Gazdasági Ismeretek | Nonprofit szféra » Drahos Péter - Értékelés

Drahos Péter ÉRTÉKELÉS Korunkban a nonprofit projekt menedzsment a magyar nyelv egyik ijesztő idegen kifejezése, mellyel egyre többet találkoznak nemcsak a civil szervezetek, hanem a közfeladatokat ellátó állami intézmények munkatársai is. Nem véletlen ez az átalakulás: az állami szféra a világon mindenütt egyre kevésbé képes a közfeladatokat ellátni, és szívesen támaszkodik a magánszervezetek közcélokat szolgáló tevékenységére. E fejezet célja, hogy segítséget adjon a nonprofit szervezetek számára a végzett tevékenység hatékonyságának vizsgálatához és ezen keresztül elismertetése egyik eszközének alkalmazásához. Körüljárjuk az értékelés szerepét a menedzsment különböző szakaszaiban: először a pályázat elkészítésekor szükséges lépéseket, majd a projekt végrehajtása alatt jelentkező feladatokat, végül pedig a beszámoló készítésekor szükséges teendőket mutatjuk be. A felmerülő értékelési

feladatokat természetesen döntően befolyásolja a projekt mérete és időtartama, ezért csak az értékelési módszertanok általános bemutatására szorítkozhatunk, melyekből minden egyes projekthez külön gonddal kell kiválasztani a megfelelő eljárást. A fejezet példákkal is szolgálni próbálja a jobb megértést, ill a fejezetrészek végén található kérdések segíthetnek az Ön által vezetett projekt(ek) értékelési feladatainak meghatározásában. Amennyiben Ön egy támogató szervezet munkatársa, a fejezet utolsó részét különösen ajánljuk, ahol külön foglalkozunk a támogató számára kiemelten fontos kérdésekkel a pályázati elbírálásban, a projekt alatti és végi értékelés lehetőségeivel. A kézikönyv végén található értékeléssel kapcsolatos alapfogalmakat dőlt betűs szedéssel jelöltük. A témánkkal kapcsolatos ajánlott szakirodalmat az ajánlott olvasmányok listájában lehet megtalálni. Magyarországon az

értékelés még gyerekcipőben járó tevékenység. Fontosnak tartjuk ezért megjegyezni, hogy egy kézikönyv nem adhat választ a nonprofit menedzserek mindennapi problémáira, így az értékelés terén sem tudunk technikát javasolni minden felmerülő tevékenységhez. Fejezetünk azonban segíthet megérteni az értékelés szerepét és fajtáit, alkalmazási területeit a menedzsmentben, és reményeink szerint az olvasó néhány konkrét eszközt is hasznosítani tud majd munkája során az itt leírtakból. AZ ÉRTÉKELÉS SZEREPE A pályázati kultúra egyik alapvető eleme, hogy a támogatók is félnek a sikertelenségtől és a botrányoktól. Az értékelésnek kiemelt szerepe lehet a támogató megnyugtatásában, hogy nyilvánosan is bemutatható visszajelzéseket fog kapni a projekt eredményeiről, 2 melyek objektívak, vagyis függetlenek a pályázatot végrehajtó nonprofit szervezet véleményétől. A támogatók oldaláról az értékelés főképpen

a pénz helyes célra történt kihelyezésének bizonyítására szolgál. Az alapítványok számára igen nagy probléma a támogatás felhasználásának ellenőrzése, és olyan országokban, mint az USA, ahol évente komoly pénzek forognak a nonprofit szektorban, a botránymentes, bemutatható eredményt felmutató projektek számíthatnak csak támogatásra. Olyannyira igaz ez, hogy a pályázati etika (pl. a keresztpályázások tilalma) mára oktatandó tananyaga a nonprofit képzéseknek. Az értékelésnek van tehát egy finanszírozói, külső megközelítése, amit külső értékelésként fogunk összefoglalni, mellyel párhuzamosan kialakultak a menedzsment részére információt szolgáltató belső értékelési rendszerek, melyeket ugyancsak külön mutatunk be. AZ ÉRTÉKELÉS A PÁLYÁZATÍRÁSBAN Az értékelés jelenlétének már a pályázat elkészítésének fázisában fontos szerepe van. A megpályázott nonprofit tevékenység fajtájától függően

természetesen az értékelés is eltérő hangsúlyt kaphat, sőt az is előfordulhat, főképpen kisebb, akció-jellegű tevékenységek esetén, hogy nincs értelme vizsgálni az eredményességet. Általában azonban a pályázati elbírálás szempontjai közé tartozik, mennyire tud a támogató az eredményekről tájékozódni. Hol az értékelés helye a pályázatban? A pályázat javasolt felépítéséről más fejezetben már szóltunk, témánkhoz tartozik azonban, hogy az értékelésnek a pályázat záró részébe kell kerülnie. Ez világos keretet is ad a pályázat felépítésének, hiszen az értékelésnek pontról pontra reflektálnia kell a pályázat céljaira. Javasoljuk továbbá, hogy az értékelés a pályázati tevékenység konkrét eredményeit bemutató rész után kerüljön sorra, mivel ez újabb lehetőséget ad a pályázónak arra, hogy e legmeggyőzőbb részt újabb érvekkel támassza alá. Minél objektívabbra sikerül az eredmények

ellenőrizhetőségének bemutatása, annál meggyőzőbb lehet a pályázó felkészültsége és felelősségvállalása a tevékenység ellátásában. Miből áll a vállalt értékelés? Az értékelő rész megismétli a vállalt program eredményeit, bemutatva azokat az objektív értékelési eljárásokat, melyekkel az eredmények elérése vizsgálható. Az értékelés bemutatása mindezek alapján módszertanközpontú, az eredmények vizsgálhatóságára koncentrál. Nehéz feladat meggyőzni egy támogatót olyan tevékenység támogatásáról, melynek eredménye nem mérhető. A támogatók a legtöbbször amúgy is a foghatólátható-szétosztható eredményeket kedvelik Az értékelés megjelenítésének mértékét 3 leginkább a pályázat mérete befolyásolja. Kisebb, fogható-látható-szétosztható eredményekkel rendelkező tevékenységnél jóval kisebb szerepe, mint pl. egy többéves, összetett munkát igénylő fejlesztési-képzési

tevékenységnél. A nagyobb és összetett munkát igénylő projektek esetében érdemesnek tűnhet a "kimeneti" külső értékelés vizsgálható területei mellett a belső minőségbiztosítás rendszerének is figyelmet szentelni. Ez segíthet meggyőzni a támogatót arról, hogy a pályázó maga is ügyelni tud a munka minőségére a projekt időszakán belül. A pályázatba foglalandó értékelési technikákat a következő fejezetben bemutatott szempontok alapján kell kiválasztani. Mit írjunk az értékelés módszereiről? A módszertanközpontúság alapján nézzünk meg néhány példát a vállalt eredményhez illő értékelésre:  kiadvány: előzetes lektorálás, a felhasználók visszajelzéseinek módja (visszaküldhető kérdőív), megjelenés után vitanap;  képzés: résztvevők értékelése, képzők önértékelő kérdőíve és ennek projekt szintű feldolgozása (minőségbiztosítás);  rendezvény: kiosztott (igen rövid)

kérdőív ( egyetért-e a céllal, kell-e ilyen a jövőben stb.);  tanulmányút: a nemzetközi partnerrel közös értékelés (tartalom és szervezés), beszámoló íratása a résztvevőkkel a tanulmányút felhasználhatóságának összefoglalására. Kérdések: - Meg tudja-e határozni, melyek lesznek előreláthatólag az Ön által vezett projekt eredményei (pl. a felhasználó közösségnek megfelelő tárgyi eszköz vagy szolgáltatás)? - Milyen módon tudná bizonyítami, hogy ezen eredmények kellenek a cél eléréséhez? - Hogyan tudná gyűjteni munka közben a visszajelzéseket és a korrekciókat a leghatékonyabban elvégezni? - Hogyan vizsgálná és mérné a projekt végén az elért eredmények jelentőségét és hasznosulását? Hogyan tervezi bemutatni ezeket ez eredményeket a támogatónak és a nyilvánosságnak? AZ ÉRTÉKELÉSI TECHNIKÁK KIVÁLASZTÁSA ÉS ALKALMAZÁSA A pályázat előkészítésének és megírásának időszakában kell

kiválasztani a tevékenyég céljának megfelelő értékelési technikát is. Kisebb projekteknél ezt a projekt eredményei akár helyettesíthetik is, de ilyen esetben is fontos a felhasználó közösség visszajelzéseit feldolgozni. Nagyobb projekteknél az értékelés belső formáira is szükség van, és fel kell készülni a támogató által felkért külső ellenőrző-értékelő tevékenység megjelenésére is. 4 Az értékelési technikák nemcsak a külső-belső dimenzió mellett oszlanak meg. Figyelni kell a projekt időbeli ütemezésében is a különböző értékelő technikák alkalmazására, valamint az értékelés célja szerinti különbségekre is. Az időbeli típuskülönbségek elsősorban a minőségbiztosítás folyamatos ill. periodikus tevékenységeire, a félidős értékelés áttekintő jellegére és a záróértékelés "kimenet-orientáltságára" vonatkoznak. Az értékelés célja tekintetében két csoportot érdemes

megkülönböztetni: a tevékenység tartalmára és szakmai eredményeire koncentráló típust és a menedzsmentre nagyobb hangsúlyt fektető programértékelést. Az alábbiakban ezen csoportokat mutatjuk be néhány esetszerű példa említésével. A belső minőségértékelés A belső értékeléseket - mint már említettük - csak a nagyobb projektekben érdemes alkalmazni, mivel használatuk csak hosszabb időtartam és többféle összehangolandó tevékenység meglétekor lehet hasznos. A belső minőségértékelés a menedzsment eszköze a többféle szinten folyó tevékenységek periodikus belső ellenőrzésére és visszacsatolására. Feladata az, hogy a folyó munka megzavarása nélkül megvizsgálja, megfelelnek-e az eredeti céloknak, és növelje a belső munkatársak és a külső bedolgozók céllal való azonosulását. Használata célszerű lehet pl egy földrajzilag több helyen folyó, de egy központból koordinált projekt esetén, vagy egy több,

egymástól nagyon elkülönülő tevékenységi részelemből összeálló munkafolyamat összetartásában, minőségorientáltságának növelésében. Legegyszerűbb eszköze a menedzsment terepszemléje, tárgyilagos, pontos kérdésekkel irányított, de nem ellenőrző, hanem segítő jellegű beszélgetései a munkatársakkal. Tipikus és visszatérő hibája e formának a korábban megbeszélt tevékenységek és határidők számonkérése, mely ugyan fontos feladata a vezetésnek, de nem a minőségértékelés közben. A beszélgetéseknek támogató, segítő jellegűeknek kell maradniuk, sőt inkább informálódóknak, melyekben a menedzsment és a résztevékenységekért felelős munkatársak a közösen kitűzött célok fényében megvitatják a végrehajtás problémáit. Sok esetben az ilyen belső értékelés segíthet időben feltárni azokat a változásokat, melyek miatt a projekt céljainak eléréséhez módosításokra van szükség. E módosítások így

nem érik váratlanul a projektvezetést, nem érzik úgy, hogy információ nélkül sodródnak az eseményekkel. A minőségbiztosítás és az önértékelés használata A legjobb esetben periodikus, de inkább ad-hoc látogatásjellegű minőségértékeléssel szemben folyamatos minőségorientáltságot nyújthat a jól kidolgozott minőségbiztosítási rendszer, mely csak a legnagyobb projekteknél és visszatérő tevékenységek sorozata esetén ajánlott. A minőségbiztosítás differentia specificája, hogy a tevékenységet végzőknek itt maguknak kell figyelniük a minőségre. Ezt az iparból átvett gyakorlatot a szolgáltató és a nonprofit szektorban is a munkafolyamatok nagyobb lépéseinek és a részeredmények minőségi feltételeinek a rögzítése jelenti. A nagyobb résztevékenységek figyelembevételével lehet létrehozni a minőségi köröket, melyek egy-egy ilyen nagyobb 5 munkafázist tartalmaznak a tevékenység elvégzésétől a

visszacsatolási módszerekig. A résztevékenységet végző munkatársak maguk vitatják meg és dolgozzák ki a folyamat visszacsatolási ciklusát a részeredmény minőségének és a munkafolyamat megfelelésének ellenőrzésére. A projekt vezetése azonban a projekt elején periodikusan kitöltendő kérdőívekkel, ellenőrzési szempontsorokkal vagy akár teljesítménymutatókkal is segítheti a körök kialakulását. A minőségbiztosítás rendszere valójában ezen minőségi körök egymásra épüléséből áll. Ha ilyen minőségi körnek a többi tevékenységtől jól elkülöníthető, szereplőiben is különböző munkafolyamat választható, érdemes alkalmazni az önértékelést, mely a hangsúlyt még jobban a munkát végzők önreflexiójára helyezi. Ekkor már saját kritériumrendszerük alapján, a munkafolyamat egészének eredményességét vizsgálják a benne dolgozók és az önértékelési jelentésben foglalják össze egy adott periódus (pl.

egy félév, vagy egy év) munkafolyamatainak és a használt eszközöknek a viszonyát, a meghozandó korrekciós lépéseket. Az önértékelési jelentések igen fontos dokumentumok hosszabb időtartam esetén a projekt menedzsmentje számára. Az önértékelések szempontsorának kialakulása ugyancsak segíthető bizonyos kérdések figyelembe ajánlásával, de lényeges elem, hogy a tevékenységet végzők saját terméke kell hogy legyen az egész folyamat, mely így hangsúlyozza saját felelősségüket. ábra Akár önértékelési jelentés készül, akár minőségi körök visszacsatoló munkája folyik, a technika alapvető eleme az értékelési eredmény megbeszélése, nyílt, minden munkatárs részvételével zajló megbeszéléseken. Ezeket természetesen bizonyos munkarészek végére és az önértékelés-visszacsatolás utánra érdemes természetesen időzíteni, és fel kell ölelniük a talált problémák, észrevételek egészét, nem lehet olyan

része, mely "csak a vezetésre tartozik". Csak a közösen megvitatott és feldolgozott tények hasznosíthatók a későbbi munkafolyamatok jobb szervezésében. A minőségbiztosítási rendszer tehát felépülhet önértékelések és ezek eredményére figyelő minőségértékelések egymásra illesztéséből is. Ilyen példát mutat be az alábbi eset Eset: Egy négyéves tantervfejlesztő projekt minőségbiztosítási rendszere a kísérleti iskolában dolgozó tanárok féléves önértékeléséből és az erre épülő értékelő látogatásokból állt. A jelentések elkészítését a projekt vezetői nem kívánták befolyásolni, de az önreflexiót szembesítették minden év végén a tanulók tudásszintmérésének és attitűdváltozásainak eredményeivel, félévente pedig saját kérdéseikre és az önértékelő jelentésekre épülő munkamegbeszélést tartottak a tanárokkal külső szakértői tanácsadók (jórészt aktív tanárok)

részvételével. A jelentéseket továbbá felhasználták a tananyagfejlesztőkkel folyó értékelő megbeszéléseken is, mellyel irányítani tudták az átdolgozások minden fontosabb kérdését. A tanárok nem érezték úgy, hogy felűlről ellenőrzik munkájukat, a tananyagfejlesztők rendszeres viszajelzéseket kaptak, a menedzsmentnek pedig lehetősége volt arra, hogy rendszeresen megvizsgálja a munka minőségét és dokumentálja a támogatónak. A minőségbiztosítás fontos eredménye a munka minőségének dokumentálása, írásbeli, áttekintő visszajelzések szerzése a munkafolyamatok eredményeségéről, ami mind a támogatónak, mind a munkatársaknak bizalomnövelő jelzés. A minőségbiztosítás része lehet és kitűnő dokumentációs lehetőséget nyújt a felhasználói vélemények rendszeres szondázása és visszacsatolása a munkafolyamatokba. 6 A szakértői tanácsadás, vagyis a “felkért külsősök” szerepe A minőségbiztosítás

körfolyamatában igen fontos szerepe van a külső tanácsadók feflexiójának (ld. ábra): ők adnak visszajelzést arról, hogy a tevékenység belső szabályozása megfelel-e a célnak, mintegy tükröt tartanak a szabályozás eredményeinek. A szakértői tanácsadás ugyancsak jó lehetőség a menedzsment számára, hogy informálódjon és a megfelelő irányba terelje a folyamatokat anélkül, hogy közvetlen "ellenőrként" lépne fel olyan helyezetekben, ahol esetleg nincs is meg a szakmai kompetenciája a vizsgálatra vagy minősítésre. A szakértői tanácsadás alapvető követelménye, hogy csak a tevékenységet végzők által is elfogadott szakmai közösség reprezentáns szakértői vehetnek benne részt, mivel enélkül elvész a saját szakma belső objektivitásának kritériuma ("olyat kértek fel, aki azt mondja, amit hallani akarnak"). Az önértékelés és a szakértői tanácsadás kitűnő eszközei lehetnek a félidős

minőségértékelésnek is, melyben a projekt célkitűzéseinek időarányos teljesítése és a menedzsment önreflexiója egyaránt fontos cél lehet. Minden egy évnél hosszabb projekt esetén ajánlott félidős értékelést csinálni, mely a menedzsment eszköztárának és irányítási módszereinek elemzésére is kiterjed. De eredményközpontú is annyiban, hogy a már elért eredményeket és az ekkor már jobban látható projektvégi kilátásokat összeveti a célokkal, még időben lehetőséget adva a komolyabb változtatásokra is. Nem megvetendő szempont, hogy mind az önértékelési jelentések, mind a szakértői tanácsadók javaslatai jelentősen megkönnyítik a menedzsment beszámolókészítési feladatát, mert hivatkozni lehet ezen dokumentumokra. Ugyanez az előny még érzékelhetőbb a projektvégi záróértékelések készítésénél. A komolyabb projektek általában nem szoktak folytatás nélkül maradni, és az új pályázatok sikeréhez

jelentősen hozzájárulhat egy átfogó eredményközpontú értékelés a projektről. Megállapíthatjuk tehát, hogy a belső értékelés célrendszere kettős: informálja a projektvezetőt a vállalt feladat végrehajtásának hatékonyságáról, lehetőséget biztosítva a beavatkozásra és javításra; és tájékoztatja a támogatót a projekt céljának teljesüléséről. Külső minőségellenőrzés és minőségértékelés A külső minőségellenőrzési szakértők legtöbbször a támogató felkérésére szoktak "megjelenni". A minőségellenőrzés külső értékelési mód, alapvető feladata a projekt tevékenységeinek összevetése a projekt dokumentumaival (szerződésben válallt tevékenység, munkaterv megvalósítása). Ilyen megbeszéléseken sokat segíthet a projekt belső minőségértékelési és minőségbiztosítási dokumentációjának bemutatása: ha szükség volt módosításokra, mi alapján döntött a vezetés, hogyan

kísérték figyelemmel a vállalt munkafolyamatok teljesülését. A dokumentáció igen fontos lehet a minőségellenőrző szakértők meggyőzésében, ha a projekt eredményei eltérnek attól, amit vállaltak, vagy a körülmények jelentős módosításra kényszerítették a projektvezetést. 7 Természetesen a támogató sokszor nemcsak a szerződés fényében vizsgálja a projekt munkáját, hanem érzékenyen figyel az eredményekre, a vállalt célok valós teljesítésére is. Ebben segíti a támogatót a külső minőségértékelés, mely az ellenőrzésnél tágabb keretek között vizsgálja a projekt megvalósítását. A két tevékenység sok esetben egybeesik a támogató által felkért szakértők munkájában. A külső értékelők minőségértékelése is segíthet a záróértékelés elkészítésében, hiszen ez a legobjektívabb visszajelzésvizsgálat a projekt hatékonyságáról. A minőségértékelés nem pusztán a szerződés

teljesítésének vizsgálatából áll, hanem hangsúlyosan foglalkozik a tevékenység célcsoportjának elégedettségével, az eredmény értékével is. A teljesítménymutatók szerepe A minőségértékelők munkájának fontos eszköze lehet a teljesítménymutatók kialakítása, melyek a tevékenység céljaira referálva - általában számszerűen - mérik a munka hatékonyságát. A teljesítménymutatók használhatók a minőségbiztosítási rendszeren belül is, és alapját képezhetik a belső minőségértékelésnek is, de csak akkor, ha a projekt elején nyilvánossá váltak a munkatársak számára. Egyszerű és látványos információhordozóként sokat segíthetnek a mendzsmentnek munkája visszacsatolásában is. Teljesítménymutató lehet a kiadványok terítésének eredménye (a célcsoport tagjai/a kiadványok száma), vagy a továbbképzéseken résztvevők “sokszorosító” (multiplyer) hatásának bemutatása (pl. a továbbképzésben

résztvevő tanárok hány gyereket oktatnak és hány pedagóguskollégával érintkeznek iskolájukban). Kérdések: - Szokott-e munkatársaival áttekintő munkamegbeszélést tartani a projekt működéséről, és ha igen, milyen felkészülés előzi ezt meg? - Készülnek-e periodikusan belső, írásos dokumentumok a projekt helyzetének elemzéséről, a tevékenységek szervezésének hatékonyságáról? - Segítene-e a projekt vezetésében, ha egyes munkafázisokról önértékelést készíttetne a résztvevőkkel? Hogyan használná fel a résztvevők visszajelzéseit? - Felkért-e a projekttől független, a témában jártas szakértőt áttekintő elemzésre, segítő tanácsadásra? - Munkatársai észrevételei vagy megfontolandó külső tanács esetén történik-e változás a munkaszervezésben, és ha igen, hogyan? A BESZÁMOLÓK KÉSZÍTÉSE A projektvezetés feladatának talán legfontosabb része a megfelelő áttekintést nyújtó beszámolók

készítése, mely különösen nagyobb pályázatok esetén nehéz, ahol többféle tevékenységet és hosszabb időszakot kell felölelnie a beszámolónak. A beszámolók 8 mennyisége és mélysége a támogatótól függ, de elkerülhetetlen a szakmai és a pénzügyi beszámolás valamilyen formája. Nemcsak bizalomébresztő, de hasznos is a beszámolókészítésben a rendszeresség megteremtése: egyszerűbb havi vagy negyedéves jelentések összesítéséből éves beszámolót írni, mint minden korábbi dokumentáció nélkül. Kisebb projekteknél a beszámoló a munka végére kerül, és ez egyszersmind értékelő összefoglalás is. Ilyen esetben igen fontos a stílusa és a tartalma, mivel könnyen szerepelhet a következő pályázat elbírálási folyamatában mint referenciamunka. A beszámoló kritériuma, hogy gyorsan áttekinthető legyen, és a pályázat céljaival, munkatervével azonos felépítést tükrözzön. A támogatónak legtöbbször vagy

nincs ideje, vagy - hivatalnokával képviseltetve magát - nincs kompetenciája a szakmai logikát követő mély elemzések valósághűségének ellenőrzésére. A beszámolónak nem feladata a végzett tevékenység igazolása, különösen nem a munkatervtől való eltérések indoklása, e célt az értékelések sokkal jobban szolgálják. A beszámoló a pályázatban vállalt céloknak és munktervnek a teljesítését hivatott dokumentálni, szerkezete tehát teljesen a pályázathoz kell hogy igazodjon. A munkatervtől való eltérést jelezni érdemes csupán, a beszámoló stíluskövetelménye a tömörség és a projekt dokumentációjának felölelése idézetekkel, utalásokkal. Figyelembe kell venni, hogy a záróbeszámoló referenciaanyagként kerülhet a támogatók egymás közötti kapcsolatrendszerébe, így feltétlenül érdemes benne mindent megemlíteni, ami a projekt kapcsán született. A beszámoló adatai valószínűleg részei lesznek a támogató és

a pályázó PR tevékenységének is. A beszámoló feladata, hogy a tevékenység célcsoportjának elégedettségét, a munka hatékonyságát akár számszerűen is bizonyítsa. Ezért - főleg nagyobb projekteknél felétlenül érdemes önkitöltő kérdőív alkalmazásával összefoglalni a célcsoport visszajelzéseit nem sokkal a projekt vége előtt, de a számszerű visszajelzéselemzés kis projekteknél is ajánlott. Kérdések: - Készít-e időszakos beszámolókat a projekt helyzetéről, és ha igen, vannak-e ennek visszatérő elemei? - Hogyan tudná a fent bemutatott értékelési techmikák eredményeit beilleszteni beszámolóiba (belső minőségértékelés, minőségbiztosítás)? - Felkészült-e már, milyen módon fogja a záróbeszámolóban a munka célcsoportjának elégedettségét megjeleníteni? - Fel tudja-e használni beszámolóiti későbbi pályázati referenciaanyagként? MIRE FIGYELJEN A TÁMOGATÓ? 9 A nonprofit szféra visszatérő

problémája, hogyan vizsgálható a támogató kihelyezésének hatékonysága, vagyis az, hogy az eredmények megfelelnek-e a támogatási céloknak. A vizsgálat nem a beszámolók elfogadásakor kezdődik, hanem természetszerűleg már az elbírálás időszakában, hiszen a nonprofit tevékenység bizalmi munka is, jóval nehezebb egy megítélt támogatást visszavonni, mint egy másik megkötött üzleti szerződést felbontani. Bár való igaz, hogy a nonprofit tevékenység sok tekintetben különbözik az üzleti élet többi területétől, a szerződéses fegyelemnek itt is érvényt kell szerezni. Kérjen belső értékelést, minőségbiztosítást! A támogató saját értékelési lehetőségeit a legtöbbször már a pályázati kiírásokban lehetetlenné teszi, amikor nem követeli meg világosan a belső értékelési rendszer meglétét. Az elbírálási folyamatnak természetesen döntő eleme a projekt várható eredményeinek vizsgálata, de az ígéretek

nehezen tekintehetők reálisnak a pályázó saját tevékenységellenőrző rendszere nélkül, különösen hosszabb projektek esetén. Nagyobb projekteknél elvárássá kell tenni a minőségbiztosító rendszer belső visszajelzéseinek minimum negyedévenként jelentésbe foglalását is. Építsen ki saját ellenőrzési és értékelési rendszert! A támogató másik visszatérő hibája, hogy nem jelzi saját értékelési rendszerének működését. A pályázati kiírásban szerepeltetni kell, mikor és mely módon fogja a támogató a projekt közben a tevékenység minőségét ellenőrizni, miképpen kapcsolódik ez a finanszírozás rendszeréhez és milyen feltételek teljesülése esetén fogadja el a projektvégi beszámolót. Az elbírálás után a jelentési rendszert a szerződés részévé kell tenni és a támogató külső minőségellenőrzésének és minőségértékelésének lehetőségét is. Tárgyalja meg a vizsgálatok eredményeit, ha kell,

módosítsa a projektet a támogatottal közösen! A külső értékelés eszközeit ajánlott korlátozottan felhasználni, hogy ez ne vezessen se a bizalom romlásához (hiszen a pályázatot a támogató már elfogadta) se a mindennapi munka zavarásához. Ezért érdemes a szerződéskötéskor tisztázni, hogy sor kerül-e félidős külső minőségértékelésre, mikor tervez minőségellenőrzést a támogató, ill. ennek megállapításai, javaslatai hogyan kerülnek felhasználásra. Feltétlenül óvatosságot ajánlunk a félidős értékelések felhasználásával kapcsolatban, mivel a legrosszabb irányban haladó projekt is megújítható, ugyanakkor világossá kell tenni, hogy a támogatás nem "jár", és a támogató nem fog mindenáron kitartani eredeti döntése mellett, ha úgy látja, nincs remény az eredeti pályázati cél elérésére. Egy ilyen döntés természetesen mindkét félnek igen kellemetlen, így a minőségértékelést vagy a

minőségellenőrzést érdemes a nehézségekről folyó közös munkamegbeszéléssé alakítani, és a finanszírozási nyomást ettől függetlenítve felvetni, alkalmazni. Ezúton talán 10 elkerülhető lesz, hogy a projekt menedzsmentje a külső értékelést mint bizalmatlansági indítványt értelmezze, ami igen megnehezíti a minőségértékelők munkáját is. Ne várjon a zárójelentésig, kérjen időszaki beszámolókat! A projektvégi beszámoló értékelési része és a beszámoló elfogadása sokat már nem segíthet a projekt sikerességén, de annál többet ronthat a támogató és a pályázó kapcsolatán és árthat mindkét fél PR-jának. Ezért ajánljuk inkább a jelentési rendszerek fejlesztését és a félidős értékelések megtartását szemben a projektvégi külső értékeléssel. A támogató szervezetek számára ugyanolyan melegen ajánlott a referencia-adatbankok közös létrehozása, mint a sikeres pályázatok beszámolóinak PR

felhasználása. Kérdések: - Része-e az Ön szervezete pályázati kiírásainak az értékelési rendszer szükségessége, elvár-e időszakos jelentéseket az elfogadott pályázatoktól? - Van-e az Ön szervezetének saját ellenőrzési és értékelési rendszere, jelzi-e az ilyen “látogatásokat” a támogatási szerződésben? - Ha szakértői jelentést készíttet egy projekt haladásáról, hogyan valósítja meg az ajánlásokat? - Hogyan szokott reagálni szervezete a pályázati céloktól megítélésük szerint eltérő projektek munkájára? - Kialakítható-e referenciabázisuk nagyobb projektek pályázóinak elbírálásához? - Fel szokták-e használni a legsikeresebb megvalósult projektek eredményeit és a legmegbízhatóbb támogatott szervezetek tevékenységét a szervezet PR tevékenységében? 11 A MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS FOLYAMATA Külső értékelés A vezetés minőségpolitikája Küldetésnyilatkozat Stratégia Megvalósítási terv

Folyamatszabályozási és problémamegoldási javaslatok Minőségi körök Önértékelés Kulcsproblémák azonosítása 12 FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM: Dressel,Paul L.: Handbook of Academic Evaluation 1976, Jossey-Bass Publishers Kells, H.R: Self-Study Process American Council on Education, 1988, Macmillan Publishing Co. Accountability and Evaluation. 1982, The Open University Press Organization and Use of Evaluation. 1982, The Open University Press