Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » PSZF Vezetés-szervezés III. vázlat, 2005

1 VEZETÉS SZERVEZÉS Vezetés – BENIS és NANUS (1989) megalkotják az elképzelést a szervezetről és képesek azt valósággá formálni. 1.) elképzelés megalkotása 2.) elképzelés megvalósítása 2. 4. 1. 3. megvalósítás Olyan mátrix, amelybe a világ összes főnöke belerakható. 1. Áldozat típusú vezető – rendkívül gyenge mind a két mezőbe (elképzelés, megvalósítás), mindig panaszkodik mindenre, mindent felhasznál, hogy ne kelljen dolgoznia. 2. Álmodozó típus – mindig tele van ötletekkel, új projectek, de sose viszi véghez 3. Végrehajtó típusú – fantáziaszegény, ötlete nincs, de ha megmondják neki, hogy mit csináljon, azt tökéletesen megcsinálja. Ha neki kellene ötleteket kitalálni, bajba lenne 4. Mester vezető – ragyogó elképzelések, kialakítás, megvalósítás Ideális főnök W.DHITT – modell vezető kerék nyolc funkció, ami pörög ha jól látja el a vezető mind az öt funkciót, akkor jól megy a cég.

funkciók: I. ELKÉPZELÉS MEGALKOTÁSA két részből áll 1. VISION – az elképzelés legyen hihető, reális és vonzó, jövőképet jelent Fontos, hogy a cégnek legyen jövőképe, amely mutatja a dolgozóknak az utat. Ehhez négy tevékenység: a.) jövőkép kialakítása, b.) jövőkép széles körű megismertetése, c.) jövőkép iránti elkötelezettség elérése, d.) annak a biztosítása, hogy a dolgozók cselekedetei a jövőkép által kijelölt keretek között maradjanak. 2. MISSION – küldetést jelent, a cég létokára vonatkozik ( - definíció) a.) megnevezi azokat a tevékenységeket, amelyek jellemeznek minket, b.) tevékenysége, amelyeket nem akarunk soha folytatni BUSINESS FOCUS – üzleti tevékenység középpontja, ami az adott cégre leginkább jellemző. Azért fontos meghatározni, mert versenyelőnyt építhet - transznacionális – több kontinensen nyomul multinacionális – több nemzetiség tőkés benne fókuszképzés: 2 1. adott

cég egy termelésre vagy szolgáltatásra összpontosít – termék minél jobban való eladhatósága a cél (pl.: autó) 2. vevőre, a piacra, illetve egy bizonyos csoportjára koncentrálunk (pl: Vodafone – 18 éven aluliak) 3. egyedülálló, értékes technológiára való koncentrálás (pl: szoftverpiac) 4. termelésre való fókuszálás – gazdaságos sorozatnagyságban való termelésre összpontosítva ér el a vállalat egységköltség csökkentést és profit növelést 5. kombinált fókuszképzés – az előző négyból kettő vagy három összekombinálása (pl.: gyógyszergyár – piacra, vevőre is koncentrál) II. A CSAPAT KIALAKÍTÁSA csapat – emberek gyülekezete, akinek támaszkodniuk kell a csoport együttműködésére, ha minden tag tapasztalni akarja az optimális sikert és el akarja érni a célul kitűzött eredményt A hősies vezető rosszul hasznosítja az erőforrásokat – „fölfele nyal, lefelé rúg” játék. csapatvezetés –

különböző hátterű, tapasztalatú, személyiségű egyéneket termékeny munkacsoportokká ötvözi össze A jó csapatvezető tulajdonságai: NEM - nem demokratkikus vezetés - nem bizottságosdi - nem manipuláló vezetés – a jó főnök nem manipulálja a dolgozóit IGEN - a csapatvezető nagy hangsúlyt fektet a csapat építésére (jó multiplikátor) 2+2=5, az egész több, mint a részek összege – egy csapat többet teljesít egészben, mint külön-külön az egyének a jó csapatvezető felismeri a hatalommegosztás fontosságát:  az egyik nyeresége csak a másik veszteségén alapulhat, valósulhat meg,  a jó vezető esetében a lemondás nem veszteséget, hanem nyereséget jelent torta példa: milyen a jó csapat (9 tulajdonság) 1. egyetértés van a csapat iránti magas szintű elvárásokban A jó csoportban mindenki jó akar lenni. 2. Nagy az elkötelezettség a közös célok iránt Pl: két soros törvény 3. Vállalt felelősség a munka

elvégzéséért 4. Becsületes és nyílt kommunikáció 5. A bizalom légköre – a csapatok bíznak egymásban 6. Az ember azon érzése, hogy képes befolyásolni az eseményeket 7. Meghozott döntések támogatása 8. A „mindenki nyer” megközelítés alkalmazása 9. A folyamat és az eredmény összhangban van 3 III. ÉRTÉKEK TISZTÁZÁSA (vállalati kultúra kérdésköre) Egy adott csoport által külső alkalmazkodás és a belső integráció érdekében kitalált, felfedezett, továbbfejlesztett alapfeltételezések sorozata. a.) megfigyelt viselkedési szabályok (pl: Ferencváros labdarugó csapata ünnepli a születésnapját) – az emberek az adott csoporton belül a szavakat hogyan használják b.) normák, amelyek érvényesülnek – függés-függetlenség – adott ember a cégen belül mennyire önálló c.) szervezet tagjai által vallott domináns értékek – konfliktus keresés és tűrés d.) íratlan játékszabályok, amit az új embereknek meg

kell tanulni, hogy a csoportban elfogadottá váljanak (pl.: öltözködés) e.) érzelmek, munkahelyi klíma, munkai légkör – versengés az alkalmazottak között f.) szervezet filozófiája – a szervezet milyen nézetet vall, hogyan viszonyul a munkavállalókhoz – egyén tisztelete (pl.: támogatja-e vagy sem az iskolát) kultúra – tanulási folyamat eredménye – kialakítása függ: 1. külső hatások – éghajlat 2. domináns technológia – alapvetően meghatározza a kultúrát 3. szervezet történelme – alapító atyák által felépített kultúra életképes és nehezen változik 4. diszharmónia – szervezeti kultúra zavarai HARRISON – 1983 1. 2. 3. 4. hatalmi kultúra – kis létszámú nagyon magas vezetők kezében nagy hatalom összpontosul szerepkultúra – ókori görög templomként ábrázolják – utasításoknak van nagy szerepe (pl.: MÁV) támogatás kultúra – az egyén megkapja a csapattól a támogatást elért eredmények

kultúrája – egy dolog számít, a cégnél mit produkáltál abban a hónapban HANDY – 1985 1. erőkultúra – ugyanaz, mint HARRISON, csak a név változik 2. szerepkultúra – az elvégzendő feladat kerül a középpontba – projectmanager 3. feladatkultúra – egyéni igények és preferenciák komoly figyelembevételével történik a feladatok felosztása 4. személyi kultúra – A kultúraváltozás sajátosságai – 4 módja van 1. szeparáció 2. integráció – lassan összeolvad a felvásároló és a felvásárolt 3. asszimiláció – a nagyobb asszimilálja a kisebbet, a domináns cég megvásárolja a kisebbet és lassan beolvasztja kultúrájába 4. dekulturizáció – a felvásárló cég rákényszeríti a megvásároltra a saját kultúráját hirtelen A kultúraváltással szembeni ellenállás okai: 1. egyéni 4 félelem az újtól, ismeretlentől ragaszkodás a szokásokhoz függőség másoktól félreértés és bizalomhiány (alkalmazott nem

bízik a managementben) gazdasági jellegű okok (mit hoz nekem ez anyagiakban, mi történik az egzisztenciámmal) f.) különböző értékelés (dolgozó másképpen értékeli a változást, mint a management) a.) b.) c.) d.) e.) 2. szervezeti a.) hatalmi pozíció és befolyás fenyegetettsége a változás által b.) szervezeti struktúra – egy megtartott erő 3. erőforrás korlátok 4. korábbi befektetés hatásai (pláza példa) 5. szervezeten belüli ellenállás leküzdése Változással szembeni ellenállás leküzdése: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. IV. bénültség állapota tagadás depresszió elfogadás kipróbálás tudatosság beépítés STRATÉGIA MEGALKOTÁSA 3 8 1 7 10 9 2 6 4 5 1; Jövőkép, misszió és értékek tisztítása 2; Környezeti és társadalmi felelősség 1989- 90 óta Mo-n vadkapitalizmus létezik a; Környezetvédelem A zöld mozgalom a 60- évektől kezdődik. Zöld értékek sértése következtében a fogyasztó megbünteti a

vállalatot. Body Shop: A; Termékenként mindig természetes alapanyagból állítjuk elő B; Termékeinket nem teszteljük állatokon C; Beszállítóink fejlődő országok lakói „Az éhezőnek nem halat kell adni, hanem hálót tanítsunk meg szőni.” b; Társadalom elesetteinek segítsége 5 Elesettek: - szegények -idsek -sérültek A cég ezeket a társadalmi rétegeket támogatja. LION’S: jótékonysági szervezet STOCKHOLDERS: Kockázatviselők Mindazon egyének v. csoportok, akiknek életére az adott vállalat működése jó vagy rossz hatással van. Dolgozók Cég környékén lakik Termékek fogyasztói Zöldek Állatvédők Az összes cégnek kell kommunikálnia a fogyasztókkal. 3; Környezeti lehetőségek Fel kell mérni a külső környezetet. 2 1 Makro 3 Mikro 6 4 5 Makro: - 1; Nemzeti / nemzetközi gazdasági helyzet recesszió stagnálás fejlődés Nemzeti: Mekkora az infláció? Mekkorák a bérek? Mekkora a GDP? 2; Technológiai tudás K+F

(kutatás fejlesztés) hogyan áll 3; Meg kell vizsgálni az adott ország társadalmi helyzetét korfa lakásviszony korrupció 4; Kulturális viszonyok és értékek Vallás: meghat. a munka körülményeit 5; Természeti környezet: 6 Milyen állapotban van a term-i környezet, term-i környezet védelmével milyen szabályok érvényesek? 6; Kormányzati politika Mikor lesznek választások? Adott ország mennyire támogatja a külföldi tőkéseket; adókedvezmény. PEST analízis: Political Environment (politikai környezet) Economic (Gazdasági körny.) Social (Szociális körny. ) Technological ( Technológiai körny) Mikro: Porter 5 tényezős modellje (1980) 1 4 5 2 3 1; Szállító Szállítóknak mekkora: a nagyságuk hozzám képest számuk kínált nyersanyag mennyire különleges 2; Helyettesítő termékek A profit nagyságát negymértékben befolyásolja az a legnagyobb ár, amit a vevők hajlandóak megfizetni az áruért. Ha van helyettesíthető termék nem

verhetem fel az árakat. Ha van sokáig lehet emelni. 3; Vevők A vevő alapvetően árérzékeny. „Az olcsóbb drágább” 4; Új piacra lépők 5; A verseny és a versenytársak A piacon mekkora a verseny. árban versenyeznek minőségben versenyeznek reklámban versenyeznek 4;Adottságok: (Swot analízis) Strengths Erősségek Weaknesses Gyengeségek Opportunities Lehetőségek Threats Veszélyek 7 Competitive Adventage: Másik versenytárshoz képest előnyök Competetive Disadventage: ------ „ ------- hátrányok Key Succes Factor: Kulcsfontosságú sikertényező K.SF: azok a sajátosságok, amelyek megmutatják, hogy mely területen kell erősnek lennie, hogy az adott iparágban versenyben maradhasson. Versenyelőnyök: elhelyezkedés ár parkolási lehetőség kiszolgálás lehetősége 5; Szervezet A cég minden modell szerint épül fel. MORGAN modellje: 1 2 3 Stabil 4 5 6 gyorsan változó Milyen formákban lehet működni. 1; Merev bürokrácia

Döntéseket egy felső vezető hozza, végrehajtja, ellenőrzi. Szolgálati út 2; Vezetők csoportja által irányított bürokrácia. 3; Laza szerkezetű bürokrácia 4; Mátrix modell: Egy embernek 2 főnöke van. 5; Projektre épülő szervezet Projekt: megvalósítandó terv, feladat. A csapat addig él, amíg a projekt el nem kerül 6; Orgonikus háló ADDECCO: Mo.-n legnagyobb munkaerő közvetítő vége 6; Erőforrások a; konkrét erőforrások: telek épület eszközök munkaerő b; absztrakt erőforrások: - általam foglalkoztatott munkaerő: minősége, mentalitása, hűsége márkanév váll-ról kialakult kép cég rugalmassága 7; Tudás- Emberek körny. 8 Taylor: a menedzser dolga: munkás foglalkoztatás, A munkás dolga: a menedzser „ A jó munkás legfontosabb tulajdonsága, hogy olyan, mint az ökör.” Douglas McGregor: X elmélet: a munkás 3 jell.-ői beosztottak lusták, nem szeretnek dolgozni ezért állandóan ellenőrizni adott esetben

megbüntetni a dolgozók passzívak, nincsenek ambíciók, ezért vezetni kell őket a változásoknak igyekeznek ellenállni y elmélet: az emberek szívesen dolgoznak, ha a váll. Céljai elérésétől a saját céljaik elérését is remélhetik az emberek nem passzívak, csak a rossz bürokratikus vállalati környezet teszi őket azzá, szívesen kezdeményeznek az emberek megnyerhetőek a változtatás ügyének, de akkor, ha tudják miért történik és maguk is részt vesznek benne OUCHI „Z”- THEORY: A humanizált munkakörülmények növelik a termelékenységet és a profitot azzal, ha a dolgozónak visszaadják önbecsülésüket. A munkatársak közötti kooperáió jobb a szervezet szempontjából, mint a verseny. Emberek akkor dolgoznak szívesen egy cégnél, ha tudásuk és tapasztalatuk növelésére folyamatos lehetőség van. 9; Vezetés COACH v. MENTOR Beosztott ce. magatartása Vezető centrikus Magatartása 6 5 4 3 2 1 1; A vezető dönt, végrehajt,

ellenőriz 2; A vezető megpróbálja elfogadtatni a döntéseit 3, A vezető kérdez mielőtt dönt 4; A vezető megbeszéli a problémákat a beosztottakkal a döntés előtt 5; A vezető maghatározza a döntési kereteket amelyek között a beosztottak szabadon választhatnak 6; A vezető információval, értékrendekkel, jövőképpel, befolyásolja, tudásával támogatja a beosztottakat a döntés meghozatalához. 10; Stratégiai akciók 9 A legjobb stratégia is annyit ér, amennyi megvalósul belőle. V. KOMMUNIKÁCIÓ VI. XI-es fejezet VII. Felkészítés VIII. Mérés