Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Pichler Anita - A vállalati kultúra hatása a menedzsment működésének hatékonyságára

BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi marketing és TQM SZAK Nappali tagozat Szolgáltatás és non-profit szakirány A VÁLLALATI KULTÚRA HATÁSA A MENEDZSMENT MŰKÖDÉSÉNEK HATÉKONYSÁGÁRA Készítette: PICHLER ANITA BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók

változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Budapest, 2004 3 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Tartalomjegyzék 1. Bevezetés 5 2. A kultúra fogalomrendszere6 2.1 A kultúra többféle megközelítése6 2.2 Nemzeti kultúra 8 2.3 A vállalati- céges kultúrák szerepe a gazdaságban8 2.31 A vállalati kultúra elemei 11 2.32 A vállalati kultúrát befolyásoló tényezők12 2.33 A vállalati kultúratípusok 13 3. A vállalati kultúra és a menedzsment kapcsolata 17 3.1 A menedzsment helye,

szerepe a vállalat működésében17 3.11 A vezetés értékrendszere17 3.2Vezetési stílus és kultúra összefüggései23 3.3 A kultúra és a vezetés rendszerszemléletű megközelítése 25 3.31 Vállalati stratégia27 4. A vezetés irányzatai, mint kultúraalakító tényezők 31 4.1 Emberközpontú vezetés31 4.11 A HRM kialakulása és fejlődése 32 4.12 Az emberi erőforrás, mint a hosszú távú versenyképesség kulcsa 34 4.13 HRM napjainkban 36 5. Változás és változtatás a kultúra függvényében 38 5.1 Kultúraváltás 39 3.2 Termelésorientált vállalati kultúra kontra piacorientált vállalati kultúra 44 6. Etika és kultúra összefüggései47 6.1 Vállalati kultúra és vállalati etika 47 6.2 Az etika konkrét megjelenési formája a vállalati kultúrában 49 6.21 Az Etikai Kódex felépítése 53 4 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést.

A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 7. Vállalati kultúra Magyarországon és néhány jellegzetes kultúrával rendelkező országban.55 7.1Magyarország és a vállalati kultúra55 7.11A rendszerváltás hatása56 7.12Vállalati kultúra ma 57 7.2Vállalati kultúra Európában 58 7.21 Franciaország 58 7.22 Németország59 7.3Vállalati kultúra Európán kívül 60 7.31Japán 61 7.32Amerikai Egyesült Államok 63 8. Összegzés 66 Melléklet.67 Irodalomjegyzék.70 5 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon

felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 1. Bevezetés Globalizált világunk szinte mindennapos jelensége, hogy vállalatok jönnek létre, s amilyen gyorsasággal létrejöttek, olyan hamar el is tűnnek, tönkremennek. Egy vállalatot létrehozni, eredményessé tenni, s az eredményességét hosszú távon fenntartani nem könnyű dolog, s ezzel sajnos nem mindenki van tisztában, mikor belekezd egy vállalkozásba. Diplomamunkám témája a vállalati kultúra és az ehhez kapcsolódó menedzsment tevékenysége. A témaválasztásomnak többféle oka is van Egyrészt ez egy olyan téma, mely már a főiskolai tanulmányaim alatt felkeltette az érdeklődésemet, másrészt a vállalati kultúra egy olyan bonyolult kapcsolatrendszer, melyet számos, egymással látszólag kapcsolatban nem lévő dolgok alkotnak. A vállalati kultúra arra hivatott, hogy a szükséges

környezetet megteremtse és megadja az egyénnek, hogyan kell viselkednie. Külföldön már jó néhány évvel ezelőtt felfedezték a vállalati kultúra fontosságát, s mire hazánkban is megjelent, addigra a nyugati cégeknél már divattá vált. Dolgozatom célja, hogy feltárjam, milyen összefüggések találhatóak a vállalati kultúra és a menedzsment között. Valóban hatással van-e a cég kultúrája a menedzsment hatékonyságára? Miként nyilvánul ez meg? Miért kell, hogy a vállalat megfelelő kultúrával rendelkezzen? Ilyen és ezekhez hasonló kérdésekre szeretnék választ adni. Dolgozatomban bemutatom a kultúrát, a nemzeti hagyományokat, a menedzsment működését és annak bonyolult rendszerét, a kultúraváltás jelentőségét, az Etikai Kódexet, mint a vállalati kultúra egyik megvalósítási eszközét. Emellett megnézem néhány jellegzetes kultúrával rendelkező ország vállalati kultúráját, valamint kitérek a hazai

sajátosságokra is. Remélem próbálkozásom sikerrel zárul! 6 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 2. A kultúra fogalomrendszere A kultúra fogalmának meghatározása sokféle perspektívából közelíthető meg, ezért egységes kultúra definíciót nem lehet a szakirodalomban találni. Valószínűleg minden embernek van elképzelése arról, mit is takar a kultúra szó. Minden nemzetnek, minden embernek, s minden szervezetnek is van egyfajta kultúrája, aminek kialakulásában számtalan tényező játszhat szerepet. A következőkben ezt a témát fogom bővebben kifejteni,

rávilágítok a kultúra különféle felfogásaira, fajtáira, s az egyes kultúraszintek egymásra hatására. 2.1 A kultúra többféle megközelítése A kultúra legáltalánosabb megközelítésben az emberiség által létrehozott anyagi és szellemi értékek összessége, az emberek együttélésének és az együtt végzett munkának a terméke. Jelenti emellett a művelődésnek valamely részterületét is, a kultúra megnyilvánulását egy adott népnél, egy adott korszakban. Hofstede1 a következő definíciót adta a kultúrára: „A kultúra az elme kollektív programozása, amely megkülönbözteti az egyik embercsoport tagjait a másikétól A kultúra ebben az értelemben értékrendszereket tartalmaz; az értékek pedig a kultúra építőkockái közé tartoznak” A kultúra fogalmát gyakran kapcsolják a civilizáció fogalmához. Míg azonban a kultúra elsősorban a szellemi javakra, a műveltségre helyezi a hangsúlyt, addig a civilizáció a kor anyagi

és szellemi kultúrájának fejlettebb fokát, megvalósult formáját fogja egybe. A kultúra egy közösség viszonyulása az élet alapvető kérdéseihez, továbbá az értékeinek és normáinak, viselkedésének, szokásainak, valamint a közösség által létrehozott produktumoknak az összessége. Produktumok alatt értendőek mind a szellemi, szociális és tárgyi produktumok Ennek megfelelően beszélhetünk a kultúra különféle síkjairól. Szellemi síkja az a mód, ahogy a közösségek értelmezik a világot és magyarázzák jelenségeit. A kultúra szociális síkja az emberi viszonyokat tükrözi, melyben megjelenik a csoporthoz való kötődés, az alá- és 7 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók

változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. fölérendeltségi viszonyok és így tovább. A tárgyi sík alatt értendőek azon eszközök és kellékek, melyek az élet fenntartásához szükségesek. Az általános értelemben vett kultúra magában foglalja az anyagi természetű dolgokat, a közvetlen fogyasztásra szánt javakat, a munkaeszközöket, valamint egy sor nem anyagi természetű dolgot, mint például a nyelv, a tudományos elméletek, stb. A kultúra tehát összetett jelenség, számos elem alkotja. Egyes elemei a társadalom valamennyi tagjára jellemzőek, mások csak bizonyos csoportokra, megint mások meghatározott egyénekre érvényesek. A kultúra elemeinek száma a társadalmi csoport méretétől is függ. Az új kulturális elem hozzáadása megsemmisíti a régit vagy annak egy részét. Szokások, eszmék divatjamúlttá válhatnak, mert az újabbak

kiszorítják őket. A kultúra egyik emberről a másikra, nemzedékről nemzedékre terjed. Általában a kultúra anyagi összetevője érzékenyebb, könnyebben elpusztul, elhasználódik (gépek, épületek, szerszámok, stb.) A nem anyagi elemek túlélése általában sikeresebb Ezek az elemek egyrészt spontán módon öröklődhetnek (pl. a gyermek utánozza szüleit), másrészt tudatos neveléssel, oktatással örökíthetőek. A kultúrának három szintje különíthető el Schein2 szerint: • A kultúra látható jelei, melyek a felszínen is megjelennek. Ide tartoznak az anyagi folyamatok termékei, technológiák, építészet, művészet, a nyelv, valamint az emberi kapcsolatokat szabályozó rendszerek. • A következő szinten azon értékek, ideológiák találhatóak, melyek tanítása már gyermekkorban megkezdődik, s felnőttkorban is folytatódik. Ismeretük és használatuk részben tudatos, részben ösztönös. Az ide tartozó dolgok elvek, szabályok,

erkölcs és etika kereteiben jelennek meg. • A kultúra legmélyebb rétege az alapvető feltételezéseket foglalja magában. Ösztönös megnyilvánulásokról van szó, amelyeket a legnehezebb megismerni, megérteni. Olyan alapkérdések tartoznak ide, melyekre a válasz hosszú idő alatt formálódott ki. 1 2 Holland antropológus, Hofstede: Cultures and Organizations (Mc Graw-Hill, London, 1991) Edgar H. Schein: Szervezéslélektan (Bp KJK, 1978) 8 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 2.2 Nemzeti kultúra A szervezeteket körülvevő társadalomnak is vannak jellegzetes, a

társadalom többsége által osztott és követett értékei. Egy vállalat kultúrájának kialakítására nagy hatással van annak az országnak, nemzetnek a kultúrája, ahol elhelyezkedik. Még az azonos technológiai elven működő szervezeteknél is egészen más megoldások születhetnek attól függően, hogy az adott szervezet milyen társadalmi és nemzeti kulturális feltételek között jön létre. Nemzeti kultúrán értjük azokat az érdekeket, nézeteket, magatartási normákat, szokásokat, hagyományokat, amelyek bizonyos országok társadalmára jellemzők. Az Egyesült Államokban, pl. alapvető érték az emberi szabadság, a szabad piac, a diszkriminációmentesség. A német társadalomban a stabilitás, a biztonság a legfontosabb érték. A vezetőtől itt azt várják, hogy jelölje ki a feladatokat, és szakértőként segítse őket a technikai problémák megoldásában. A japán társadalom alapvető értékei közül az egyéni értékeket a

közösség, a csoport, a társadalom érdekei mögé helyező közösségérzést lehet kiemelni. Látható, hogy az egyes nemzeteknek mennyire eltérő sajátosságaik vannak. Ezen sajátos vonások kihatnak a vállalatok kultúrájára is, nagymértékben meghatározzák annak irányvonalát. 2.3 A vállalati- céges kultúrák szerepe a gazdaságban „ A vállalati vagy szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések rendszere. Ezeket a 9 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. szervezet tagjai

érvényesnek fogadják el, követik s az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit, s mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot.” 3 Az üzleti és egyéb célú szervezetek, mint az emberi csoportosulások sajátos változatai ugyanúgy létrehoznak és működtetnek kultúrát, mint minden más emberi csoport. Mint minden más csoportban, a szervezetekben is az értékek rendje képezi a kultúra központi elemét. Az értékek határozzák meg, hogy az adott szervezetben mit tekintenek jónak és mit rossznak. Az értékek mentén fogalmazódnak meg a szervezetben követendő normák, melyek lehetővé teszik a szervezeti viselkedés minősítését, a jutalmazást és a büntetést, s ezáltal előmozdítják a szervezet céljaival megegyező viselkedések kialakulását. Az értékek és a normák mellett a szervezetekben létrejönnek szokások, mindenki által követett eljárások. A szervezet kialakítja saját ünnepeit,

létrehozza saját történetét A belépés, a beiktatás, a szerződéskötés, a nyilvános beszédek elmondása, a bankettek előbb-utóbb a szervezetek által kialakított szokásokká válnak, melyek az adott szervezetet a többi szervezettől jól láthatóan megkülönböztetik. Ugyancsak szokásokká válhatnak egyes mindennapi érintkezési formák is. Ezek sorában említhetjük például a reggeli kávézást, a postabontást, az értekezletek ülésrendjét stb. Az 1980-as években a menedzsment és az üzleti élet területén tapasztalható változások a stratégiai gondolkodás magas színvonalát követelték meg. A környezet kihívásaira adott válaszidő lerövidítése céljából a vállalati kultúra eszköztárát is fel kellett sorakoztatni a vállalati gyakorlatban. Így a kultúra bevonásával azokra az elvekre, hitekre, értékekre kezdetek el nagyobb figyelmet fordítani a menedzserek, melyek javíthatják a vállalat teljesítményét, s

versenyelőnyhöz juttathatják szervezetüket. A vállalati kultúra központi szerepet játszik, akár stratégiai átalakításról, akár szervezetfejlesztési projektek megvalósításáról, akár összetett rendszerek bevezetéséről legyen is szó. Éppen ezért egyre nagyobb hangsúlyt kell fektetni a vállalati kultúra tudatos formálására, amely összhangban áll a szervezet stratégiai céljaival. 3 WALDMANN, D. A: The contribution of total quality management to a theory of work performance Academy of Management Review, 1994. 19o 10 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű

alkalmazásokhoz. Minden csoport közös jellemzője, hogy működését a benne részt vállaló tagok, dolgozók határozzák meg. A csoportok önmaguk számára szabályokat alkotnak, és engedelmeskednek kereteknek, normáknak. A szervezeti kultúra a szervezet sajátos, csak rá jellemző viselkedése, amely a különféle külső és belső környezeti hatásokra alakult ki. Ez a viselkedés olyan magatartások, normák, értékrendek, hiedelmek és meggyőződések összessége, amelyet a szervezet tagjai elfogadnak és követnek, valamint átadják az új tagoknak, és cselekedeteik fontos mozgatórugójává válnak. Ezek a közös értékek a szervezet tagjai számára már annyira természetesek, hogy nagy részük tudat alatt megy végbe. A szervezeti kultúra fogalma ilyen módon csak akkor érvényesül, ha a szervezetben a viselkedés sikeresnek bizonyul. Ekkor a szervezet ragaszkodni fog a kialakított és jól működő kultúrához, ellenkező esetben viszont új

magatartás és értékrendszert keres. A szervezeti kultúra hiánya egy szervezetben azt eredményezné, hogy nem tudna kellőképpen jól és sikeresen működni a szervezet, mert eluralkodna benne a zűrzavar és a szervezetlenség. A vállalati kultúra jelentős mértékben magán viseli a tulajdonos, alapító értékrendjét, fantáziáját, elvárásait. A vállalati kultúra kialakulása a szervezet megalapításakor kezdődik A kezdeti időszakban a szervezet több olyan utat is bejár, amely zsákutcának bizonyul, a helyes viselkedés kialakulásához felhasználják a sikertelen vagy félig sikerült próbálkozások tapasztalatait is. Az, hogy a lehetséges magatartási minták közül melyik bizonyul először sikeresnek, abban a tapasztalaton túl komoly szerepük van az alapító tagoknak. Egy hiedelemrendszert megváltoztatni jóval nehezebb, mint kialakítani, ezért az alapítók mindig mélyen otthagyják lenyomatukat a szervezet kultúrájában. Az alapítók

már régen távoztak a szervezetből, amikor az általuk kialakított értékrend még meghatározza a szervezet magatartás mintáit, hosszú időn át képes átörökítődni, fennmaradni, még akkor is, ha az adott szervezet tagjai akár többszörösen is kicserélődtek. Az így kialakult értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyuló eljárások rutinokká alakulnak. Ezeket a szabályszerűségeket a szervezethez később csatlakozók a beilleszkedési folyamat során sajátítják el. Ennek a folyamatnak mind a szervezet, mind az egyén számára pozitív következményei vannak. A szervezet szempontjából ez kiszámítható, jól előre jelezhető magatartást eredményez, a 11 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon

felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. szervezeti tagoknak pedig ez olyan kapaszkodó, amely segít eligazodni egy új környezetben, melyek azok a viselkedések és cselekedetek, amelyek az adott szervezetben helyesnek, jónak mondhatóak, s melyek nem elfogadottak. Kultúrája csak viszonylag független, hosszabb időn át, létező szervezeteknek lehet. A kultúra kialakulásához szükség van arra, hogy a szóban forgó cég nagyon sok tapasztalatot szerezzen, amihez viszont idő kell. 2.31 A vállalati kultúra elemei Ahhoz, hogy igazán megértsük, mit is takar a vállalati kultúra definíció, kicsit mélyebbre kell hatolnunk, elemeire kell bontanunk. A vállalati kultúrát összetettsége miatt számos elem alkotja, felsorolni talán nem is lehet mindet. A vállalati kultúra a következő lényeges elemeket foglalja magában: • a munkatársak

kiválasztásának, előrelépésének elve, • döntési jog, felelősség elosztása, anyagok elosztása, • teljesítmény mérésének módjai, • vállalaton belüli kommunikáció módja, • stresszhelyzetek, bizonytalanságok kezelése, • vállalaton belüli légkör. A szervezeti kultúrák elemeit két nagy csoportba lehet sorolni: látható és láthatatlan elemek. A látható felszín külső szemlélő számára is könnyedén megfigyelhető, viszont a nem látható részeket csak a szervezet tagjai ismerhetik. A látható szint négy elemből tevődik össze, ezek a következők: ceremóniák, történetek, és legendák, nyelvezet és szakzsargon, szimbólumok és öltözködés. A szimbólumok, az öltözködés és a külső megjelenés a leglátványosabb elemek a szervezet életében. A szimbólumok általában értékeket jelenítenek meg, ilyenek például azok a logók, amelyek kifejezik a cégfilozófiát, vagy az iroda-berendezés és a

munkahelyül szolgáló iroda jellemzői, illetve az öltözködés milyensége. 12 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. A következő szint a nyelvezet és a szakzsargon osztályt képviseli. A zsargon mindazon szavak, kifejezések összefoglaló neve, amelyet nem mindenki – főleg kívülálló személy –, csak egy bizonyos csoport (például egy szakma) számára érthetőek. A szakzsargon használatát a kultúra elfogadásának legbiztosabb jeleként tartják számon a szaktudományos könyvek szerzői. A nyelvezet a különböző kultúrák legsajátosabb jellemzője A szervezetekben

használt szakszavak és kifejezések a munkafolyamatokhoz, de leginkább a munkaeszközökhöz kapcsolódnak. Például pálca, pisztoly, edző, töltőalapozó stb A ceremóniák és a szertartások képviselik a következő szintet. A szertartások ismétlődnek, amelyeken a szervezet tagjai és a tulajdonosok vagy vezetők megvitatják a lényeges dolgokat, rámutatnak azokra a célokra és értékekre, amelyeket a vállalkozás tűzött ki maga elé. Ilyen szertartások lehetnek: díjátadó és búcsúztató ünnepségek, meghallgatások, összejövetelek, új létesítmények vagy épületek átadó ünnepségei. A szervezetben terjengő történetek az utolsó szintet jelenítik meg. Egy intézményre vonatkoztatva általában az alapítókról és a vezetőkről szólnak ezek a történetek. Jellemvonásuk, hogy az egész szervezetet behálózzák. Hatásuk a példamutatásban mutatkozik meg elvárt magatartások és megfelelő cselekvések formájában. A kultúra

láthatatlan szintjeit az értékek, a feltevések, a hiedelmek, az érzések és az attitűdök képviselik. A látható jelekre épülnek a láthatatlanok Többnyire ezeknek a szinteknek az ott dolgozók nincsenek tudatában, vagyis ezek sokszor rutinszerűen mennek végbe. A láthatatlan szint olyan lényeges dolgot foglal magában, mint az értékek, vagy más néven a normák. Az értékek annyira erősek lehetnek, hogy még évek múltán is ugyanúgy ragyognak, nem felejtik el őket. Legfontosabb jellemzőjük, hogy tanulás útján jönnek létre Ám nem mindig sikerülhet kialakítani az értékeket, vagyis buktatók mindig előfordulhatnak: eseménytelenség, színlelés, hatástalanság, cinizmus, terméketlenség, szelídség. 2.32 A vállalati kultúrát befolyásoló tényezők A vállalati kultúrára számos tényező hatással lehet. Nézzük, melyek a legfontosabbak: 13 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat

tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. • Fontos ismerni a vállalat történeti hátterét, ugyanis lehetnek olyan a múltból megmaradt kultúraelemek, melyek már elavultak, s a további fejlődés gátjává válhatnak. Ezek ellen tudatos munkával lehet és/vagy kell védekezni • Ugyancsak meghatározó lehet a vállalatnál uralkodó technológia. Az adott technológia, az adott iparág hagyományai erős hatást fejtenek ki a vállalati kultúra formálódására. • A harmadik fontos tényező a vállalatok előéletében lejátszódott jelentősebb események. Ezek alatt értendők például a vezetőváltások, a technológiacserék, termékváltások vagy a szervezeti

átalakítások. • A következő elem, amiről már korábban, a kultúra általános megfogalmazásakor is szóltam, a vállalat mérete. Minél nagyobb egy vállalat, annál több ismerettel kell a vezetőnek rendelkeznie. A nagy cégeknél a közvetlen kommunikációt felváltják a körlevelek, szabályzatok, munkaköri leírások. A belső munkamegosztás révén csoportok alakulnak ki, melyeket folyamatosan koordinálni és ellenőrizni kell. • A vállalat céljai bizonyos kultúrákban könnyebben elérhetők, más esetben viszont akár hátráltathatják is azt. Más vállalati kultúrát kívánnak meg a növekedési célok, és egészen mást a termékek minőségének javítását magukban foglaló célkitűzések. • Szintén befolyással bír a környezet. A környezet különböző paraméterei más-más kultúrát kívánnak meg. Ebből a szempontból különösen az adott ország kultúrája, a környezetben végbemenő változások dinamikája, a piac

jellege, a földrajzi és a társadalmi környezet, annak struktúrája jelentős. • Utolsó elemként az emberi tényező fontosságát említeném. A sikeres vállalat működésének egyik alapfeltétele az ott dolgozók elégedettsége. Az elégedetlenség ugyanis feszültséget, konfliktust szül, a teljesítmény romlását eredményezi. A vállalat alkalmazottai, vezetői akkor elégedettek, ha a vállalati kultúra az egyén számára elfogadható, s abban jól érzi magát. A legjobban megfelelő kultúra kialakításánál a kulcsemberek orientációja meghatározó. 14 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi

jellegű alkalmazásokhoz. 2.33 Vállalati kultúratípusok A szervezeti kultúrával kapcsolatban többféle modell is létezik. A különbözőségeknek az oka, hogy más-más értékeket tekintettek a szervezeti kultúra szempontjából meghatározónak. A vállalati kultúra típusának azért van jelentősége, mert hatással van az adott szervezet vezetőjére, valamint a vezető is szerepet játszik abban, hogy a cégnél milyen kultúra alakul ki. Én most a Handy, valamint a Quinn féle modellt részletezem. Charles B. Handy4 a vállalati kultúra négy típusát határolja el, amelyeket a hatalom, a szerep, a feladat és a személy kultúrájának nevez. Nézzük meg kicsit bővebben, mit is takarnak ezek a meghatározások. • A hatalomközpontú kultúra kisméretű, vállalkozó szervezetekre jellemző. Felépítését tekintve egy pókhálóra emlékeztet, melynek lényege, hogy a központi személytől sugárzik ki a hatalom és a befolyás minden irányba. Az ilyen

szervezetek a múltbeli tapasztalatok alapján működnek, kevés náluk a szabály, az előírás. Ezek a kultúrák büszkék és erősek, képesek gyorsan és jól reagálni a fenyegetésekre és veszélyhelyzetekre. E típus gyenge pontja azonban a méret, mivel a háló könnyen elszakadhat, ha túl sok tevékenységet próbál meg összekötni. Hisznek az egyénben, s kevésbé a testületekben Az embereket eredményeik alapján ítélik meg. • A szerepkultúra a racionális, logikus, bürokratikus szervezetekre jellemző. A szervezet ereje hatásköri vagy szakismereti elemeiben van. Egy oszlopszerű rendszert kell, hogy elképzeljünk, melyben az egyes oszlopok önmagukban is erősek lehetnek: például a pénzügyi osztály, a beszerzési osztály vagy a termelési részleg jó munkája révén hírnévre tehet szert. A szerep vagy a munkaköri leírás gyakran fontosabb, mint az a személy, aki azt betölti, éppen ezért az egyes szerepeket általában úgy határozzák

meg, hogy azt a legkülönbözőbb emberek betölthetik. Ebben a kultúrában a beosztásból eredő hatalom a fő, s a befolyás fő módszerei a szabályok és az ügyrendi előírások. A szerepkultúrájú szervezet addig sikeres, míg állandó környezetben működhet, mivel lassan észleli a változás szükségességét, és utána is csak lassan változik. Azon egyének számára megfelelő ez a típus, akik nem törekednek hatalomra és kiemelkedő teljesítményre. 15 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. • A feladaton alapuló kultúra a mátrix-szervezetekre jellemző.

Orientációja a feladatokra irányul, ami hálós szerkezetet eredményez. A kultúra fő eleme a team-munkában rejlő erő hasznosítása. A befolyás alapja elsősorban a szaktudás hatalma Rendkívül alkalmazkodó kultúráról van szó, a szervezet gyorsan dolgozik a csoportoknak köszönhetően. Elsősorban olyan területeken találkozunk ezzel a kultúrával, ahol erős a piaci verseny, a termék élettartama rövid, és ahol fontos a gyors reagálás. Az emberek jelentős mértékben ellenőrzik-irányítják saját munkájukat, az értékelés az eredmények alapján történik. • A személyiségkultúra fókuszában az egyéniség áll, a szervezeti struktúra is hozzájuk igazodik, az egyéni célkitűzések dominálnak. Az egyének viszonylag szabadon társulnak elképzeléseik megvalósítására, amihez igényelhetik a szükséges erőforrásokat. Olyan esetekben alakul ki ez a kultúra, amikor magasan kvalifikált szakemberek kreatív feladatok megoldására

csoportosulnak (építészirodák, tanácsadó irodák stb.) Ez a kultúra a modern családokon belül is felismerhető. Az ilyen kultúrában semmilyen irányító mechanizmus, de különösen a vezetői hierarchia kialakítása nem lehetséges, az egyetlen megoldás a közös megegyezés. A vállalati kultúra a jövőben egyre inkább fontossá válik. A vállalaton belül vannak mindenki által elfogadott közös értékek, hitek, meggyőződések, bizonyos viselkedési szabályok, közös, általános megoldási módok, eljárások. Quinn5 azt vizsgálta, hogy a szervezetek milyen értékeket vesznek figyelembe annak érdekében, hogy növeljék hatékonyságukat. Két értéket azonosított: az összpontosítást és a kontrollt. Az összpontosítás történhet kifelé vagy befelé, míg a kontroll lehet rugalmas vagy szoros. Ezek alapján ő is négy féle kultúrát azonosított • Támogató kultúra (befelé összpontosító- rugalmas kontroll): Jellemzői a kölcsönös

bizalom és felelősség, együttműködés, csoportszellem, szervezet iránti elkötelezettség. Fontosnak tarja az emberi erőforrás fejlesztését. A vezetés számára a munkatársak fontosabbak, mint a környezeti kihívások. 4 5 Charles B. Handy: Szervezetek irányítása a változó világban Dr. Gaál Zoltán- Dr Szabó Lajos: Segédlet a stratégiai menedzsmenthez (Veszprémi Egyetem) 16 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. • Szabály orientált kultúra (befelé összpontosító- szoros kontroll): Jellemzői a formális pozíciók tisztelete, a munkamegosztás, a folyamatok

fontossága, a szabályozottság, az írásos kommunikáció. Központi értéke a stabilitás és az egyensúly A vezetés számára az eddig elért eredmények megőrzése a legfontosabb. • Célorientált kultúra (kifelé összpontosító- szoros kontroll): Jellemzői a racionális tervezés, központi célmeghatározás, a hatékonyság fontossága, a vezetők központi szerepe. A legfontosabb értéke a termelékenység, hatékonyság, profit A vezetés a célok, és az azt elősegítő részcélok teljesítésére fordítja a figyelmet. • Innováció orientált kultúra (kifelé összpontosító- rugalmas kontroll): A külső környezetet folyamatosan figyelemmel kísérik, jellemző rá a kísérletezés, a versenyszellem, a jövőbe tekintés, teamek, képzés és tanulás. Központi értéke a növekedés és a környezeti erőforrások megszerzése. A vezetés a lehetőségek folyamatos feltárására és megragadására koncentrál. Handy és Quinn

modelljén kívül számos más elképzelés is létezik a vállalati kultúra fajtáiról. Véleményem szerint azonban ez az a két modell, mely jól értelmezhető és nyomon követhető. A vállalati kultúra mélyebb megismerése után, áttérnék dolgozatom fő mondanivalójára, a vállalati kultúra és a menedzsment kapcsolatára. Azt már tudjuk, hogy a vállalati kultúra igen fontos szerepet tölt be a vállalat érdekében, így a következőkben a menedzsment lényegi szerepét ismertetném. 17 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 3. A vállalati kultúra és a menedzsment

kapcsolata A multinacionális vállalatok megjelenésével egyre többet hallott fogalom a menedzsment kifejezés. Korábban nem nagyon lehetett vele találkozni, napjainkban azonban magyar illetve angol változata (management) egyaránt sokat emlegetett szó. Elsősorban a vezető pozícióban lévő személyekkel kapcsolatban találkozunk a kifejezéssel. A következőkben kitérnék a menedzsment lényegi elemeinek bemutatására, majd a vállalati kultúrával való kapcsolatára. 3.1 A menedzsment helye, szerepe a vállalat működésében Bármilyen vállalatról legyen is szó, vezetőre mindig szükség van. Az egyszemélyes vállalkozásoktól a nagy részvénytársaságokig, minden vállalkozás élén áll egy vagy több személy, akik a vezetői posztot látják el. Minél nagyobb egy szervezet, annál bonyolultabb a vezetői rendszere. A vezetők azok, akik irányítják a szervezetet, stratégiákat dolgoznak ki, döntéseket hoznak, stb. A vezetés komoly feladat, egy

része megtanulható, azonban bizonyos tulajdonságok szükségesek hozzá. A vezető felelős azért, hogy a keze alatt dolgozó emberek energiájával megfelelően gazdálkodjon, miközben a szervezeti céloknak is eleget tesz. Jó vezetőnek lenni nem könnyű feladat. A vezető egy bonyolult rendszerben tevékenykedik, s teljesíti feladatait Azt is mondhatjuk, hogy a vezetésnek van egyfajta integráló szerepe (melléklet, 1.ábra), melynek középpontjában az ember- szervezet viszony alakulása, annak fejlesztése áll. 3.11 A vezetés értékrendje Mint minden más területnek, a vezetésnek is megvannak a funkciói, technikái, egyéb alapelemei, melyek hozzájárulnak értékrendjének kialakításához. A következőkben erre szeretnék kicsit bővebben kitérni. Előtte azonban röviden bemutatom a vezetés eredetét, fejlődését. 18 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad

információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. A vezetés eredete, kialakulása A vezetést, mint önálló tudományt csak a 20. század 30-as éveiben kezdték elismerni, azonban a vezetés kérdéseivel már sokkal korábban foglalkoztak. Időszámításunk előtti 1300-as évekből származó egyiptomi papirusztekercseken is olvasható, hogy a vezetésnek nagy jelentőséget tulajdonítottak. A vezetéstudományt a görögök is nagyra értékelték, Szókratész már elkülönítette a vezetési funkciókat. Majd a rómaiak létrehozták a decentralizált vezetést, ugyanis azonos hatalmat adtak a polgári és katonai kormányzatnak. Az ókori birodalom hanyatlásától az ipari forradalomig nem igazán foglalkoztak a

vezetés kérdésével. Nagyobb előrelépés a témában csak a 19. században történt francia nagyiparosoknak köszönhetően. A vezetési tanok rendszerezett leírása Taylor6 és Fayol7 nevéhez fűződik Ők voltak azok, akik leszögezték, hogy a vezetésnek általános alapelvei és megtanulható szabályai vannak, a vezetés nem megtanulhatatlan művészet. A századfordulón történtek a következő nagyobb előrelépések, ugyanis elindult Amerikából a Scientific Management mozgalom, melynek a lényege: a munkaerőt megtakarító vezetési módszer, a legnagyobb eredményt a legkisebb munkaerő-ráfordítással kívánja elérni. A két világháború közötti időszakra tehetők a human relations mozgalmak, mikor is egyre többet foglalkoztak az emberi tényezővel, annak fontosságával. Ettől kezdve egyre nagyobb hangsúly került a vezetés fogalmának pontos tisztázására, a feladatok meghatározására. Egységes definíciót nem sikerült ez idáig sem

felállítani, ma is rengeteg megfogalmazás él a köztudatban. A vezetéssel kapcsolatban a következő felfogások ismertek8: Frederic Winslow TAYLOR: amerikai mérnök, üzemszervező. Ő alkotta meg a tudományos vezetés alapjait Henri FAYOL: francia mérnök és üzemszervező. Meghatározta az igazgatás funkcionális elemeit s 14 alapelvét. 8 Angyal Ádám: A vezetés mesterfogásai (Kossuth Kiadó, Bp. 1999) 6 7 19 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. • A legáltalánosabb értelmezés szerint vezetés alatt a szervezetek vezetését szokták érteni. Ez a nemzetközi

szakirodalomban a management szónak felel meg. A magyarok ezt általában ügyvezetésnek hívják. • Egy másik értelmezés szerint a vezetés az emberek, embercsoportok vezetését jelenti, aminek az angol leadership felel meg. A leader, vagyis a vezető az a személy, aki a többiek élére áll, mutatja az irányt. A leadership a vezetői tevékenység egy olyan eleme, mely a vezető és beosztott közötti kapcsolattal foglalkozik. Érthető alatta még az a képesség, hogy a vezető miként tudja a tagokat a célok megvalósítására mozgósítani. Lényege, hogy a vezető vagy leader képes a saját és beosztottjai értékeit, motivációit felismerni és azokat megfelelően összekapcsolni. • A vezetés egy harmadik értelmezése a kormányzás ( governance ) szóval jellemezhető, használják még a társaságirányítás kifejezést is. A kormányzó vezető felfogás az üzleti életben arra utal, hogy a hatalomgyakorlás úgy is megvalósulhat, hogy azt nem

egy személy, hanem egy csoport alkotja. Ezeken kívül még a következő értelmezések a gyakoriak: • a vezetés olyan tevékenység, melynek során meghatározzák a célokat és azok eléréséhez vezető utakat és módszereket; • a vezetés lényege az emberek befolyásolása; • a vezetés felfogható egyfajta változtatási tevékenységnek, mely során a vállalkozásban kedvező változásokat segítünk létrehozni; • a vezetés, mint a hatalom gyakorlásának megfelelője; • végül a vezetés sokak szerint a sikergyártás tudománya. A vezető célja egyben az általa irányított szervezet, intézmény célja is, s a vezetőnek azok megvalósítását kell elősegíteni. 20 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon

felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Vezetési funkciók9 A vezetésnek különféle funkciói léteznek, melyek a vezető fő feladatait fogják össze: - tervezés - szervezés - rendelkezés - koordinálás - ellenőrzés • Tervezés Ekkor történik a célok és az azok eléréséhez vezető utak kijelölése. A tervezés magában foglalja a célmeghatározást, a helyzetelemzést (erőforrás felmérés) és a végrehajtás megtervezését. A tervezés történhet rövid-, közép-, illetve hosszútávra egyaránt. A tervezés mindennek az alapja, hatással van a későbbi költségekre, eredményekre. Éppen ezért nagy odafigyelést és szaktudást igényel • Szervezés A szervezés fontos szerepet játszik a célok elérésében. Szellemi tevékenységről van szó, mely magában foglalja a munka-, a folyamat-, és a rendszerszervezést. Ez a három

szervezési kategória szorosan összefügg, egymással kölcsönhatásban van, bár eszközrendszerük teljesen elkülönül. A szervezés a vezető alapvető tulajdonsága kell, hogy legyen. Az ő feladata, hogy az erőforrásokat a legoptimálisabban ossza el, s harmóniát teremtsen az emberek és a szervezet között. „ A szervezés olyan alkotó, szellemi tevékenység, amely meghatározott célok érdekében munkafolyamatok, szervezetek létrehozására vagy fejlesztésére; a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és a munkaeszköz optimális összehangolására irányul.”10 9 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek (Szókratész Külgazdasági Akadémia, Bp 2000, 25-27. o) 10 LADÓ 1979 ( Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek, 26 o) 21 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői

és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. • Rendelkezés A rendelkezés az emberek irányítását foglalja magában. Az emberek tevékenységének közvetlen irányítása a szervezet céljainak elérésére közvetlen, személyes (interperszonális) kapcsolatot jelent a vezető és a beosztottjai között. • Koordináció A koordináció, mint vezetői feladat együttes az egyes szervezeti egységek (részegységek) céljainak és tevékenységének összehangolását jelenti a szervezet céljainak megvalósítása érdekében. • Ellenőrzés Az ellenőrzés során derül ki, hogy az eredmények a kitűzött céloknak megfelelően alakulnak-e. Ahhoz, hogy ez a funkció megfelelően működjön, jó vezetői információs rendszer

szükségeltetik. Gyakori hiba, hogy az ellenőrzés szót nem jól értelmezik, és a büntetéssel vagy jutalmazással azonosítják. Azonban egy sokkal összetettebb fogalomról van szó A szervezet eredményes működéséhez szükséges a rendszeres ellenőrzés, ami során felszínre kerülhetnek az esetleges hibák. Ugyanakkor a dolgozókat is motiválhatja, ha egy-egy alkalommal dicsérő szavakat kapnak a jó munkájuk eredményeként. A vezetési funkciók ellátásának az alapja a döntés. Minden vezetőnek döntéshozó képességgel kell rendelkeznie, különben nem tudja feladatait ellátni. Nap, mint nap olyan helyzetek merülhetnek fel a vezető munkája során, mikor kisebb-nagyobb döntéseket kell meghoznia. Időben fel kell tudnia ismerni a problémát, annak súlyát, és ennek megfelelően meghozni a legjobb döntést. A döntés önmagában azonban még semmin nem változtat A hangsúly a végrehajtásra, a konkrét cselekvésekre helyeződik. Cselekvésre

azonban csak akkor kerül sor, ha azok a személyek, akik a végrehajtást végzik, elfogadják azt. Az elfogadásban, pedig szerepe van annak, hogy milyen a vezetői stílusa a döntéshozónak. Vezetési technikák 22 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. A vezető munkája és vállalata sikeressége érdekében különböző eszközöket alkalmaz a felmerülő problémák megoldására. A hatékony munka érdekében olyan eszközöket alkalmaz, melyek során a munkatársak ötletei is érvényesülhetnek. A következő vezetési technikák ismertek: • Brainstorming A fogalom magyarul

ötletrohamot, ötletfeltárást jelent. Csoportban végzett javaslatgyűjtésről van szó, melynek elsődleges célja, hogy kihasználja azokat az előnyöket, melyek az egyének csoportba való tömörüléséből adódik. Ilyen előny lehet például az asszociáció lehetősége, vagy a kritikáktól mentes ötletfelvetés. A módszer alkalmazása során azt akarják elérni, hogy minél több újszerű ötlet lásson napvilágot. A csoport tagjai általában a vállalat kreativitással rendelkező szakemberei, a csoporton belül hierarchia nincs. Előre definiált szabályok vannak, melyeket a résztvevőknek be kell tartaniuk. A megbeszélést egy moderátor vezeti, aki táblára írja fel a problémát, majd névtelenül feljegyzi az elhangzó ötleteket. A brainstorming alkalmazásának azonban vannak korlátai. Ugyan fokozza az alkotó munkát, de nem ér fel egy elmélyült gondolkodással. Vannak olyanok, akiket zavar mások jelenléte, vagy az idő rövidsége. Sokszor

szükség lenne a titoktartásra, de ez a munka jellege miatt kizárt. • SCM (sajátos csoportmódszer) A résztvevők munkalapon kapják a kérdést, melyre tömören válaszolnak, majd továbbadják a mellettük ülőnek, aki szintén ráírja az ötletét, s így tovább. Miután mindenki felírta a javaslatát, közösen megvitatják azokat és kiválasztják a legmegfelelőbbeket. • Csoportosító- véleményegyeztető módszer Az értékelők a probléma megoldásának lehetőségét 5 kategóriába sorolják, majd ezeket szóban megvitatják, amíg közös nevezőt nem találnak. • Előny- hátrány módszer 23 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő

hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. A lehetőségek összegyűjtése után a tagok kiválasztják azt a módszert, ahol az előnyök túlsúlyban vannak a hátrányokhoz képest. • Névleges csoportmódszer (NCM) A Névleges Csoport Módszer (NCM) olyan strukturált technika, amely kreatív csoportos problémamegoldást segít elő olyan keretekben, amikor a csoporton belül nincs megegyezés, vagy a csoporttagok részleges tudással rendelkeznek a probléma természetét illetően. A módszer 5 lépésre tagolódik: 1. Az egyéni ötletek szótlan leírása 2. Ötletek feljegyzése fali ívekre, körbejáró módon 3. Az elgondolások megbeszélése, tisztázása 4. Az ötletek csoportosítása, összevonása 5. Csoporttagok egyénileg rangsorolják a legfontosabbnak tekintett 5-7 ötletet A végső döntés az egyéni rangsorok összevetésével történik. • Controlling Az előzőektől eltérő módszer a controlling, de a

vezetési technikák közé szokás sorolni. A controlling szóhasználat az angol „to control” kifejezésből származik, amelyet az irányítani, szabályozni, vezérelni szavakkal lehetne lefordítani. A controlling a vezetés alrendszere, amely a tervezést, az ellenőrzést, valamint az információellátást koordinálja. A controlling a szervezetek belső irányítási rendszerének egyik alrendszere, amely az irányítás funkciói közül a tervezést, a terv-tény adatok összevetését, az eltérések elemzését, ellenőrzését, az ezekből való információszolgáltatás koordinálását egységes rendszerben végzi. Megfelelő döntéselőkészítő segédeszközt ad a vezetés számára A controlling gondolkodásmódjánál négy kritériumot szoktak említeni, melyek a következők: 24 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és

egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. • Célorientáltság, • Szűk keresztmetszet orientáltság, • Jövőorientáltság, • Költségtudatosság. 3.2 Vezetési stílus és a kultúra összefüggései Vezetői stílus alatt az irányadó vezetői magatartásokat értjük. A vezető egyéni stílusát számos dolog befolyásolja: a vezető személyisége, a szervezet ill. a vezető célja, a csoporttagok személyisége, a csoport értékrendje, a szervezeti kultúra. A vállalati kultúra egyrészt előírja a menedzsmentnek a megfelelő stílus alkalmazását, ugyanakkor a vezető értékrendjében vannak olyan jegyek, melyek eleve rá jellemzőek, s ezen jegyek a stílusában tükröződnek. Vagyis a vezetői stílus és a kultúra

kölcsönösen hatnak egymásra Ahány vezető van, annyi vezetési stílus értelmezhető, azonban létezik néhány tipikus közülük11 I. ( 2.ábra): Irányító stílus, melyben a vezető előírja a feladatokat, biztosítja a feltételeket, majd kiadja az utasításokat. Gyenge kapcsolatigény jellemzi II. Bevonó stílus, mely a kölcsönhatásra koncentrál, feladatorientáltság, erős munkatársi kapcsolatok jellemzik. III. Megbízó stílus, ahol a vezető elsődleges célja, hogy a szervezeti célok és célkitűzések megvalósuljanak. Kevés a napi érintkezés vezető és beosztott között, kismértékű feladatorientáltság jellemző. IV. Bátorító stílus, melynek célja a beosztottak önbizalmának növelése, s ez megkívánja a kétirányú kommunikáció képességének meglétét. 2.ábra A vezető feladatorientáltságának mértéke 11 Forrás: Dr. Kocsis József: Változások menedzselése 25 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus

könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Irányító stílus Bevonó I. stílus Megbízó Stílus II. 100% IV. 50% Bátorító III. stílus 50% 100% A vezető munkatársi kapcsolatorientáltságának mértéke A vezetői stílus kialakítására ható tényezőket két nagy csoportra oszthatjuk: - külső hatásokra - egyéni tényezőkre. A külső hatásokhoz tartoznak az adott társadalmi, vállalati feltételek, melyek függnek a munkakör sajátos vonásaitól, a különböző vezetési és szervezési elvektől. Az egyéni tényezők a vezető képzettségétől, gyakorlatától, vezetői készségétől, személyiségétől

függenek. Ezek a vezető tulajdonságai, amelyek egyrészt vele születtek, másrészt a családi és iskolai nevelés, valamint az életkörülmények következményei. Függnek azonban még a munkától, a foglalkozástól is. A vezetési stílusra mindemellett lényeges hatással van a vezető saját tapasztalata és ismereteinek köre. 3.3 A kultúra és a vezetés rendszerszemléletű megközelítése Eddig külön-külön vizsgáltam a kultúrát és a vezetést, a következőkben a vállalat működésének egy olyan lényeges területéről lesz szó, melyen keresztül az előbbiekben tárgyalt két fogalom- a kultúra és a vezetés- szorosan összekapcsolódik. Ez a terület nem más, mint a vállalati stratégia, melynek kialakításában, végrehajtásában egyaránt játszik fontos szerepet a menedzsment, valamint a szervezet kultúrája. De még mielőtt a vállalati stratégiára kerülne sor, nézzük meg McKinsey egyik modelljét, mely rávilágít a céges kultúra

szükségszerűségére. 26 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. McKinsey- féle 7S- modell12 A McKinsey által kidolgozott 7S modell ( 3.ábra) nagyon jól megmutatja a vállalati kultúra helyét a vezetési, irányítási rendszerekben. A hét alapvető vezetési dimenzió az ábra alapján a következő: • Stratégia (Strategy): a versenyelőny megszerzésére irányul, javítja a pozíciót, gondoskodik az erőforrások elosztásáról. Irányt mutat a jövőre vonatkozóan, a vállalat jövőbeni céljait foglalja magában. • Szervezet (Structure): a vállalati munkamegosztás

szervezeti sémája, hatásköri és felelősségi listája. A szervezetnél dolgozó minden egyénnek tisztában kell lennie azzal, hogy miért tartozik felelősséggel, mi az, ami a jogkörébe tartozik, stb. • Rendszerek (Systems): a vállalaton belüli folyamatokat összefogó különféle rendszerek. • Stílus (Style): a vezetés viselkedési módja. • Személyzet (Staff): a vállalat alkalmazásában álló munkaerő, annak összetétele. • Szakértelem (Skill): a vállalat egészének, az ott foglalkoztatottak összességének képessége a feladatok megoldására. A vállalat minden tagjának rendelkeznie kell a munkájához szükséges szakértelemmel, hogy pozitív eredményt tudjanak felmutatni. • Közös értékek (Shared values): a célkitűzések mögött meghúzódó, a szervezetben dolgozók többsége által elfogadott értékek, normák, melyek betartása mindenki számára egyaránt kötelező. 3.ábra Struktúra . 12 Barakonyi Károly:

Stratégiai management ( Bp. KJK, 308o) 27 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Stratégia Rendszerek Közös értékek Szakértelem Stílus Munkaerő A McKinsey-féle 7S modell (Forrás: Peters, 1982. 10old) A változók közül egyesek jól körülírhatók, nyomon követhetők. Ezek az úgynevezett kemény tényezők: a szervezet, a stratégia, a vállalati rendszerek. A többi négy dimenzió- stílus, személyzet, szakértelem, közös értékek - alkotja a lágy komponenseket, amelyek nehezebben megfoghatók, az emberi tényezőhöz jobban kötődnek. A kemény tényezők a lágy

tényezőkbe vannak beágyazódva. Így a lágy tényezőkre, melyek a vállalati kultúra kialakításában játszanak főszerepet, szintén nagy hangsúlyt kell fektetni. Látható, hogy a vállalati kultúrára épül szinte az egész rendszer. Ha nincs kultúrája egy vállalatnak, nem is képes hosszú távon működőképes maradni. 3.31 Vállalati stratégia A kultúra és vezetés vállalati stratégián belüli kapcsolatának értelmezése előtt tisztázni kell, mi is valójában az a vállalati stratégia, mit foglal magába. A vállalati stratégia egy döntési rendszer, melyben meghatározzák a szervezet küldetését, különböző céljait. Mindezen felül magában foglalja a célok meghatározásához szükséges politikákat, terveket, eszközöket, valamint körülhatárolja a vállalat működési körét. A vállalati stratégia hosszú távú tevékenységeket tartalmazó tervekből áll, melyek iránymutató jellegűek, vagyis nem részletes

tervdokumentációkat tartalmaz. A vállalati stratégiával kapcsolatban felmerülő alapkérdések, hogy mi a vállalkozás lényege, milyen célokat akarunk elérni hosszabb távon, s hogyan akarjuk ezeket elérni, milyen eszközök segítségével. 28 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Mint az előbb már említettem, a vállalati stratégia kidolgozása során hosszú távú célok fogalmazódnak meg. Ezeket három csoportba lehet elkülöníteni: • a nemzetgazdaság politikai céljaihoz illeszkedő részcélok, melyek pl. garantálják a vállalat egységességét,

jövedelmezőségét, • a vállalat gazdasági, műszaki céljai, beleértve a vállalat növekedésére és méretére, technikai felszereltségére, pénzügyi és gazdasági helyzetére vonatkozó célokat, • humán célok, melyek magukban foglalják a személyzeti, munkaügyi, kulturális, biztonsági, munkaegészségügyi célokat. Mikor egy vállalatnál új stratégiát dolgoznak ki, előtte számos dolgot kell figyelembe venniük, és megvizsgálniuk, amik befolyásolhatják célkitűzéseiket. Először is vizsgálni kell a vállalat külső környezetét. A vizsgálatnak ki kell térnie egyrészt a tág környezet elemzésére, másrészt az iparági környezetre. • Tág környezet13 A tág környezet feltérképezésére az ún. PEST elemzés nyújt segítséget Ez annyit jelent, hogy megvizsgáljuk a politikai/political (P), a gazdasági / economic (E), a szociológiai/ sociokultural (S), és a technológiai/ technological (T) elemeket. Ennek eredményeként a

vállalat világos képet kap arról, hogy milyen az adott ország gazdasági, politikai helyzete, hogyan alakul a demográfiai helyzet, s mekkora a technológiai infrastruktúra, a számítógépesítettség színvonala, stb. • Iparági verseny Ez annyit jelent, hogy meg kell nézni, milyen a verseny az adott iparág területén, mekkora a helyettesíthető termékek száma, milyen a szállítói és a vásárlói hatalom, valamint azonosítani kell a potenciális piacra lépőket. A vásárlói hatalom alatt az értendő, hogy a fogyasztók erejüket arra használják, hogy az adott cég a terméken felül valamilyen egyéb szolgáltatást is nyújtson azért cserébe, hogy tőlük vásárolnak. Ennek elsősorban akkor van nagy jelentősége, mikor kevés a vásárló, nagy a verseny, 13 Johnson-Scholes: Exploring Corporate Strategy (Prentic Hall, 1998, 96.o) 29 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz

biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. vagy éppen magas a helyettesíthető termékek száma. A szállítói hatalomról akkor beszélhetünk, amikor a fogyasztó számára létfontosságú termékről van szó, s kénytelen azt, akár magasabb áron, kedvezőtlen feltételek mellett megvásárolni. A külső környezet feltérképezése által a vezetés számára világossá válhat, hogy milyen irányban érdemes továbbhaladni, s ennek megfelelően lehet a stratégiát kialakítani. Ezen vizsgálatok elvégzését követően, jöhet a vállalat belső erőforrásainak vizsgálata. Ennek célja, hogy azonosítsák, milyen eszközök állnak rendelkezésre, ezek a versenytársakéhoz

képest jobbak, vagy rosszabbak, valamint meghatározzák a vállalat azon jellemvonásait, adottságait, melyek versenyelőnyt jelentenek. A vállalati kultúra is egyike lehet a belső erőforrásoknak. Ahhoz azonban, hogy a kultúra szervezeti erőforrás lehessen, annak az a feltétele, hogy a kultúrát ne, mint akadályt, vagy mint problémahalmazt értelmezzék, hanem olyan erőforrásként, amely kézzelfogható előnyöket jelent a szervezet számára. Miután felmérték a külső, illetve belső környezetet is, kapnak egy képet arról, hogy milyen irányba kellene a vállalatnak a jövőben továbblépnie. Mi az, amit a külső környezet lehetővé tesz és megkíván, s mire van lehetőség a belső adottságoknak köszönhetően. A vállalat céljait azonban még sok minden más befolyásolhatja. Az 4ábrán jól láthatóak azok a tényezők, melyek hatással vannak a vállalati célokra. 4.ábra Érdekcsoportok 30 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az

elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Vállalatirányítás mechanizmusai Küldetés, stratégiai célok A szervezeti kultúra Az üzleti etika A vállalat céljait befolyásoló tényezők (Forrás: Marosán Gy.: Stratégiai menedzsment 81o) Napjainkban a stratégia az eredményes működés egyik alapfeltétele. Azonban önmagában mit sem ér egy jó stratégia. A siker valódi kulcsa az ember, aki végrehajtja a stratégiát A vállalati stratégiákat mindig a vállalati hierarchia magasabb szintjein alakítják ki. Ez azt jelenti, hogy a stratégia kidolgozásában a cég vezetőjének van döntő szerepe. Az általános

stratégia kialakításához, s annak sikeres végrehajtásához azonban szükséges a menedzserek és a beosztottak együttműködése. Jól együttműködni pedig csak akkor képesek, ha mindenki pontosan tudja a helyét és a feladatát a vállalaton belül. Ebben segít a vállalati kultúra A szervezeti kultúra által minden egyén részére világossá válik, hogy mi a pontos feladata. A stratégia és a kultúra azért állnak szoros kapcsolatban, mert a megfogalmazott célok a vállalatnál kialakult kultúrán keresztül jutnak el a dolgozókhoz. Ha az újonnan megfogalmazott stratégia és a kultúra nem illeszkedik egymáshoz, akkor gyakorlatilag a stratégia megvalósítása akadályba ütközhet, akár lehetetlenné is válhat. Ha a kultúra illeszkedik a stratégiához, akár a vállalat egyik stratégiai előnye is lehet. Ellenkező esetben hátráltathatja a stratégia végrehajtását. Ilyenkor nélkülözhetetlen a kultúra és stratégia egymáshoz való

igazítása, esetleg a kultúra megváltoztatása. Tehát a vállalati kultúra és a vezetés kapcsolatával összefüggésben egyrészt elmondható, hogy a kultúra meghatározza, hogy kinek, mi a feladata a vállalaton belül, másrészt nagyon lényeges, hogy a vezetés egyik legfontosabb tevékenysége a hatékony vállalati kultúra 31 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. kiépítése, folyamatos erősítése, vagy éppen megváltoztatása. Így elmondható, hogy a kultúra és vezetés kölcsönösen hatást gyakorolnak egymásra. Ha egy cégnél a vállalati kultúrát nem fogadja el

minden egyén, akkor nem lehet pozitív eredményeket elérni. A vezető feladata, hogy a vállalati kultúrát elfogadtassa munkája hatékonysága érdekében. Viszont a vezető is csak a vállalati kultúra által meghatározott keretekben tudja munkáját végezni. Így az a feltevés, hogy a kultúra hat a menedzsment működésére, nem teljesen igaz, hiszen kölcsönös egymásra hatásról van szó. A két tényező támogatja és kiegészíti egymást Az azonban igaz, hogy a menedzsment csak akkor tud hatékonyan működni, ha a szervezet kultúrája ezt lehetővé teszi számára. 32 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem

kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 4. A vezetés irányzatai, mint kultúraalakító tényezők A vezetésnek számos irányzatával lehetett találkozni az évszázadok során. Egyes vezetők diktatórikusan irányítottak, mások demokratikusan. Voltak társadalmak, ahol az emberi élet nem sokat ért – gondolok ezzel a kannibalizmusra. Korábban, az elmúlt század elején is még, az emberek nem sok megbecsülést kaptak munkahelyükön, nem igazán tudták érvényesíteni gondolataikat, hacsak nem vezető szerepet töltöttek be. Előírták nekik, mit kell elvégezniük, betanították őket és dolgoztak, mint egy jól beprogramozott gép. Aztán az elmúlt időszak társadalmi gazdasági változásai jelentős módon átalakították a munka világát. Nem csak a világ fejlett gazdasággal rendelkező országaiban, de hazánkban is megfigyelhető az a tendencia, hogy az utóbbi két évtizedben a munkakörök, az egyének karrierjének alakulása, az alkalmazottak

foglalkoztatásával kapcsolatos elmélet és gyakorlat többet fejlődött, mint a megelőző két évszázadban. Manapság a vállalatok többsége elismeri az emberi tőke fontosságát. A vezetés irányzata azért is lényeges kérdés, mert befolyásolni képes a vállalat kultúráját. Korábban már szó volt róla, hogy a vezető egyik feladata a megfelelő vállalati kultúra kialakítása. Éppen ezért nem mindegy, hogy az adott vezető milyen irányzatot képvisel A következőkben az emberközpontú vezetésről szeretnék beszélni, hiszen napjainkban a legtöbb cégnél már ez működik, vagy legalábbis kialakulóban van. 4.1 Emberközpontú vezetés Minden vállalatot emberek irányítanak, így az emberi tényező a legfontosabb a vállalat működésében. A vezetésnek is nagy figyelmet kell fordítania a dolgozóira, hiszen nélkülük nem tudnának sikereket elérni. A vállalat munkatársai közreműködése által érhet csak el 33 BGF KKFK Elektronikus

Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. eredményeket. A dolgozók munkához való hozzáállása nagyban függ a vezetéstől Ha egy vezető nem becsüli meg dolgozóit, nem igazán érhet el eredményeket. Kitaláltak azonban egy olyan rendszert, mely kizárólag az emberi erőforrással foglalkozik. Ez pedig nem más, mint a Humán Erőforrás Menedzsment. A HRM (Human Research Management) az 1980-as évek folyamán kezdett kibontakozni, amikor is a szakemberek a kiváló szervezeti minőség elérését az elkötelezett munkaerőben látták. Ettől kezdve egyre nagyobb hangsúlyt kapott, s napjainkban a legtöbb

vállalat meghatározó területe. Ezt mi sem bizonyítja jobban, mint a humán- erőforrás- menedzserek számának megnövekedése. Szinte már nincs is olyan vállalat, ahol ne ismernék ezt a területet Kialakulásával számos feladat került le a vezetők válláról. Nem kell minden osztály vezetőjének külön foglalkoznia az új munkaerő felvételével, bérezésével, motivációjával. Mindez a HR menedzser feladata. 4.11 A HRM kialakulás és fejlődése HRM vagy magyarul EEM (Emberi Erőforrás Menedzsment) kialakulásának a következő lépcsőfokait lehet elkülöníteni: 1. Személyzeti adminisztráció: amióta léteznek nagyvállalatok, azóta létezik a munkaügyi adminisztráció is. Ez alatt elsősorban a fizetések és munkavállalói szerződések kézbentartását értjük, ami természetesen kiegészülhet egyéb feladatokkal is, mint például munkavédelem, különféle juttatások stb. Tehát a személyzeti adminisztráció a mai munkaügyi terület

feladatait látta el. A szervezeten belül vagy önálló csoportként, vagy a gazdasági vezetés felügyelete alatt működött. Ezek a tevékenységek az EEM kialakulásával egyre bonyolultabbá váltak, s az emberi erőforrás menedzserek idejének jelentős részét vették el. Ennek enyhítésére különféle számítógépes rendszereket hoztak létre, így az adminisztráció valamelyest könnyebb lett. 2. Személyzeti menedzsment: az előző szakaszhoz képest a legnagyobb változást az jelentette, hogy elismerték önálló szakmai területként. Megerősödött a személyzeti tevékenység szakmai, funkcionális jellege, s jelentős fejlődés figyelhető meg a kezelési, eljárási módszerek 34 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon

felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. területén. Másik fontos jellemző a munkaügyi és személyzeti funkciók elkülönülése Ez azt jelentette, hogy a személyzeti funkció a vezetőkre irányult, míg a munkaügyi a munkatársakra. Ennek következtében a terület irányításáért felelős vezető gyakran közép illetve felsővezetői pozíciót is betölt, s személyzeti igazgatói megjelölés illeti. 3. Emberi Erőforrás Menedzsment: a vezetők a munkaerőt már nem csupán a költségtényezők egyikének, hanem fontos vállalati erőforrásnak tekintik. Ez egyben azt is jelenti, hogy a HR vezetőkkel szemben sokkal nagyobb igényeket támasztanak. Nem egyszerűen a szakmai feladatok teljesítését várják el tőlük, hanem hatékony hozzájárulást a vállalati értékteremtés folyamatához. Mindez szükségessé teszi az üzleti gondolkodásmód

elsajátítását A HRM magában foglalja az emberi erőforrás tervezést, a toborzást, a kiválasztást, a teljesítményértékelést, a képzést, a javadalmazást, ösztönzést, az alkalmazottak tájékoztatását és bevonását a vállalat ügyeibe. Ezek gyakran elkülönült osztályokban vagy csoportokban találhatóak meg a vállalaton belül. A HRM összeegyezteti a dolgozói és az üzleti érdekeket, s egy olyan szervezeti rendszert próbál meg kialakítani, melynek elsődleges célja az alkalmazottak fejlesztése. A dolgozókat vállalati vagyonként értékeli. A munkatársaknak elkötelezettnek, rugalmasnak kell lenniük és fontos, hogy képesek legyenek csapatmunkában dolgozni. A HRM irányelveknek támogatniuk kell a vállalati kultúrát. A HRM- politika kialakításában a személyzeti szakemberek vállalják a nagyobb szerepet, azonban annak végrehajtásában minden vezetőnek részt kell vennie. Vagyis a HRM irányelvek alkalmazásának felelőssége

valamennyi vezetőt terheli. 4. SEEM (Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment): a HRM legújabb változata, az SEEM, ami a 80-as évek legvégén kezdett kibontakozni, s a stratégiai szemléletmódot helyezi a középpontba. Mint a vállalat tevékenységének egyéb területén, itt is megjelent a stratégia szemlélet, s rájöttek, hogy az emberi- erőforrás területén is szükség van a stratégiai látásmódra. Az SEEM a környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely versenyelőnyének megteremtését és megtartását. 35 támogatja a vállalat stratégiáját, BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az

elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 4.12 Az emberi erőforrás, mint a hosszú távú versenyképesség kulcsa Minden vállalat, szervezet eltérő erőforrásokkal és képességekkel rendelkezik, ennek következtében eltérő versenystratégiákat is dolgoznak ki. Versenyképességük nagymértékben függ attól, hogy meglévő erőforrásaikat (pénzügyi, emberi, piaci, technológiai stb.) miként tudják úgy egyesíteni, hogy ez által megkülönböztessék magukat versenytársaiktól. Fontos, hogy a vállalati erőforrások a vevőnek egyfajta értéktöbbletet adjanak, más vállalatok által nehezen megszerezhetőek legyenek, és ne lehessen őket helyettesíteni. Rövidtávon a versenyképességhez elég az egyes vállalati erőforrások megszerzése, azonban hosszabb távon ennél sokkal többre van szükség.

A valódi versenyelőnyt ezen erőforrások integrálása, kombinálása adja. Az emberi tényező és az emberi tudás több szempontból is lényeges a versenyképesség tekintetében. Egyrészt egy kitüntetett erőforrásról van szó, ugyanakkor más erőforrások kombinálásának forrása. Annak ellenére, hogy az emberi tényező a legfontosabb erőforrás, számos olyan kockázatot hordoz magában, amivel más erőforrás esetén nem kell számolni. Hiszen a cégnél dolgozó emberek felmondhatnak, átléphetnek a versenytársakhoz, magasabb béreket követelhetnek, elégedetlenek lehetnek a vezetőkkel, kollégákkal. Más erőforrás esetén mindez nem fordulhat elő. Az emberi erőforrással kapcsolatos kiadásokat egyre inkább befektetésként, és nem költségként kezelik. A befektetések pedig kockázatokkal járnak Ennek ellenére, mégis ezt a tényezőt tartják a legfontosabb erőforrásnak, aminek az oka abban rejlik, hogy a hosszú távú versenyelőnyhöz

nélkülözhetetlen az emberi tényező, hiszen ahhoz, hogy egy vállalat előnyt szerezzen a piacon, jó szaktudással bíró egyénekre van szükség. Miután egy cég megtalálta a megfelelő embereket, fontos, hogy a bennük rejlő erőforrásokat szervezeti képességekké integrálja. Ebben nyújt segítséget egy jól felépített emberi erőforrás 36 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. rendszer. Tehát akár egy EE-rendszer is teremthet megkülönböztető versenyképességeket Lényeges, hogy a rendszeren belül legyen meg néhány fontos eljárás: belső karrierrendszerek

kialakítása, rendszeres tréningprogramok, teljesítményorientált fizetés, tartós és biztos alkalmazás, lazán definiált munkakörök. E rendszerek fontos jellemzője, hogy az egyéni képességekre és teljesítményekre építenek. Az emberi erőforrás menedzsment a szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az érzelmei alapján cselekszik. Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének az innovatív szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák technológiai képességüket, s így versenyelőnyre tehessenek szert a piacon. Az EEM nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való

azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb színvonalú teljesítmény. Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, így pl. adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek, megszerzésük a piacon keresztül történik, árát a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különböznek a többiektől. Speciális tulajdonságai a következők: ƒ Nem fogy el a felhasználás során, minden más erőforrás alkalmazás során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszú távon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok és akciók révén teljesítőképessége fokozható; az emberi erőforrás a legtartósabb eszközök egyike. ƒ Nem raktározható, 37 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad

információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, egyszerűen elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni, ezért a hatékonyság biztosítása érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes terhelésre kell törekedni. ƒ Innovatív, ez az egyetlen olyan erőforrás az átalakítási folyamatban, amely képes megújulni, minőségben megváltozni, új megoldásokat létrehozni, motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét létrehozni. ƒ Döntéseket hoz, bármely időpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha a nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb

ajánlatot kap. ƒ Nem tulajdona a vállalatnak, nem képezi a saját tőke részét, de kapacitása és teljesítőképessége hosszú időn keresztül jelen van a vállalat erőforrásai között, ezért a vállalat értékét növeli. Mikor egy vállalatnál kialakítják az emberi erőforrás rendszert, tudatosítani kell, melyek a vállalat versenyképességet rejtő területei. E területeket a HR rendszereknek is megkülönböztetetten kell kezelniük, ami azt is jelenti, hogy az itt dolgozó emberek kiválasztására, fejlesztésére, motiválására nagyobb hangsúlyt kell fektetni. A vállalatnak számos olyan egyéb jellemzője van, melyek képesek hozzájárulni az értékteremtés folyamatához, s az EE rendszereknek ezekhez is igazodniuk kell. Ilyen jellemzők például a vállalati kultúra, a szervezeti tanulás és a szervezeti bizalom. A vállalati kultúra képes arra, hogy a munkatársak gondolkodásmódját és cselekvéseit a stratégiai célok elérésének

irányába mozgassa. Minden vállalatnak megvan a maga kultúrája, s az emberi erőforrás menedzsereknek ennek függvényében kell végezniük tevékenységüket. Az emberi erőforrás szervezeti tanulással fejleszthető. A vállalat ugyanis az egyének tanulása révén jut új 38 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. tudáshoz. Az EEM (EEM modell, lsd Mellékletek, 5ábra) ehhez nagymértékben hozzájárulhat a belső kommunikáció támogatásával, képzési és fejlesztési programokkal, teljesítményértékelési rendszerrel. A szervezeti bizalom a tagok kapcsolatrendszerének

minőségére, tartósságára és mélységére vonatkozik. AZ EEM is hozzájárulhat a bizalmi viszony megteremtéséhez, például a teljesítményértékelés nyitott légkörével, a kiválasztási szempontok és a javadalmazás kritériumainak nyilvánosságra hozatalával. 4.13 A HRM napjainkban Az emberi erőforrás stratégia fontosságát a legtöbb vállalatnál már elismerik, de sokan úgy gondolják, hogy ez az osztály olyan feladatokat lát el, amelyet akár a többi vezető is elvégezhetne. Ugyanis az alkalmazottak kiválasztásába, a dolgozók karrierjének megtervezésébe, a teljesítményértékelésbe, vagy akár az ösztönzési rendszer kialakításába a közvetlen vezetők is szeretnének beleszólni. Közben mindezt egy központi szervezet látja el Így automatikusan konfliktusok születnek, melyek elkerüléséhez nem árt néhány dolgot tisztázni a vállalaton belül. Fontos, hogy a HR osztály és a többi vezető jól tudjon együtt

működni. Ennek érdekében tisztázni kell, kinek mi tarozik a feladatkörébe Sokak szemében az emberi erőforrás osztály úgy jelenik meg, mint egy hátráltató, mivel a munkavállalók érdekeit tartják szem előtt. S ha a vezetés olyan változásokat akar létrehozni, melyhez a dolgozók magatartásformáinak és viselkedésének megváltozása szükséges, a HResekre hárul, hogy mindezt elérjék. Vannak azonban olyanok is, akik egy belső ellenőr szerepével azonosítják a HR osztályt, hiszen ők a felelősek a belső folyamatokért és vállalati politikák betartásáért. Napjainkban az EEM legnagyobb problémája továbbra is az, hogy rengeteg adminisztratív feladatot kell ellátniuk, s eközben nem tudnak egyéb fontos dolgokra időt szakítani. Ennek a problémának a megoldására találták ki azt, hogy létrehoznak egy virtuális HR rendszert. Ez annyit jelent, hogy kialakítanak egy internetes HR portált és egy call centert, aminek segítségével

leveszik a HR-esek válláról a napi adminisztrációt. Azonban koránt sem biztos, hogy ez lenne a legjobb megoldás. Mivel ennek az osztálynak éppen az a lényege, hogy emberekkel foglalkozik, nem igazán lehetséges szerintem, hogy a munkatársak egy 39 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. számítógéppel és a telefon végén ülő ismeretlennel osszák meg gondjaikat. Egy számítógép nem pótolhatja az embert. Vannak, akik szerint a rendszer rugalmas, könnyen hozzáférhető és nem utolsó sorban költség-hatékony. Külföldön már működnek ilyen rendszerek, hazánkban még

egyelőre nincsenek kialakulóban. 40 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 5. Változás és változtatás a kultúra függvényében Rohanó világunkban saját bőrünkön tapasztalhatjuk, hogy nap, mint nap változásoknak vagyunk kitéve. Szemléletmódunk folyamatosan változik a külső környezet hatására Kénytelenek vagyunk az új dolgokhoz alkalmazkodni, ha továbbra is eredményeket akarunk elérni, és nem akarunk lemaradni embertársainkhoz képest. Idővel bizonyos dolgok idejemúltjává válhatnak, s akaratunkon kívül is változnunk kell. Egy szervezet eredményes

működéséhez is szükség van az állandó megújulásra, változásra. A külső környezet folyamatosan átalakul, s a vállalatnak ehhez alkalmazkodnia kell. Az átalakulásban jelentős szerep jut a vezetőknek, mivel ők azok, akik a változás mellett illetve ellen dönthetnek. A szervezeti változás alatt értendő minden olyan változás, amely a vállalat lényeges jellemzőinek valamelyikében következik be.14 A változtatás célja elsősorban a teljesítmény fenntartás és javítása. A teljesítmény az eredményességet és a hatékonyságot foglalja magában. Az eredményesség azt jelenti, hogy elértük a kívánt eredményt, a hatékonyság pedig azt, hogy ésszerűen alacsony ráfordítás árán értük el azt. Az eredményesség a vállalat egy külső jellemzője, míg a hatékonyság belső (működési) jellemző. A változtatási képesség versenyelőnyt is lehet a vállalat számára, így alapvető képességnek kell lennie. Minél gyorsabban tud egy

vállalat reagálni a változásokra, annál nagyobb versenyelőnyre tehet szert. Azonban bizonyos idő eltelte után, versenyelőnyének további megőrzése érdekében kénytelen újabb változtatásokat véghez vinni. Tehát egy ördögi körről van szó, amelyben a vállalat vagy saját késztetésre, vagy a külső környezet hatására folyamatosan átalakul. A változtatás mindig kockázatokkal jár. Ahhoz, hogy egy vállalat megkülönböztesse magát a versenytársaktól, valami újítással kell előrukkolnia, egyfajta többletet kell nyújtania a 14 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés (KJK Bp. 1996, 227o) 41 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő

hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. fogyasztóknak a többiekhez képest. Azt azonban soha nem lehet előre tudni, hogy miként fognak a vevők az újításokra reagálni. Éppen ezért a vállalatnak kisebb-nagyobb kockázatot kell vállalnia. Kockázatok nélkül nem lehet előrébb jutni 5.1 Kultúraváltás A szervezet kultúrájának megváltoztatása az egyik legnagyobb kihívás a vezetés számára. A közös értékrend, az alapvető feltevések a szervezet viselkedési normáiról a kultúra tartóoszlopai, ugyanakkor a változás legnagyobb gátjai is. Változtatás esetén fontos, hogy milyen az adott szervezet kultúrájának az erőssége. Sokan azt gondolják, hogy az erős kultúrájú vállalatoknál nehezebb véghez vinni a változtatásokat. Ez azonban nem minden esetben van így. Az erős kultúra erejét a magatartás befolyásoló képessége adja. Miért jó az erős szervezeti kultúra? • Kiszámítható

viselkedést eredményez. • Erős szervezet iránti lojalitást, azonosulást, elkötelezettséget eredményez. • Nő a szervezet megtartó képessége. • Átveheti a formális szervezeti szabályok helyét a szervezeti tagok magatartásának meghatározásában. Azonban kockázatai is vannak: Ott hátrányos, ahol éppen rugalmasan változó magatartásra, a dinamikusan változó környezet kihívásaira adott új válaszokra van szükség. Tehát nem feltétlenül igaz az, hogy az erős kultúra hátrányos lenne. Mit tegyen a vezető, ha szervezetében nincs mindenki által követett stabil értékrend? A kultúra nem az egyetlen eszköz a szervezeti magatartás befolyásolására. Engedelmesség érhető el hatalmi eszközökkel, követést megfelelő vezetési stílussal. 42 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a

dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Kialakíthatóak szabályok, előírások, melyeknek érvény szerezhető szankcionálással. Ezekre az eszközökre akkor is szükség lehet, ha a szervezet átfogó változás előtt áll: régi értékrendet újjal kell felváltani. A megváltoztatásban jelentős szerepe van a hagyományoknak, melyekre lehet támaszkodni. A kultúraváltásnak rengeteg oka lehet: • Teljesítményproblémák • Technológiai változás • Szervezeti célok megváltozása • Piaci változás • Változás a piaci környezetben • Verseny élesebbé válása • Vagyonnövekedés • Szervezeti növekedés • Hazai cég nemzetközivé válása A változtatáskor figyelmet kell fordítani arra is, hogy a dolgozók azonosulhatnak a

kultúrával, s így csak nagyon erős indok esetén ajánlott változtatni. Egyéb befolyásoló tényező lehet még az idő, valamint a költség. Már az előkészítés is nagyon sokáig tart, nem csak a végrehajtás S azt sem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy mennyibe is kerül a kultúra megváltoztatása a cégnek. A változások 3 fajtája: 1. Forradalmi és átfogó változás: az egész szervezetre kiterjedő változásról van ebben az esetben szó. 2. Részegység vagy szubkultúra megváltozása: csak egy szervezeti egység vagy egy szubkultúrának a megváltozására irányul. 3. Fokozatos, átfogó változás: lépésenként halad előre, sok időt igényel, szervezet egészét érinti. 43 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai

szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. A változásokat 4 dimenzió alapján mérik: - Kiterjedés: mennyire széles körű a változás, érinti-e az egész vállalatot vagy csak bizonyos szervezeti egységeket. - Eltérés: ez alatt az értendő, hogy az új kultúra mennyiben tér el a régitől, melyek azok az elemek, amiket érint a változás. - Újszerűség: milyen új tényezőket hordoz az újonnan kialakítandó kultúra. - Tartósság: itt elsősorban arról van szó, hogy menyi ideig fog tartani a változtatás véghezvitele. A vezetőket elsősorban az eltérés és az újszerűség érdekli. Ugyanis ha ezek csak kismértékűek, nem biztos, hogy véghez kell vinni a változást. A változásokkal szembeni ellenállások Szinte miden esetben, amikor változás történik egy cégen belül, valamiféle ellenállással találják szemben

magukat a vezetők. Először is a szervezeti tagok azok, akiknél létrejön az ellenállás. Ragaszkodni próbálnak szokásokhoz, félnek az újtól, az ismeretlentől, el akarják kerülni a bizonytalanságot, féltik az állásukat, a fizetésüket. Ha az emberek nem ismerik, nem értik, vagy félreértik a tervezett változás okát, célját, vagy bármilyen más jellemzőjét, akkor gyakran még a számukra kedvező változtatásnak is ellenállnak, mivel kedvezőtlennek vélik. Ilyesmi általában olyan szervezetekben fordul elő, ahol nincs megfelelő kommunikáció és kölcsönös bizalom a menedzsment és a dolgozók között. Másrészt vannak a szervezeten belül olyan tényezők, melyek gátjai lehetnek a változásnak. Ilyenek a szervezet korábbi befektetései, a szervezeten belüli megállapodások, egyezségek (pl. szakszervezeti megállapodás), valamint az erőforráskorlátok Utóbbi alatt azt értem, hogy a vállalatoknak általában nincs elegendő

erőforrásuk, s ezért a különböző szervezeti egységek között verseny indul a megszerzésükért. 44 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Harmadrészt gátló tényező lehet, ha a változás rosszul van irányítva, s a vezetők nem vesznek tudomást az ellenállásról. Ezen kívül hibát követ el az a menedzser, aki az ellenállást minden esetben eleve rossznak tekinti, amelyet le kell küzdeni. Az ellenállások kezelése Fontos, hogy a vállalat felismerje az ellenállást okozó tényezőket, s olyan stratégiai módszereket alkalmazzon, melyekkel ezek megszüntethetőek. Ilyen

módszerek lehetnek: • Képzés és kommunikáció: az információhiányból vagy félreértésből adódó ellenállás könnyen megelőzhető az emberek tájékoztatásával, kérdések megválaszolásával, a tervezett változás elmagyarázásával. Képzési programokkal képessé lehet tenni az embereket a bevezetni szándékozott új rendszer megértésére, új gondolatok befogadására. A képzés és kommunikáció időigényes és költséges is, azonban hosszú távon többszörösen megtérülhet. • Bevonás, részvétel: ha az érintetteket bevonják a változtatás megtervezésébe és bevezetésébe, kétfajta jótékony hatás is jelentkezhet. Egyrészt a bevont személyek szaktudását is fel lehet használni, másrészt a közösen megtervezett változtatást sajátjuknak érezhetik. • Segítségnyújtás: a segítőkészség megnyilvánulhat érzelmi támogatásban, vagy pl. rendkívüli szabadságolásban a változtatás egyes fárasztó szakaszai

után. Különösen fontos, amikor az ellenállás alapvető oka félelem az ismeretlentől. • Tárgyalás, megegyezés: ha bizonyos személyek vagy csoportok ellenérdekeltek a változásban, és elegendő hatalommal rendelkeznek a változtatás megnehezítéséhez vagy akár a meghiúsításához, akkor tárgyalni kell velük. Meg kell találni az ösztönzésük módját, fel kell nekik ajánlani valamit esetleges hátrányuk kompenzálására, pl. magasabb fizetés. • Manipuláció: csak a legvégső esetben ajánlatos használni, ha a fenti módszerek egyike sem jár eredménnyel. Azonban ha egy menedzserről elterjed, hogy manipulálja az embereket, a jövőben a többi módszer alkalmazásával is gondjai lehetnek. Akár a karrierjét is tönkreteheti vele. 45 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum

szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. • Kényszerítés: a legvégső esetben alkalmazandó módszer, mely történhet nyíltan vagy burkoltan. Leggyakoribb megjelenési formái az áthelyezéssel, elbocsátással való fenyegetés, fegyelmi osztogatása vagy prémiumok megvonása. A legkockázatosabb eljárás, hiszen senki sem szereti, ha akarata ellenére ráerőszakolnak valamit. A kulturális vezető A változásban a legfontosabb szerepet a vezető tölti be. Mivel minden ember más, így a kultúra megváltoztatását is minden vezető másképp végzi. Annak alapján, hogy milyen mély a kultúra, csoportokba sorolhatjuk a vezetőket. A kulturális vezetők négy csoportját különítjük el15: 1. Kultúrát teremtő vezető Új folyamatok bevezetése esetén beszélhetünk

róluk. A vezető egyéniségét különböző módon kell beépíteni, hogy a kultúra részévé váljon. Sokan azonban nem tudnak élni a befolyásolás lehetőségével. Olyan vezetőkről van itt szó, akik később büszkén vallják, hogy kultúraváltást vittek véghez a cégnél. 2. Kultúraváltoztatás Ezen belül három különböző vezetést különböztethetünk meg: • Az első a reorganizáló vezetés, amikor is a változtatás majdhogynem kötelező, mivel a felső vezetés adja ki az utasítást. • A következő az átalakító vezetés, ami újítóbb jellegű, de ez is belülről fejlődik ki. • A harmadik típus a belülről jövő reformot végrehajtó vezetés, amikor a szervezeti tagoknak is részt kell venniük a kidolgozásban, különben később semmit nem fognak belőle érteni. 3. Kultúra-megerősítés A kultúra megerősítése esetén a vállalat megkülönböztető jegyei és értékei fennmaradnak, a vállalat céljait megerősíti. 46

BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. A következő formái léteznek: • Intézményes vezetés, ami finomítja a missziót és a társadalmi csoportok szerepét a vállalaton belül. • Csoportvezetés, aminek esetében informális vezetésről van szó, kisebb csoportok esetén tapasztalható ez a forma. Ezek a vezetők konzervatívak, konformisták, a csoport hagyományos értékeire támaszkodnak. Bennük a többiek megbíznak, egyedülálló személyes tulajdonságokkal rendelkeznek. • A hősies vezetők a vállalat legértékesebb emberei, de nem mindig vezetők, azonban munkájuk

példaértékű, s ösztönzőleg hathat másokra. 4. Kultúra integrálása A kultúrák integrálásáról szubkultúrák esetén beszélhetünk, mikor túl nagy közöttük a feszültség, s a széthúzó erőket integrálni kell a szervezet kultúrájába. Két alapesete létezik ennek a vezetésnek: • Konszenzuson alapuló vezetés: ilyenkor a vezető egyezkedik, alkudozik, jó kommunikációs kézségekkel rendelkezik. Nem akarja egyesíteni az egyes kultúrákat, s nem is törekszik a teljes egyetértésre. Olyan megoldást keres, mely mindenki számára megfelelő. • Tranzakciót végző vezetés: a hagyományos irányítási formákra támaszkodik, aminek egyik formája a nem anyagi ösztönzési rendszer. 5.2 Termelésorientált kontra piacorientált vállalati kultúra16 Az egyre nagyobb teret nyerő globalizáció következtében a vállalatok közül csak az képes talpon maradni, aki a folytonos piaci változásokra gyorsan tud reagálni. Ennek következtében a

vállalati kultúrákban erőteljes változás történt. A sokáig uralkodó termelésorientált vállalati kultúráról kénytelenek voltak áttérni a piacorientált vagy marketingorientált vállalati kultúrára. A piacorientált vállalati kultúra, mint a neve is tükrözi, a piaccentrikus szervezési, humán-, és gazdálkodási szemléletet helyezi a középpontba. 15 Dr. Kocsis József: Változások menedzselése 47 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. A kétféle kultúra együtt nem működhet, így a vállalatoknak dönteniük kellett, melyik irányban haladnak tovább. A

jövőben is a termelést helyezik előtérbe, vagy megpróbálnak inkább alkalmazkodni a piaci igényekhez? Szemléletbeli változás A termelésorientált vállalati szemlélet fő jellemzői a bürokratizmus, az ebből adódó merevség, nagyfokú pesszimizmus, eszmék és ideológiák középpontba helyezése. Az ilyen vállalatok csak a múltra és a jelenre koncentráltak, elsődleges cél a fejlődés és növekedés. Ezzel szemben a piacorientáltság lehetővé tette a jövő felé fordulást, a vállalatok optimistábbak, rugalmasabbak lettek, a piaci változásokhoz dinamikusabban alkalmazkodnak. Az eszmék helyét felváltja a vállalati filozófia, s a korábbiakhoz képest a folyamatok sokkal egyszerűbbé válnak. Míg a termelésorientált vállalatoknál a problémák okát kutatják, addig a piacorientáltak megoldást keresnek a problémára. A korábbi ígérgetések helyett a kötelezettségvállalás kerül előtérbe. A marketingorientált vállalatok aktív

résztvevői a piaci versenynek, állandó mozgásban, változásban vannak. Szervezeti és szervezési különbségek A marketingorientált vállalati kultúra alapvetően más, sokkal egyszerűbb és a piachoz való alkalmazkodás érdekében sokkal rugalmasabb szervezeti rendszert alkalmaz. A dolgozókat nagyfokú önállóság jellemzi, saját döntéseket hozhatnak, s általában teamekben dolgoznak. A döntések meghozatala előtt vitákat tartanak, mintegy előkészítik ezzel is a döntést. Ezzel szemben a termelésorientált működés esetén, a dolgozók kevésbé önállóak, a döntések előterjesztések útján, a felső vezetés körében születnek. Ha a dolgozó előrébb akar jutni, meg kell másznia a szamárlétra minden fokát. Az emberi tényező alakulása 16 Olah Sándor cikke alapján 48 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői

és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. A humán erőforrásokkal kapcsolatos változás az egyik leglényegesebb a termelésorientált vállalati kultúrával szemben. A dolgozók képesek a kezdeményezésre, a piaci tájékozódásra A létszám a feladatokhoz igazodik, általában nincs felesleges munkatárs. Mindenki megkapja az alapfizetését, majd erre jön rá még a teljesítményétől függő rész, valamint a plusz bonuszok. Az ügyfeleket partnerként kezelik Termelésorientáltság esetén mindenki egyforma fizetésben részesül, gyakori a létszámfelesleg, a feladatrendszer a létszámhoz igazodik. Nagyfokú uniformizáltság jellemzi, a dolgozók maguktól semmit nem tesznek, csak ha utasítást kapnak. A marketingorientált kultúra esetén

az emberi tényező sokkal nagyobb szerephez jut, a dolgozóktól elvárják, hogy ténylegesen gondolkodjanak, ötleteiket, észrevételeiket elmondják. Változás a gazdálkodásban A gazdálkodásban is mindennek az alapja a piac a marketingorientált szemlélet esetén. Elsődleges cél a piaci részesedés növelése, az árképzés a piaci árból indul ki. Nem egyszerűen egy terméket akarnak nyújtani, hanem minél több ahhoz kapcsolódó szolgáltatást is. Előtérbe kerül a minőségbiztosítás, az ár és minőség összhangjára törekednek. A termékek fogyasztókkal való megismertetésére már nem csak reklámot használnak, hanem igénybe veszik a teljes kommunikációs mixet. Az értékesítési csatornákat differenciálják, beruházásaikat a piaci igényeknek megfelelően végzik. A termelésorientált szemlélet teljesen az ellenkezője az itt felsoroltaknak. Minél magasabb árbevétel elérésére törekszik, az árazás önköltségi alapon történik.

A működőképességre helyezi a hangsúlyt és nem a hatékonyságra Direkt vagy nagykereskedelmi értékesítés jellemzi. 49 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 6. Etika és kultúra összefüggései Minden kultúrának megvannak a maga etikai normái, előírásai, melyek alapján az adott kultúra tagjai egymással viselkednek. Az etika alatt azt értjük, ami az emberi viselkedés jellegzetességeit abból a szemszögből vizsgálja, hogy mi a jó és a rossz. Erre azért van szükségünk, mert ha ezeket nem ismerjük, akkor nem tudjuk, hogy pontosan mitől is leszünk jók, vagy

rosszak. A vállalati kultúrában is szükség van etikai alapelvek létrehozására, melyek kialakításakor természetesen nagy hatással bír az adott nemzet etikai felfogása. Az etika egyrészt magában foglalja a szokásokat, a viselkedési módokat, másrészt tükrözi az erkölcsöt. Az etika tárgya az emberek viselkedése és cselekedetei Az etika főbb kérdései 17: Hogyan tehetünk különbséget jó és rossz között? Mi a jó élet és a boldogság? Mik az igazságos együttélés feltételei? Mikor cselekszünk erkölcsösen? 6.1 Vállalati kultúra és vállalati etika A vállalatokat egyének alkotják. Erkölcsi szempontból az egyének viselkedését nemcsak a saját alapelveik határozzák meg, hanem a szervezet befolyásolhatja ezt pozitív vagy negatív irányban is. Newton (1995) véleménye szerint valójában a legtöbb ember sem nem erkölcsös, sem nem erkölcstelen. Az uralkodó kultúra függvényében azonban valamelyik véglethez idomul. Ugyanakkor

azok az egyének, akik szilárd erkölcsi alapelvekkel rendelkeznek, sokszor érzik úgy, hogy ezek vállalati döntésekben való érvényesítésekor korlátokba ütköznek. A következő akadályozó tényezők jöhetnek szóba. 17 Enderle-Homann-Honecker-Kerber-Steinmann, 1993 50 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Strukturális korlátok: • Munkamegosztás: Egyes személyek csak részfeladatokat látnak el, az egész következményei átláthatatlanok számukra, így nem alakulhat ki a felelősségtudatos tevékenység. • Döntési kompencia elválása: az egyes szintek felé

történő mennyiségi célkitűzések etikai semlegességhez vezetnek. Érvényesül bizonyos szűrőhatás, információszépítés illetve eltitkolás az alsóbb szintek felé. • Klasszikus parancshierarchia: mivel a vezető utasítása a hatalom eszközével is érvényesíthető, kevésbé lépnek fel egy parancs ellen, különösen etikai okból. Így a klasszikus lineáris szervezet "szervezett felelőtlenséghez" vezet. A szervezeti kultúrából eredő korlátok: • Szigorú viselkedési elvárások: az új embernek el kell fogadnia az uralkodó normákat a beilleszkedéshez. A szervezetek bizonyos mértékben "kollektív semlegesítő hatást" fejtenek ki, azaz olyan cselekedeteket váltanak ki az egyénből, amit a privát életében nem tenne meg. • Összetartó közösségek: az egyes csoportok között rivalizálás, ellenségeskedés alakulhat ki. Az egyes csoportokban uralkodó normák megmerevednek A szervezeten belül hiányos lesz a

kooperáció és a kommunikáció, így egyáltalán nem beszélnek a felmerülő problémákról. • Nem egyértelmű prioritások: A döntéseknél egymásnak ellentmondó kritériumokat kell figyelembe venni a menedzsereknek. Hallgatólagosan azonban elvárják, hogy a gazdasági (mennyiségi) célok legyenek az elsődlegesek, így az etikai követelmények, melyeket például a vezetési filozófiában lefektettek, háttérbe szorulnak. • Visszafogott információs politika: Az etikailag problémás információkat titokként kezeli a vállalat, így az érintettek nem jutnak elegendő információhoz. 51 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak

saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. A vállalati kultúra az egyik alapvető hordozója a vállalaton belüli etikai normáknak. A kultúra egyéni cselekvésre gyakorolt hatását szemléletesen fogalmazza meg Hartman18: „míg a közvetlen utasítás előírja, mit tegyünk, a javadalmazási rendszer meghatározza, hogy mit akarjunk tenni, ha fizetést akarunk, egy erős kultúra néha meghatározza, de legalábbis erősen befolyásolja, hogy mit akarjunk akarni.” Napjainkban a külföldi tőkebefektetések szempontjából is egyre nagyobb jelentőséggel bír az üzleti etika. A multinacionális vállalatok ugyanis szívesebben alapítanak olyan országban leányvállalatot, ahol megfelelő az üzleti morál. Ezért van az például, hogy Finnországban nagy számban vannak jelen külföldi vállalatok, ami az etikus, kiszámítható üzleti magatartásnak köszönhető. Magyarországon még egyenlőre sokat hallani különféle üzleti botrányokról, s a

korrupció is még meghatározó tényezője a vállalatok életének. Mindezek javítására és megszüntetésére nemrégiben létrehoztak egy hivatásetikai intézetet, a CEILE-t, melynek célja, hogy a vállalkozásokban meghatározott etikai elveken álló üzleti gyakorlat alakuljon ki.19 6.2 Az etika konkrét megjelenési formája a vállalati kultúrában Az etika vállalati gyakorlatba való integrálására az üzleti etika kialakulásától kezdve nagy hangsúlyt fordítottak az Egyesült Államokban. Az integrálás eszközei a formalizált etikai intézmények, amelyek létrehozása elősegítheti a döntési folyamatok etikai jellegzetességeinek figyelembe vételét. A vállalati etikai intézmények kialakításánál az önkéntes kötelezettségvállalás figyelhető meg. A legelterjedtebb és legismertebb etikai intézmény az etikai kódex. A kódexen kívül az etikai bizottság, az etikai igazgató, az etikai megbízott intézménye, az etikai “forró

drótok”, képzési programok, valamint az etikai kontrolling és auditálás játszanak jelentősebb szerepet. 18 19 Hartman, 1996 Meghatározó az üzleti etika (Világgazdaság heti melléklet, 2003.november 14) 52 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. A munkaköri leírások tartalmazzák az elvégzendő feladatokat, az ezekhez tartozó felelősségi köröket és jogokat, azonban nem térnek ki a dolgozói magatartásra, viselkedésre. Ezért van szükség arra, hogy minden szervezeten belül létrejöjjön egy Etikai Kódex (EK), pontosan megfogalmazva az elvárt magatartásnormákat.

Korábban a vállalati kultúra elemzésekor már kiderült, hogy fontos szerepe van annak, miként viselkednek a munkatársak, milyenek a vállalaton belüli viszonyok, a kommunikáció. Éppen ezért azt is mondhatjuk, hogy az Etikai Kódex a vállalati kultúra egyik megvalósítási eszköze, hiszen épp ezeket a viselkedési szabályokat írja le. Az első etikai kódexeket az 1960-as években hozták létre az Egyesült Államokban. Az etikai kódex a vállalati etikai alapelvek, magatartási szabályok írásba foglalását jelenti. Hozzájárul annak tisztázásához, hogy a vállalat üzleti hétköznapjaiban mit tekintenek legitimnek és felelősségteljesnek. Iránymutatóként kell szolgálnia a vezetők és az alkalmazottak etikai döntéshozatalának elősegítésére. Az EK elsődleges célja, hogy segítse az összhang megteremtését a kötelességek, döntések és cselekvések között. Az EK a következő magatartásjellemzőket hordozza magában: • a kultúrált

magatartás munkahelyen elvárható szabályait, • az emberek közötti kapcsolatokban érvényesítendő etikai normákat, • gazdasági etikai elvárásokat, • a szervezet partnereivel, ügyfeleivel kapcsolatos magatartási előírásokat. Az Etikai Kódex esetén fontos megjegyezni, hogy nem egy illemszabály gyűjteményről van szó, bár nehéz elkülöníteni az EK normáit az illemszabályoktól. A másik lényeges dolog, hogy nem szabad összetéveszteni az etikust a törvényessel. Ugyanis az életben adódhatnak olyan események, amikor viselkedésünk törvényes, de nem etikus. Az EK megpróbál olyan normákat felállítani, melyek etikusak és törvényesek egyaránt. Azonban semmit sem ér az Etikai Kódex, ha a szervezte tagjai nem tartják be annak előírásait. Ahhoz, hogy az EK támogassa a szervezet célkitűzéseit, minden munkavállalónak el kell fogadnia az előírásokat, magatartásába be kell építenie azokat. Ha ez nem történik meg, akkor a

vállalat sikereket nem érhet el. Az EK előírásainak kell érvényesülnie minden olyan 53 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. eseménynél, mely a szervezet eredményessége, működése szempontjából fontos. Ennek értelmében vonatkozik minden munkavállalóra, minden olyan személyre, aki a vállalat nevében és megbízásából lép fel, valamint egyaránt érvényesnek kell lennie a szervezet telephelyén, székhelyén, a munkavégzés helyein és minden olyan helyen, ahol a szervezet megbízottja tárgyal. A jó etikai kódex kritériumai: • Részvétel elve - megalkotásakor

be kell vonni a vállalati érintetteket. • Érvényesség elve - releváns etikai normákra kell épülnie. • Hitelesség elve - a vállalat minden alkalmazottjára a vállalati hierarchiában betöltött pozíciótól függetlenül egyformán érvényesnek kell lennie. A jó etikai kódex további kritériumai: • Speciálisan a vállalatra jellemző • Egyszerűen és tisztán fogalmaz • Magyarázattal szolgál, és segítséget nyújt a konkrét viselkedésre vonatkozóan • Széles körben publikált és terjesztett • Rendszeresen újraértékelik és korrigálják. Az etikai kódexek hatása Sok menedzser úgy ítéli meg, hogy a vállalati etikai kódexek pozitívan hatnak a vezetői döntési gyakorlatra és a vállalati magatartásra, de hogy mekkora ez a hatás, abban már eltérnek a vélemények Érvek az etikai kódexek ellen • A vállalati magatartás és a kódexek megléte között nem mutatható ki szignifikáns kapcsolat. • Inkább

az erkölcstelen, mintsem az erkölcsös cselekedetekre ösztönöznek. Az általuk nem érintett területen “szabad a vásár”. Egy vizsgálat szerint az amerikai kódexek többsége csak a vállalat számára profitvesztéssel járó magatartást tiltja (például 54 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. sikkasztás), míg a nyereséggel vagy megtakarítással járó cselekedetek (például környezetszennyezés, biztonsági normák megszegése) nem kerülnek be a kódexbe20 . • Sok esetben a vállalatvezetés értékrendjének másokra erőltetését jelenti. • Az etikai kódex

megalkotása csak egy kezdő lépése egy etikai programnak, mivel az értékek és a helyes viselkedés tudatosítása nélkül nem garantálja az etikus viselkedést. Etikai bizottság Az Etikai Kódex mellet az etikai bizottságnak van jelentősége. Feladata a kódexben rögzített normák betartásának figyelése (monitoring), másrészt a normák megszegőivel szembeni eljárás lefolytatása. Az etikai bizottság összegyűlhet saját kezdeményezésre vagy egy beadványrendszer következtében. Fontos azonban a rendszeres bizottsági ülés is Bizonyos nyomás nehezedhet az ilyen bizottságra olyan értelemben, hogy eredményeket mutasson fel a munkájával kapcsolatban. Etikai igazgató Az etikai igazgató a vállalaton belüli etikai ügyekért felelős személy, vezető funkcióban. Nála futnak össze az etikai kérdések, hozzá érkeznek be a panaszok, problémák és egyéb információk, az etikai képzési programmal kapcsolatos ügyek. Személyes kihívást jelent

egy ilyen intézmény létrehozása, hiszen az etikai igazgatónak gondoskodni kell arról, hogy a dolgozók morális ügyét a saját értéke és rangja szerint az üzleti érdekek előtt komolyan vegyék. Az etikai igazgató funkció kialakításának hátránya, hogy félreérthető: nem jelenti azt, hogy ezzel minden más vezető és dolgozó mentesítve van az etikai kötelezettségeitől. 20 Cressey - Moore, 1983 55 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Látható, hogy az etika nem csak Etikai Kódex formájában jelenhet meg egy vállalaton belül, hanem számos más formája is lehet.

Az igazgatón és a bizottságon kívül még sorolhatnék ide egyéb formákat is, de úgy gondolom, hogy dolgozatom témája ezt nem foglalja magában. 6.21 Az Etikai Kódex felépítése A következőkben szeretném bemutatni, milyen egy Etikai Kódex tematikus felépítése. Az alábbi pontokat tartalmazza általában egy vállalati EK: • Általános, minden munkavállalóra vonatkozó magatartási követelmények Minden vállalatnál vannak olyan magatartásbeli követelmények, melyek pozíciótól, beosztástól függetlenül a szervezet minden tagjára egyaránt érvényesek. Ezek a követelmények egyaránt vonatkoznak a vállalaton belüli kapcsolatokra, valamint az ügyfelekkel, a környezettel kialakított kapcsolatrendszerre is. • Vezetőkkel szembeni magatartási követelmények ƒ Vezetők magatartása egymás között A vezetők konfliktusmentes együttműködése több szempontból is fontos. Egyrészt, ha jó a vezetők közötti viszony, az a szervezet

működésének javulását eredményezi, másrészt példát mutathatnak a munkatársaknak a helyes viselkedésre. ƒ A vezetőknek munkatársaikkal szembeni magatartási követelményei A vezető és a munkatárs jó viszonyának feltételei a kölcsönös bizalom, megértés és tisztelet. Ez azonban még nem elég A vezetőnek biztosítania kell a munkatárs 56 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. munkájához szükséges feltételeket, valamint segítséget kell nyújtania. A vezető példát mutat a dolgozóknak, s ha azt akarja, hogy mindenki betartsa a munkaidőt, ténylegesen a

munkájával foglalkozzon, akkor saját magának is ezt kell tennie. A vezető sikeressége munkatársai sikerességétől függ, ezért fontos, hogy egymásért minden helyzetben kiálljanak. • Munkatársakkal szembeni magatartási követelmények A szervezetek dolgozók nélkül nem tudnak működni, azok magatartása, munkája nagymértékben befolyásolja a vállalat sikerességét. A beosztottaknak az elvárt munkateljesítmény elérése érdekében mindent meg kell tennie, miután a vezetők biztosították a megfelelő feltételeket. Mikor csoportos munkavégzésről van szó, különösen nagy hangsúly helyeződik a munkatársak hozzáállására, a kölcsönös segítésre, egymás munkájának elismerésére. • A szervezet ügyfeleivel szembeni magatartási követelmények Ebben a pontban kerül megfogalmazásra az ügyfelekkel való érintkezés szabálya, a titoktartás kérdése, stb. Az ügyfelekkel való kapcsolattartásra ugyanazon szabályok kell hogy

vonatkozzanak, mint amik a belső kapcsolatokban érvényesülnek. • Az Etikai Kódex kidolgozása Az Etikai Kódex kidolgozása elsősorban a vezetés feladata, azonban a munkavállalók részvétele is szükséges. Általános jelenség, hogy egy bizottságot hoznak létre, mely olyan vezetőkből és szakemberekből áll, akik jól ismerik az adott szervezetet, annak jellemzőit. A bizottság folyamatos kapcsolatot tart a szervezet felső vezetőivel és a munkavállalók kiscsoportjaival, elképzelései, javaslatait velük vitatja meg. Az Etikai Kódex egy vezetői prezentáció során kerülhet elfogadásra. 57 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de

csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 7. Vállalati kultúra Magyarországon és néhány jellegzetes kultúrával rendelkező országban Amikor vállalati kultúráról beszélünk, tudnunk kell, hogy nem egy egységes dologról van szó, ami mindenütt ugyanolyan lenne. Minden országnak megvan a saját kultúrája, ami nagy hatással bír az ott működő vállalatok kultúrájára is. De ez nem jelenti azt, hogy az egy országon belül működő vállalatoknak azonos lenne a szervezeti kultúrája. A következőkben bemutatom a magyar vállalati kultúrát és néhány olyan ország vállalati kultúráját, melyek nagyon sajátos jellegzetességekkel bírnak, s így nagymértékben kitűnnek más országokban kialakult szervezeti kultúrák közül. 7.1 Magyarország és a vállalati kultúra Magyarország hosszú időn keresztül osztrák fennhatóság alatt működött. Némileg ezzel is magyarázható annak a kutatásnak az eredménye, amit

külföldi kutatók végeztek, miszerint a magyar vállalati kultúra az osztrákokkal mutatja a legtöbb hasonlóságot. Tehát egy-egy ország vállalati kultúrájának kialakulásában nagy szerepe van a múltnak. A másik nagyon fontos tényező a vállalati kultúra vizsgálatakor hazánk esetében, hogy az ország hosszú éveken keresztül a szocialista országok közé tartozott, s ennek nyomai csak nagyon lassan akarnak eltűnni. Bár a rendszerváltás következtében a vállalati kultúra is hatalmas változáson esett át, az átalakulás csak nagyon lassan ment végbe, s még évek múltán, ma is érezhető a korábbi rendszer hatása. 58 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra

való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 7.11 A rendszerváltás hatása A rendszerváltás előtti gazdasági körülmények erősen meghatározzák a vállalati kultúrát még ma is. Bár már jelentős előrelépések történtek, a történelmi múlt még mindig nagy hatással bír. A rendszerváltás előtti kb. 10 év jellemzői a következőkkel foglalható össze: • autokratikus irányítás, nagy hatalmi távolság a főnök és a beosztottak között, • a kommunikációs csatornák jellemzően egyirányúak, aminek következtében csak a vezetők ismernek minden információt, • a főnök a döntést egyedül hozza meg, • a vezetők gyakran ideológiai okból kerültek posztjukra, és nem szakmai okból, • a munkavállalók nem éreznek felelősséget a főnök döntéseiben, • a munkavállalók elhatárolják magukat a vállalatnál történő dolgoktól, nem azonosulnak a vállalattal, s így

gyakran úgymond „kizsákmányolják” a vállalatot lógással, lopással, felelőtlenséggel, stb., • a személyi döntések, mint pl. elbocsátás, előléptetés, a vezetőknél dőlnek el, nincsenek szoros kapcsolatban a dolgozók teljesítményével. Ezen jellemzők következtében egy erős hatalmi kultúra alakult ki, melynek fő jellemzői a bizalomhiány, a kockázatkerülés, a felelősségtől való ódzkodás. A 80-as évek végén meginduló rendszerváltozás gazdasági alapja, vagyis a privatizáció jelentős külföldi tőkebeáramláshoz vezetett. A magyar gazdaság számos kulcsfontosságú szektorában, ágazatában dominánssá vált a külföldi tőke szerepe. A külföldi kapitalista országok versenyző vállalatainál azonban a magyar vállalatokra jellemző nagyfokú bürokratizáltság és formalizáltság nem volt hatékony. A rendszerváltás elég lassan, de végbement. A gazdaság alapja a magántulajdon lett Nem döntően magyar magántulajdon,

de magántulajdon. Az ország bekapcsolódott a nemzetközi piacok vérkeringésébe. Igaz nem minden területe, de a multicégek bizonyosan Megnyílt a lehetőség magánvagyonok létrejöttére. 59 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. A külföldi cégek megjelenésével azonban szükségessé vált az addigi vállalati szemlélet megváltozása. A multinacionális vállalatoknál a dolgozóknak azonosulniuk kell a vállalattal, az előrelépésért meg kell dolgozni, vagyis nagy szerepe van a teljesítménynek, s a dolgozókat is bevonják a döntésekbe. A magyar vállalati kultúra

mindezeket elég nehezen tudta átvenni, hiszen a rendszerváltásig minden teljesen másképp működött. A külföldi országokhoz való felzárkózáshoz elengedhetetlen volt a vállalati kultúra megváltoztatása. Teljes egészében azonban nem lehetett eltüntetni a rendszerváltás előtti korszakot, hatása még ma is érződik számos területen. 7.12 Vállalati kultúra ma A mai magyar vállalati kultúráról a következő dolgok mondhatóak el: • A hatalmi távolságok még mindig nagyok, a hatáskörök centralizáltak, továbbra is az autokratikus vezetés a jellemző. • Az alá- fölé rendeltség területén nem egyértelmű, hogy ki kitől kaphat utasítást, de a dolgozók általában nem is igénylik, hogy egyetlen felettes legyen. • A vezetők számára egyéni munkaszerződések készülnek, melyek tartalmazzák a döntési jogot, a felelősségi kört, juttatásokat, kötelezettségeket, a beosztottaknál ez azonban már nem jellemző. • A

teljesítményen alapuló ösztönzés még mindig nem mindennapos, viszonylag ritka a rendszeres, formális vezetői értékelés. • A döntés továbbra is centralizált, a dolgozókat nem igazán vonják be, bár ezen a területen folyamatos javulás figyelhető meg - gyakori jelenség, hogy a dolgozókat ugyan meghallgatják, de aztán a vezetők mégis saját elképzeléseik alapján döntenek. • A csapatmunka informális együttműködésen alapszik. S bár a magyarok szeretnek csoportban dolgozni, a csoport érdekeit általában nem helyezik egyéni érdekeik elé. • A rendszerváltás előtti időszak egyik maradványa, hogy a munkatársak még mindig nem azonosulnak a vállalati célokkal, a vállalathoz való kötődés inkább az emberekhez való kötődésben nyilvánul meg. Saját érdekeik az elsődlegesek, a munkatársakhoz, főnökhöz érzelmileg kötődhetnek. • Az alkalmazottak még mindig elvárják a különféle vállalati juttatásokat. 60

BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. • A kommunikációra a felülről lefelé történő információáramlás jellemző, gyakoriak a vezetők és beosztottak kötetlen beszélgetései, így gyakran találkoznak, azonban az írásos jelentések még mindig dominánsak. A hazánkban működő vegyes tulajdonú illetve multinacionális cégek sokszor panaszkodnak arra, hogy a magyar vezetők elhallgatják az esetlegesen jelentkező problémákat, s inkább megpróbálják saját maguk megoldani, ahelyett, hogy segítséget kérnének külföldi partnereiktől. A magyarokra jellemző, hogy az

időt, mint képlékeny tényezőt tekintik. Megpróbálnak ugyan pontosak lenni, de ha ez nem sikerül, nem okoz számukra kudarcot. A határidők, megbeszélések pontos időpontjának betartása nem jellemző, s ezt a magyar társadalom gazdasági szférán kívüli területei is igazolják. A természetesnek tűnő időpont- és határidőcsúsztatások a hazánkban megtelepedő külföldi cégek esetében gyakorta a konfliktusok elsődleges forrásai. A magyarok alapvető multiorientáltsága az erős vállalati kultúrák kialakításának és formálásának kedvez, ugyanakkor a változásokkal szembeni viszonylag erős ellenállást is alátámaszthatja. Összességében elmondható, hogy bár folyamatosan megpróbálunk felzárkózni a külföldi vállalatokhoz, múltunkból adódóan ez csak lassan megy, s talán soha nem leszünk képesek a teljes átalakulásra. Sok évnek kell még eltelnie, hogy vállalati kultúránk olyan szintre kerüljön, mint a nyugati társainké.

Ehhez azonban szükséges az emberek gondolkodásának, alapvető felfogásának megváltozása is. 7.2 Vállalati kultúra Európában A magyar vállalati kultúra megismerése után, most két másik európai ország kultúrájára térnék ki. Az egyik Franciaország, mely igen nagy kulturális múlttal rendelkezik, a másik pedig Németország. 61 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 7.21 Franciaország Franciaországot azért érdemes megemlíteni, mert a „kultúra bölcsőjének” is szokták nevezni. Az országban mindenhol nagy jelentőséggel bír az oktatás. Az egyetemi

végzettség szinte minden területen egyértelműnek számít. Az üzleti képzés területén élenjárónak számít. A leendő üzletembereket nagyon komoly és drága iskolákban képzik, s az oktató tanárok számos esetben az adott szegmens alapító „atyái”. A történelmi múlt mély nyomott hagyott és még ma is él a franciákban. Éppen ezért könnyen tudnak azonosulni a célokkal, és nem jelent problémát a kollektivizmus sem. Viszonylag magas az állami szerepvállalás a vállalatok életében. A kisvállalkozások szerepe is jelentős, főleg a vidéki területeken, melyekre nagyfokú konzervatizmus és hagyománytisztelet jellemző. A 80-as, 90-es években lezajlott hatalmas gazdasági változások a vállalati vezetésben is átalakulást idéztek elő. Felértékelődött a vezető-beosztott viszony, s folyamatosan nő a közösségi döntések száma. Így lehetővé válik erős vállalati kultúra kialakítása Mindezen változások eredményeképpen a

franciák is szeretnék csökkenteni az állami beavatkozás mértékét a szervezetek életében. 7.22 Németország Németország azon országok egyike, amelyik elfogadta és felismerte a vállalati kultúra fontosságát, ugyanakkor még mindig nagyobb jelentőséget tulajdonít a tökéletesen működő technológiának. A gyenge nemzeti kultúrával rendelkező országra az individualizmus és a rendkívül precíz munkavégzés jellemző. Alapvető elvárás a szakértelem megléte 62 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Vállalati szinten elsősorban az óvatosság és a

célorientáltság dominál, s ez a munkastílus kizárja a kockáztatást. A Veszprémi Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszéke a Darmstadti Műszaki Egyetemmel közösen végzett egy vizsgálatot a német vállalati kultúrával kapcsolatban, melynek a következő eredményei születtek: • A szervezeti felépítést divizionalizmus jellemzi, melyhez abszolút profit- orientáltság párosul. Kevés a vezetési szintek száma, átlagosan 3, s alacsony az egy vezetőhöz tartozó beosztottak száma. • Az adminisztratív rendszer területén a tervezés és ösztönzés figyelhető meg. Stratégiáik elsősorban középtávúak. A dolgozókra ösztönzőleg hat a kapott pénzbeli juttatás, karrierlehetőségek és az elismerés ténye. A belső információáramlás elég intenzív. • A vezetőknek csak egy kis százaléka figyeli folyamatosan a beosztottjainak a munkavégzését, túlnyomó többségben csak az eredmények kontrollálása a jellemző. Szoros a főnök-

beosztott viszony. A felső vezetők szinte mindegyikére, mint emberi és szakmai kiválóságra tekintenek. Heti rendszerességgel tartanak meeting-eket, melyeken a tagok kötetlen formában adhatják elő elképzeléseiket. Általánosságban jellemző a németekre a félelem az újdonságtól és a kudarctól. Így a változások végrehajtása elég kemény és kitartó munkát igényel a menedzserektől. Ebből jól látszik, hogy egy ország nemzeti kultúrája mennyire képes befolyásolni a vállalati kultúrát. Ugyanakkor sikerült a német nemzeti kultúra bizonyos jellegzetességeit a német vállalati kultúra erényeivé kovácsolni (pl. precizitás) 7.3 Vállalati kultúra Európán kívül 63 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai

szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Az európai kontinenst elhagyva, az embernek általában két nagy gazdasági múlttal rendelkező ország jut eszébe. Japán és az Amerikai Egyesült Államok a vállalati kultúra két szélsőséges fajtáját képviselik. Mind a két ország nagy sikereket ért el, világhírű cégeik vannak, de másmás módszereket alkalmaznak Míg Japán hosszú ideig bezárkózva élt, nem engedte a közelébe a külföldieket, addig az USA mindig is nyitott volt mindenre. Mégis sikerült mindegyiknek sikereket elérnie, s ma a világ két vezető hatalmát ők alkotják. Sajátos vállalati kultúra alakult ki mind Japánban, mind az USA-ban, mely nagymértékben különbözik az európai országokban tapasztalhatókhoz képest. 7.31 Japán A gazdasági élet fókusza a 70-es évek végén, a 80-as évek elején az USA-ból

Japánba, illetve az ázsiai országokba tevődött át, és a termelés hangsúlya a versenyképesség növelés felé tolódott el. Ez hozta magával a Japán gazdasági csoda iránti élénk érdeklődést A feltételezések között az állt, hogy a sajátos japán kultúra jelentős mértékben hozzájárul a japán vállalkozások sikerességéhez.21 Ugyanakkor az 1980-as évek elején a japán és az amerikai sajátosságok elkezdtek összekeveredni, s számos szakértő ezzel magyarázza Japán gazdasági sikerét. A japán vállalati kultúra sajátossága, hogy a szenioritást (azaz a rangidősségen alapuló fizetés-meghatározást), az állásbiztonságot, a ruházati és szervezeti uniformitást, a feladatok fontosságát, az alkalmazottak kiválasztására és továbbképzésére való fokozott odafigyelést és a minőségközpontúságot támogatja. A japán szervezeti kultúra erősen eltér az európai és az amerikai szervezeti kultúrától. Ennek egyik oka a

japán ember magatartása, gondolkodásmódja. A japánokra jellemző, hogy hatalmas életerővel rendelkeznek, általában nem várnak ösztönzésre, inkább a dolgok elébe mennek. Világszerte ismertek hatalmas munkabírásukról, s nem véletlenül nevezik őket az amerikaiak „workaholic”-nak, azaz munkabolondnak. 21 Sachmann, 1997 64 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. A japánok folyamatosan elégedetlenek, s ez állandó feszültséget teremt, amit megoldani nem tudnak, így kénytelenek hozzászokni, alkalmazkodni a konfliktusokhoz. Egy másik nagy jellemzője ennek a népnek a

hihetetlen takarékosság, ami valószínűleg annak a következménye, hogy szinte semmit nem kapnak ingyen – ismeretlenek a vállalati juttatások, kedvezmények- így mindenért keményen meg kell dolgozniuk. Az egyéni érdek mindig háttérbe szorul, s a csoportérdekek dominálnak. A vezetőket arra képezik, hogy másokkal mindig kölcsönös függőségben legyenek, s tanuljanak meg egy nagyobb szervezeti egység részeiként élni. A csoportokon belül a hierarchia illetve a fölérendeltség érvényesül. Jelentős szerepe van a ranghierarchiának: ha valaki magasabb ranggal rendelkezik, az nagyobb elismerést és magasabb fizetést is jelent. A beosztott a főnöknek engedelmességgel tartozik, utasításait ellenvetés nélkül köteles végrehajtani, s már az is hatalmas bűnnek számít, ha netán habozik. Azonban a beosztott, nem egy alattvaló, ugyanúgy a csoport tagja, mint a főnök. Lényeges a csoporton belüli összhang megteremtése, az egyéni törekvésnek

helye nincs. A magánélet nem igazán különül el a vállalati munkától. Sőt a menedzsment kötelességének tartja, hogy beavatkozzon a dolgozók magánéletébe, törődjék a gondjaikkal, s akár gondoskodjék szabadidejük felhasználásáról is. Ennek következtében a munkaidőt és a szabadidőt is sajátosan értelmezik. Míg nálunk a kettő eléggé elkülönül, addig Japánban erre nincs lehetőség, mivel folyamatosan beavatkoznak a dolgozók életébe. A japán menedzsment hosszú távon gondolkodik és növekedésre, fejlődésre törekszik. A növekedés történhet külső, illetve belső fejlődés következtében. A japánok a belső növekedést preferálják, mivel így az emberi erőforrást gazdagíthatják és növelhetik az előmenetelek lehetőségét. A fúziót, felvásárlásokat elutasítják, a vállalattal azonosult dolgozók elleni támadásnak tekintik. A japán információs technológia, mint tudjuk, igen fejlett, ugyanakkor a vállalatoknál

nagy hangsúlyt fektetnek a személyes kapcsolatokra. Gyakori jelenség, hogy a nagyobb döntéseket megelőzően úgynevezett „folyosói beszélgetéseket” folytatnak. Ezzel az a céljuk, hogy megkönnyítsék, előkészítsék a döntést. A döntés szerepe is teljesen más, mint a többi országban. Szerintük a döntés soha nem változtatja meg a valóságot, számukra a végrehajtás a 65 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. fontos. A belső információs rendszert szolgálják a közös nagy irodahelyiségek A dolgozók hatalmas termekben dolgoznak, s a vezető szintén közöttük

foglal helyet. Úgy vélekednek, hogy a közös irodahelyiség könnyíti a kommunikációt, szorosabbá teszi az emberi kapcsolatokat. Így az emberek egymás személyiségét jobban megismerik, a főnők magatartását az egész teremből figyelemmel kísérhetik. Lényegesnek tarják az emberek tiszteletét, s szerintük udvariatlan dolog fontos ügyeket telefonon megbeszélni, így inkább személyesen találkoznak. Érdekes a japán vállalatok munkaerő gazdálkodása is. A dolgozóikat két nagy csoportba sorolják. Egyrészt vannak olyan dolgozók, akiket a vállalat nyugdíjba vonulásig foglalkoztat Másrészt vannak olyan „speciális” dolgozók, akikhez elsősorban a nők tartoznak, mivel ők házasságkötéskör, valamint az első gyermek születésekor kilépnek. Az életre szóló foglalkoztatás esetén a dolgozókat már az egyetemekről választják ki, majd saját képzési programjuk keretében menedzserekké képezik őket. Ennek a megoldásnak előnyei és

hátárnyai egyaránt vannak. Egyrészt az illető speciális felkészítést kap, így vállalat- specifikus tudással fog rendelkezni. Ez a felkészítés költséges és hosszú ideig tart, de sokkal jobb, mintha folyamatosan újabb és újabb embereket kellene kiképezni. Ugyanakkor a hátránya, hogy a kiválasztásnál elkövetett hiba később már nem korrigálható, s az alkalmatlannak bizonyult személytől a vállalat nem tud megszabadulni, hacsak nem mond le magától az illető. Amennyiben nagyon elégedetlenek az illetővel, mindent megtesznek annak érdekében, hogy magától mondjon le. A következő dolog, amiben lényeges különbség tapasztalható az európai kultúrával szemben, hogy hat napot dolgoznak hetente, így a heti munkaidő akár az 50 órát is meghaladhatja. A vállalatok a túlóra egy részét fizetik, más részét azonban nem. A túlóra általános jelenség Japánban. Ameddig a főnök bent van, addig a dolgozók sem mennek haza Jól látható,

hogy a japán szervezeti kultúra teljesen más elemeket hordoz, mint pl. a magyar, más tényezőket tart fontosnak. Náluk, ha valaki jól dolgozik, nem kell aggódnia, hogy munka nélkül marad. Viszont magánéletük egyáltalán nincs Tehát közel sem biztos, hogy ez a legjobban kialakított vállalati kultúra. 66 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 7.32Amerikai Egyesült Államok Az USA a másik olyan ország, melynek vállalati kultúrája, menedzsment rendszere jelentősen eltér az európaitól, illetve a japántól. A vállalati kultúrával és a menedzsmenttel kapcsolatban

született eszmék többsége amerikaiaktól származik. De ezen nem is kell csodálkozni, hiszen ahol annyiféle ember él együtt, mint az Egyesült Államokban, ott előbb születnek új gondolatok. Történelmi előzmények A vállalati kultúra egyik múltbeli meghatározója, hogy az országban rengeteg bevándorló van, akik valószínűleg azért hagyták el hazájukat, mert szabadságra vágytak, s egyéni elképzeléseiket szerették volna megvalósítani. Ennek alapján az amerikai embert az individualizmus jellemzi, s ennek jegyében alakult ki a vállalati kultúra is. A másik fontos tényező, hogy az USA a tudományos menedzsment őshazája. Taylor a következőképp fogalmazta meg tömören a vezetés lényegét: „Ne a munkatársra bízzuk, hogy az adott feladat végrehajtásának technológiáját megkeresse, kidolgozza; azt tudományos ismeretek felhasználásával előre meg kell tervezni, és számára elő kell írni. ”22 A harmadik, jelentőséggel bíró

esemény, a Human Relations elmélet megszületése. Ezen elmélet szerint a munka minőségét a szociális kapcsolatok, az elégedettség, a tekintély, vagy az elismertség is befolyásolják. A vezetőknek oda kell figyelniük beosztottaikra, törekedni kell, hogy azok elégedettek legyenek. Az elégedetlenség a siker egyik legnagyobb ellensége, ezért kiemelt figyelmet kell rá fordítani. Az említett három tényező következményeként egy szintén sajátos kultúra alakult ki. A vállalati kultúra 22 Taylor: A tudományos vezetés alapjai (1911) 67 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű

alkalmazásokhoz. Amerikában vezetőnek lenni jelentős presztízst jelent. Az amerikai menedzserre jellemző a rövid távú gondolkodás és az individualizmus. Előnyben részesítik a gyors és egyéni döntéshozatalt. A vállalati rendszer alapvetően az egyéni felelősségen alapszik Az alkalmazottakat megpróbálják minél jobban bevonni a döntésekbe. Nagyon elterjedt náluk a csapatmunka, de teljesen másképp működik, mint nálunk. Független egyének együttműködéséről van szó, egyenrangú felek dolgoznak együtt egy közös cél érdekében. A teamek csak ideiglenesen tevékenykednek együtt Ha a projekt befejeződött, a csoport feloszlik, s lehet, hogy többet ugyanaz a csapat nem is dolgozik együtt. A kapcsolat csupán technikai. A csoport minden tagja fontos és a csoportvezető nem azért vezető, mert többet ér. A dolgozók munkáját rendszeresen értékelik, az értékelés a probléma megoldásában tanúsított hatékonyságtól függ. A fizetést

befolyásolja a munkaköri besorolás, valamint a munka piaci értéke. A fizetésben nagyok az eltérések, akár 50 vagy 100-szoros különbségek is lehetnek a vezetés legfelső szintje és a munkások között. A kommunikáció döntően felülről lefelé történik. A menedzsment jellemzője az innovatív gondolkodás, ami abban mutatkozik meg, hogy előszeretettel alkalmazzák a legújabb menedzsment technológiákat. Valószínűleg ez nagy szerepet játszott abban, hogy az USA-nak sikerült a világ legnagyobb ipari és katonai hatalmává válnia. Az információáramlás gyors, formális csatornákon zajlik. Az értekezletek többsége operatív célú, ahol a problémák megvilágítása és előkészített döntések meghozatala zajlik. Az emberi erőforrásért a személyzeti igazgató felel, bár a végső döntés mindig a felső vezetés, illetve a menedzsment kezében van. A dolgozók bevonása a változási tervbe nagyon ritka Nagy jelentőséget tulajdonítanak a

munkaköri leírásnak, mely tartalmazza a felelősségek meghatározását, a munkakör jellegét és tartalmát, valamint a munkavállalótól elvárt tudást és tapasztalatot. Mindezt gyakran kiegészítik ún. kompetencia-jellemzőkkel, melyben meghatározzák a kiváló teljesítményt nyújtók jellemzőit, s aztán ezekhez viszonyítják a vizsgált munkakörben dolgozók teljesítményét. 68 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Az USA-ban gyakoriak a peres ügyek a munkavállaló és munkáltató között, éppen ezért a vállalatok igyekeznek minél pontosabban megfogalmazni,

kinek mi a kötelezettsége. Az amerikai vállalatok a munkaerő- szükségletüket a különféle oktatási intézményekből és egyetemekről fedezik. A vállalathoz való kötődés nem túl erős, az amerikaiak felfogásában a gyakori munkahelyváltás az elfogadott. Ma az USA-ban nagyon divatos az úgynevezett „reengineering”, aminek során a menedzsment a vállalat egész működését az alapoktól kezdve áttervezi és átalakítja. Érzékelhető a nagy különbség az amerikai és a japán vállalat között. A munkavállalók teljesen más szellemben tevékenykednek az USA-ban, mint Japánban. Az amerikaiak sokkal nagyobb szabadsággal rendelkeznek, ugyanakkor kapcsolataik nem olyan erősek, mint esetleg a japánoké. Azonban minden ember, minden ország más, s nem is lenne jó, ha mindenhol egyformán működnének a dolgok. 69 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad

információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 8. Összegzés Véleményem szerint a vállalati kultúra kialakítása minden vállalat elsődleges feladata kell, hogy legyen. A jól kialakított céges kultúra nem csak a menedzsment működésének hatékonyságához járul hozzá, hanem egyben versenyelőnyhöz is juttathatja az adott vállalatot. Tehát összességében hatással van a menedzsment hatékonyságára, ugyanakkor arról sem szabad megfeledkezni, hogy a vállalati kultúra kialakításában hatalmas szerepet tölt be a menedzsment, közülük is elsősorban az alapítóatyák. Dolgozatom elsődleges célja volt a vállalati kultúra és a menedzsment kapcsolatának feltárása, aminek bemutatására a vállalati

stratégián keresztül került sor. A stratégia nem csupán integrálja a kultúra egyes elemeit, hanem befolyásolhatja is azokat. Azonban ne hagyjuk figyelmen kívül azt sem, hogy a stratégiát a vállalati kultúrán kívül egyéb tényezők is befolyásolhatják, mint például a versenytársak, ügyfelek elvárásai, viselkedései- bár ezen tényezőkre is hatnak a kulturális irányvonalak. Úgy gondolom, hogy a vállalati kultúrák sokszínűségét a különféle nemzetek céges kultúrájának bemutatásával sikerült igazolnom. Ezekből jól látható, hogy a vállalati kultúrára milyen nagy hatással bír az adott nemzet kultúrája. Bár dolgozatom témájával kapcsolatban sok-sok szakirodalom olvasható, remélem sikerült egy újabb oldalról, szemszögből megközelíteni a menedzsment és a vállalati kultúra kapcsolatát. 70 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad

információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. MELLÉKLETEK 71 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 1.ábra A VEZETÉS INTEGRÁLÓ SZEREPE23 A VISELKEDÉST BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK A SZERVEZETBEN Személy Csoport Szervezet Környezet személyiség, struktúra, funkciók, célok, gazdasági, képzettség, informális szervezet, politika,

politikai, értékrend, csoportszerepek, technológiák, tudományos technikai, beállítódás, csoportnyomás, stb. munkamódszerek, kulturális, szükségletek, formális szerkezet, földrajzi, stb. A tevékenységek összefüggő mintái a teljes szervezeten belül Szervezeti folyamatok, munkavégzés Az ember-szervezet viszony fejlesztése A munkatársak erőfeszítéseinek összehangolása A dolgozói szükségletek kielégítése Ösztönzési rendszerek, munkamegelégedettség, díjazás Olyan szervezeti légkör kialakítása, melyben az emberek akarnak dolgozni, és azt hatékonyan teszik SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY ÉS HATÉKONYSÁG 23 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek (23o) 72 A szervezeti célok teljesítése BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát

illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 73 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. Az emberi erőforrások modellje24 5.ábra A külső környezet befolyásoló elemei Gazdasági folyamatok Munkaerőpiac Jogrend és szabályozás Munkavállalói szervezetek ↓ ↓ ↓ ↓ Az emberi erőforrás menedzsment Tevékenységei Eredményei Alapfeladata Munkaerő állomány Munkakörelemzés, munkakörtervezés

Munkavállalók Képességek Az emberi erőforrások tervezése Megtartás Motivációk Jelenlét Toborzás Kiválasztás Teljesítmény ↕ Elégedettség Egyéb Motiválás Munkakörök Teljesítményértékelés Képzés és fejlesztés Követelmények Ellenszolgáltatások Fegyelem Munkakapcsolatok ↑ ↑ ↑ ↑ A belső környezet hatásai Jellemző 24 Belső Stratégia www.oktatonhu 74 Alkalmazottak BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. folyamatok szabályozás kapcsolatai IRODALOMJEGYZÉK 1) Angyal Ádám: A vezetés mesterfogásai ( Kossuth Kiadó Bp. 1999 )

2) Bakacsi-Bokor-Császár-Gelei-Kováts-Takács: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment (KJK Bp., 2000, 43-46 o) 3) Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés ( KJK, Bp. 1996, 226-242o) 4) Barakonyi Károly- Peter Lorange: Stratégiai menedzsment (KJK, Bp. 1993, 291-315 o.) 5) Berey András- Dobos Irma: Vezetés és vezető (KJK, Bp., 1979, 5-17, 171-187o) 6) Charles B. Handy: Szervezetek irányítása a változó világban ( Bp 1986 ) 7) Eugene McKenna- Nic Beech: Emberi erőforrás menedzsment (Panem, Bp. 1998) 8) Hofstede G.: Cultures and Organizations (Mc Graw-Hill, London, 1991) 9) Dr. Kocsis József: Változások menedzselése (Műszaki Könyvkiadó, Bp 1994) 10) Marosán György: Stratégiai menedzsment (Műszaki Könyvkiadó, Bp. 1996, 45-48, 59-60. o) 11) .Marosi Miklós: A Japán és a Koreai vállalati menedzsment (Bp 1995 BKE Posztgraduális Kar, 33-45. o) 12) Dr. Poór József- Dr Farkas Ferenc: Nemzetközi menedzsment ( KJK, Bp 2001) 13) Dr. Poór

József- Dr Farkas Ferenc- Karoling Mártonné: Személyzeti-emberi erőforrás- menedzsment ( KJK, Bp. 1997, pp73-77, 99-107) 14) Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek (Szókratész Külgazdasági Akadémia, Bp. 2000, 23, 25-27 o) 15) Edgar H. Schein: Szervezéslélektan (KJK, Bp 1978) Cikkek: 1) Poór József: Emberi erőforrás menedzselés különböző vezetési kultúrákban (Vezetéstudomány, 1995. 26 évf 9 szám, 50-56 o) 2) Bence Veronika: Stratégia, vállalati kultúra, teljesítmény (Vezetéstudomány, 1997. 28 évf. 7-8 szám, 13-18 o) 75 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem

kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz. 3) Dr. Nemeskéri Gyula- Dr Vitár Zoltán: Az Etikai Kódex, mint a szervezeti kultúra egy megvalósítási eszköze ( Pénzügyi szemle, 1995.40évf6szám) 4) Heidrich Balázs: A vállalati kultúra magyar sajátosságairól (Vezetéstudomány, 1997. 28. évf 4 Szám, 12-14 o) 5) Olach Zoltán: Termelésorientált vagy piacorientált? (CEO Magazin, 2001/2. Szám) 6) Abul Ahsanullah- Erkki Asp: A vállalati kultúra, mint (Vezetéstudomány, 1995. 12 Szám) Internet: 1) www.fnhu Molnár Zsuzsanna: Virtuális HR- Mi lesz az emberrel? (2003.0929) Molnár Zsuzsanna: Hát a személyzetist ki szereti? (2003.0929) 2) www.oktatonhu Segédanyagok (2003.1015) 3) www.imvtbmehu/imvttest/segedanyag/7/EEM2003jegyzetpdf (20031021) 76 sikertényező