevékenység átalakul törzskari jellegû, specializált csoportmunkává. A mátrix-elv csak olyan szervezeteknél alkalmazható, amelyek kettõnél több alapfunkció és legalább két produktum csoport létrehozásában érdekeltek. Olyan kapcsolatrendszert, ami eddig is egyszerû és áttekinthetõ volt, nem célszerû a mátrix-elv alkalmazásával tovább egyszerûsíteni. A sikeres mûködéshez szükség van az alábbi feltételek teljesülésére:  külsõ nyomás a kétirányú nézõpont bevezetésére, Menedzsment mérnököknek - 30 - Szervezettan  a mátrix-szervezettel összhangban lévõ eredményfigyelõ rendszer, 

fejlett belsõ kommunikációs rendszer,  bizalmi légkör kialakítása,  pontosabb feladat- és hatáskör meghatározás, hogy elkerüljük az ellentmondásokat a szakszempontból felelõs, valamint az ellenõrzésért felelõs szervek, illetve személyek döntései, utasításai között. Vállalatvezetés Költségközpontok N y e r e s é g c e n t r u m o k 1. funkció vezetõje 2. funkció vezetõje 3. funkció vezetõje Az "A" projekt felelõse A "B" projekt felelõse A "C" projekt felelõse Elõnyei:  A két különbözõ érdekirány egyenlõ súllyal történõ figyelembevétele a hie rarchia összezsugorodását eredményezi, és így gyorsabbá válik az információáramlás.  A hivatali és formális tekintély háttérbe szorul; személyi és szakmai tekintély dominál.  Javítja a rugalmasságot, a koordinációt s a kommunikációt.  Javítja a piacérzékenységet a különféle szakterületek

együttdolgozása révén.  Emeli a folyamatokban résztvevõk motiváltságát.  A már létezõ mátrix szervezet átalakítása egyszerûbb. Hátrányai:  A kettõs beszámolási kötelezettség bizonytalanságot eredményezhet a számviteli rendszerben.  A kétféle nézõpont ütközése súlyos konfliktusokhoz vezethet.  A munkakapcsolatok bonyolultabbá válhatnak és az emberi erõforrások is duplikálódhatnak.  A csoport tevékenységekbe és a team-munkába vetett feltétlen bizalom néha gátolhatja a döntések alkalmas idõben történõ meghozatalát. 6.3 ábra A mátrix szervezet A mátrix-szervezetek bevezetése olyankor kecsegtet kézzelfogható elõnyökkel, ha a gyorsan változó környezethez való alkalmazkodás többnézõpontú, komplex közelítésmódot igényel, s feladatot végrehajtó vezetõk egymásrautaltsága nyilvánvaló. Azt várnánk tehát, hogy a mátrix-szervezet napjainkban nagy népszerûségnek örvend. A gyakorlat viszont

ennek éppen az ellenkezõjét igazolja. Menedzsment mérnököknek - 31 - Szervezettan Ha ennek okait vizsgáljuk, akkor azt a két központból való irányítás okozta zavarokban kell keresni. A probléma a tényleges hatáskörök megítélésénél keletkezik A kétfelõl érkezõ utasítások vitákat generálhatnak, melynek eredményeként valamelyik centrum illetékessége megkérdõjelezõdik, s döcögni kezd az érdekeltségi és ösztönzõrendszer mûködése is. Ha ez még intoleráns magatartással is párosul, akkor komoly konfliktusok alakulhatnak ki, s ezek odáig fajulhatnak, hogy végül valamelyik "erõs" fõnök maga alá gyûri, statiszta szerepre kényszeríti a gyengébbiket. Ezzel a mátrix-szervezet megszûnik, s visszaáll valamelyik korábbi lineáris forma. Az eddigiek alapján megállapítható, hogy egy lineáris felépítésû szervezet mátrix-szervezetté való átalakítása nem könnyû feladat. A késõbbi mûködésben mutatkozó

zavarok ugyanis rendszerint a átálláskor elkövetett hibákra vezethetõk vissza. Emiatt azután ajánlatos ezt a munkát nagy körültekintéssel, lassan, lépésenként haladva elvé gezni. Különös gondot kell fordítani az emberi tényezõre és a vezetés munkáját támogató rendszerek (tervezõ-, megfigyelõ-, értékelõ- és ösztönzõrendszerek, stb.) megfelelõ kialakítására 6.25 Hibrid szervezetek Gyakorlati tapasztalatok azt bizonyítják, hogy gyakran változó feladatok (pl. fejlesztések) megoldására igazából csak a - legalább részben - dinamikus szervezetek alkalmasak. A részben kifejezés arra utal, hogy a gyakorlati életben igen nehezen képzelhetõ el olyan szervezet, amely teljes egészében alkalmazkodik a változó feladatokhoz és egyben szinte minden elemére kiterjedõen dinamikus. Erre az esetek többségében nincs is szükség A szervezeten belül meghatározhatók azok a szervezeti részek, amelyeken belül, vagy amelyekkel kapcsolatban

a dinamizálás igénye szükséges és reális, illetve létrehozhatók olyan ideiglenes (elhaló) szervezeti egységek, amelyek képesek a gyorsan változó környezet igényeinek felfogására, s az azokra való gyors reagálásra. A dinamikus szervezetekkel szemben igény, hogy alkalmasak legyenek a környezeti változások befogadására, értékelésére, adaptálására és mûködésüket elsõsorban a célorientáltság jellemezze. Ez egyben biztosítéka annak is, hogy a szervezet megfelel a stratégiai menedzsment támasztotta követelményeknek. A dinamikus viselkedésre képes szervezetek egy része a különféle alapformák mûködésének dinamizálása révén jön létre. A dinamizálásnak egyszerû, de igen hatékony módja a vegyes összetételû csoportok (team-ek) szervezése. A vegyes összetételû csoportok idõleges (elhaló) szervezeti egységek, amelyek a változó feladatnak megfelelõ szakmai összetételben, változó létszámmal dolgoznak, s amelyek a

feladatoknak megfelelõ differenciált hatáskörrel, jogkörrel és kötelezettségekkel rendelkeznek. A csoport kétféle értelemben is vegyes, mivel tagjai egyrészt más-más szakmát képvisel(het)nek, másrészt más-más szervezeti egységhez tartoz(hat)nak. Az ilyen teamek különösen jól alkalmazhatók a változó környezeti feltételekhez való gyors alkalmazkodás módszereinek megtalálásában és kidolgozásában, de igen hatékonyak pl. a mûszaki fejlesztési feladatok megoldásában is. (Ez még akkor is igaz, ha tudjuk, hogy az alapstruktúrába való beillesztésük néha meglehetõsen problémás.) Hasonló meggondolásokból jönnek létre a szervezetekben a lényegében tanácsadó szerepet betöltõ párhuzamos hierarchiák is. Menedzsment mérnököknek - 32 - Szervezettan Létrejöttük alapvetõ oka, hogy az idõleges, a rutinmunkától eltérõ feladatok ellátása a szervezetre, illetve annak egyes vezetõire irreálisan magas terhelést róna,

ezért ezen feladatok ellátásával külön apparátust célszerû megbízni. Az elsõdleges szerve zet szolgáltatja a szükséges információkat és szükség esetén jelentõs munkavégzési segítséget is nyújt. A párhuzamos hierarchiában dolgozó (eddig készenlétben tartott) vezetõnek napi operatív feladatai nincsenek, tehát minden energiáját képes a jövõ feladataira koncentrálni. Õ irányítja, koordinálja a munkába bevont külsõ szerve zetek tevékenységét is Ez a forma már lényeges elmozdulást jelent a hagyományos (alapvetõen statikus) szerve zeti formákhoz képest, bár azok merevségét, rugalmatlanságát megszüntetni nem képes. Kedvez a stratégiai menedzsment funkciók kiépülésének, de mûködésüket csak korlátozott mértékben képes biztosítani. Ha a feladatok ezekkel az eszközökkel már nem oldhatók meg, akkor érdemibb szervezeti átkonstruálásokra van szükség Az eddig áttekintett szervezeti formák logikailag tiszta

modellek voltak, ami egyben azt is jelenti, hogy a gyakorlatban ilyen módon csak viszonylag ritkán találkozhatunk ve lük. A szervezettel szembeni elvárásoknak való jobb megfelelés és az állandó fejlõdés eredményeként ún. hibrid szervezeti formák jönnek létre, amelyek a tiszta megoldások valamiféle kombinációjából állnak Különösen az alábbi megoldások terjedtek el: Š A törzskari jellegû szervek meghatározott esetekre közvetlen intézkedési, ellenõrzési Š Š Š Š jogot kapnak az egyébként sorosan szervezett végrehajtó egységek fölött. Ily módon a törzskarok a funkcionális sémának megfelelõen mûködtek. A funkcionális szervezeten belül decentralizálással önálló funkciókat hoznak létre. A divizionális szervezetben a központ nem decentralizál minden funkciót, hanem néhányat (elsõsorban a gazdálkodás szempontjából legkritikusabbakat) fenntart magának. A funkcionális szervezeten belül egy területet

leválasztanak, nagyobb önállósággal látnak el, majd ezt követõen divízióként kezelnek. A vállalat néhány kiemelkedõ fontosságú termékét mátrix jellegû szervezeti egységben állítják elõ úgy, hogy a cég többi része közben változatlan marad. A stratégiai menedzsment a vállalat változó környezeti igényekhez való alkalmazkodása egyik eszközének tekinti a szervezeti rendszer átalakítását, így természetesnek kell tekintenünk, hogy a szervezeti forma követi a vállalati stratégiát. Addig azonban, míg e század hetvenes éve iig ezek a változások viszonylag lassúk voltak, mára a helyzet megváltozott, a mozgások felgyorsultak, dinamikusabbá váltak. Jól megfigyelhetõ egyfajta evolúciós folyamat, amely az egyszerû szervezetek felõl az egyszerû funkcionális szervezeteken át a multinacionális divizionális szervezetek felé halad. Ebben a folyamatban a technológia szerepe igen nagy, hiszen a szervezeti átstrukturálódás

egyben technológiai átstrukturálódást is jelent. Ez fõként a nagy, multinacionális divizionális szervezetekben figyelhetõ meg, ahol az egyes divíziók sokszor egy-egy igen jól definiálható technológia mentén alakulnak ki. Az Aerospatiale például négy technológiai divízióban mûködik, melyekben repülõgépeket, helikoptereket, ûreszközöket és rakétákat állítanak elõ egymástól elkülönült szervezetekben. A cél mindig a legmegfelelõbb szervezeti forma megtalálása, majd megvalósítása. Mit értünk azonban legmegfelelõbb forma alatt? Erre a kérdésre csak alapos vizsgálat és elemzés révén lehet választ adni. Talán kissé egyszerûbb a helyzet, ha fordított irányból közelítünk a kérdéshez! Próbáljunk elõször választ találni arra a kérdésre, hogy mikor nem megfelelõ a szervezet! Az alkalmatlan szervezet jegyei viszonylag könnyen felismerhetõk, mivel Menedzsment mérnököknek - 33 - Szervezettan  a

technikai-technológiai újdonságokkal kapcsolatos fogadókészség romlik, csökken a        kezdeményezõkészség, az innovativitás, csökken a vállalati profit, romlik a jövedelmezõség, párhuzamos funkciók, s emiatt többletköltségek alakulnak ki, az érdekeltségi és ösztönzési rendszer összhangja a szervezeti rendszerrel megbomlik, romlik a vállalati légkör, klikkek alakulnak ki, a felsõbb vezetõk túl sokszor avatkoznak be az operatív folyamatokba, a stratégiai gondolkodás háttérbe szorul, a növekedés hajszolása, a pillanatnyi elõnyök kicsikarása kerül elõtérbe, túl sok döntés kerül a felsõvezetõk asztalára, ami túlterheléshez vezet. Ezen tünetek megjelenése arra kell, hogy figyelmeztesse a vállalatot, hogy ajánlatos felülvizsgálnia a jelenlegi mûködést és lépéseket tennie a szervezet szervezeti és mûködési rendszerének átalakítása érdekében. A szervezetek átalakulása többnyire két

lépcsõben játszódik majd le: az elsõ lépésben felvázoljuk a nyers struktúrát, majd a második lépésben kidolgozzuk a részleteket. A vállalkozások jellemzõi alapján kiválasztott kritikus elemek fogják meghatározni az elmozdulás irányát. Természetesen vannak ettõl eltérõ, a folyamat-szervezet kapcsolatot más módon megjelenítõ szervezeti elképzelések is. Számos szakíró álláspontja szerint a jövõ szervezeteinek struktúráját rétegszerûen kell kiépíteni E felfogás szerint a szervezet nem elsõsorban szintekbõl és funkciókból, hanem önszabályozó alrendszereket képviselõ olyan rétegekbõl áll, amelyek integrált, célraorientált együttmûködését az ún. munkacsoportokban együtt dolgozó különféle szakemberek koordinált munkája biztosítja A struktúra három alapvetõ rétege: 1.) A szervezet vezetõsége, amely dönt minden lényeges fejlesztési kérdésben, s egyben kijelöli minden új feladat vezetõjét is. 2.)

Döntés-elõkészítõ szakterületi részlegek, amelyek javaslatai alapján születnek a tényleges fejlesztési döntések. 3.) Döntést végrehajtó részlegek, melyek feladatát a rendszer alapfolyamatának zavartalan mûködése jelenti Ebben az alapvetõen lapos struktúrában biztosított a szakismeret, a komplexitás érvényre jutása. A létrehozott csoportok addig dolgoznak együtt, amíg feladatukat meg nem oldották. A szervezeti viszonyok idõlegesek, a megvalósítandó projektektõl függõek Vannak természetesen speciális esetek is. Ha a megoldandó feladat akkora, hogy az meghaladja a cég lehetõségeit, akkor elõtérben kerül a más cégekkel való együttmûködés. Ennek két módja van: az egyszerû együttmûködés, amelyben a részvevõk teljes önállósága mellett, kooperatív módon valósulnak meg a közös projektek, illetve a cégközi struktúrák kialakítása, amelyekben a résztvevõk egy viszonylagos önállóságú közös szervezetet hoznak

létre valamilyen jól definiált projekt megvalósítására. Ilyenre számos példa található az elektronikai és autóiparban egyaránt (pl. a Renault együttmûködése bizonyos fejlesztésekben a Volvoval.) 6.3 Üzleti szervezetek Menedzsment mérnököknek - 34 - Szervezettan Napjaink - s várhatóan jövõnk - gazdaságában számos vállalkozási forma van jelen. Ezeket tulajdonformájuk szerint fogjuk csoportosítani. Így vannak: 1.) 2.) 3.) 4.) állami vállalatok, szövetkezetek, magánvállalatok, gazdasági társaságok. A továbbiakban tekintsük át röviden ezen alapformák jellegzetességeit! 1.) Állami vállalatok Az állami vállalatokról az 1977. évi VI törvény (és az annak végrehajtásáról kiadott 33/1984. (X31) MT számú rendelet), valamint a fenti törvényt módosító 1989 évi XIV törvény rendelkezik. Eszerint: Az állami vállalat az állam erre feljogosított szervei által alapított gazdálkodó szervezet, amely az állami

tulajdonból rábízott vagyonnal a törvényekben meghatározott módon és felelõsséggel önállóan gazdálkodik. Állami vállalat létesülhet a vállalat szélválásával, szervezeti egysége önálló vállalattá alakulásával és vállalatok egyesülésével. Az állami vállalat önálló jogi személy. Állami vállalatot miniszter, országos hatáskörû szerv vezetõje és az Önkormányzatok, valamint a Minisztertanács által a vállalatalapítás jogával felruházott más alapító szerv alapíthat. A vállalat létesítését a Cégbíróságnak be kell jelenteni. A vállalat a cégjegyzékbe való bejegyzéssel jön létre. Az állami vállalat önálló gazdasági, pénzügyi és jogi egység. Gazdasági egység, hiszen rendelkezik az alapvetõ termelési erõforrásokkal, a rábízott vagyonnal önállóan gazdálkodik, bevételeibõl fedezi a kiadásait, s cselekvési programját önállóan határozza meg. Pénzügyi egység, amely abban nyilvánul meg, hogy

fizetési kötelezettségeinek akar és tud is eleget tenni. (A vállalat ezen képességét likviditásnak nevezik) Jogi egység, amelyet az állami vállalat jogi személy volta fejez ki. A vállalat tehát jogokat szerezhet, kötelezettségeket vállalhat, illetve kötelezettségei vannak. Az állami vállalatok belsõ szervezetét a szervezeti és mûködési szabályzat határozza meg. Ennek létrehozása a vállalat vezetésének feladata. A vállalat mindenkori képviselõje az igazgató, aki ezen jogkörét esetenként a vállalat dolgozóira átruházhatja. Ha a vállalat tevékenysége tartósan veszteségessé válik vagy tevékenységére a továbbiakban már nincs szükség, sor kerülhet a vállalat megszüntetésére. A vállalat felszámolásáról mindig az alapító dönt 2.) Szövetkezetek Menedzsment mérnököknek - 35 - Szervezettan Szövetkezetek a gazdaság bármely területén létrejöhetnek. Alapításukról az alapító tagok közgyûlése dönt A

szövetkezet önálló gazdasági, pénzügyi és jogi egység. A szövetkezet legfõbb vezetõ testülete a közgyûlés. A közgyûlés dönt a szervezeti és mûködési szabályzatról, a szövetkezet mûködésének rendjérõl, s a szövetkezet esetleges felszámolásáról. A szövetkezetekrõl - akárcsak az állami vállalatokról - törvény rendelkezik 3.) Magánvállalkozások Egyéni tulajdonosi vállalkozás, amely az alapító-tulajdonos birtokában van. Jellemzõi, hogy a cég tulajdonjoga osztatlan, azaz minden vagyontárgy a tulajdonosé, s a tulajdonos korlátlan anyagi felelõsséggel tartozik vállalásaiért. Elõnye hogy olcsó, a vállalkozó szabadon hozhatja döntéseit, s nem kell a cégbíróságon bejegyeztetni. Hátránya, hogy a vállalkozó személyesen felel minden üzleti adósságáért, s igen nehéz hitelhez jutnia is. 4.) Gazdasági társaságok A gazdasági társaságok a gazdasági élet viszonylag új képzõdményei. Létrejöttük egyik

alapvetõ célja a piaci jellegû termelési-értékesítési együttmûködési módok fejlesztése, továbbá az intenzívebb tõkeáramlás elõsegítése. A tulajdonosok anyagi felelõsségének mértéke alapján beszélhetünk korlátlan és korlátozott felelõsségû társaságokról. A gazdasági társaságokról törvény rendelkezik. Fõbb formái az alábbiak: Közkereseti társaság (KKT) A társaság tagjai arra vállalnak kötelezettséget, hogy korlátlan és egyetemleges felelõsségük mellett közös gazdasági tevékenységet folytatnak, és az ehhez szükséges vagyont a társaság rendelkezésére bocsátják. A KKT nem önálló jogi személy. A társaság alapítói a társaságot társasági szerzõdéssel hozzák létre. Mûködésük rendjét is ekkor határozzák meg Tevékenységéért a társaság saját vagyonával felel. Amennyiben ez nem elegendõ, úgy fennáll a tagok korlátlan és egyetemleges felelõssége. A társaság képviseletére minden tag

jogosult Amennyiben a társaság megszûnik, vagyona az alapítók között a vagyoni hozzájárulás mértékében kerül felosztásra. Gazdasági munkaközösség (GMK) A GMK a KKT egy olyan változata, amelyben minden alapító természetes személy. Speciális alfaját jelentik azok a munkaközösségek, amelyek jogi személy felelõsségvállalásával mûködnek, s általában kizárólag a jogi személy alkalmazottaiból állnak. Különösen az 1989-es rendszerváltást megelõzõ idõkben volt kedvelt. Napjainkban jelentõsége drasztikusan visszaesett Betéti társaság (BT) A társaság tagjai közös tevékenység folytatására vállalnak kötelezettséget oly módon, hogy legalább egy tag (beltag) felelõssége a társaság kötelezettségeiért korlátlan - a Menedzsment mérnököknek - 36 - Szervezettan többi beltaggal egyetemlegesen -, s legalább egy másik tag (kültag) felelõssége vagyoni betétje mértékéig korlátozott. A BT nem önálló jogi

személy. Alapítása társasági szerzõdéssel történik A BT képviseletére csak beltag jogosult Megszûnése a KKT-hoz hasonló feltételekkel lehetséges Egyesülés Az egyesülés jogi személyek által létrehozott olyan társaság, melynek célja az alapítók gazdasági tevékenységének összehangolása, esetleg szolgáltató vagy gazdálkodási tevé kenység folytatása. Az egyesülés jogi személy, mely társasági szerzõdéssel jön létre Az egyesülés kötelezettségeiért elsõsorban saját vagyonával felel, de ezen felül fennáll a tagok korlátlan, egyetemleges felelõssége is. Az egyesülés tulajdonosi szervezete az igazgató tanács, melyben minden alapítót egy tag képvisel. Operatív irányítója és képviselõje az igazgató, ellenõrzõ szerve a felügyelõbizottság A társaság megszûnése esetén a fennmaradó vagyont a tagok között vagyoni hozzájárulásuk arányában kell felosztani. Közös vállalat (KV) A közös vállalat jogi

személyek által alapított olyan gazdasági társaság, amely a tagjai által összeadott alaptõkével önállóan gazdálkodik, és ezzel továbbá egyéb vagyonával felel kötelezettségeiért. A KV jogi személy, amely társasági szerzõdéssel jön létre. A közös vállalat tulajdonosi irányító szerve az igazgató tanács. A tagok szavazati joga vagyoni hozzájárulásuk mértékét tükrözi. Operatív irányítója és képviselõje az igazgató, ellenõrzõ szerve a legalább háromtagú felügyelõbizottság. A társaság megszûnése esetén a fennmaradó vagyont a vagyoni hozzájárulás arányában kell a tagok között felosztani. Korlátolt felelõsségû társaság (KFT) A KFT olyan gazdasági társaság, amely elõre meghatározott törzsbetétekbõl álló törzstõkével alakul, s amelyben a tag felelõssége a társasággal szemben törzsbetétének rendelkezésre bocsátására és a társasági szerzõdésben megállapított egyéb vagyoni

hozzájárulásra terjed ki. A KFT jogi személy, amely akár egyszemélyes is lehet. Tilos a tagokat nyilvános felhívás útján gyûjteni. A társasági szerzõdés és a cégbírósági bejegyzés feltétele, hogy a pénzbetétek felét befizessék, s a nem pénzbeli betét teljes egészében a társaság rendelkezésére álljon. A KFT minimális törzstõkéje rögzített összeg, amely a minimálisan 100 ezer Ft-os törzsbetétekbõl áll össze.(Jelenleg ez 1 millió Ft) A társaság kötelezettségeiért kizárólagosan a társaság felel! A tag felelõssége csak bevitt vagyona mértékéig terjed. A társaság tulajdonosi szerve a taggyûlés. Ügyintézõi, képviselõi az ügyintézõk Ellenõrzõ szerve a felügyelõbizottság. (Egyszemélyes KFT-nél könyvvizsgáló kötelezõ!) A társaság megszûnése esetén a fennmaradó vagyonból a pótbefizetéseket vissza kell téríteni, majd a további részt a tagok között törzsbetétjük arányában kell felosztani.

Menedzsment mérnököknek - 37 - Szervezettan Részvénytársaság (RT) A részvénytársaság elõre meghatározott összegû és névértékû részvényekbõl álló alaptõkével alakuló gazdasági társaság, amelynél a részvényes a tag felelõssége a társasággal szemben a részvény névértékének szolgáltatására terjed ki. A RT jogi személy. Alapításának fázisai: - alapítási tervezet elkészítése, részvényjegyzés, alakuló közgyûlés, amely megállapítja az alapszabályt, alapszabály bejelentése a cégbírósághoz, a részvények értékének befizetése. A RT minimális alaptõkéje 10 millió Ft, a részvény minimális értéke 10 ezer Ft. A RT tulajdonosi szerve a közgyûlés, amelyben 1 részvény egyenlõ 1 szavazattal. Ügyvezetõ szerve a 3-11 tagú igazgatóság, melynek tagjait a közgyûlés választja Ellenõrzõ szerve a felügyelõbizottság, melyben legalább egy könyvvizsgálónak kell lenni. A részvénytársaság

megszûnése esetén a fennmaradó vagyont a részvényesek között részvénytulajdonuk névértéke arányában kell felosztani. Valamennyi üzleti szervezet alapításának és mûködésének ugyanazok a gazdasági és jogi feltételei. Ezek az alábbiak: - az alaptõke biztosítása, a pénztõke letétbehelyezése, a természetben adott eszközök rendelkezésre bocsátása, a számlavezetõ bank kijelölése, az alapítási szándék bejelentése a cégbíróságon (alapító okirat, társasági szerzõdés), - bejelentkezés az adóhatóságnál, - bejelentkezés a Társadalombiztosítási Igazgatóságnál. Menedzsment mérnököknek - 38 - Szervezettan 7. A szervezetek fejlõdése, növekedése Az anyag elõzõ részében már utaltunk arra, hogy a szervezet céljai mozgásban vannak. Az ideális célból távlati, majd közvetlen cél lesz, s ugyanakkor új távlati és ideális célt tûzünk ki. A probléma lényegének megismeréséhez szükség van a szervezeti

növekedés és fejlõdés fogalmának tisztázására. Növekedés A továbbiakban növekedés alatt értjük a szervezet nagyságának (méretének) növekedését vagy a szervezet haladását egy megadott cél felé. A növekedés az adott célok irányába való mozgást jelent - az erõforrások adott kombinációjával A növekedés kérdése: hogyan lehet többet kihozni a meglevõ erõforrásokból? Fejlõdés Fejlõdés alatt új távlati és ideális célok kijelölését, vagy az erõforrások új kombinációjának kialakítását fogjuk érteni. A fejlõdés kérdése: hogyan lehet mást alkotni? A jellemzésbõl látható, hogy a fejlõdés tágabb fogalom mint a növekedés. A növekedést mindig egy adott fejlõdési szinten belül kell értelmeznünk. A fejlõdés és a növekedés között dialektikus összefüggés van. A fejlõdés teremti meg a növekedés lehetõségét és a növekedés - elérve saját határát az adott fejlõdési szinten belül - új

fejlõdési szint létrehozását indukálja (a tudatos szervezetfejlesztésre a késõbbiekben részletesebben is kitérünk). A fentiekbõl levonható egy fontos következtetés: a növekedésnek vannak határai, a fejlõdésnek viszont nincsenek. A növekvõ és fejlõdõ szervezet dinamikáját az idõbeli célhierarchiával (Hicks nyomán) szemléltethetjük (7.1 ábra) Látható, hogy a növekvõ és fejlõdõ szervezet idõbeli mozgásában a célhierarchia lefelé mozdul el: az ideális célok az idõk folyamán távlati célokká lesznek, a távlati célok pedig közvetlen célokká válnak. Természetesen a valóságban nem diszkrét idõszakokról van szó, ahogy azt az ábra szemlélteti, hanem az egész folyamat apró, egymást átfedõ lépésekben megy végbe. Elõfordulhat azonban ugrásszerû, hirtelen (forradalmi) fejlõdés is Ebben az esetben a célátalakulás is ugrásszerû, azaz az ideális cél azonnal közvetlen céllá válhat. További sajátossága a

célhierarchia átalakulásának, hogy a magasabb szint célhierarchiájának egy adott szintjén megtalálhatók még az elõzõ fejlõdési szint célhierarchiájából származó célok is, vagyis az új célhierarchia szintjei célok keverékébõl állnak. A helyes célok meghatározása, a szervezet jövõjének gondos megtervezése igen nehéz feladat: alapos és körültekintõ munkát igényel. E munka során rendkívül nagy jelentõsége van annak a környezetnek, amelyben a szervezet mûködik (környezet alatt értjük mindazoknak az elemeknek a sokaságát, melyekkel a szervezet mûködése során hatáskapcsolatba kerül). Menedzsment mérnököknek - 39 - Szervezettan A környezetnek két, egymással átfedõ csoportja különíthetõ el. Az általános környezet a potenciálisan ható elemeket, míg a specifikus környezet a szervezetre ténylegesen ható környezeti elemeket foglalja magába (pl. vevõk, szállítók, versenytársak, szakszervezetek,

Kormányzat, stb.) A gazdasági szervezet specifikus környezete az általa választott mûködési területtõl függ. III. idõszak II. idõszak I. idõszak I2 T I1 T2 K3 T1 K2 3 II. növekedési határ I. növekedési határ 0 K1 0 I3 0 A szervezet idõbeli mozgása 7.1 ábra A növekvõ és fejlõdõ szervezet dinamikája A környezet felbecsülése A környezeti tényezõket négy fõ csoportba sorolhatjuk: Š politikai (adópolitika, külkereskedelem szabályozása, környezetvédelem, a Kormány stabilitása, az alkalmazottakkal kapcsolatos törvények, stb.) Š gazdasági (kölcsönkamatok, importok és exportok értéke, fizetési egyenlegek, bankkölcsönök, új tõke kibocsátása, részvények árfolyama, árváltozások, stb.) Š szociális (életszínvonal, munkaidõ, munkakörülmények, szociális segélyek, stb.) Š technológiai (eljárások, anyagok, találmányok, innovációk, stb.) A környezetnek a fenti négy csoport szerinti értékelését

nevezzük PEST analízisnek (Political, Economical, Social, Technical). Ha cégünk dinamikus, gyorsan változó környezetben él, ami számos bizonytalanságot hoz a vezetõi döntésekbe, jogos vezetõi igény ezen bizonytalanság csökkentése. Ennek egyik legjobb eszköze a hatékony tervezés. Ezzel valószínûleg nem mondtunk semmi lényegesen újat, hiszen a tervezés a vezetés alapvetõ funkcióinak egyike. A tervezés természetesen egy összetett folyamat, melyben különféle elemek kombinálódnak, s összefonódva adják a kívánt végeredményt. A tervezés komponensei Menedzsment mérnököknek - 40 - Szervezettan A tervezésnek négy alapvetõ fázisa van: Š Az alapvetõ célok megállapítása. A cég általános céljait specifikus célokra kell lefordítani (Pl A gépkocsi márkakereskedõk általános célja, hogy autókat adjanak el profit termelése mellett. Ezt úgy lehet lefordítani specifikus célra, hogy 25000 autót akarunk eladni darabonként

140 ezer forintos haszonnal!) Š A politikák meghatározása. A politika a cél elérése közben megfigyelhetõ viselkedés általános irányvonala. Š Az erõforrások megszervezésének és felhasználásának biztosítása. Ez pl az emberi erõforrások esetében egy hatékony szervezeti struktúra létrehozását jelenti. Š A terv elfogadtatása és azoknak a jóváhagyásoknak a megszerzése, amelyek a terv megvalósításához kellenek. Az egész cég számára kidolgozott terv két elkülöníthetõ fázisból áll: Stratégiai tervezés. Ez meghatározza a célokat, a jövõbeni lehetõségeket, a pillanatnyi erõs és gyenge pontokat a szervezeten belül és meghatározza a kívánt akciókat. Taktikai tervezés. Ez azt mondja el, hogy a kitûzött célok elérése érdekében miket kell tenni, kitûzi a célpontokat és ellenõrzi az egyes akciókat. Stratégiai tervezés A következõkkel foglalkozik: Š a szervezet hosszú távú céljainak tisztázása, Š a belsõ és

külsõ környezet folytonos vizsgálata, Š stratégiai tervek kidolgozása annak biztosítására, hogy a szervezet elgondolásai megfeleljenek annak a környezetnek, amelyben mûködik. A környezet folyamatos vizsgálata arra bíztatja a vezetõket, hogy vegyék számításba a külsõ környezet nyújtotta lehetõségeket és fenyegetéseket, továbbá a belsõ környezet erõsségeit és gyenge pontjait - az embereket, az erõforrásokat, a szervezeti struktúrát, stb. Ezt az elemzési típust hívjuk SWOT analízisnek (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Erõsségek: Azok a területek, ahol magas fokú kompetenciával rendelkezünk. Pl elkötelezett munkaerõ, rugalmas szervezeti struktúra. Gyengeségek: Azok a területek, ahol megvannak a korlátaink. Pl gyenge vezetés, rossz ipari kapcsolatok. Lehetõségek: A fejlõdés potenciális területei. Pl új piacok, új terméklehetõségek Fenyegetések: Azok a rizikók, amivel a szervezetnek szembe kell néznie.

Pl a kamat emelkedése, munkaerõelvándorlás, új versenytársak megjelenése. Taktikai tervezés Menedzsment mérnököknek - 41 - Szervezettan A következõkkel foglalkozik:  annak részletes meghatározásával, hogy a választott stratégiák megvalósításához mit kell tenni, azaz milyen erõforrások és tevékenységek kellenek hozzá, mik a prioritások és a határidõk;  a terv megvalósításának hatékonyságát mérõ kritériumok megválasztásával;  azt is tisztázza mindenki számára: milyen akciók kellenek és mikorra? A vállalati tervezés alapvetõ elemeit a következõ ábra foglalja össze. A vállalat céljai Hova szeretnénk eljutni? Mikorra tervezzük az odajutást? A stratégia megfogalmazása Alternatív stratégiák A kiválasztott stratégia A célhoz vezetõ utak megválasztása akkor kell megjeleníteni, miután átgondoltuk az alternatív stratégiákat a lehetõségeket és fenyegetéseket a cég kiadásait Fenyegetések és

lehetõségek Környezeti elõrejelzések A cég erõsségei és gyenge pontjai Képességanalízis 7.2 ábra A tervezés folyamata Milyen hatékony a vállalati tervezés? A vállalati tervezés kritikája a következõket foglalja magában:  Ritkán fordul elõ a gyakorlatban, hogy egy cég megváltoztatja mûködésének módját.  Gyakran leszünk sikertelenek, s ez csalódáshoz, kiábránduláshoz vezet.  Gyakran csupán ellenõrzési céllal vezetik be.  A kockázatot ugyan csökkenti, de nem szünteti meg.  A vonalas vezetés szemében nem túl népszerû.  Sokszor válik öncéllá.  Nem mindig integrálják megfelelõen a rövid- és hosszú távú terveket. Ezek a kritikák azonban inkább a rossz tervezésre, semmint a tervezésre magára vonatkoznak. Végezetül Gardner szavai álljanak itt figyelmeztetésül Õ ezt mondta: "Lassan a módszerek, eljárások, technikák túlzott hangsúlyozása kiszorítja állásaiból a célkeresés

folyamatát. A hogyan tegyük Menedzsment mérnököknek - 42 - Szervezettan fontosabbá válik, mint az, hogy megtegyük-e egyáltalán. Az eszközök gyõzedelmeskednek a cél fölött. A formák legyõzik a tartalmat Az ember eljárások rabjává válik és a szervezetek maguk lesznek a cél elérésének akadályai ." Aligha kell hangsúlyoznunk, hogy ez esetben milyen sok múlik a szervezetek ve zetésén. A céljaikat folyamatosan változtatni képes, az önmagukat állandóan megújító szervezetek az ideálisak. A vezetésnek ilyen szervezetek kialakítására és fenntartására kell törekednie Menedzsment mérnököknek - 43 - Szervezettan IRODALOMJEGYZÉK Ackoff: Rendszerelméleti alapfogalmak NIM TK, Budapest, 1973. Bertalanffy: Az általános rendszerelmélet problémái Rendszerelmélet. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1969. Churchmann: Rendszerelmélet Statisztikai Kiadó Vállalat, Budapest, 1974. Dobák: Szervezeti formák

és vezetés Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996. Forróné - Szvitacs: Szervezési és vezetési ismeretek Mûszaki Könyvkiadó, Budapest, 1989. Kindler - Tímár: Szervezetelméleti alapismeretek Kézirat, Veszprém, 1976. Monori: Szervezéstan II. Tankönyvkiadó, Budapest, 1987. J 19-506 Thompson-Strickland: Strategic Management Irwin Book Team, Chichago, 1996 Tóth: Szervezés- és vezetéselmélet Nemzetközi Számítástechnikai Oktató Központ, Budapest, 1973