Gazdasági Ismeretek | Pénzügy » BKE Vállalatfinanszírozás, pénzügyi tervezés

Közgáz - Vállalatfinanszírozás, pénzügyi tervezés 1.tétel: “Beyond Budgeting” koncepció és egyes jellemzőinek szembeállítása a “hagyományos” budgeting módszertannal! Az éves tervezés korlátai és azok feloldásának lehetőségei 2004-04-08 14:36:06 Cikk a Menedzsmentfórum-ról, ami szerintem jól összefoglalja a BB lényegét!!! Az 1920-as években a General Motors-hoz és a DuPont-hoz hasonló vállalatok esetében, a növekvő komplexitás és vállalati méret következményeként kialakult költségvetés-készítési gyakorlat elsődleges célja a tőkeforrások menedzselése, és a készpénzigény tervezése volt. A 60-as években alakult ki az az új gondolkodás, melyben már összekötötték az irányítást, a célkijelölést és a vezetői teljesítmény értékelését. Vajon mekkora hasznát vehetjük ennek az eszköznek egy gyorsan változó világban, ahol a vállalati teljesítmény alapvető mércéje nem az évtizedekkel ezelőtt

használt pénzügyi mutatókon, hanem az éves költségvetéstől egyre távolabb álló, nagy mértékben nem-pénzügyi mutatókat is tartalmazó kulcs teljesítményjelzőkön alapul? Az évente egyszer elkészített tervek megfelelően működtek egy olyan környezetben, amelyben a piaci viszonyok, a szektor versenyjellemzői, a szereplők stratégiái, továbbá a termékéletciklusok viszonylag stabilak, vagyis jól tervezhetőek voltak. Ezek a feltételek a jelen és valószínűleg a jövő gazdasági környezetében sem tekinthetők valósnak.(1) A legtöbb vállalat stratégiáját évente változtatja, a piaci szektorok közti átjárások korlátai - egy-két kivételtől eltekintve - folyamatosan eltűnnek, és a termékéletciklusok is töredékükre rövidültek. E folyamatok következményeként egy vállalati döntés meghozásának elfogadható ciklusideje is jelentősen lecsökkent. Ha mindemellett figyelembe vesszük, hogy egy éves terv elkészítése egy

nagyvállalat esetében 6-8 hónapot is igénybe vehet (2), akkor még inkább megkérdőjeleződik egy ilyen terv üzleti haszna. Egész gazdasági rendszereket megrendítő vállalati bukások még az elkészültük előtt elavulttá, és így a döntéshozatal szempontjából használhatatlanná teszik ezeket a tervdokumentumokat; persze gondolhatunk itt az utóbbi hónapokban Magyarországon tapasztalt költségvetési hiánnyal kapcsolatos, személyi változásokat is magában foglaló, az alapkamat körüli spekulációkra is kiható változásokra. (1) Beyond Budgeting SAP White Paper, 2001 SAP AG (2) Radó István: Egy felmérés margójára: Vajon miért tarthat 6-8 hónapig az üzleti tervezés? A költségevetés-készítés túlságosan hosszadalmas, merev és nehézkes egy ilyen szituációban. De mit jelent ez a gyakorlatban? (3) • Az éves (pénzügyi) tervszámok rögzítése után a vezetés elsődleges célja a mutatók elérése, még akkor is, ha ez a vállalat

egészének szintjén több negatív, mint pozitív eredménnyel jár. Az Enron, Worldcom, stb vállalatnevekhez kapcsolódó botrányok és vezetőkkel folytatott beszélgetések is arra engednek következtetni, hogy a tervszámok teljesítése hátrányos lehet a vállalatok számára, amennyiben nem párosul valós teljesítménnyel. • • • • • A vezetői juttatások tervszámokhoz kötése a vezetők szinte mindegyike esetében az éves terv "kijátszását", illetve az ebbe az irányba menő próbálkozásokat eredményezett. (4) Mivel mindössze a vállalatok mintegy 20%-a változtatja meg terveit év közben, a környezeti változások ütemét figyelembe véve elmondható, hogy a döntéshozatali célra a cégek nagy része esetében alkalmatlan az éves terv. Az éves beruházásra fordított összegeket egy évre előre felosztják, tekintet nélkül az év közben jelentkező lehetőségekre. Gary Hamel stratéga nem véletlen jellemezte az éves

tervezési funkciót a Fortune 500 vállalatok utolsó tervgazdasági bástyájának. Bár a tervek összehangoltsága biztosított a vállalatok a funkciók tekintetében, mégsem garantálható, hogy a vállalat egésze szempontjából az intézkedések összessége koherens stratégiát biztosít. Egyes területek vezetői sokszor nincsenek tekintettel a tágabb stratégiai keretekre egyéni teljesítményük javításakor, melynek eredménye egy tanulmány vizsgálata szerint, hogy a cégek több mint 60 százaléka nem képes akcióterveit a stratégiával összehangolni. A teljesítménymenedzselés módja a vállalati teljesítmény összehasonlítása a rögzített tervekkel. A vezetők feladata, hogy negatív eltérések esetén intézkedéseket javasoljanak azok megszüntetésére az éves terv keretein belül, nem törődve az intézkedések éven túli hatásaival. Az utóbbi évtizedekben az említett korlátok egyre kritikusabbá válásával új módszerek kerültek

előtérbe, amelyek kiegészítik, továbbfejlesztik, esetleg helyettesítik a tervezési folyamatot. Ilyen, és hasonló módszerek a nulla-alapú tervezés, az ABC (activity based costing), Balanced Scorecard, stb. Azzal azonban, hogy mindvégig megmaradt az éves terv merev kerete, ezek a módszerek sem tudták kifejteni hatásukat szélesebb körben. A CAM-I Beyond Budgeting Round Table (BBRT) - kezdetben mintegy hatvan nagyvállalatból álló kezdeményezés 98 óta foglalkozik olyan gyakorlatok feltérképezésével és mélyebb megismerésével, melyek a fent említett korlátokat oldják fel. (3) CAM-I Beyond Budgeting White Paper, Dr. Peter Bunce, Robin Fraser, Jeremy Hope June 2002 (4) Robert Simons: Levers of Control (Boston: Harvard Business School Press, 1995) A BBRT által javasolt modell lényege a rögzített teljesítményszerződés rugalmatlanságának feloldása dinamikus, a környezeti változásokhoz alkalmazkodó mutatók alkalmazásával. A modell a következő

területeken szakít a fix mutatók korlátaival: 1. A rögzített - általában pénzügyi mutatókkal azonosítható - célokat dinamikus, az adott iparágon belüli versenyhelyzettől függő kulcs-teljesítményjelzők (ún. KTJ-k) váltják fel, melyek más vállalatokat (vagy éppen más szervezeti egységeket) használnak viszonyítási pontként. Ennek előnyei többrétűek: a. A célok mindig a környezet legjobbjaihoz mérik a vállalatot és alkalmazottait, és ez által - a benchmarkinghoz hasonlóan - folyamatosan emelik az elvárt teljesítmény szintjét. b. A KTJ-k könnyebben összhangba hozhatók a stratégiai keretekkel, ez által is biztosítva, hogy a rövid távú teljesítmények is a vállalatot stratégiai céljai felé mozdítsák el. 2. Az alkalmazott KTJ-k és a versenytársakhoz relatíve mért teljesítmény elősegítik, hogy jelentősen lecsökkenjenek az éves terv kijátszására irányuló törekvések. További előnyként említhetjük meg,

hogy egy versengő kultúra jobban bátorít kockázatvállalásra, és kevésbé fogja vissza a teljesítményt fix célok kitűzésével. 3. A rugalmatlan tervektől elszakadva alkalmazottaink számára megszűnik egy művi korlát, amely eddigi viselkedésüket befolyásolta, és lehetővé teszi, hogy figyelmüket immáron ne egy "játéknak", hanem valós értékteremtési lehetőségek kiaknázásának szenteljék. 4. A forrásallokáció igény szerinti elosztásával minimalizálhatóak a költségek az által, hogy a vállalati erőforrások mindig oda folynak, ahol azok a legjobb megtérülést biztosítják. 5. A döntések helyi szintre delegálásával a piaci információk a leghatékonyabban használhatók fel, hiszen a visszacsatolás is így lehet a legrövidebb. Ennek következménye, hogy nem az éves terv, hanem a vevői igények határozzák meg az üzlet tevékenységét. Az egyes üzleti egységek egymással folyamatszerű kapcsolatban állnak, és az

által, hogy egymás szolgáltatásának/termékének vevői/eladói, egy integrált rendszerként mozdíthatják el a vállalatot az elképzelt stratégiai irányba. Mégis, hogyan biztosítható, hogy a vállalati teljesítmény mégis kontrollálható és továbbra is irányítható maradjon? A KTJ-k és a benchmark-okon alapuló teljesítményértékelés a valós, piac által diktált üzleti mutatókra helyezi a hangsúlyt, a helyett, hogy egy előre rögzített, belső alkuk folyamatában létrejövő, már megszületésekor elavult dokumentumot használjon viszonyítási alapként. És mégis, ugyanúgy semmit érnének ezek a papírra vetett gondolatok, ha nem tudnánk gyakorlati példákkal alátámasztani őket. A gyakorlatban már több mint 30 éve alkalmazott megoldást először a skandináv országokban alkalmazták. Az egyik legsikeresebb - és valószínűleg ezért a leggyakrabban emlegetett - példája a Beyond Budgeting elvek gyakorlati alkalmazásának a Svenska

Handelsbanken (SH), amley 1979 és 2001 közt éves szinten 24 százalékos részvényesi megtérülést biztosított (mintegy 33 százalékkal túlszárnyalva a második legjobb vállalatot a szektorban). A bankok átlagos, 60 százalékos költségszintjéhez képes a SH költségszintje 45 százalék, amellyel a világ leginkább költséghatékony bankjai közé tartozik. (5) A modell gyakorlati megvalósítása nem több mint apró, bizonyos vállalatoknál már szigeteiben meg is tett lépések eredménye (az alábbi modell a Handelsbanken elmúlt 30 évben megtett útját írja le). A számunkra is immáron jól ismert vezetői eszközök erősítik az adaptív folyamatokat, amelyek lehetővé teszik a teljesítményért való felelősség decentralizálását. A felelősségvállalás eredményeként a dolgozói elkötelezettség és motiváció decentralizáltan, a vevői kapcsolatok frontvonalán lesz még érzékelhetőbb. A rendelkezésre álló eszközök és rendszerek

biztosította képességek segíthetik a költségek csökkentését, innovatív stratégiák létrejöttét, lojális és nyereséges vevőkörök kialakítását és lehetővé teszik egy etikusabb beszámolás megszületését. Ezeknek a mozzanatoknak az eredménye a részvényesi érték növelése és egy fenntartható versenyelőny létrejötte. A rendszer fenntarthatóságának legfontosabb feltétele egy fejlett információs rendszerrel, gyors és hatékony vezetői döntési képességgel felvértezett szervezet. (6) A vezetőknek minden pillanatban maximálisan megbízható információval kell rendelkezniük minden egyes értékelt egységről (pl. profit-center), és képesnek kell lenniük a teljesítményt veszélyeztető eltérések gyors azonosítására és az elhárításhoz szükséges intézkedések meghozatalára, információval való alátámasztására. (5) Who needs budgets? Jeremy hope and Robin Frase, Harward Business Review February 2003 (6) CAM-I i.m A

hazai gyakorlatban leginkább az mondható el, hogy a vállalatok törekvései a vezetői információs rendszerek bevezetésére egyfajta első - még ha a Beyond Budgeting elvek szempontjából nem is tudatos - lépést jelentenek egy fejlettebb, a teljesítményért való felelősségen alapuló szervezeti kultúra kialakítására. A haszon hosszú távon sokkal több lehet egy VIR rendszer által nyújtott előnyöknél, és a megfelelő elkötelezettséggel (nem utolsósorban munkatársainkban és józan ítélőképességükbe vetett jó adag hittel) egy sikeres és rugalmas, teljesítmény- és piacorientált vállalat megteremtésének irányába mozdíthatja el szervezetünket. Következő írásomban a BBRT elvek szempontjából releváns VIR elemeinek megvizsgálásával azonosíthatjuk majd azokat a lehetőségeket, melyek a gyakorlatban is elősegítik az információáramlás felgyorsítását és az információk gyors értelmezését. A szerző az Accenture Kft

munkatársa 2. tétel: Elemezze a pénzügyi tervezés szerepét és fő lépéseit a budgeting folyamatában! A budgeting folyamata: 1) Tervezés 2) Kommunikáció és koordináció 3) Monitoring 4) Teljesítmény-mérés és értékelés Tervezési szintek: 1) Operating budgets: működési tervek, melyeket a funkcionális területek készítenek el (eredménykimutatás, erőforrások tervezése, érzékenységvizsgálatok) 2) Financial budget: pénzügyi terv (beruházási terv, mérleg, cash-flow) 3) Master budget: az előző kettő együtt A tervezés folyamata (átfogóan): 1) Adatgyűjtés (makrogazdasági, piaci, múltbeli adatok) 2) Peremfeltételek rögzítése (pl. árfolyam, infláció) 3) Operating budget-k készítése 4) Financial budget készítése 5) Érzékenységvizsgálat Az egész folyamat egyszerre kronologikus és iteratív. Lényege, hogy megértsük a vállalkozás üzleti modelljét és a kritikus változókat. Pénzügyi tervezés: a beruházási és

finanszírozási döntések együttes hatásának megjelenítése (ezek ugyanis kölcsönhatásban állnak egymással) Két dologban segít még:  A pénzügyi vezető el tudja kerülni a meglepetéseket, illetve az elkerülhetetlenekre fel tudjon készülni.  Oly konkrét célokat lehet általa meghatározni, mely motiválja a vezetőket, továbbá viszonyítási alapot ad a teljesítmények mérésére. A pénzügyi tervezés lépései: 1) A beruházási és finanszírozási alternatívák elemzése 2) A jelenben hozott döntések jövőbeli következményeinek előrejelzése (Milyen következménnyel járnak az egyes alternatívák?) 3) Választás az alternatívák közül 4) A megvalósulás értékelése (Sikerült-e teljesíteni a kitűzött célokat?) Hosszú távú pénzügyi tervezés (tipikusan 5 év) A vállalat egészére koncentrál: a stratégiai elképzeléseket tükrözi, nagy vonalakban vett számításokat tartalmaz, az egyes üzletágak terveit együttesen

kezeli. Általában három alternatívája létezik: 1) Optimista vagy agresszív növekedés: nagy összegű beruházás 2) Kiegyensúlyozott növekedés: a piacok növekedésének megfelelő bővülés 3) Átszervezés, szakosodás: minimális beruházás Tehát a cél nem egy (a legmegfelelőbb) terv kiválasztása, hanem reálopciókból álló portfólió kezelése. Továbbá a finanszírozásnak összhangban kell lennie a preferált beruházási tervekkel (pl. osztalékpolitika, hosszú és rövid távú forrásbevonás, stb) Nem csupán előrejelzésből áll: tehát nem csupán a legvalószínűbb jövőbeli kimenetelre helyezi a hangsúlyt, hanem  törődik a valószínűtlen(ebb) eseményekkel is,  felméri, mekkora kockázatot érdemes vállalni (a kockázat minimalizálása helyett),  érzékenységvizsgálatot végez (mi van akkor, ha?). A hatékony tervezés 3 követelménye:  pontos és következetes előrejelzés: számos adatforrásra és elemzési

módszerre kell támaszkodni, a részterveket pedig össze kell hangolni  optimális terv alakuljon ki  a tervek teljesülését figyelemmel kell kísérni, legyen előre átgondolt módosító intézkedésünk Összhang a beruházás és a finanszírozás között: tehát a vállalat növekedési céljaira legyen elegendő fedezet, ugyanis minél gyorsabban növekszik egy vállalat, annál több beruházásra van szüksége és annál több külső forrást kell bevonnia. Ezzel kapcsolatban két fontos mutató: 1) Belső növekedési ráta = Eredménytartalék / Összes eszköz Ekkor a vállalat olyan gyorsan növekszik, amilyen gyorsan külső források bevonása nélkül tud. 2) Fenntartható növekedési ráta = Újrabefektetési hányad * Sajáttőke-arányos nyereség Ekkor a vállalat megcéloz egy optimális tőkeszerkezetet, melyet fenn kíván tartani. Rövid távú pénzügyi tervezés (1 év) Alapvetően a forgótőkét, azaz a forgóeszközök és folyó

források összességét érinti. Ide tartoznak a készletek, vevők, pénzeszközök, piacképes értékpapírok, rövid lejáratú hitelek, szállítói tartozások. A rövid és hosszú távú finanszírozási döntések közötti kapcsolat: mindig a hosszú távú finanszírozás mértéke határozza meg, hogy a vállalat rövid távon épp felesleges pénzeszközzel rendelkezik-e (hitelezői pozíció) vagy forrás bevonására kényszerül (hitelfelvevői pozíció). Ennek oka, hogy a tőkeszükségletnek rövid távra vonatkozó része az év folyamán nem egyenletesen növekszik, hanem a növekvő trend körül szezonálisan ingadozik (vevő-, készletállomány stb. változásai miatt) Ezzel szemben a hosszú távú finanszírozási források nem ingadoznak. Természetesen ha egy vállalat állandóan pénzfelesleggel rendelkezik, akkor „fogyókúráznia” kell, különben elkényelmesedik és nem fog hatékonyan működni! A pénzszükséglet meghatározása 1) Működési

cash-flow elkészítése (ld. vállalatértékelés) 2) Likviditási terv (a pénzeszközök jövőbeli forrásának és felhasználásának szembeállítása havi, heti vagy akár napi felbontásban, eredménye a pénzszükséglet megállapítása) 3) Rövid távú finanszírozási terv (a finanszírozási igények hogyan fedezhetők a lehető leggazdaságosabban? – ezekre nincs konkrét recept) Összességében a legjobb pénzügyi terv felkutatása a fokozatos közelítés módszerével történik, mivel a pénzügyi vezetőnek igen sok különböző feltételezés (pl. pénzigény, kamatláb stb) következményeit kell megvizsgálniuk. Forrás: Hák-Kovács Tamás előadás-fóliái és az általa megadott irodalom közül: Brealy-Myers V. része: A pénzügyi tervezés. 3. tétel: Mi a szerepe a KPI-nek (key performance indicator) a budgeting folyamatában? A KPI fogalma a beyond budgeting elméletéhez kapcsolódik, melynek lényege a hagyományos, merev szemléletű

költségvetés eltörlése. (az első tétel részletesen kifejti a beyond budgeting koncepciót) A koncepció értelmében nincsen szükség minden költségvetési évre vonatkozóan előírni a különböző gazdálkodási egység számára pénzügyi célokat, amelyeket teljesíteniük kell, annak érdekében, hogy a költésvetési év végén megfelelő javadalmaztatásban részesüljön. Helyette a döntéshozatalt nagymértékben decentralizálni kell, a döntéshozókat önálló felelősséggel felruházni, és rájuk bízni, hogyan érik el a hosszú távú stratégiai célokat, és annek érdekében mekkora nagyságú erőforrást használnak fel. Az előzőekből következik tehát, hogy nincsenek előre rögzített éves célok, helyette hosszú távú célokat fogalmaznak meg (biztosítva a stratégiai gondolkodás előtérbe helyezését), amelyeket a rendszeres monitoring keretében hozzáigazítanak a mindenkor érvényes változó piaci feltételekhez. Az egyes

gazdálkodási egységek a KPI segítségével mérni tudják haladásukat a hasonló külső és belső csoportokhoz (benchmarking), illetőleg az előző évi teljesítményükhöz képest, így a célok kijelölésére és az ellenőrzés eszközeként használhatóak. A KPI-re vonatkozóan céltartományt állapítanak meg, és a menedzsmentre bízzák, miként éri el a tartományon belüli célt. A KPI a vezetés szintjén inkább pénzügyi természetű, mint pl. jövedelmezőség, eredmények, profitnövekedés, cash flow-k, költségarányok, tőkeköltség, míg a végrehajtás szintjén inkább a nem pénzügyi természetű mutatók dominálnak, mint pl. vásárlói elégedettség, minőség, forgási sebesség, megrendelések, értékesített mennyiség. A teljesítmény kiértékelése az előre rögzített számszerű értékek hiányban, az adott időszak alatt a vállalaton belüli és kívüli hasonló csoport teljesítményéhez képest az adott gazdasági feltételek

mellett történik. Ezáltal ösztönzik arra a különböző gazdálkodási egységeket, hogy figyelmüket a piaci feltételekhez folyamatosan igazodó stratégiák kidolgozására irányítsák. A KPI a gördülő előrejelzések keretében kerülnek meghatározásra, amelyek 5-8 negyedévre előre készítenek el, és kb. 3 havonta a piaci feltételeknek megfelelően kiigazításra kerül Ezáltal a gördülő tervezés sokkal pontosabb a hagyományos pénzügyi terveknél, mert: 1. A gazdasági trendekkel, újabb fogyasztói igényekkel kiegészülve készülnek, 2. illetve senkinek nem áll érdekében torzítani, mert nincsenek előre rögzített profitcélok, és nincsen büntetés a profit cél elmaradásáért. 4. tétel: Ismertesse a kompenzációs rendszer és a budgeting összefüggéseit, hogyan módosítja a lineáris kompenzációs rendszer a „hagyományos” budgeting hatásait a döntéshozatali mechanizmusra! A budget funciója: 1) Tervezés (célok, cselekvési

alternatívák, döntés) 2) Kommunikáció és koordináció (stratégiai célok és az ehhez szükséges erőforrásigény kommunikálása fentről lefelé ill. lentről felfelé, továbbá az egységek egyedi terveinek master budget-vé kovácsolása – ez a működési és pénzügyi budgetket foglalja magába) 3) Monitoring (a tervezett adatok összehasonlítása a ténylegesekkel, eltérések esetén elemzés és javító intézkedések) 4) Teljesítménymérés és –értékelés (a teljesítmény objektív mérése különböző mutatószámok által, majd szubjektív értékelése a tervezett értékekhez viszonyítva; az értékelés magában foglalja az alkalmazottak motiválását, melynek egyik formája a pénzbeli jutalmazás, azaz kompenzáció) A kompenzációs rendszer tehát a budget teljesítménymérés és –értékelés funkciójához kapcsolódik, az alkalmazottak motiválását segíti elő minél jobb eredmény elérésére. Maga a kompenzáció két

elemből áll: 1) Ki kell választani azt vagy azokat a mutatókat, melyek a cég szempontjából a dolgozók által nyújtott teljesítményt a legjobban tudják mérni. (Mit mérjünk?) 2) Meg kell határozni, hogy az elért teljesítmények után milyen módon kapnak az alkalmazottak fizetést és jutalmazást. (Hogyan mérjünk?) Mit mérjünk? Bármit, ami értelmesnek bizonyul, de ügyelni kell, hogy a cég tevékenységéhez, céljaihoz jól illeszkedjen, ténylegesen mérhető, azaz kézzelfogható legyen, továbbá az alkalmazottaknak valóban befolyásuk legyen rá, felelősségre lehessen vonni őket. Általában mennyiségi mutatószámokat vesznek alapul a vezetők, melyek rövid távú célok elérésének mérésére alkalmasak (de léteznek minőségi mutatószámok is, ezek hosszú távúak). A mennyiségi mutatószámok két csoportja példákkal: 1) Abszolút: árbevétel, költségek, profit 2) Relatív: ROI = profit / befektetés, ROS = profit / árbevétel, EVA =

profit - tőkeköltség Hogyan mérjünk? Alapvetően két megközelítés létezik: 1) Hagyományos / tipikus kompenzációs rendszer 2) Lineáris kompenzációs rendszer A hagyományos kompenzációs rendszer (ábrája az előadás-fóliák egyikén) Lényege, hogy a vállalat a tervezési folyamat során meghatároz bizonyos célokat, melyeket valamilyen teljesítmény-mérőszámmal kapcsol össze. Az egyes mutatókhoz tehát minden esetben tartozik egy cél, egy kívánatos szint. Amíg a menedzser a kitűzött cél egy bizonyos százaléka alatt (ez általában 80%) teljesít, addig csak alapfizetését kapja meg. Amint eléri a cél 80%-át, jelentős mértékű bónusszal növekedik kompenzációja. A bónusz ezt követően teljesítménynövekedésével arányosan emelkedik, míg el nem éri a maximális szintet (ez általában 120%). A menedzser hiába teljesít többet a maximumnál, teljes fizetésében ez már nem mutatkozik meg, mivel mindig a 120%hoz rendelt összeget

kapja. Problémái (a kompenzációs vonal töréspontjai miatt): 1) Amíg a menedzser úgy véli, képes teljesíteni a cél 80%-át, minden meg fog tenni a megvalósítás érdekében. Pl amennyiben a profit a mérvadó, a jelenlegi év jövedelmét növelni szádékozik a következő év terhére azáltal, hogy − költségeit elhalasztja a következő évre (pl. később szerez be) vagy − jövőbeni jövedelmét áthozza a jelen évre (pl. megrendelés hamarabbi lekönyvelése) 2) Ha azonban a menedzser arra a következtetésre jut, hogy nem képes a minimális szintet teljesíteni, viselkedése az előző ellenkezőjére fordul. Meg fog tenni mindent azért, hogy a jelen periódus jövedelme minél kisebb legyen, a nyereség pedig inkább a következő évben jelenjen meg. Ennek egyik oka, hogy alapfizetését minden esetben megkapja, függetlenül attól, mennyire teljesített alul. A másik befolyásoló tényező pedig az, hogy a következő évi célokat általában az idei

év teljesítménye alapján határozzák meg. Ha most keveset teljesít, nagyobb az esélye a jövő évben a jobb eredményre. 3) A maximális teljesítményszint közelében szintén a 2. pontban felvázolt taktikát alkalmazzák a menedzserek. Értelmetlen lenne ugyanis túllépi ezt a pontot, hiszen a plussz teljesítmény nem tükröződik a fizetésben. Összességében a taktikázások végeredménye minden esetben negatívan hat a vállalat összenyereségére, tehát az optimálisnál alacsonyabb szint érhető csak el. A teljesítménymanipuláció és ezáltal a kritikus információk visszatartása aláássa a budget készítésének lényegét, értelmét, azaz az egységek közötti interakciót, a folyamatok hatékony, alacsony beavatkozással járó menedzselését, minőségi termékek előállítását és a fogyasztók elégedettségét. Egy bizalmatlan rendszer alakuk ki, mely képtelen koordinálni a folyamatokat Az értékteremtés és a jutalmazás között

nem lesz egyértelmü kapcsolat. Tehát a döntéshozatalnak nem lesz valós alapja, az információk eltorzítása a vállalat vesztét okozza. A lineáris kompenzációs rendszer (ábrája az előadás-fóliák egyikén) A szakértők szerint a problémára csak egyetlen megoldás kínálkozik, mégpedig a kompenzációs vonal töréspontjainak eltüntetése, azaz lineáris kapcsolat kialakítása. Ezáltal az előre kitűzött célok elvesztik jelentőségüket, a rendszer a dolgozókat azért jutalmazza, amit ténylegesen meg is tettek. A meglévő alapbér mellett (mely szociális hálóként funkcionál) az emberek teljesítmény-növekedésükkel arányosan nagyobb jutalékot kapnak. A rendszer lényege: 1) A vezető nem kap azért egy rakás pénzt, mert túllépte a célt. 2) A vezető nem fog hamis információkat adni annak érdekében, hogy a célokat alacsonyan állapítsák meg. A jövőben elérhető teljesítményről elfogulatlan becslést fog kapni. 3) A tervezés és

a koordináció minősége javulni fog. 4) Mivel a bónusz alapja az aktuális teljesítmény, a jelen és a jövő egyenrangúvá válik. A költségek és bevételek időbeli átcsoportosítása értelmetlenné válik, nem ered belőle nagyobb bónusz. 5) A vezetőknek több idejük marad az igazi munkára, az üzleti érték növelésére. Két dologra kell a rendszerrel kapcsolatban odafigyelni: − Az esetleges nem pénzbeli jutalmazások (pl. előléptetés) is legyenek függetlenek a budget céloktól. − Amíg a fizetés a teljesítmény javulásával emelkedik, lesznek olyan menedzserek, akik feltehetően továbbra is hazudni fognak. Ezért jó kontroll rendszert kell kiépíteni A lineáris kompenzációs rendszer bázisát adja a jó üzleti döntéseknek, támogatja az egységek hatékony koordinációját is. Empirikus úton pedig bebizonyították, hogy a rendszer teljesítménycélok nélkül is hatékony és kellően motiváló. Vele sokkal jobb teljesítményt lehet

elérni, mint a hagyományos megoldással. Tehát ha választani kellene, a lineáris kompenzáció a befutó. 5. tétel: Legfontosabb vizsgálandó szempontok a vállalkozások pénzügyi helyzetének értékelésénél a vállalkozások méretétől függetlenül. A szempontok - azok fontossági sorrendjének megfelelő - vizsgálata a különböző méretű vállalkozások esetében (jellemzően azonosnak kell-e lenniük a szempontoknak?) Szempontok a mérettől függetlenül A vállalkozások pénzügyi helyzetének megítélésénél az elemző elsősorban a cég pénzügyi kimutatásaira (mérleg, erkim., CF) támaszkodva nyerhet információt, ám a viszonyszámok elemzésénél mindenképpen tekintettel kell lenni a következő tényezőkre:  A változások tendenciájára kell helyezni a hangsúlyt (megelőző 4-5 évre vonatkozó kimutatásokat érdemes vizsgálni)  A püi kimutatások a múltbéli döntéseket tükrözik, melyekből nehéz lehet következtetni a

jövő elvárásaira  Az üzleti és működési feltételek ágazatonként, vállalatonként eltérőek  A kimutatások kozmetikázhatók („window dressing”), a mutatók nagyrészt statikus képet tükröznek (pl. cég hitelfelvételre készül, likviditását javítani akarja ⇒ gyorsan elad tárgyieszközt későbbi visszavásárlási kötelezettség mellett ⇒ forgóeszköz átmenetileg nő ⇒ likviditás javul)  Az elemzés célját világosan meg kell határozni a vizsgálat előtt (nem mindegy, hogy tulajdonosi, hitelezői, vagy menedzsment oldalról szeretnénk képet alkotni) A fentieknek megfelelően, vagyis annak érdekében, hogy a viszonyszámokból megfelelő következtetéseket tudjunk levonni a következő lépéseket érdemes végigjárni: 1. Iparágelemzés (Porter 5 tényezős modelljével) + makrokörnyezet elemzése  Versenytárs  Beszállítók  Vevők  Új belépők fenyegetése  Helyettesítő termékek 2. Cég tevékenységének

áttekintése (termék jellemzői, munkatársak, menedzsment, kockázatok felmérése) 3. Püi kimutatások áttekintése  Mérleg (MFÖ %-ában, bázisévhez képest)  Erkim (árbevétel %-ában, bázisévhez képest)  CF 4. Püi mutatószámok vizsgálata  Abban az esetben indokolt, ha az egyes évek mutatói összehasonlíthatóak (pl. vállalatfelvásárlás után nem azok)  Iparági átlaghoz viszonyítható  Szezonalitás megléte esetén midig a megfelelő időszakhoz kell hasonlítani  Évközi és évvégi adatok általában nem összehasonlíthatóak (pl. CT képzés, árf nyereség/veszteség elszámolás csak évvégén van)  A legáltalánosabban vizsgált mutatószámok főbb csoportjai a következők (részletesen lásd püi elemzés tételek között): - Likviditási mutatók - Forgási sebesség mutatók - Jövedelmezőségi mutatók - Adósság mutatók - Piaci mutatók  A fentiek vizsgálatának hangsúlyossága természetesen eltérő a

hitelezők, a tulajdonosok, a befektetők, illetve a menedzsment szempontjából A tulajdonosok, befektetők által hangsúlyosabban vizsgált mutatók  P/E ráta (részvény árf./1 részvényre jutó nyereség)  Osztalékhozam (1 részvényre jutó osztalék/részvények piaci ára)  Osztalék/árfolyam  Osztalékfizetés/visszatrtás arány  Piaci érték/könyvszerinti érték  Vagyonarányos nyereség  Tulajdonosi érték (shareholder value = Σ váll. Ért – hitelek értéke) A hitelezők által hangsúlyosabban vizsgált mutatók  Likviditási ráta  Likviditási gyorsráta  Adósság mutatók  Kamatfedezettség A menedzsment számára fontos mutatók  Forgási sebesség mutatók (készletek, vevők, szállítók)  Fedezeti hányad = (nettó árbev.-ELÁBÉ)/nettó árbev  Működési költségek hányada  Jövedelmezőségi mutatók (árbevétel arányos, eszköz, ROE) Kis vállalkozások püi helyzetének vizsgálatánál

jelentkező specialitások hitelezői szempontból  Visszamenőleg sok esetben nem egyenletes a fejlődés ⇒ nehéz következtetéseket levonni a jövőre vonatkozóan ⇒ nem lehet elvárni hosszútávra szóló prognózisokat tőlük, rugalmasan fognak viszonyulni a piaci viszonyokhoz  Kimutatásaik többnyire adózási céllal készülnek és kevésbé azért, hogy megbízható üzleti döntések meghozatalához szolgáljanak alapul  Likviditásuk kevésbé stabil, mivel gyengébb helyzetben vannak a szállítókkal és a vevőkkel szemben, ám többnyire fizetőképességüket nem fenyegeti veszély, mivel a vállalkozás mögött ott van a tulajdonos személyes vagyona  Induló vállalkozás esetében nem is állnak rendelkezésre püi kimutatások ⇒ a piaci lehetőségek elemzésére helyeződik a hangsúly  A fentiekből következően a szubjektív tényezők vizsgálata fontosabb, mint egy nagy cégnél, ilyen tényezők lehetnek a következők: - Referencia

- Megbízhatóság - Személyes vagyon felajánlása fedezetként erősebb elkötelezettséget sejtet a vállalkozás felé - Információ a vállalkozás múltbéli fizetési fegyelméről (egyéb hitelintézetek, köztartozás) - Cégvezető szakmában eltöltött éveinek száma - A vállalkozás fő tevékenységének végzési ideje - A vállalkozás legnagyobb tulajdonosa magánszemély-e, vagy más vállalkozás - Tervezi-e a társaság 1 éven belül új tevékenység elindítását - Az árbevétel/beszerzés nem túl nagy hányada származik-e 1 vevőtől/szállítótól 6.tétel: Értékelje a vállalatok bankkapcsolatának (kért és kapott banki szolgáltatásoknak) a jellemzőit különböző méretű vállalkozások (mikro-, kis-, közepes-, és nagyvállalkozás) esetében! Vannak-e, ha igen, melyek azok a jellemző eltérések, amelyek globális vállalatok bankkapcsolataiban specifikusak? FIGYELMEZTETÉS! A tétel Dr. Szegedi Gyula negyedévéhez kapcsolódik

Ebből hozzám semmilyen anyag nem jutott el, és akikkel konzultáltam, szintén nem emlékeztek arra, hogy az órákon ez a téma részletesebben ki lett volna fejtve. De úgy látom a többi tétele is inkább ezt a „gondolkodjanak a hallgatók önállóan” típust képviseli. Ezeknek megfelelően elnézést, de nem tudom senkinek garantálni, hogy az itt következők egybeesnek azzal, amit Szegedi Tanár Úr a vizsgán szeretne hallani. Ez csupán egy a számos lehetséges megközelítés közül. Még egyszer elnézést, ha valakinek ebből a vizsgán problémája adódna! A TÉTEL: A banki szolgáltatásokat, műveleteket a következőképpen csoportosíthatjuk, aszerint, hogy a bank mérlegének melyik oldalára hatnak. (Dr Huszti Ernő: Banktan című könyve alapján). 1.Passzív bankműveletek: - betétgyűjtés, pénzalapok kezelése - értékpapírok kibocsátása - jegybanki, egyéb bankközi hitelek felvétele 2.Aktív bankműveletek: - Hitelnyújtás,

hitelközvetítés - Bankgarancia, kezesség - Pénzügyi lízing - Követelések megvásárlása: Váltóleszámítás, faktorálás, forfetírozás - Egyéb befektetések, hitelkihelyezések 3.Semleges bankműveletek: - A pénzforgalom lebonyolításának módjai (kp, csekk, bankkártya, pénzváltás stb.) 4.Szolgáltatások: - vagyonkezelés - tanácsadás - széf, letétőrzés - ügynöki közvetítői tevékenységek - e-bank - egyéb (A felsorolások még tovább részletezhetőek természetesen, és más csoportosításra is lehet példa. Ajánlott olvasmány: Pénzügytan, 4rész) Általánosságban elmondható, hogy a jogi előírások szerint a vállalkozásoknak bankszámlával kell rendelkezniük, tehát minimális szintű bankkapcsolatra mindenképpen szükségük van. A további banki szolgáltatásokkal kapcsolatosan jellemző, hogy - a nagyobb méretű vállalkozások összetettebb, egyedibb banki termékeket vesznek igénybe - a nagyobb vállalatok jobb

alkupozícióval is rendelkeznek a bankokkal való tárgyalás során A fő kategorizálási irányelvnek ezután a hitelt, és a hitelképességet választottam, mivel a hitelek tekinthetők véleményem szerint a legmeghatározóbb banki szolgáltatásnak a vállalatok szempontjából. (MEGJEGYZÉS: Természetesen más műveletek szerint is csoportosítható, hogy a különböző méretű vállalkozások igénybe veszik-e, de erre igazából források nem álltak rendelkezésre, és szerintem nem is igazán lehet aszerint tipizálni, hogy pl. széfszolgáltatást kis vagy nagy cég vesz-e igénybe Én mindenki saját belátására bíznám, hogy további szempontokat is megvizsgál-e, vagy sem - lásd bevezető figyelmeztetés.) A vállalatokat (hangsúlyozottan nagyon leegyszerűsítve) három csoportba lehet így sorolni: 1. Mikro-, kis- és középvállalatok hitelképesség nélkül Ez a vállalati kör a kötelezően előírtakon túl lényegében csak alapvető banki

szolgáltatásokat vesz igénybe (átutalások, betét, valuta váltása). Hitelek igénybevételére nincs lehetőségük, sőt, legtöbbjük nem is gondol erre. (Esetlegesen pályázatok elnyerése esetén, amelyek kamattámogatásos hitelre szólnak, válhatnak hitelfelvevővé.) 2. Hitelképes kis- és középvállalkozások Magyarországon a rendszerváltás utáni években a bankok igen bizalmatlanok voltak a KKV-kal szemben, magas kockázatúnak ítélték őket (sokszor jogosan). Mára a kifinomultabb előzetes átvilágítási módszerek a kockázatot csökkentették, másrészt az erősödő verseny a bankok között is javítja a KKV-ok helyzetét. Ebbe a kategóriába azokat a vállalatokat sorolom, amelyek megfelelő fedezettel – tehát jelentős saját vagyonnal - rendelkeznek, ezért hitelképesek. (Tulajdonképpen ez különbözteti meg a két kategóriát egymástól.) Olyan szempontból viszont hátrányos a helyzetük, hogy a bankokkal szembeni alkupozíciójuk

gyenge, annak ellenére, hogy a pénzintézetek erős harcot vívnak egymással. A bankok ugyanis csak akkor „szeretnek” hitelt nyújtani egy kisebb vállalatnak, ha az jelentős – és makulátlan - előélettel rendelkezik már az adott banknál. A bankkapcsolat formalizált, általában a vállalkozás telephelyéhez legközelebb eső fiókban történik a lebonyolítás, egyedi kezelés igen ritka. Megállapítható, hogy a KKV-ok jelentős részénél erőteljes ellentmondás van a hiteligény és a hitelképesség között. A vállalkozások ugyanis rögvest az induláskor nagyobb összegű, szabadon felhasználható hitelt igényelnének, erre lehetőségük azonban csak később lesz, pont az említett „előélet-igény” miatt. A KKV-ok számára biztosított hitelek között kiemelt helyet foglalnak el a folyószámlahitel-konstrukciók, ezek ugyanis a bankok számára viszonylag kisebb kockázatot jelentenek, míg a vállalkozások számára biztonságot

nyújtanak a likviditási nehézségekkel szemben. (Általánosságban is igaz, hogy a magyar vállalatok szeretik magukat hosszabb távon is a rövidtávú hitelek folytonos megújításával finanszírozni magukat.) A KKV-ok hitelhez való hozzáférési esélyeit javítják az olyan hitelintézetek pl.takarékszövetkezeti formában történő - megjelenései is, amelyek a nagybankokkal megfelelő tőke hiányában nem kívánnak versenyezni, ellenben a kisebb cégek kiszolgálása területén nagyobb rugalmasságot tanúsítanak. 3.Nagyvállalatok, kiemelt ügyfelek A nagyobb cégek szinte kivétel nélkül a bankhitelek állandó igénybevevői. Finanszírozási szerkezetükről elmondható, hogy nagyobb stabilitást mutat, mint a KKV-ok esetében, a hosszú lejáratú hiteleket is nagyobb arányban veszik igénybe. Helyzetük a hitelképesség szempontjából kedvezőnek mondható. Még ha egy jövedelmezőségi szempontból rosszul működő cégről is van szó (pl.volt állami

nagyvállalat utóda), szinte biztosan rendelkezik olyan vagyonnal, amely a hitelek fedezetéül szolgálhat. Továbbá az éles versenyben lévő bankok hajlandóak vállalni az ezzel járó kockázatot, inkább, mint hogy a rivális szerezze meg az ügyfelet. Ennek következtében a nagyvállalatok jó alkupozícióból tárgyalhatnak a bankokkal, egyedi elbírálásban, kiszolgálásban részesülhetnek a hitelezési eljárás során és más szolgáltatásoknál is. (Előfordulhat például, hogy a rossz helyzetben lévő cég kéri hitelei átütemezését, amit a bankok a legtöbbször elfogadnak.) Különösen igazak ezek a bankok kiemelt ügyfeleire, amelyek jellemzően iparágukban nagy piaci részesedéssel bíró, a nemzetgazdaság szempontjából is meghatározó vállalatok közül kerülnek ki. Megtartásuk kulcsfontosságú az egyes hitelintézetek számára, hiszen hiteligényük, illetve egyéb megbízásaik az összforgalomhoz viszonyítva is jelentősek. Az ilyen

cégek megtehetik, hogy bankjuktól egyedi termékeket, speciális hitelkonstrukciókat igényelnek. Ugyanígy az árazás terén is egyedi (az általánostól kedvezőbb) feltételeket tudnak elérni. A nagyvállalatok esetében előfordulhat, hogy a hiteligény meghaladja egyetlen bank rendelkezésre álló forrásait. A megoldás a konzorciális (szindikált) hitelek alkalmazása lehet, ekkor több bank egy hitelezői csoportba tömörülve közösen biztosítja a finanszírozást. A globális vállalatok sajátosságai A globális keretek között működő cégekre alapvetően jellemzőek a nagyvállalatokról szóló pontban leírtak, sőt, a kiemelt ügyfelek zömében az ilyen, multinacionális vállalatok közül kerülnek ki. Elmondható, hogy ezen a szinten az igények kibővülnek a határokon átnyúló szolgáltatásokkal, amelyek skálája igen széles, kezdve az egyszerű átutalásoktól egészen a különböző fedezeti és határidős ügyletekig. A számlavezető

banknak képesnek kell lennie a nemzetközi megbízások igény szerinti teljesítésére. (A bankok dolgát nehezíti, hogy figyelemmel kell lenniük az országonként változó jogi és adminisztratív előírásokra, míg a megbízók elvárják, hogy a tranzakciók a belföldi lebonyolításhoz hasonló feltételekkel és gyorsasággal történjenek meg.) Tekintettel a többféle pénznem alkalmazására, az ilyen vállalatok számára kulcsfontosságú az árfolyamkockázatok mérséklése, amelynek eszközei az említett bonyolultabb ügyletek. A finanszírozási költségek mérséklésére is minden eszközt igyekeznek megragadni a globális vállalatok. Ennek megfelelően folyamatosan keresik a kedvezőbb kamatozású hiteleket kínáló pénzpiacokat. (Például az erős magyarországi bankverseny miatt alulárazott termékek miatt több esetben a multinacionális cégek itteni leányvállalataikon keresztül is finaszírozták tőkeigényüket.) Használt források: A

szövegben említett két könyv, továbbá Finanszírozás-gazdaságtan, és a Bankvilág Magyarországon c. könyvek) 7. tétel: Mutassa be, illetve hasonlítsa össze egy tipikus termelő (ipari) és egy tipikus kereskedelmi vállalat pénzügyi helyzetének, pénzügyi tevékenységének jellemzőit! Különösen a termelő, de a kereskedelmi szektor GDP-hez való hozzájárulása is számottevően változott a 2000-2003 közötti időszakban. Ebben feltehetően nagy szerepet játszott a magyar ipari szektor exportorientáltságát sújtó kedvezőtlen árfolyam-politikai (2001. májusi sávszélesítés, forinterősödés) és kamatpolitikai (alapkamat-emelés) tendenciák, az alacsony világpiaci konjunktúra és a közszféra béremelése által indukált bérinfláció is (ami a jövedelmi oldalon viszont a keresletet erősítette, elsősorban a kereskedelmi termékek iránt). A bruttó hazai termék volumenindexei Előző év = 100,0 Megnevezés 2000 2001 105,2 103,8 Bruttó

hazai termék (GDP) Ebből: Ipar 109,2 101,2 Kereskedelem és járműjavítás 103,4 104,1 2002 103,5 2003 102,9 101,3 108,4 103,2 104,9 A termelő és a kereskedelmi vállalat összehasonlításához a RÁBA és a FOTEX példája szolgál segítségül, tekintettel arra, hogy az ipari termelésen belül a legjelentősebb súlyt képviselő gépipari termelés egyik jó példája a RÁBA, míg a FOTEX szerteágazó kereskedelmi tevékenysége következtében feltehetően jól mintázza a „tipikus” kereskedő céget. Mindezek mellett a két cég mérete is nagyon hasonló mind a létszám, mind a nettó árbevétel tekintetében. Ipari vállalat RÁBA Járműipari Holding Rt. Haszonjármű futóművek, futómű alkatrészek, alvázak és felfüggesztések, személygépjármű és haszonjármű alkatrészek gyártása (11 leányvállalat, 5 kapcsolt vállalat) A pénzügyi helyzet elemzése Kereskedelmi vállalat FOTEX Rt. Fotó (Fotex), optika, kristálytermékek (Ajka

Kristály), háztartási cikkek (Azúr, Kontúr Papír), bútor (Domus), elektronika (Keravill), zeneműkiadás (Hungaroton), ruházati termékek nagy és kiskereskedelme, és egyéb szolgáltatások A vállalatok vagyonának szerkezetéről, jövedelmezőségéről és likviditásáról RÁBA és a FOTEX Rt. 2001, 2002, 2003-as adatait összehasonlítva a következő megállapítások tehetők 1 Vagyonszerkezet 1 2 3 4 5 6 Befektetett eszközök/ MFÖ Ingatlanok/ Tárgyi eszközök Műszaki gépek/ Tárgyi eszközök Beruházás/ Tárgyi eszköz Működő tőke (FE-RLK) Ebből: Vevő – Szállító Lekötött forgóeszközök (Készletek/ FE) Pénzeszköz/ Forgó eszköz Tőkefeszültségi mutató (Idegen/Saját T) Hitelek / Forrás Termelő vállalat 55 % 54 % 41 % 5% 4,7 Mrd HUF 3,6 Mrd HUF 30 % 5% 64 % 30 % Kereskedelmi vállalat 53 % 94 % 0% 0% 0,3 Mrd HUF -0,48 Mrd HUF 52 % 20 % 39 % 12 % 1) Tipikus különbség a termelő és a kereskedelmi vállalatok között az

előbbiek relatíve magasabb állóeszközigénye. A befektetett eszközökön belül az ipari vállalatoknak jelentős a műszaki gép és (részben ezek következtében) beruházás igénye, míg a kereskedelmi cégeknél az ingatlanok teszik ki az eszközcsoport legnagyobb részét. 2) Jelentős különbség látható a működő tőke nagysága tekintetében is. A kereskedelmi vállalat arányaiban jóval kisebb vevőállománnyal rendelkezik (hiszen részben kiskereskedelmi értékesítést folytatva árbevétele rögtön realizálódik), működését döntő részben szállítóival hitelezi. 3) Ugyanakkor viszonylag magas készletszintet tart fent a termelő vállalathoz képest, amelynek egyik oka, hogy az ipari vállalat jellemzően rendelésre gyárt. 4) A kereskedelmi tevékenység további velejárója a magasabb pénzeszköz állomány (kisker értékesítés), szemben a termelő vállalatok viszonylag alacsony cash igényével. 5-6) Az idegen- / saját tőke arányát

tekintve mindkét mintacég kedvezően áll, bár a termelő vállalat eladósodottsági szintje jellemzően magasabb, amiben jelentős arányt képvisel a beruházásokhoz szükséges hosszú- és a működést finanszírozó forgóeszközhitelek állománya (Vö. 2) Jövedelmezőség és likviditás 7 8 9 10 11 12 Bruttó fedezet Üzemi eredményhányad EBITDA / Árbevétel Nettó eredmény/ Árbevétel ROE Likviditási gyorsráta Termelő Kereskedelmi vállalat vállalat 32 % 35 % 1% 3% 5% 3,4 % 3% 3% 7% 6% 0,78 1,03 7) Mindkét vállalat bruttó fedezete közel hasonló, az árbevétel harmada. A termelő cégnél a közvetlen költségek gyakorlatilag egészét az Értékesítés elszámolt közvetlen önköltsége teszi ki, míg a kereskedelmi vállalatnál az ELÁBÉ és az Eladott (közvetített) szolgáltatások értéke jelenti a legnagyobb tételeket. 1 A vállalatok stabilabb megítélése érdekében nem csak egy, hanem több évet adatai lettek feldolgozva az

elemzéskor, hogy valóban a „tipikus” (?) jegyeket tudjuk kiszűrni. 8-9) Az üzemi eredményhányad a kereskedelmi vállalatoknál valamivel nagyobb, azonban az EBIT helyett az EBITDA-val számolva kiszűrhetjük a pénzkiadással nem járó értékcsökkenési ráfordítást, amely viszont már az ipari vállalat javára billenti az eredményhányad mérlegét. 10) A nettó eredményhányad a pénzügyi tevékenyég és az adó (valamint a rendkívüli eredmény) együttes hatásával módosítja az üzemi eredményhányadot. A termelő vállalat pénzügyi eredménye a fent említett kamatkötelezettségei és árfolyamkockázatai (határidős devizaügyletek veszteségei) miatt nettó veszteséget, míg a kereskedelmi vállalatnál nettó nyereséget mutattak, az adófizetési kötelezettség terén viszont nincs eltérés. 11) A ROE a mintánkban szereplő termelő cégnél valamivel magasabb, amiben bizonyára közrejátszik az idegen tőke relatíve magasabb aránya is

(bár a ROE nagysága nem elsősorban szektorfüggő). 12) Likviditási gyorsrátája a termelő cégnek alacsonyabb, mint a kereskedelminek, aminek hátterében a 2) és a 6) pontok állnak. A pénzügyi tevékenység elemzése A vállalatok pénzügyi tevékenysége legegyszerűbben annak alapján elemezhető, hogy mit és miből finanszíroz. MIT? MIBŐL? Saját finanszírozás Idegen finanszírozás Eszközök Belső Külső Belső Külső finanszírozás finanszírozás finanszírozás finanszírozás Forgó eszközök Nyereség Jegyzett tőke Céltartalék Szállító visszatartás emelés képzés/feloldás - Készletek Faktorálás (?) - Vevők - Részvény Kötvény Befektetett - Üzletrész Hitel eszközök - stb. Kereskedelmi papír Tárgyi Adósságlevél eszközök Tulajdonosi hitel Lízingfinanszírozás 1) A forgóeszközök finanszírozása az egyik legfontosabb működésbiztonsági kérdés.  A vevő-szállítóállomány dilemmájában mind a termelő, mind a

kereskedelmi vállalat a vevőállomány minimalizálására, és a szállítók minél későbbi kifizetésére törekszik. Az ebben elért siker a velük szembeni alkupozíció és a vállalat értékláncban elfoglalt helye (azaz a végfelhasználóhoz való közelség) a legmeghatározóbb tényező. Míg a kereskedelmi vállalat vevőállományát és készleteit döntően szállítóival finanszírozza (akik rendszerint számosságukban nagyobbak és könnyebben is helyettesíthetők a termelő cég szállítóinál), addig az ipari vállalat sokszor forgóeszköz hitelekkel tudja működésének folytonosságát biztosítani.  Ugyanakkor míg a vevőállomány fedezése a termelőnek, addig a készletek lassabb forgása a kereskedelmi vállalatnak jelent problémát (pl. raktározási és készletmozgatási költségek). Az alábbi pénzkonverziós táblázat jól szemlélteti a probléma lényegét. Pénzkonverziós ciklus Megnevezés + Vevők forgási sebessége +

Készletek forgási sebessége - Szállítók forgási sebessége Pénzkonverziós ciklus Forgási sebesség (nap) RÁBA FOTEX 88 19 88 97 16 51 159 65 2) A tárgyi eszközök, beruházások finanszírozásában jellemzően a hosszú lejáratú hitelek, illetve alkalmanként a lízing játszik fontos szerepet. Mivel a tárgyi eszközök a termelő vállalatnál szerepelnek jelentősebb tételként, emiatt elsősorban az ipari vállalatok szembesülnek gyakrabban a hosszú lejáratú kötelezettségek vonzataival:  jelenetős tételeket képviselnek a fizetett kamatok  devizahitelek esetén az árfolyamkockázatnak is jobban ki vannak téve A lízingfinanszírozás az egyszeri nagy pénzkiadást, a kamatfizetést – és típusától függően - az amortizációt küszöböli ki, illetve konvertálja fix lízingdíjjá. A tárgyi eszközökbe történő beruházást azonban a hitelkonstrukción túl a kamatvárakozások (magas kamatszint mellett „kivárás”) és az állam

(és az önkormányzatok) ösztönző – támogató politikája is fontos tényező (vissza nem térítendő támogatások, kamattámogatás, adókedvezmények, adómentesség, stb.) 3) A devizával kapcsolatos műveletek elsősorban a termelő vállalatot érintik, amely 60 százalékban külföldre gyárt, míg a kereskedelmi cég export bevétele a teljes árbevételnek csupán a 8 százaléka. Így mivel jelentős a devizás vevő a termelő cégnél, pénzügyi tevékenységének fontos részét képezi az árfolyamkockázat kezelésére irányuló határidős devizaügyletek. Erre különösen a közeljövőben kell nagy figyelmet fordítania, ugyanis a magas kamatszint várhatóan csökkenni fog, aminek következtében a forint erősödésnek indul, azaz a vevők „kevesebbet fognak érni”, árfolyamveszteség keletkezik. Mindezeken túlmenően a MIT-MIBŐL táblázatból tovább kombinálhatók a finanszírozási módozatok (esetleg a kereskedőnél az még fontos lehet,

hogy az értékesítésben megnyilvánuló szezonalitást hogyan kezeli). 8. tétel: Amennyiben Ön egy közepes méretű erősen exportorientált termelővállalat pénzügyi vezetői székében töltötte volna a 1999-2003 közötti időszakot, hogyan vélekedne az ez alatt lezajlott monetáris és fiskális politika fejleményeiről? Előzmények A vizsgált időszakot megelőzően a magyar gazdasági környezet, mind a monetáris, mind a fiskális politika szemszögéből egyértelműen kedvezően hatott az export szektorra. A csúszóleértékelés kiszámítható növekedést és stabil nyereséget teremtett a szektor számára, mely a magyar gazdaság egyik doppingszerét is jelentette. Ezután természetes, hogy az exportőrök mintegy megvonó-kúraként élték meg az 1999-2003 közti időszak – elsősorban – monetáris politika számukra kedvezőtlen változásait (a jótól nehéz megválni), annak ellenére, hogy a periódus kedvező kondíciókat is juttatott

számukra. Bár a cél most annak a vizsgálata, hogy miként éli meg az időszakot egy exportőr vállalat, nem szabad figyelmen kívül hagyni a makrogazdasági politika mögött meghúzódó hosszú távú érdekeket sem. 1999 Fiskális politika A Kormány által korábban bevezetett (1998. január), a beruházások következtében érvényesülő adókedvezményt az exportra termelő cégek kedvezően értékelték: 3 milliárd forintot meghaladó beruházás következtében társasági adómentességet vagy adókedvezményt kaptak, s további transzfereket élveztek a hátrányos térségekben befektető termelő cégek. Ezek a kedvezmények 2002-ig voltak élvezhetőek az EU harmonizáció miatt. 2000 Monetáris politika 1999 – 2000-es időszakban a szűk sávos csúszóleértékelés jellemezte a magyar árfolyamrendszert, ami a fent leírtaknak megfelelően mankóként segítette elő az exportáló vállalatok versenyképességét, stabil forintjövedelmet biztosítva

számukra anélkül, hogy hatékonyságukat számottevően fejleszteniük kellett volna. 2001 Monetáris politika Az árfolyamsáv kiszélesítése (2001. május) MNB indoklása:  A Jegybank monetáris politikájának mozgásterét kívánta növelni (kamat, s ezáltal az inflációs célkitűzések jobb kezelhetőségének érdekében)  Másrészt a sávszélesítés következtében erősödő forint számottevően csökkentette az inflációt, hiszen az import olcsóbbá vált (2001-re 7,5 %-ról 2002 végére 4,2%-ra csökkenne a fogyasztói árindex, ami az EMU-ba történő belépés 2007-es teljesítéséhez kellett – volna, az akkori kormány szerint). Az világos volt, hogy a sávszélesítés az exportáló vállalatoknak kedvezőtlen, de arra számított az MNB, hogy jövedelmezőségük romlását hatékonyságnövelésükkel pótolni tudják (számításokat erre azonban nem végeztek). Az árfolyamsáv kiszélesítésének hatása az exportáló vállalatokra: 

A forint erősödése következtében az exportáló cégek egy jelentős hányada veszteségessé vált.  A leginkább sújtott ágazatok a textil-, élelmiszer- és gépipar volt. Az élelmiszeripari vállalatok helyzetét tovább nehezítette, hogy esetükben alacsony volt az importalapanyagok aránya, hasonlóképpen a textil – bőripari cégekhez, akiknek gyakorlatilag elenyésző hányada volt nettó importőr. (Fontos azonban megjegyezni, hogy a gépipari vállalatoknál igen magas termékeik importtartalma, ami számukra egy természetes védőburkot képez az árfolyamkockázattal szemben.)  Gondot jelent, hogy a jövedelmezőség romlása a foglalkoztatottságra is kihatott. Mivel a termelő cégek jelentős hányada bérmunkát végez, a jövedelmezőségi szint további romlásával tömegesen szűnhettek volna meg munkahelyek. Különösen igaz ez a kisvállalatokra, akik kevésbé képesek a sávszélesítésből adódó problémákat pénzügyi műveleteik vagy

diverzifikált tevékenységszerkezetük révén kivédeni.  Következtetés: a sávszélesítés elsősorban nem politikai vagy társadalmi, hanem gazdasági kérdéssé vált, ugyanis az exportáló vállalatok számottevő jövedelmezőségi csökkenése az amúgy is lassuló gazdasági növekedést tovább fékezte. 2 Az export árbevétel 2000. évi adatai a vállalati mintában Ágazat Felsdolgozó ipar Élelmiszer ipar Textil-, bőripar Fa- és papíripar Vegyipar Fémipar Gép- és járműipar Építőipar Üzleti és humánszolgáltatás Szállítás, posta és távközlés Idegenforgalom Egyéb Összesen Export millió forintban 324 139 56 400 36 186 12 964 52 861 46 548 119 181 1 784 648 4 929 1 406 24 858 357 764 Az export a vállalatok Export összes értékesítésének %millió ban dollárban 50,5% 1149 32,8% 200 64,7% 128 45,8% 46 44,1% 187 47,1% 165 71,3% 422 15,4% 6 36,0% 2 10,8% 17 62,7% 5 32,6% 88 45,9% 1267 Megoszlás 90,7% 15,8% 10,1% 3,6% 14,8% 13,0%

33,3% 0,5% 0,2% 1,3% 0,4% 6,9% 100,0% Forrás: MKIK, 2001. június Az árfolyamsáv kiszélesítésének lehetséges kezelési módjai (azaz mit tennék, ha főnök lennék):  A határidős devizaügyletek jelentik az egyik legtriviálisabbnak látszó megoldást. Az ügyelek alkalmazása azonban a kis-, középvállalatok körében viszonylag ritka, nagyrészt az ismeretek hiánya következtében (az MKIK-s felmérésben résztvevők 57 százaléka ismeri csupán), másrészt a határidős ügyletek viszonylag magas költségei miatt. Az exportőrök számban 12, értékben 30 százaléka alkalmazta a határidős ügyleteket 2001-ben (ami nagyjából érthető, hiszen a sávszélesítés derült égből jött).  További megoldást jelenthet az exportárak emelése. A gond azonban az, hogy a cégek többsége szerződésre, megrendelésre gyárt, s nincs lehetősége az áron utólag változtatni. S még ha lehetne is árat emelni, sokuk akkor sem tenné a kelet-európai

konkurencia nyomása miatt (elsősorban a bérmunka területén).  A termelési költségek csökkentése szintén alternatívát jelent, amelynek egyik módja, hogy a jelenlegi hazai beszállítók anyagait importtal helyettesíti az exportra gyártó vállalat. Azt azonban nem kell részletezni, hogy amúgy is gyenge magyar beszállítói piacra ez milyen hatással lenne. A költségek visszafogása a beruházásokon való spórolásban is megjelenhet (és meg is jelent, ld. lentebb), mely azonban a versenyképesség további romlásához vezet.  Megoldás lehet továbbá a devizabetéttel fedezett forinthitel is.3  A belföldi piac felé fordulás pedig inkább csak elméleti lehetőség volt. Fiskális politika Az MKIK felmérése 448 – elsősorban feldolgozóipari vállalat – mintáján, 2001. június Ennél a konstrukciónál az exportőr nem váltja át a devizabevételét a számára túl erős forintárfolyamon, hanem betétként helyezi el egy kereskedelmi

banknál, ahol annak fedezetére az akkor érvényes prompt árfolyamon forinthitelt kap – ebből finanszírozhatja működési költségeit. Ha a hitel futamideje alatt a forint jelentősen gyengül, akkor az exportőr azonnal átválthatja devizabetétét az immár kedvező árfolyamon, amiből törleszti a forinthitelét. A konstrukció előnye, hogy nyereségességéhez nem szükséges a forint tartós gyengülése, elég, ha egyszer, átmenetileg megemelkedik az árfolyam. 2 3 A fiskális politika – elsősorban adóztatás – változékonyságára, kiszámíthatatlanságára panaszkodtak egy 1996-2001 között végzett, az MTA Közgazdaságtudományi Kutatóközpontja által támogatott felmérés keretében megkérdezett feldolgozóipari vállalatok. Az elemzés legfontosabb következtetései a következők:  Fontos kiemelni, hogy a’90-es évek vége óta számottevően javult a feldolgozóipari cégek adómorálja, csökkentek a késedelmes fizetések, csökkent a

számla nélküli értékesítés aránya (amit különösen a nagy méretű, gyakrabban ellenőrzött külföldi tulajdonú cégek értékeltek előnyösen).  A bérköltségek járulékaira érzékeny termelőcégek körében csökkent a minimálbéren bejelentett, de „fekete pénzzel” kiegészített bérű alkalmazottak aránya, ugyanakkor nőtt a béren kívüli juttatások köre, azaz a vállalatok az adócsalás intézményétől az adóelkerülés felé fordultak.  Az exportáló vállalatok szerződéses fegyelme (szállítók pontos kifizetés) jobb, ugyanakkor a szerződések megszegésének gyakorisága rosszabb a belföldre gyártóknál.  Összességében: az exportáló cégek adózási és rejtett gazdaságra vonatkozó fegyelme kedvezőbb a magyar átlagvállalatnál, ugyanakkor a kis- és középvállalatok körében a morál kevésbé példaszerű. 2002 Fiskális politika A minimálbér 2002. januári 50 ezer forintra emelése az exportáló kis- és

középvállalatok bérterheit feltehetően növelte, ugyanakkor a munkavállalók számára kedvező fordulat volt a bérszint év végi adómentessé tétele. A bérekkel kapcsolatos további negatív tendenciát erősítette a közszféra béremelése következtében fellépő erős nyomás az ipari vállalatok béreinek emelésére (figyelemre méltó, hogy a közszférában, ahol a magyar aktívak 1/3-a dolgozik közel 30.000 forinttal volt magasabb a bruttó bér, mint az egyébként logikusan elvárt versenyszférában! – bár ezt lehet nem az egyetemi tanároknak kellene mondani). Monetáris politika 2002 novemberében az alapkamat 9,5% volt, ami igencsak komoly felárat tartalmaz egy hamarosan EU taggá váló országnál, különösen, hogy az európai kamatok 3,25, az amerikai pedig 1,25 százalékos szinten álltak. Vagyis a magyar kamatok jelentős és gyors csökkenését lehetett várni, ha elhihető, hogy az ország valóban csatlakozik az EU-hoz és az

euróövezetehez. A külföldi befektetők ennek megfelelően nagy mennyiségben kezdtek el állampapírokat vásárolni. A nagy mennyiségű beáramló euró bankközi piacon történő forintra konvertálása jelentős forinterősödést okozott. Az exportőrök számára kedvezőtlen volt, hogy a Jegybank a gazdaság inflációs veszélyeire hivatkozva sokáig nem csökkentette az alapkamatot, amivel megelőzhette volna a forint fundamentumok által nem indokolható erősödését. Így következhetett be az, hogy miután a forint már nagyon közel járt az árfolyam erős széléhez (235 ft/€), néhány londoni bank az árfolyamsáv erős irányú eltolására kezdett el spekulálni (ez gyakorlatilag még több euró forintra konvertálását jelentette). 2003 Monetáris Politika 2003. január elején több milliárd euró ömlött a magyar bankközi piacra, az árfolyam elérte a sáv szélét, a Jegybanknak interveniálni kellett. 4 Az MNB a helyzet megszilárdítása

érdekében végül is 3%-os kamatcsökkentést hajtott végre, aminek következtében a forint eltávolodott a sávszéltől. Az exportőrök számára az árfolyam továbbra is túl erősnek bizonyult, de az immár alacsony alapkamat hatására nyár elejére az árfolyam már ismét 250 Ft/€ felé emelkedett. Ennek ellenére a Jegybank 2003 június 3-án az intervenciós sáv közepét 276,1 Ft/€ értékről 282,36 Ft/€-ra módosította (2,26%-os leértékelés). Az akció jelzés volt az MNB és a Kormány közti konszenzus demonstrálására és az exportáló vállalatok megnyugtatására (ugyanakkor a külföldi pénzpiaci befektetők bizalma alapjaiban rendült meg a magyar konvergencia-programban). A forint rövid időn belül 6 százalékot gyengült, ám erre hamar rákontrázott a Jegybank a június 11-i (7,5%), majd a június 19-i (9,5%) kamatemeléssel. Ennek eredményeként visszaállt az év eleji kamatszint jóval gyengébb árfolyam mellett. A forintgyengülést

az állampapírokba befektető spekulációs tőke is segítette, amikor novemberben nagy volumenű papíreladásba kezdett. Ennek hatása az exportáló vállalatokra előnyös volt, azonban a magyar makrogazdaságnak igen komoly problémát okozott. 5 A magas kamatszint továbbra sem kedvezett a vállalatok beruházásainak (2002-ben 5,7 százalékos visszaesés), aminek feltehetően sokkal kedvezőtlenebb a hosszú távú hatása, mint a rövid távon realizálódó átmeneti forintgyengülés előnyei. Fiskális politika A kormány a beruházási kedvezmények szűkítésének mintegy pótlásaként 2003 végén a társasági nyereségadót 18-ról 16 százalékra mérsékelte, azonban – mivel semmi sincs ingyen – a kedvezményt a személyi jellegű ráfordításokban jelentkező bérterhek emelése által hamar kompenzálta. Adóterhelések változása Meg kell jegyezni, hogy a spekuláció szakmailag teljesen indokolhatatlan volt, tekintve, hogy az erős oldali sávszélt az

MNB korlátlan forintteremtéssel és eladással akadályok nélkül védeni tudja – csak sterilizációs költségekkel jár 5 Fontos az okokat is szem előtt tartani: a magánszektor megtakarításai a kormányok által elindított lakástámogatási kedvezményekkel jelentősen megcsappantak. Az államháztartási hiányt azonban pótolni kellett, s ha a belgazdaság erre nem adott fedezetet, kívülről kellett tőkét bevonni 4 Év 2001 2002 2003 2004 (terv) Forrás: PM Átlagos társasági adóterhelés (%) 10,5 10,3 10,3 9,9 Átlagos jövedelemadó terhelés (%) 21,8 22,0 20,1 20,1 9. tétel: Amennyiben Ön egy közepes méretű erősen importra támaszkodó kereskedelmi vállalat pénzügyi vezetői székében töltötte volna a 1999-2003 közötti időszakot, hogyan vélekedne, az ez alatt lezajlott monetáris és fiskális politika fejleményeiről? Az importáló cég célja a minél stabilabb és erősebb forint árfolyam. A fontosabb események az időszakban:

2001 május: az intervenciós sáv szélesítése: +/-15%-ra (+/- 2,25%-ról) 2001 október: a csúszó leértékelés megszűnik 2003 június: a sávközép eltolása 2,26%-kal A sávszélesítéssel elért nagyobb mozgástér nagyobb árfolyam kockázatot is jelent, ám nagyobb az esélye egy egyensúlyi árfolyamszint kialakulásának is. Lehetőség nyílik a spekulációra, ami azonban nem fér bele egy kereskedő vállalat üzleti profiljába. A sávszélesítés után eleinte a forint fokozatosan erősödött, az árfolyam-kockázat egyértelműen növekedett. A sokat vitatott MNB kamatpolitikájához kapcsolódó forint elleni spekulációs támadások azonban elég hektikussá tették a helyzetet, a spekulánsok a forint erősödésére és a sáv eltolására játszottak. A HUF/EUR árfolyam azonnal erősödni kezdett, megfordítva a korábbi, a periódus eleje (azaz 1999) óta tartó folyamatos gyengülést. A magyar devizapiacot kétszer is megmozgatta a gazdaságpolitika

2003-ban. Januárban egy spekulációs támadás miatt erősödött a forint az akkori ingadozási sáv széléig, júniusban pedig a kormány és a jegybank közös döntése alapján módosított sávközép okozott felfordulást a devizapiacon. A monetáris és fiskális politika összhangjának hiánya nyomán kialakult bizalomvesztést a rövidebb távra spekuláló befektetők megjelenését jelezte. 2003 elején érte el az árfolyam a csúcspontját, akkor csak 235 forintot kellett adni egy euróért. Azóta azonban 2003 végéig már folyamatos ingadozással kísért meredek árfolyam gyengülés figyelhető meg (15%-os értékvesztés!), főleg a júniusi sáveltolás után. Júniusban a sáveltoláson kívül az árfolyam-politikában további változás történt. Míg az első félévben a jegybank még inflációs célját követte, addig az év második felében rövid távú árfolyamcél is megjelent a monetáris politikában. Az árindex csökkenése vezérelte

jegybank és a versenyképességet is szem előtt tartó pénzügyminisztérium egy implicit sávot határozott meg a 324,7 és 240 forint ingadozó hivatalos tartományon belül. Kommunikációjukban a 250-260 forint/eurós árfolyamsáv rövid távú célként jelent meg. Étékelés: 2001 tavaszáig nagyon nem lehetett örülni a folyamatos leértékelésnek, bár ez adott némi kiszámíthatóságot az árfolyamkockázattal kapcsolatban. A csúszó leértékelés vége után végre elkezdett erősödni a forint az euróhoz képest, de a 2003 januárjában a spekulációs támadás mindent tönkre tett. Az MNB és a kormány gazdaságpolitikai kommunikációja nem volt megfelelően összehangolt, és ez jelentősen hozzájárult az importcég számára kedvezőtlen árfolyam kialakulásához. A kormány a negatív külkereskedelmi mérleg helyreállítása és a GDP az exporton keresztüli növelésének elősegítéséhez alapvetően gyenge forint árfolyamban érdekelt, ami

ellentétes az importáló cég céljával. A FHUF/EUR árfolyam alakulása 270,00 260,00 250,00 240,00 230,00 ja n. 99 áp r.9 9 jú l.9 9 ok t.9 9 ja n. 00 áp r.0 0 jú l.0 0 ok t.0 0 ja n. 01 áp r.0 1 jú l.0 1 ok t.0 1 ja n. 02 áp r.0 2 jú l.0 2 ok t.0 2 ja n. 03 áp r.0 3 jú l.0 3 ok t.0 3 220,00