Gazdasági Ismeretek | Üzleti terv » BMF Lakyné Pomázi Ildikó - Üzleti tervezés

Budapesti Műszaki Főiskola Keleti Károly Gazdasági Főiskolai Kar Távoktatás szerk. Lakyné Pomázi Ildikó Üzleti tervezés Oktatási segédanyag Budapest, 2005. 2 TARTALOMJEGYZÉK I. Mi az üzleti terv? Mire jó az üzleti terv? 3 II. A vállalkozás helyzete. Az üzletág 9 III. Piackutatás 18 IV. A termék 27 V. Reklám, emberi tényező, fizikai környezet, termelési folyamat 36 VI. Termelés 47 VII. Pénzügyi elemzés 57 VIII. A személyzeti munka tervezése 68 IX. Adminisztráció 76 X. Az üzleti terv tartalma és szerkezete I. 82 XI. Az üzleti terv tartalma és szerkezete II. 91 XII. Az üzleti terv tartalma és szerkezete III 100 3 I. MI AZ ÜZLETI TERV? MIT TARTALMAZ AZ ÜZLETI TERV? AZ ÜZLETI TERV TANTÁRGY TARTALMAZ: • bizonyos technikákat arra : - hogyan kaphat egy vállalkozás áttekintést önmagáról - hogyan javíthatja eredményeit • az üzleti terv felépítésének alapos, mindenre kiterjedő

áttekintését • piackutatásra, termelésre, pénzügyi ellenőrzésre vonatkozó gyakorlati tanácsokat • azt a módszert, amellyel a vállalkozás felfutása nyomon követhető és ellenőrzés alatt tartható • útmutatást arra nézve, hogyan kell az elkészült terveket a hitelnyújtó intézményeknek, pályázat kiíró szervezeteknek vagy befektetőknek bemutatni • „egyszemélyes” megoldásokat kínál, amelyeket a menedzser akkor is alkalmazhat, ha nem támaszkodhat külön tervezőrészleg segítségére • nem feltételez előzetes közgazdasági és pénzügyi ismereteket • elsősorban a kisvállalkozásokat helyezi előtérbe (ezeken tanulható meg legkönnyebben az üzleti terv írás) KINEK ÍRUNK ÜZLETI TERVET? 1. Magunknak: fontos, hogy ne szépítsük a dolgokat, és mindig a rosszabb lehetőséggel számoljunk (nagy hiba magunkat becsapni). Ezt az üzleti tervet tartsuk mások elől elzárva. 2. Leendő befektetőknek: az ilyen üzleti

terv inkább reklám értékű, kevés köze van az igazsághoz. Kiemelten fontos a nyomda- és kötéstechnika is, olyan mint más árunál a csomagolás. 3. Pénzintézeteknek: ha kölcsönért folyamodunk Itt meg kell találni az arany középutat az igazság és a hazugság között, mert a banki előadók naponta sok ilyen üzleti tervet olvasnak el, és pontosan tudják, egy mondatnak milyen hitelt kell adni. 4. Pályázatokra, támogatásokért: különösen az EU-s támogatásokért készülő terveknél kell nagyon oda figyelni, mert ha elfogadják a tervet, akkor előbb meg kell valósítanunk az abban foglaltakat az utolsó szóig, ezt ellenőrzik, és csak utólag fizetnek, ha mindent rendben találtak. 4 KISVÁLLALKOZÁSOK PROBLÉMÁI: 1. Egy kisvállalkozást életképesnek tekintünk, ha alapításától fogva túlél öt esztendőt. A kisvállalkozások kb 85 %-a megbukik az első 5 évben 2. Különösen kiélezett a helyzet az építőiparban,

világítástechnikában és a divatcikkeket előállító iparban. a közlekedésben, a 3. Az első egy-két évben a cégnek nehéz megvetnie a lábát: vevőkört szerezni, gyártmányszerkezetet kialakítani. 4. A következő időszakban a konszolidáció a fő gond: az alkalmazottak, megbízottak gyűjtése, a vállalkozás ellenőrzése. 5. A továbbiakban a terjeszkedés felvetette problémák uralkodnak: tőkét szerezni, és a piacon felvenni a versenyt sokkal nagyobb cégekkel. A KISVÁLLALKOZÁS KICSISÉGÉBŐL ADÓDÓ PROBLÉMÁK: 1. Az alkalmazottak száma korlátozott 2. A vállalkozás pénzügyi lehetőségei szintén korlátozottak 3. A szűk körű vállalatvezetés az üzlettársakból kerül ki, akiknek gyakran menet közben kell megtanulniuk, hogyan oldhatják meg a legfontosabb problémákat. 4. A vállalkozás működésének földrajzi és ágazati keretei meglehetősen szűkre szabottak. 5. A rendelkezésre álló épületek, helyiségek nem felelnek meg

mindenben a vállalkozás igényeinek. 6. A cég kénytelen külső forrásokból származó, s legalább egy éves, tehát idejétmúlt információkra támaszkodni. 7. Katasztrofális lehet, ha egy kulcsember kilép (egy nagyobb szervezetnél ennek nincs jelentősége). 8. Válságot okozhat, ha egy fontos vevő rendelése késik 9. A vezetők gyakorlatlanok teendőik egy részében 10. A vezetés csak korlátozott ismeretekkel rendelkezik némelyik alapvető problémakörben (pl. mérnök céget alapít – nem ért a pénzügyi, eladási vagy hitelproblémákhoz). 11. A vezetésnek nincs ideje a fejlődő vállalkozás adta sokféle, bonyolult teendő elvégzésére. 12. Nincs pénze, hogy további alkalmazottakat vegyen igénybe ezeknek a problémáknak a megoldására a vezetés örökösen „tűzoltással” foglalkozik. 13. A vezetők nem látják előre a problémákat, és nem készítenek tervet a megoldásukra 14. A kisvállalkozásokban dolgozók nincsenek tisztában

cégük lehetőségeivel (a nagyvállalkozások dolgozói sem) megnehezíti a hirtelen irányváltoztatást, ami életbevágóan fontos lehet. 15. A vállalatirányítási információk korlátozottak 5 16. A kisvállalkozások hajlamosak arra, hogy elhanyagolják a tapasztalatgyűjtést saját szektorukon kívül (az export a kis cégek forgalmának kevesebb, mint 1 %-át teszi ki). 17. A tulajdonos közvetlen részvétele a kisvállalkozás tevékenységében gyakran megnehezíti az objektív ítéletalkotást. A KISVÁLLALKOZÁSOK LEHETŐSÉGEI: • Gyorsan születhetnek meg a döntések, mivel a szervezet egyszerű, és a vállalkozás azonnal irányt válthat, hogy a maga javára fordítsa a megváltozott piaci viszonyokat. • Ha megszületett a döntés, gyorsabban valósulhat meg, és eredményei is jobban megmutatkoznak, mint egy összetettebb szervezetnél. • A viszony vezetők és beosztottak között általában kiegyensúlyozottabb, a munkakapcsolatok

rendszerint nem vetnek fel komolyabb problémát, és nem akadályozzák az irányváltást. Rendszerint őszinte légkör uralkodik, a munkakapcsolatok rugalmasabbak, aminek jó hatása van az alkalmazottak munkakedvére, lévén a munkahelyi légkör szabadabb. • Ez a munkahelyi légkör még sokkal üdvösebb hatású lehet, ha ki-ki egyértelműen és gyorsan tapasztalhatja személyes erőfeszítéseinek eredményét. Ez fontos ösztönző tényező, különösen azoknak az alkalmazottaknak az esetében, akiktől a vezetők ötleteket is várnak. • A vezetés közel van a vevőhöz, a piachoz, s ezért gyorsabban képes reagálni a piac változásaira. Valamennyien ismerünk olyan menedzsereket a fogyasztási javak szektorában, akik soha a lábukat be nem teszik egy boltba. MIÉRT FONTOS A KISVÁLLALKOZÁS SZÁMÁRA AZ ÜZLETI TERV? 1. A tervezés felfedi a vállalkozás működésének azokat a területeit, amelyekre még nem terjedt ki kellőképpen az ellenőrzés,

amelyeknek a menedzserek nem szentelnek kellő figyelmet, ahol tehát sürgősen cselekedni kell. 2. Az alkalmazottak és mások számára kijelöli a vállalat által követendő irányt 3. Kényszeríti a vezetőket, hogy átgondolják a cég jövőbeni stratégiáját, objektíven számot vessenek erőforrásaikkal és korlátaikkal. 4. Megköveteli, hogy a vezetés javítsa saját információs rendszerét, aminek megmutatkozik majd a haszna, valahányszor a szervezet döntési helyzetbe jut. 5. Megmutatja, melyek a fejlesztés kulcsfontosságú területei, amelyek speciális szakértelmet követelnek. 6. Kiindulópont annak vizsgálatához, sikeresnek ígérkezik-e egy termék vagy eljárás, ami rövid távú előrejelzéseknél különösen hasznos. 7. Nagyon hasznos lehet a terv, amennyiben felvilágosítást ad a vállalat kilátásairól a potenciális hitelnyújtóknak. Ez különösen fontos az egyre növekvő számú, külső pénzforrásokra (kölcsönökre,

helyhatósági támogatásra) utalt cégek számára. A nagy 6 cégek általában könnyebben jutnak pénzhez, s nemegyszer azért, mert igényeiket sokkal részletesebben képesek indokolni. Példa: A nyugat-londoni Mobility Ltd négy év alatt 300.000 fontos árbevételt ért el, háromféle tevékenység révén: autójavítás, kölcsönzés és más garázsszolgáltatások. A kis híján csődbe jutott társaság azonban kénytelen volt felülvizsgálni tevékenységét. Kiderült, hogy az autójavítás évi 70.000 font veszteséggel járt, lévén a piaci verseny nagyon erős A kölcsönzés igen nagy hasznot hozott, és e területen csekély volt a konkurencia. A garázsszolgáltatásokra éppen csak nem fizettek rá az év folyamán. Az elemzés kimutatta, hogy az egyik vállalkozási ág elviszi a másik kettő hasznát: a társaság ennek megfelelően korrigálta tevékenységét. Elhárult a fenyegető csőd, és a vállalat ismét tisztességes hasznot mutathatott fel.

A TERVEZÉS KÖVETELMÉNYEI: • Egyszerűnek, • pontosnak és • használhatónak kell lennie. A TERVEZÉS KORLÁTAI: 1. Az üzleti terv nem csodaszer Nem teszi lehetővé a vezetés számára, hogy elhárítsa magától a döntések felelősségét; csak abban segít, hogy tisztán álljanak a vezetők előtt a problémák és azok lehetséges megoldásai. 2. A tervet nem szabad merev és örök érvényű válasznak tekinteni a cég minden problémájára. A külső és a belső körülmények egyaránt változnak, és irányváltást követelnek. Hogy e tényezőkhöz alkalmazkodjanak, a nagyobb cégek ismételten felülvizsgálják a tervet az egyes tervidőszakokon belül. Ez keresztülvihető bizonyos kisvállalkozásoknál is, de bajos ott, ahol egyetlen vezető van. De még ez esetben sem árt, ha a menedzser rákényszeríti magát arra, hogy a változásokat feljegyezze, mert ez hozzásegíti ahhoz, hogy a terven belül bizonyos folyamatosságot és súlyozást

valósítson meg. 3. A terv csak annyira megbízható, amennyire a készítői azok, és csak annyit ér, amennyit hasznosítanak belőle. 4. Semmi értelme a tervnek, ha nem a valóságra épül – nagy cégeknek futja efféle játékra, de egy kisvállalkozás nem engedheti meg magának ezt a fényűzést. Az egyszer elkészült tervnek a lehető legjobb megoldást kell kínálnia azokra a problémákra, amelyekkel a cég szembekerül. Mivel elkészítése időt és energiát emészt fel, használni kell a tervet, nem félredobni az első adandó alkalommal. 7 TERV ÉS SIKER: KÖVETKEZTETÉSEK Az Egyesült Államokban folytatott, igen nagyszámú kisvállalkozásra kiterjedő kutatások azt bizonyítják, hogy a cégek tartós növekedése (5 ill. 10 éves időtartamot tekintve) szoros kapcsolatot mutat a cég tervező tevékenységével. A rövid távon elért siker a jelek szerint nem függnek túlságosan a tervezés alaposságától, de hosszú távon a fennmaradás

alapfeltétele a jó tervezés. MI AZ ÜZLETI TERV? Az üzleti terv a jövőben felvetődő problémák megközelítésének és megoldásának szisztematikus módja. MENNYI IDŐRE SZÓLJON AZ ÜZLETI TERV? Egy átlagos vállalkozás esetében a hároméves terv a legmegfelelőbb, ahol is az első év tervét részletesen ki kell dolgozni, a másik kettőét elég körvonalazni. Még korlátozottabb lehet a tervhorizont a gyorsan változó és magas technológiájú iparágak esetében; itt legfeljebb két évre vagy másfél évre érdemes tervet készíteni. FELTEVÉSEK: Amennyiben a terv előkészítésének munkálataiban többen vesznek részt, kalkulációikban mindannyiuknak azonos feltevésekből kell kiindulniuk, pl. azonos valutaárfolyamot vagy inflációs rátát kell feltételezniük. E folyamatban ki kell derülnie, melyek azok a központi feltevések, amelyek különösen fontosak a terv akadálytalan végrehajtásához. ÉRZÉKENYSÉGELEMZÉS – ELÉG RUGALMAS-E A

TERV? Összehasonlító ellenőrzésre van szükség annak kimutatásához, hogyan befolyásolja a terv teljesítését, ha a valóság rácáfol az alapfeltevések egyikére-másikára, azaz: mennyire érzékeny a terv ezekre a változásokra. Pl: milyen következményekkel járna, ha a Kormány felemelné a forgalmi adót? KI KÉSZÍTSE EL AZ ÜZLETI TERVET? Általánosságban szólva minél pontosabb információval rendelkezik valaki a vállalkozás helyzetéről, annál szilárdabb pozícióból készítheti el a tervet. Ehhez ítéleteket kell alkotni, és tudni kell szembesíteni ezeket az ítéleteket a megfellebbezhetetlen tényekkel; nyilvánvalóan ez határozza meg a végeredmény hitelét. 8 Ugyancsak fontos az ítéletek pontosságának javítására az, ha gondoskodunk arról, hogy teljes egészében hasznosuljon a vállalatban rejlő szakértelem és tudás, s nem a legkevésbé használható alkalmazott nyakába varrjuk a tervkészítést. 9 A VÁLLALKOZÁS

HELYZETE AZ ÜZLETÁG Ez a témakör tartalmazza az üzletág több fontos sajátságát, melyekre a cégnek tekintettel kell lennie: • azt, hogy pontosan milyen piacra dolgozik a cég; • a piaci szektoron belüli növekedését vagy hanyatlását • a verseny természetét, és azt, hogy ez miként befolyásolja a vállalkozási stratégiát • a várható trendek előrejelzésének szükségességét. AZ ADOTT ÜZLETÁG TERMÉSZETE 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 A dőlt betűs kérdésekre válassza ki a válaszok közül a leginkább megfelelőt, és vezesse be a táblázatba! 1. Világos képe van-e a cégnek a piacról, amelyre termel? 1. nagyon homályos 2. homályos 3. hozzávetőleges 4. világos 5. teljesen világos Példák: 1. svájci óragyártás: a japán óradömping hatására a svájci óraipar felismerte, hogy inkább ékszert gyárt, mint precíziós időmérő szerkezeteket még díszesebb termékeket állítottak elő növelték az

eladásra kínált termék értékét megőrizték uralkodó pozíciójukat a világpiacon 10 2. nagy helyiségben működő fotóműterem tulajdonosa kiadta a műtermet kiállítások és más események céljára 3. egy cég, amely mozgássérültek részére gyártott speciálisan felszerelt buszokat, mozgásképtelenek szállításával kezdett foglalkozni, beleértve a nekik szervezett turistautakat is 4. ruhagyártó cég a mérték utáni gyártásról áttért ágyneműk, steppelt paplanok és rongybabák gyártására 5. hajójavításra berendezkedett cég bővítette piacát úgy, hogy régi hajók restaurálására, és a televíziók, ill. filmgyárak megrendelésére utánzataik megépítésére is vállalkozik A cég igazi piacának megismeréséhez hasznos segédeszközül szolgálhat annak vizsgálata: • milyen hatással lenne a forgalomra az általa kínált termék vagy szolgáltatás árának tetemes emelése vagy csökkentése? • megnyithat-e az

árcsökkentés új piacokat a cég előtt, s ha igen, melyeket? • milyen új tulajdonságokkal kell a cégnek felruháznia a termékét ahhoz, hogy megfeleljen az újonnan megcélzott piaci szektornak? Annak az üzletágnak a pontos megismerése, ahol a cég működik, igen fontos a célok kijelölésében, és annak felismerésében, milyen konkurenciával kell a cégnek számolnia. AZ ÜZLETÁG MÉRETE 2. Mi történik abban az üzletágban, amelyben a cég érdekelt? Növekvőben vagy hanyatlóban van? Mire lehet számítani? Forgalma kisebb, nagyobb vagy ugyanannyi, mint az előző évben? Az előző évvel összevetve: 1. több, mint 5 %-kal csökken 2. 1-5 %-kal csökken 3. változatlan 4. 1-5 %-kal emelkedik 5. több, mint 5 %-kal emelkedik A cégeknek rendszeresen mérlegelniük kell, átlépjenek-e egy olyan üzletágba vagy szektorba, melynek növekedésére nagyobb az esély. A kérdésre adandó válasz még fontosabb akkor, ha kiderül, hogy a cég valamely hanyatló

szektorban működik. A piac méreteiről információkhoz lehet jutni: szaklapokból, kormányközlönyökből, kutatóközpontok, kereskedelmi kamarák, valamint egyéb intézmények kiadványaiból. STRATÉGIÁK: Növekvő piac: 1. nagy összegű reklámkiadásokat tesz szükségessé, hogy a cég termékének ismertségét és keresettségét növelje a konkurenciával szemben 2. a kutatásra és fejlesztésre fordított összegek növelését igényli, hogy a növekedés megtorpanásával a cég bővíthesse áruválasztékát 3. megemelt befektetéseket tesz szükségessé a készletezésben és az áruterítésben, a növekvő kereslet kielégítésére 4. a piac bővülésének első szakaszában szemérmetlenül alacsony, versenyképes árakat igényel, s amint a piac növekedése lelassul, jöhet az áremelés 11 Hanyatló piac megköveteli: 1. a reklámra fordított kiadások szigorú ellenőrzését 2. a termékek körének szűkítését 3. a raktárkészlet és az

áruterítés költségeinek kordában tartását 4. azt az árpolitikát, amely inkább a haszonkulcsot növeli, mint a cég piaci részesedését A hanyatló piac gyakran változatos lehetőségeket kínál a kisvállalkozásoknak, mivel a nagyobb cégek többnyire kivonulnak az ilyen piacokról. Másfelől a helyi rádiózás vagy a gördeszkák piaca nemrégiben csődök tömegével bizonyította, hogy milyen óvatosan kell a cégeknek a hanyatló piacokon mozogniuk. A PIAC ÉS A PIACI RÉSZESEDÉS NAGYSÁGA 3. Mekkora a piac egésze, és ezen belül mekkora a vállalkozás piaci részesedése? Növekedett a társaság piaci részesedése az elmúlt évben, vagy csökkent? 1. 3 %-kal csökkent 2. 1 %-kal csökkent 3. változatlan 4. 1 %-kal nőtt 5. 3 %-kal nőtt Amilyen arányban nő a vállalkozás piaci részesedése, olyan arányban válik egyre nehezebbé a további fejlesztés. 1 % piaci részesedés könnyen megkétszerezhető, de 55 %-os? A piaci részesedés jelentékeny

csökkenése korrekciót tesz szükségessé, ez pedig fokozott figyelmet igényel az áruterítésre, a termék minőségére és fejlesztésére, az ármegállapításra és a reklámra vonatkozóan. VERSENYSTRUKTÚRA Számos üzletágban a verseny sokkal fontosabb tényezője a terv kialakításának, mint a fogyasztó. Pl változhat a versenystruktúra, ha egy új nagy cég jelenik meg a piacon, vagy egy új termék elhódítja versenytársai elől a piac nagy részét. 4. Változott-e a múlt évhez viszonyítva a versenyhelyzet? 1. alapvetően 2. jelentősen 3. valamelyest 4. alig 5. egyáltalán nem VEZETŐ POZÍCIÓ A PIACON: • a termékfejlesztést állandóan magas szinten kell tartaniuk • nagybani termelésre kell törekedniük • állandó, intenzív reklámtevékenységet kell folytatniuk (pl. Norfolk Farms: magas reklámköltségekkel akadályozta a versenytársak betörését a piacra – mélyhűtött baromfi és tojás) 12 • taktika: a vezető cégek

képesek pozíciójukat arra használni, hogy a lehetőségek felső határáig növeljék forgalmukat, és beszűkítsék a konkurencia számára elérhető piacot. PIACHÓDÍTÓK • • • • közvetlen támadás: nagy befektetésekkel próbálják megszerezni a piacot a vezető cégektől – roppant költséges, amellett általában hatástalan, csak a nagy multinacionális vállalatok engedhetik meg maguknak árcsökkentés: ezt a legkönnyebb megoldani. Bajt okozhat, mert rontja a vállalat jövedelmezőségét a konkurenciáéhoz mérten. Kihat a piac magatartására: az alacsony árak többnyire a gyengébb minőség képzetével társulnak. termékfejlesztés: speciális termékeket kell kifejleszteni az értékesítési módszerek megváltoztatása: pl. az áru házhozszállítása PIACI SPECIALISTÁK • • a termelés volumenének meghatározása: meg kell állapítani a piac növekedésének határait (pl. a hifiket és professzionális számítógépeket gyártó

Amstrad hajszálpontosan felbecsülte a CB-rádiók piacának trendjét, és éppen akkor vonult ki erről a piacról, amikor az túljutott a csúcspontján). ármegállapítás: szigorúan ellenőrizni kell az árpolitikát, különösen akkor, ha a termelés felfuttatása akadályokba ütközik NAPI FOGYASZTÁSI CIKKEK GYÁRTÓI A kurrens cikkeket gyártó vállalatoknak a hatékonyságra kell koncentrálniuk, hogy munkájuk bizonyosan hasznot hajtson. A versenyhelyzet meghatározása döntő lehet olyan vállalkozás esetén, amely gyakorlati célokat tűz maga elé, és részletesen kidolgozza a megfelelő terveket. Pl: egy szoftvereket előállító cég pl. felismerte, hogy az iparban uralkodó pozícióra szert tett nagy cégek ellenében az egyetlen járható út a termékek specializálása. A társaság megtalálta a piacon a maga jól jövedelmező helyét, még pedig úgy, hogy az olajiparnak készített „testre szabott” programokat. POLITIKAI ÉS GAZDASÁGI TRENDEK 5.

Mennyire van tiszta képe a társaságnak arról, hogyan hatnak jövőbeni kilátásaira a gazdasági és politikai trendek? 1. egyáltalán nincs 2. alig van 3. hozzávetőleg 4. tiszta 5. teljesen tiszta • • A munkanélküliség mértéke befolyással van a keresletre, akár termékről, akár szolgáltatásról van szó. A helyi pénzügyi politika változásai közvetlenül kihatnak bizonyos üzletágakra. 13 Az üzleti terv alapjául szolgáló kulcsfontosságú feltevések egyike a politikai és gazdasági trendekre kell hogy vonatkozzék. VÁLTOZÁSOK AZ ÁLLAMI SZABÁLYOZÁSBAN 6. Mekkora esély van arra, hogy a tervidőszakon belül változás áll be az állami szabályozásban? 1. nagyon nagy 2. nagy 3. közepes 4. csekély 5. semmi Az állami szabályozás bizonyos változásai egész üzletágakat érinthetnek érzékenyen. Pl: • a helyi önkormányzatok vásárlóereje központi megszorító intézkedések folytán csökken • ha az oktatáspolitikában – s

vele az iskolák felszereltségében – áll be változás • az import szabályozásának változása • EVA • változás a forgalmi adóval kapcsolatos rendelkezésekben: a könyvelésen egy-két alkalmazott feleslegessé válik • a brit tejtermékek állami támogatásának csökkenése a nyolcvanas években súlyos csapást mért a tejtermelésre berendezkedett gazdákra, akiknek nem volt más bevételi forrásuk. A legfontosabb feltevések: valószínűek-e bizonyos változások az állami szabályozás terén, és a tervet hogyan kell úgy formálni, hogy e változások hatását a lehető legkisebbre csökkentse. TÁRSADALMI VÁLTOZÁSOK 7. Mennyire van tiszta képe a vállalkozásnak arról, milyen változások következhetnek be a tervidőszak alatt a társadalmi szerkezetben? 1. semennyire 2. alig 3. félig-meddig 4. határozottan 5. teljesen A társadalmi változások nem egyformán érintik az egyes üzletágakat, de a változás igen gyors lehet még az olyan

„hagyományos” üzletágakban is, mint pl. az irodabútor-gyártás Pl az elektronikában a Binatone sikeresen ismert fel és aknázott ki bizonyos társadalmi trendeket azáltal, hogy olcsó üzenetrögzítőkkel, hordozható sztereo készülékekkel és egész sor hasonló termékkel jelentkezett a piacon. Legalábbis meg kell kísérelni, hogy felmérjük a tervidőszakban várható társadalmi változásokat. – Milyen irányban hatnak vajon a társadalmi tényezők? Növelik vagy csökkentik a keresletet? 14 TECHNOLÓGIA ÉS A VÁLTOZÁSOK ÜTEME 8. Változik-e egyik évről a másikra a kérdéses üzletágban a termékek eladhatósága? 1. nagymértékben 2. számottevően 3. valamelyest 4. alig 5. egyáltalán nem Minden üzletágnak megvan a maga jellemző változási sémája. A hanglemez- és filmgyártó vállalatok örökösen változó választékot kínálnak, ezzel szemben a vajgyártás alig változik egyik évről a másikra. A vállalkozásnak fel kell

vázolnia valószínű fejlődési sémáját. Hány százalékkal növeli a következő évben a forgalmat bizonyos új termékek bevezetése, és ez vajon milyen következményekkel jár a források elosztására nézve? A FORGALOM ELŐREJELZÉSE 9. Mennyire becsüli Ön a vállalkozás ama képességét, hogy helyesen határozza meg várható áruforgalmát? 1. nagyon kevésre 2. kevésre 3. közepesre 4. nagyra 5. igen nagyra Az eredményes tervezés szempontjából létkérdés, hogy helyesen becsüljük fel a majdani áruforgalmat. Ebből azután kiolvasható a vállalkozás működésének összes többi paramétere: a termelés, a pénzügyi és személyi követelmények. Ez nem könnyű, pl az IBM olyan kétségbeejtően rosszul becsülte fel a várható forgalmat a PC-k piacra kerülésekor, hogy a rendelések kielégítése több mint hat hónapra tolódott ki, ami lehetővé tette a versenytársaknak, hogy sokkal gyorsabban megvessék a lábukat a piacon, mint egyébként

történt volna. Egyszerű előrejelző modellek: • Az éves forgalom dinamikus vizsgálata (MAT: Moving Annual Totals) Az előző év havi forgalmi adataiból következtet a várható ezéviekre. Hátulütője: ha a forgalomra közvetlenül kiható külső tényezők bármelyike drámaian megváltozik, minden olyan előrejelző rendszer, ami régebbi adatokra épül, csődöt mond. • Oksági modell Kapcsolatba hozza a múltbeli forgalom adatait bizonyos külső tényezőkkel. Pl a gépkocsieladások mértéke szorosan összefügg a vásárlóerő és a munkanélküliség alakulásával. 15 AZ ÁRAK ALAKULÁSA, INFLÁCIÓ 10. Az elmúlt évben a vállalkozás termékeinek ára mennyire követte a piaci ártrendeket? 1. alig 2. kevéssé 3. többé-kevésbé 4. szorosan 5. nagyon szorosan Minden üzletágban kialakulnak sajátos ártrendek, amelyek gyakran eltérnek az országos inflációs rátától. Az elektronikai cikkek pl reálértéküket tekintve a hatvanas évek óta

állandóan olcsóbbodnak, az újságok ezzel szemben alaposan megdrágultak. A piaci áralakulás irányának megértése központi kérdés abból a szempontból, hogy nagyjából milyen árképzési és termelési stratégiát választhat a cég. Ennek híján két dolog történhet a vállalkozással: vagy egyre kevéssé lesz versenyképes a piacon, és csökkenni fog a piaci részesedése, vagy egyre kevéssé lesz rentábilis. IDÉNYSZERŰSÉG (SZEZONALITÁS) 11. Mennyire szezonhoz kötött az adott üzletág? 1. nagyon 2. meglehetősen 3. mérsékelten 4. kevéssé 5. egyáltalán nem Az idényszerűség nagymértékben befolyásolja a vállalkozás életképességét, mert az év egy bizonyos szakaszára nagy készletek előállítását teszi szükségessé. Ez lényegesen megemeli a társaság forgótőkeigényét, s ennek súlyos kihatásait sok kisvállalkozás nem veszi számításba. A vállalati csődök zöme négy területen az illető szektor idényszerűségének

következménye: ruhaipar, italkimérés, építőipar, játékgyártás. A divatáruüzletek kétszer egy évben rendeznek kiárusítást, a vásárlások 60 %-a április és július vége között bonyolódik le; a borok 85 %-át november eleje és december vége között forgalmazzák; az elektronikus játékok 80 %-át az évnek ugyanebben a szakaszában adják el. Létkérdés, hogy a vállalkozás helyesen ismerje fel az adott üzletág idényszerűségét – tudja, mikor képes túladni árukészletén és inkasszálni ellenértékét. Az egyéni vállalkozó, akinek nincs még tapasztalata az adott, sajátos üzletágról, értékes információkhoz juthat a megfelelő kereskedelmi egyesületektől, és ezek alapján határozhatja meg a kereslet várható idényfüggését. Csökkenthetők a nagymértékű idényszerűség okozta kockázat azzal, hogy megvizsgáljuk a kiárusított termékek választékát, és eldöntjük, nem adhatók-e el ezek a termékek export útján egy

másik piacon, ill. milyen más termékek forgalmazása enyhítené az idényszerűség hatását Pl. • a Walls Company télen felvágottat és szalonnát, nyáron fagylaltot árul • a Jeanneau vitorlásvállalkozás Franciaországban, a holtidényben elsősorban a déli féltekén tevékenykedik 16 • egy terrakotta virágcserepeket árusító cég (csúcsforgalom tavasszal és a nyár elején) konyhai edényekkel bővítette választékát FORGALMI INGADOZÁSOK 12. Mennyire ingadozik a kereslet hosszú távon az Ön cégének terméke, illetve szolgáltatása iránt? 1. nagyon 2. meglehetősen 3. mérsékelten 4. kevéssé 5. egyáltalán nem A kereslet ingadozása nagyon gyakori pl. a szerszámgépiparban, ahol két-három évenként cserélik a felhasználók a gépeket. Másfajta változások is okozhatnak ciklikus ingadozásokat: az úthálózat fejlesztésére előirányzott költségvetési összegek emelkedése vagy csökkenése pl. pontosan tükröződik az

útépítő gépek iránti keresletben. A legnagyobb mérvű ingadozások érthető módon a divatcikkgyártó iparban fordulnak elő. Az üzletágban bekövetkező hosszú távú ingadozásokat számításba kell venni; e célból csökkentett termelést irányzunk elő, más tevékenységi köröket fejlesztünk ki, növeljük a reklámköltséget, és így tovább. KÖLTSÉGVETÉSI TÁMOGATÁS 13. Tudja-e a társaság, milyen mértékben számíthat kormányzati támogatásra az az üzletág vagy vidék, ahol működik? 1. nem 2. alig 3. valamelyest 4. elég jól 5. tökéletesen A cégek, akárcsak az egyének hihetetlenül rosszul használják ki a számukra hozzáférhető szubvenciókat és engedményeket. Az ésszerű vállalatpolitikának elengedhetetlen része mindenfajta helyi vagy központi segítség kiaknázása, hacsak ez nem válik gátjává a cég jövőbeni cselekvési szabadságának. A cégnek a helyi és központi szubvenciók minden lehetséges formájáról

tájékozódnia kell, hátha kaphat kedvezményt, támogatást terjeszkedés vagy valamilyen speciális tevékenység céljára. KUTATÁS ÉS FEJLESZTÉS 14. Mennyit költ a cég a konkurenciához viszonyítva kutatásra és fejlesztésre? 1. 30 %-ot 17 2. 50 %-ot 3. 65 %-ot 4. 75 %-ot 5. 90 %-ot Bizonyos üzletágakban a kutatás és fejlesztés finanszírozása még kisvállalkozások számára is létkérdés; más üzletágakban esetleg igen alacsony az erre szánt összeg. Pl hardvert vagy szoftvert gyártó üzletágban magas összeget kell a bevételből erre fordítani. Pontosan fel kell becsülni az üzletág által megkövetelt kutatás és fejlesztés várható összegét. KERESKEDELMI INFORMÁCIÓK 15. Tudja-e a vállalkozás, hogyan szerez tudomást termékeinek fogyasztóközönsége a piaci változásokról? 1. alig 2. valamelyest 3. nagyjából 4. jól tudja 5. egészen pontosan tudja Az információs források üzletáganként változók. Egyes területek igen

szűkös információval is beérik: elég egy-két újsághír vagy egy-két kiállítás megtekintése (pl. árusítóautomatákat gyártó, ill. játékipar) Más területek, így az oktatás és a helyi önkormányzat, sokkal nehezebben áttekinthetők és meghatározhatók. Annak ismerete, hogyan jut kereskedelmi információhoz az adott üzletág, jelentős kihatással lehet az erőforrások elosztására. Ez különösen fontos akkor, ha a cég megkísérli körvonalazni reklámigényeit. TERVTÁBLÁZAT Ha a cég adott helyzetét mutató adatokat bevezetjük a megfelelő oszlop megfelelő sorába, látni fogjuk, mely területeknek kell megkülönböztetett figyelmet szentelni az üzleti terv elkészítésénél; az 1. és 2 oszlop különös gondot igénylő területeket jelez A táblázat alkalmas összehasonlítási alapot kínál a terv továbbfejlesztéséhez, kijelöli a fő cselekvési irányokat, szabályos időközönként történő kiegészítése módot ad annak

összehasonlító elemzésére, hogyan változott a kérdéses területen a vállalat tevékenysége egyik évről a másikra. 18 III. PIACKUTATÁS A piackutatás nem más, mint annak megértése, milyen szerepet tölthet be a vállalkozás a piacon, azaz hogyan fogadják termékeit a fogyasztók, kik azok, akik megveszik őket, hogyan kell a cégnek önmagát és termékeit reklámoznia, stb. A PIAC TAGOLÁSA (SZEGMENTÁLÁSA): A piackutatásnak abból kell kiindulnia, hogy a piac jól elkülöníthető részekre, szegmensekre oszlik. A piac megfelelő tagolása elengedhetetlen a kisvállalkozás növekedéséhez és fenntartásához; meg kell találnia a piacnak azt a szeletét vagy szegletét, amelyben másoknál eredményesebben működhet. A MARKETING ELEMEI (MARKETINGMIX): (A marketingmix a piac befolyásolásának eszköztárát jelenti pl. árpolitika, csomagolás, reklám stb.) A marketing fő elemei négy csoportba oszthatók: o o o o az ár (hitelek, kereskedelmi

árrés) a termék (minőség, termékváltozatok, csomagolás) a hely (hol juthat hozzá a termékhez a fogyasztó, és milyen a termék terítése) a reklám (hogyan érhető el a fogyasztó, és hogyan kell a cégnek termékeit a lehető legelőnyösebben bemutatnia). Az elmúlt húsz évben a szolgáltatásra (adatszolgáltatás, szabadidő, étkezés) épült vállalkozások állandó növekedése ráirányította a figyelmet más, nem kevésbé fontos tényezőkre is. o o o az ember (az alkalmazottak érdekeltsége a legtöbb szolgáltató vállalatnál alapvető kérdés) a folyamat (az a mód, ahogy a cég a szolgáltatást ellátja), valamint a környezet (amelyben a szolgáltatást felkínálják). Jó példa ez utóbbi tényezők jelentőségére a McDonalds sikere. A cég tetemes időt szán embereinek kiképzésére, létrehozott egy központi továbbképző intézményt, a „Hamburgeregyetemet”. A cég vezetői szigorúan ellenőrzik, mennyi ideig tart a

szolgáltatás folyamata A McDonalds nagyon kényes helyiségeinek díszítésére és tisztaságára, egy szóval a fizikai környezetre. ALAPSTRATÉGIÁK A cégek, akár szolgáltató-, akár az ipari szektorban működnek, bizonyos választások elé kerülnek, amint eljutnak odáig, hogy meg akarják tervezni jövőjüket. 1.) Megváljanak-e bizonyos termékeiktől és tevékenységeiktől? 19 2.) Fenn kell tartaniuk jól menő termékeik forgalmi szintjét Ez rövid távon lényegbevágó teendő. 3.) Növelniük kell a termék vagy szolgáltatás piaci részesedését az adott piacon Ebből a célból szükséges lehet: o o o o o csökkenteni az árat növelni a reklámkiadásokat változtatni az áruterítés módszerein felvásárolni egy versenytárs vállalkozását védjegyeztetni a terméket vagy szolgáltatást. 4.) Új regionális vagy országos piacokon kell áruba bocsátaniuk termékeiket vagy szolgáltatásaikat. Ez szükségessé teheti: o o új áruterítési

módszerek bevezetését az értékesítés átszervezését. 5.) Meg kell változtatni a meglévő piacon a terméket vagy a szolgáltatást, s ez lehet: o o o az adott termék bizonyos tulajdonságainak megváltoztatása; ez a szupermarketek tipikus termékfelfuttatási módszere, ilyen jelszavakkal: „új”, „finomabb”, „laktatóbb”, „jobb ízű”, „jobban csúszik”, stb. a piac egyik szektorában forgalomba hozott termékek választékának növelése a termék megváltoztatása úgy, hogy az a piac egy másik szektorának jobban megfeleljen – például arannyal bevont töltőtollat szállítani az azt felvevő piacra a diákoknak szánt acéltoll helyett. 6.) A következő módszerek valamelyikével megnövelni a termékválasztékot: o o o olyan új termékeket felkutatni, amelyeket el lehet adni a régi fogyasztóknak – például egy ablakredőnyöket árusító cég hasznosan egészítheti ki áruválasztékát ablakzárakkal a meglévő szaktudás

határain belül újabb jövedelmező tevékenységhez kezdeni – egy nyomdász például, aki kiadók megbízásából könyveket állít elő, megragadhatja az alkalmat, és saját szakállára is adhat ki könyveket felkutatni egészen új tevékenységeket, amelyeket a vezetés a cég hasznára fordíthat – egy buszokat előállító cég például jó esélyt lát arra, hogy „kerékpárban is utazzon” Az eredményes termékfejlesztéshez elengedhetetlen: - biztosítani, hogy a termék valamilyen szempontból fölényben legyen a konkurens termékkel szemben - előnyösebb megállapodásokat kötni az áruterítésről és a szervízszolgáltatásról - előnyös „image”-t kialakítani – gyakran folyamodnak ehhez az eszközhöz a divatcikkek gyártói (például a Nike vagy az Adidas). A kudarc okai is sokfélék lehetnek, de a legfontosabbak a következők: - a termék semmilyen tekintetben nem múlja fölül egyértelműen a konkurens termékeket - a cég

alkalmazottainak nem szívügyük az új termék sikere - műszaki gyakorlatlanság - a vetélytársak visszavágása - az anyagi befektetés elégtelen volta. 20 HANGSÚLYKÜLÖNBSÉGEK Ármegállapítás: Az ármegállapítás sokkal fontosabb tényező a fogyasztási cikkekkel dolgozó társaságok szempontjából, mint a szolgáltató- vagy az ipari szektorban, ahol sokkal többet nyom a latban a megbízhatóság és az értékesítés utáni szolgáltatások. Próbaértékesítés: Ez sokkal nehezebb feladat az ipari szektorban és gyakran a szolgáltatószektorban is, mint a fogyasztási cikkeket előállító vállalat számára, mivel az ipari vásárlók és a szolgáltatások fogyasztói általában sokkal konzervatívabbak, mint a fogyasztási cikkek vevői. Ismétlődő vásárlás: Mihelyt egyszer rászánták magukat a termék vagy szolgáltatás beszerzésére, az ipari szektor, illetve a szolgáltatások fogyasztói sokkal inkább ragaszkodnak ehhez, mint a

fogyasztói javak vevői; ez utóbbi szektorban igen fontos gondoskodni a vevők megtartásáról. Áruterítés: A gondosan kialakított áruterítés sokkal fontosabb a fogyasztási javakat előállító cégek esetében, mint a vállalatok kiszolgálására, illetve a szolgáltatótevékenységre épülő vállalkozások többségénél, ahol az áru rendszerint közvetlenül jut el a termelőtől a felhasználóhoz. Az eladószemélyzet szerepe: A vállalatok kiszolgálásában, illetve a szolgáltatási szektorban az eladószemélyzet bonyolultabb szerepet játszik, mint a fogyasztási cikkek piacán. Az emberi tényező: Az alkalmazottak megfelelő szakképzése és érdekeltsége a cég céljainak elérésében létkérdés a szolgáltatószektorban működő cégek zöménél és az ipari piacon, illetve a szolgáltatások esetében. Csomagolás: A tetszetős csomagolás gyakran feltétele a sikernek a fogyasztási javak szektorában, de sokkal kevésbé fontos az ipari piacon,

illetve a szolgáltatások esetében. Környezet: A fizikai környezet minősége viszonylag erőteljesebben befolyásolja a szolgáltatóvállalatok eredményességét, mint az ipari piacra dolgozó, illetve a fogyasztási cikkeket előállító cégekét. Munkafolyamat: Az a mód, ahogy egy szolgáltatás megvalósul, kulcsfontosságú annak elfogadhatósága szempontjából; ugyanez áll az olyan ipari piacokra is, amelyek kiszolgálásánál a szolgáltatótevékenység sem elhanyagolható. Hitelezés: Az ipari piacra dolgozó cégek értékesítési stratégiájának igen fontos része a lízingelés, illetve a részletfizetés ellenében történő eladás. Hasonló a helyzet a kiskereskedelemben: amikor egy 21 kisáruházban megszigorították a hitelfeltételeket, nem kevesebb, mint 25 %-kal esett vissza a forgalom. Rendszerek: Több piacra dolgozó és szolgáltató cég teljes rendszereket – hardvert és szoftvert – kínál a fogyasztók speciális igényeinek

kielégítésére. Ezeknek a vállalkozásoknak rugalmasabbaknak kell lenniük, mint a fogyasztási javakat forgalomba hozó cégeknek, amelyek általában beérhetik néhány termékkombinációval. A PIAC TAGOLÓDÁSA ÉS A KISVÁLLALKOZÁS Válassza ki az alábbi válaszok közül a leginkább megfelelőt, és vezesse be a táblázatba! 1. Mennyire van tisztában a vállalkozás a piac tagolódásával, és azzal, miféle terméket vagy szolgáltatást igényelnek az egyes részpiacok? 1. semennyire 2. alig 3. valamelyest 4. kielégítően 5. nagyon jól 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 2 3 4 5 22 A jól megalapozott piaci politika kialakításában központi kérdés, hogy milyen fogyasztók milyen termékeket fognak igényelni. Ezt leginkább némi kutatómunkával deríthetjük fel, még ha nagyon szűk körű és olcsó módszert választunk is. KÖZVÉLEMÉNY-KUTATÁS A KISVÁLLALKOZÁS FOGYASZTÓI KÖRÉBEN 2. Mikor fordult elő

utoljára, hogy a cég kikérte fogyasztóinak véleményét termékeiről, ha máshogy nem, legalább egy kérdőív segítségével? 1. még soha 2. 3 éve 3. 2 éve 4. 1 éve 5. éppen most Létkérdés a cég továbbfejlődése szempontjából, hogy tudja, mit igényelnek a fogyasztók, és hogy a kínált termék teljes mértékben megfelel-e az igényeiknek. A cégek zömének nincs szüksége nagyon bonyolult felmérésre, beérheti a következők tisztázásával: o o o o o elvárások a termékkel szemben szállítási igények ár a kiegészítő szolgáltatások köre és színvonala a leghatásosabb reklám. Ezek az ismeretek már sok esetben kielégítően megalapozzák a jövőben várható trendek előrejelzését. Hivatásos piackutatók közreműködésével pontosabbá válhat ugyan a kép, de az effajta vizsgálódások gyakran arra a megfellebbezhetetlen végkövetkeztetésre jutnak, hogy további piackutatásra van szükség. Elvégre a piackutató cégek is a

piacról élnek! A fogyasztókra vonatkozó alapinformációk nagyon fontosak a vállalat jövőbeni prosperálása szempontjából, és sokszor még a legföldhözragadtabb és legolcsóbb kutatások is becses eredménnyel szolgálnak. A MARKETINGMIX ÉS A NYERESÉG/FORGALOM VISZONY 3. Tudja-e a vállalkozás, milyen hatással van a jövedelmezőségre, illetve az eladott árumennyiségre az ár emelése vagy csökkentése? 1. nem tudja 2. homályosan sejti 3. nagyjából érzi 4. tudja 5. pontosan tudja Mindenfajta vállalkozásnak, de különösen a kisvállalkozásoknak egyik központi problémája, hogy milyen következményekkel jár az áruforgalom növekedése. Sokan hiszik, hogy ha többet adnak el, nagyobb haszonra tesznek szert, holott ez nincs mindig így. A cégeknek azt is számításba kell venniük, vajon: a) rentábilis-e a nagyobb tömegű értékesítés, és b) nem borítja-e fel a vállalat készpénzgazdálkodását? 23 Minden termék előállítási ára két

tényezőből tevődik össze: az előállításával közvetlenül összefüggő (változó vagy közvetlen) költségekből és a gyár vagy a gazdaság létéből fakadó költségekből (általános vagy közvetett költségek). Hogy ezeket a cég hogyan határozza meg és osztja fel, az lényeges különbséget eredményezhet az egyes termékek jövedelmezőségének kalkulációjában. A fontos itt mégis az, hogy a költségek meghatározása egyértelmű és áttekinthető legyen, s a termékek egybevethetők legyenek ebből a szempontból. Ebből a megközelítésből olyan szisztéma adódik, amely a vállalkozás ellenőrzési rendszerébe integrálja az árakban és az árumennyiségben bekövetkezett változásokat. EGY EGYSZERŰ JÖVEDELMEZŐSÉGI MODELL Legjobban egy példával illusztrálhatjuk, melyek azok a tényezők, amelyeket minden cégnek tekintetbe kell vennie. Darabszám: 1.000 Egységár: 50 € Árbevétel (ár x darabszám): 50.000 € Változó költségek

1.000 darab esetén: munkabér nyersanyag árengedmény szállítás leltár 5/db 10/db 2/db 2/db 1/db Változó költségek összesen: 5.000 € 10.000 € 2.000 € 2.000 € 1.000 € 20.000 € A termelés volumenétől független, fix költségek: biztosítás értékesítő szervezet reklám Tiszta haszon: 8.000 € 2.000 € 4.000 € 16.000 € Ha a cég ezekről a tényezőkről átfogó kimutatási rendszert készít, képes lesz: 1. gyorsan kiszámítani, hogyan hat a vállalat jövedelmezőségére az árnak vagy a termelési költségek más elemeinek megváltoztatása; 2. minden termékét számba venni; így teljes kép áll elő a vállalkozásról, s ez az alapja a pénzforgalom tervezésének; 3. felmérni, mennyire térül meg a befektetett tőke minden egyes termék esetében; 4. kiszámítani minden egyes termék fedezeti pontját: azt a pontot, amelytől a termék már nem ráfizetéses; 5. tisztán kimutatni, mennyivel járul hozzá egy-egy termék az

összesített jövedelmezőséghez, a fix (általános) költségek megoszlásának figyelembe vételével; 6. évről évre egybevetni a termelési eredményeket; 7. és ami a legfontosabb: a piac követelményei szerint megállapítani az árat, átlátva ennek hatását a cég általános jövedelmezőségére. Sajnos, sok cég vagy úgy jár el, hogy a termelési költséghez hozzácsap bizonyos haszonkulcsot („költség + haszon” árpolitika), vagy úgy állapítja meg az árszintet, hogy 24 megtérüljenek az éves általános költségek (fedezeti kalkuláció). A legtöbb kisvállalkozás elszalasztja az áremelésre kínálkozó alkalmat. Minden egyes termék jövedelmezőségét kiszámítani: ez fontos tényezője lehet a célok meghatározásának és megvalósításának. ÁR/VOLUMEN VISZONY 4. Mennyire van tisztában a cég azzal, hogyan hat az árleszállítás az áruforgalomra? 1. alig 2. egy kissé 3. hellyel-közzel 4. alapvetően igen 5. nagyon is Minden

piacon másként hat az ár az eladások összvolumenére. A piac árérzékenysége vagy árrugalmassága a forgalom visszaesésének azt a százalékos mértékét jelzi, amelyet az árnak a konkurenciához viszonyított 1 százalékpontnyi emelése előidéz. Általában véve az áreffektus a fogyasztási cikkek esetében a legnagyobb, és az olyan szolgáltatások területén a legkisebb, mint amilyen a biztosítás vagy a pénzkezelés a bankban: A vaj esetében például az ár rugalmassága 10, más szóval az ár 1 %-nyi emelkedése a konkurenciához mérten 10 %-kal csökkenti az eladott vaj mennyiségét. A kutya- és macskaeledelek esetében az ár rugalmassága körülbelül 5; a Rolls-Royce autóknál pedig 1,2. Sok kisvállalkozás hibásan állapítja meg árait: kevesebbet kér egy-egy speciális termékéért vagy szolgáltatásáért, mint amennyit a piacon megkaphatna érte. Az áremelés vagy – csökkentés várható hatásának ismerete képessé teszi a céget

arra, hogy szolgálatait a legmagasabb jövedelmezőséget biztosító áron kínálja fel. HOGYAN SZÁMÍTSUK KI AZ ÁRÉRZÉKENYSÉGET? Ha a cégnek sikerül hozzáférnie az összes piaci értékesítés részletes vagy hozzávetőleges adataihoz, továbbá minden egyes termék átlagos piaci árának alakulásához két éves (vagy ennél hosszabb) periódusra vonatkozóan, könnyen kiszámíthatja a piac árérzékenységét. Ezeket az adatokat a kereskedelmi szövetségektől, a szaklapokból és a piackutató szervezetektől lehet beszerezni. Mindenekelőtt állapítsuk meg az átlagos piaci árat: Márka Értékesített mennyiség A B C D 1.000 2.000 3.000 3.500 9.500 Egységár Összesen 20 25 30 40 20.000 50.000 90.000 140.000 300.000 25 Az értékesített áru volumenére vonatkoztatott átlagár = 300.000/9500 = 31,5 Ugyanezt a számítást elvégezhetjük a következő évre is, és az eredményt grafikonon is feltüntethetjük. A piaci részesedés alakulása az

ár függvényében megmutatja, mennyire játszik fontos szerepet az ár az értékesítés volumenének megszabásában. Ha elemezzük az áremelés múltbeli hatásait a cég és versenytársai termékeinek esetében, az eredményből következtethetünk a piac árérzékenységének mértékére és arra, hogyan állapítsa meg a vállalkozás termékeinek árát. Előrejelző módszereket is felhasználhatunk annak meghatározására, hogy a jövőben hogy alakul a versenyképes ár a piacon, ami létfontosságú az ármegállapítás szempontjából. ÁR/MINŐSÉG VISZONY 5. Milyen a cég termékeinek minősége a vetélytársak hasonló áron értékesített termékeihez viszonyítva? 1. sokkal gyengébb 2. gyengébb 3. ugyanolyan 4. jobb 5. sokkal jobb Nyilvánvaló, hogy az elért termékminőség döntően befolyásolja az elérhető árat. A kutatások megállapítása szerint a legjövedelmezőbb megoldás: valamivel jobb terméket kínálni, mint a konkurencia, kicsit

magasabb áron. A termék minőségének meghatározása a konkurenciáéhoz valamint a fogyasztó igényeihez mérten fontos a piaci értékesítés hosszú távú fejlesztése szempontjából. ÁRENGEDMÉNYEK 6. Összes termékének hány százalékát értékesíti jelentős – az alapárhoz képest több mint 25 %-os – engedménnyel? 1. 40 %-át 2. 30 %-át 3. 20 %-át 4. 10 %-át 5. 5 %-át Az árengedmény felemészti a nyereséget. Hasonlítsunk össze két, azonos volumenű terméket értékesítő céget: A haszon az alapár mellett 10 %-os árengedménynél 20 %-os árengedménynél 30 %-os árengedménynél 5.000 3.000 2.000 10.000 B 1.000 2.000 5.000 10.000 26 40 %-os árengedménynél tényleges haszon 8.300 2.000 7.200 Ha az értékesítés akadályokba ütközik, gyakran a legegyszerűbb megoldás újabb és újabb árengedményt tenni. Ez azonban nemcsak a pénzforgalomnak árt, hanem a cég jövőbeni alkupozícióját is gyengíti – ha olyan híre

támad egy vállalatnak, hogy „rugalmas” árpolitikát folytat, az elkövetkezendőkben a fogyasztói várakozások lehetetlenné teszik, hogy kimozduljon árengedményes pozíciójából. Ha egy cég bízik termékeinek értékében, annak tükröződnie kell az árszint fenntartásában és megóvásában. A cég vizsgálja felül árengedmény-stratégiáját, és kövessen más irányvonalat, ha az árengedmények adott szintje magasabb a kelleténél. Világos és egyértelmű útmutatásban kell részesíteni mindazokat, akik a cég termékeit vagy szolgáltatásait értékesítik. HITEL 7. Mennyire elemezte a cég saját hitelpolitikáját, és megvalósításának esetleges hasznát? 1. egyáltalán nem 2. éppen csak 3. valamelyest 4. alaposan 5. nagyon alaposan A hitelpolitika megváltoztatásának jelentős hatása lehet az értékesítés egészére. Egy kiskereskedő cég például azt tapasztalta, hogy a hitelfeltételek megszigorítása 25 %-kal csökkentette az

értékesítés volumenét; ezzel szemben egy nagykereskedő 40 %-kal növelte forgalmát azáltal, hogy tetemesen megnövelte a hitelre történő eladást. A hitel növelése vagy csökkentése lényeges piaci következményekkel jár. Mindazonáltal bármely változás e téren érinti a forgótőkeigényt, így például a hitelnyújtás kiterjesztése jelentősen megemeli a cég forgótőkeigényét. 27 IV. A TERMÉK A TERMÉK TERÍTÉSE KÉSZÁRUKÉSZLETEK SZINTJE/KISZOLGÁLÁS 8. Mennyire elemezte a cég, hogy milyen szinten kell tartania raktárkészletét ahhoz, hogy megőrizze a kiszolgálásnak azt a szintjét, amelyet szerinte a piac megkövetel? 1. egyáltalán nem 2. éppen csak 3. valamelyest 4. gondosan 5. nagyon gondosan Hogy mekkora készletet kell a cégnek raktáron tartania, azt az alábbi tényezők határozzák meg: 1. 2. 3. 4. 5. 6. az elfogadható kiszolgálás színvonala a rendelkezésre álló hely a raktárkészlet fenntartásával járó költségek

a gazdaságos termelési sorozatnagyságok a megengedett tárolási idő a kereslet szezonalitása. A raktárkészlet annak megfelelően változik, ahogy a termék fogy, és ahogy új szállítmányokkal egészül ki. A cégnek különféle paramétereket kell megállapítania: o o o a készletnek a piac megkövetelte biztonsági szintje = ahány napra a készletnek elegendőnek kell lennie x átlagos napi kereslet a raktárkészlet maximális szintje = biztonsági készlet + új árurendelés mennyisége a gazdaságos rendelési volumen A kisvállalkozásnak három fontos tényezőt kell szem előtt tartania: 1) 2) 3) Megeshet, hogy a versenyben a rendelkezésre álló eszközök közül a legfontosabbak egyike a kiszolgálás színvonala és gyorsasága – ezért kell a vállalkozásoknak nagyon gondos mérlegeléssel megállapítaniuk a szükséges biztonsági tartalék szintjét. A készletek optimális szintjét nagymértékben befolyásolja az a mód, ahogy a vállalat az

áruit teríti. A cég forgótőkeigényét döntően befolyásolja a raktárkészlet szintje, ezért a kisvállalkozásoknak arra kell törekedniük, hogy ezt a minimumra csökkentsék. 9. Számításba vette-e a cég, mennyi pénzügyi vagy piaci haszna származik abból az eljárásból, ahogy áruit a fogyasztókhoz eljuttatja? 1. egyáltalán nem 2. egy kissé 3. többé-kevésbé 4. alaposan 5. nagyon alaposan Bármely cég kétféleképpen juttathatja el termékeit leendő fogyasztóihoz: vagy közvetlenül, vagy közvetítőn, illetve közvetítőkön keresztül. 28 KÖZVETLEN ÉRTÉKESÍTÉS Az értékesítésnek ez a módja garancia arra, hogy a cég maximálisan ellenőrzése alatt tarthatja termékét és annak árát. Másfelől azonban csökkenti az elérhető piac kiterjedését, és kis tételek egyenkénti házhoz szállítása esetén nagyon magasak lehetnek a szállítási költségek. KÖZVETETT ÁRUTERÍTÉS 1) Nagykereskedők. Állandóan nő a

specializált nagykereskedők száma, akik valamilyen szűk területen elégítik ki az igényeket – például diétás élelmiszereket vagy motoralkatrészeket árulnak. Ha a cég nagykereskedők útján értékesíti termékeit, az árak könnyen kicsúszhatnak az ellenőrzése alól, és az árstruktúrát úgy kell kialakítania, hogy az tükrözze a nagykereskedők részvételét az áruterítésben, máskülönben a cég nem tarthatja meg közvetlenül kiszolgált fogyasztóit. 2) Jutalékért dolgozó ügynökök. Magas haszonkulccsal termelt fogyasztási javak esetében előnyösnek mutatkozhat az ügynökök alkalmazása, amennyiben a kisvállalat értékesítési lehetőségei korlátozottak. 3) Franchise. Ez az értékesítési forma állandóan növekvő trendet mutat, különösen a szolgáltatószektorban. 4) Képviseletek. Előmozdíthatja a kisvállalat termékeinek szélesebb körű terjesztését, ha a cég területenként kizárólagos eladási joggal ruház

fel egy-egy szakkereskedőt. Az üzleti terv elkészítésénél központi szerepet játszik annak felbecsülése, mekkora hasznot hozhat az áruterítés kiszélesítése. 10. Van-e valamiféle fogalma a cégnek arról, milyen költségekkel járnak a szokásos áruterítési módszerek, illetve egy-egy szállítás? 1. nincs 2. alig van 3. valamelyest van 4. elég pontos fogalma van 5. pontosan tudja A szállítási költségek az áru méretétől, a távolságról és a szállítási módtól függnek. Az egyik szélsőség: légipostán juttatni célba kis értékű árucikkeket. Egy angol cégnél borzadályosan emlékezetes maradt egy 120 fontos számla: ennyibe került egy Stilton márványsajt eljuttatása Olaszországba egy reklámbemutatóra! A másik lehetőség pedig: ömlesztve küldeni árut hajón vagy uszályon. A cégek többségénél az eladási ár tetemes részét teszik ki az áruterítés költségei. Az üzletágak egész sorára kiterjedő vizsgálat szerint

ez a költség átlagosan 19 % a következő megoszlásban: adminisztráció szállítás raktározás készletek 2,5 6,5 3,5 4,0 29 a rendelések feldolgozása áruátvétel 1,0 1,5 Ilyen nagyságrendű költségtényező már azt sugallja: tennünk kell egyet-mást. o o o A cégek árképzési stratégiájuk keretében határozzák meg a szállítandó árumennyiség minimumát, és szigorúan ehhez tartsák magukat. Törekedjenek arra, hogy a minimumra csökkentsék a rendelések feldolgozásának költségét azáltal, hogy maximálisan kiaknázzák a technika adta lehetőségeket, és a lehető legkisebbre csökkentik a papírmunkát. Megfelelő szervezéssel minimalizálják a raktározási költségeket. AZ ÁRUTERÍTÉS ELEMZÉSE A cégeknek időről időre elemezniük kell áruterítési stratégiájukat, hogy meggyőződjenek róla, növelhető-e a jövedelmezőség az áruterítés rendszerének megváltoztatásával. Az elemzésnek ki kell terjednie: o o o o o o o

a jelenlegi áruterítésre – a rendelések gyakoriságára, méretére, összetettségére, az egyes termékek forgalmára a kereslet természetére és idényszerűségére a kereslet földrajzi megoszlására a cég piaci pozíciójának megőrzéséhez szükséges kiszolgálás szintjére a szállítási alternatívák költségvonzatára a jelenlegi raktározási költségekre és arra, csökkenthetők-e ezek a költségek új berendezések beszerzésével vagy új raktárbázis kialakításával a rendelések feldolgozásának rendjére és arra, hogyan lehetne ezt áramvonalasabbá tenni. Központi kérdés, amelyet minden kisvállalkozás kénytelen önmagának feltenni: okosabb-e saját elosztó apparátust fenntartani, vagy jobb lenne szállítmányozási vállalkozókra, illetve szükség esetén áruterítésre specializált vállalkozásokra hagyatkozni? Az idevágó tanulmányok többsége azt sugallja, hogy a költségek szempontjából csak akkor érdemes saját

tulajdonban lévő, nem pedig bérelt eszközökkel lebonyolítani a szállítást, ha e célra a cégnek több mint tíz járműre van szüksége. 11. Gondolkozott-e a cég másfajta terítési módszereken? 1. egyáltalán nem 2. alig 3. valamelyest 4. jócskán 5. részletekbe menően Egyes cégek arra a belátásra jutnak, hogy költségkímélő megoldás átállni a közúti fuvarozásról a vasúti szállításra. A Tauton Cider például évi 250000 font megtakarításról számolt be. Más cégek azt tapasztalták, hogy a légi szállítás is lehet nagyon hatékony a költségek szempontjából. Mindenfajta szállítmányozási rendszer a szállítási költségeken kívül, és azzal összefüggésben, bizonyos készletezési költségekkel is jár. Egy közel-keleti exportot bonyolító cég például arra a következtetésre juthat, hogy teherautóval történő szállítás esetén a többletkészlet raktározása nem kerül többe a légi szállítás

többletköltségénél. 30 Bizonyos, exportra orientált cégek esetében a költségek szempontjából roppant előnyös lehet alternatív terítési módszereket alkalmazni. A Magyarországon működő kisvállalkozások zöménél azonban nem valószínű, hogy a terítési módszer megváltoztatása kihatással lenne az üzleti tervre. A TERMÉK ÉLETKÉPESSÉGE 12. A vállalat áruforgalmának mekkora hányadát teszik ki a tíz évnél régebbi termékek? 1. 50 %-át 2. 40 %-át 3. 30 %-át 4. 20 %-át 5. 10 %-át A sikeres cégek mind nagy súlyt helyeznek új termékek kifejlesztésére, részint mert így próbálják ellensúlyozni a leszálló ágban lévő termékeknél jelentkező forgalomkiesést, részint hogy abszolút értékben növelhessék eladásaikat. Egész sor módszer létezik a termékek életképességének, illetve életképtelenségének megállapítására. Az első közülük azzal jár, hogy a termékeket kategorizáljuk: o o o o o a mai

„zászlóshajók” a holnapi „zászlóshajók” halódó termékek – bizonyos erőfeszítések árán talán megmenthetők halódó termékek – reménytelenek melléfogások, balul sikerült kísérletek. A legfőbb aggály ezzel a kategorizálással szemben az, hogy gyakran híján van a tárgyilagosságnak – különösen ami az utolsó kategóriát illeti. Egy másik elmélet szerint a termékeknek megvan a maguk „életpályája”: bevezetés, növekedés, beérés és hanyatlás. Ezért a cég úgy állíthatja össze helyesen a termékválasztékát, ha pontosan felméri, hogy egyes termékei az említett görbe mely pontján vannak éppen, és ennek megfelelően lép. Az alábbi táblázat a termékstratégia különböző oldalainak változását mutatja be annak függvényében, hogy hol tart a termék a maga „életpályáján”. A termék életpályája és a termékszerkezet terve Tényező Hanyatlás Bevezetés Növekedés Beérés A cselekvés fő

iránya piacbővítés piacbővítés piaci részesedés fenntartása haszon maximalizálása A marketingre fordított összeg nagy nagy csökkenő csekély Stratégia kipróbáltatás ismétlődő beszerzés ismétlődő beszerzés szelektív Áruterítés korlátozott széles körű széles körű szelektív 31 Ár alacsony magasabb legmagasabb csökkenő Termékválaszték elemi nagyobb széles kisebb Ha grafikont készítünk az idő függvényében a termékek forgalmának alakulásáról, ez bizonyos lépéseket fog sugallni, amelyek elengedhetetlenek, amikor egy-egy termék fejlődésének új stádiumába jut. Ez a módszer is felvet azonban bizonyos problémákat. Azt például, hogy a termék esetleg nem a tipikus életpályát követi, és a cég éppen akkor vonja meg bizalmát valamely termékétől, amikor annak „futtatására” a leginkább szükség lenne. De ha tudatában vagyunk annak, hogy a termékek életpályája tág határok

között ingadozhat, akkor ez a módszer is becses támaszunk lehet a jövőre vonatkozó döntéseknél. Például a divatcikkek és játékok esetében az értékesítési grafikon sokszor élesen sarkított: az értékesítés meredeken emelkedik, majd meredeken zuhan vissza. Ebből az következik, hogy a befektetéseknek gyorsan kell megtérülnie, az induló árnak magasnak kell lennie, majd árengedményekkel kell a forgalmat elfogadható szinten tartani. A Simon elnevezésű számítógépes játék megjelenésekor 32,95 fontba került, nyolc hónappal később pedig már csupán 6,95 fontba. Az ilyen természetű „divatgörbék” másfajta piaci eszközöket igényelnek, mint a többi. Így például a bevezetés időszakában kiugróan magas árat kell megállapítani, mivel a befektetett összegnek gyorsan meg kell térülnie – a divatcikkek vásárlói általában nem veszik meg kétszer ugyanazt a terméket. A terméktervezés egy másik lehetséges megközelítése

az, hogy figyelembe vesszük, mennyivel járul hozzá egy meghatározott termék a cég készpénzbevételéhez, és mit ígér a jövőben. Ezen az alapon négy kategóriába sorolhatjuk a termékeket 1) 2) 3) 4) Pénztermelők. Olyan termékek, amelyek két-három éve pénzt hoznak a cég kasszájába Reménybeli pénztermelők. Olyan termékek, amelyekbe a cég pénzt fektetett be, abban az indokolt reményben, hogy a jövőben pénzt hoznak a konyhára. Kevés pénzt hozók. Olyan termékek, amelyek már jó néhány éve forgalomban vannak, és a jelek szerint a jövőben már nem válnak jövedelmezőbbé. Nagy befektetést igénylő termékek, amelyek aligha hálálják meg a befektetést. Ha a termékeit a cég besorolja ebbe a négy kategóriába, képes lesz helyesen dönteni jövőbeni befektetései ügyében. Mit kell ilyenkor tenni? o o o o Kivonni a terméket a piacról? A termék hozta pénzbevételt más területen befektetni? A termék hozamát ugyanazon termék

piaci pozíciójának fenntartására felhasználni? Máshonnan származó pénzt befektetni a termékbe, hogy az a jövőben hasznot hajtson? De más választása is van a cégnek termékszerkezete megtervezésekor: megvizsgálni azokat a hosszabb távú tényezőket, amelyek a termék sikerét befolyásolhatják. Vajon o o o jelentősen erősödni fog-e a verseny? nagyobb nyomás alá kerül-e az ár? a fogyasztók száma változatlan lesz-e, avagy nőni, esetleg csökkenni fog? Ilyen módszerekkel választhatja ki a cég azokat a termékeit, amelyeket érdemes támogatnia és fejlesztenie, amelyeket meg kell tartania, és amelyeket ki kell vonnia a forgalomból. Arra is felhasználhatók az előző módszerek, hogy a termékeket egymással összevessük, és így döntsünk jövőjükről. 32 A termékszerkezet megváltoztatása történhet: o o o az adott termék módosításával a jól bevezetett termék más méretben vagy változatokban való forgalmazásával

választéknöveléssel újfajta piaci igények kielégítésére. A cég termékeinek jelenlegi fogadtatását elemezve könnyebben meghatározhatjuk a jövőbeni tervcélokat. ÚJ TERMÉKEK KIFEJLESZTÉSE 13. Milyen az új termék fejlesztésének ellenőrzési szintje? 1. nagyon csekély 2. csekély 3. közepes 4. magas 5. nagyon magas Az új termékek kifejlesztése költséges és időigényes dolog, s a kisvállalkozások könnyen bele is bukhatnak. Bár a vállalat hosszú távú növekedésének központi kérdése új termékeinek sikere, a kutatások azt mutatják, hogy az új termékeknek csupán kis hányada arat sikert. Minden vállalkozásnak igen pontosan kell megterveznie új termékeit, amihez a következő fázisok szükségesek: o o o o Első szűrés: mennyire illeszkedik az új termék a már meglevő termékekhez, termelési módszerekhez? Üzleti próba: kísérleti termelés és árkalkuláció. Ez a fázis magába foglalja a szükséges piackutatást is.

Piaci kipróbálás (tesztelés). A termék bevezetése a piacra. Az új termékek kifejlesztése komoly kihatással lehet a cég pénzforgalmára: a számításoknak nagyon pontosaknak kell lenniük, nehogy súlyos problémák merüljenek fel. A termékfejlesztést, ennek körét és költségeit igen gondosan meg kell tervezni, majd beépíteni az üzleti tervbe egészébe. CSOMAGOLÁS 14. Ha a cég csomagolja termékeit, a termékek hány százalékának csomagolása régebbi öt évnél? 1. 80% 2. 50 % 3. 40 % 4. 30 % 5. 20% A csomagolás sok üzletágban fontos eleme a sikernek, és rendszerint még a jól bevezetett márkák csomagolásán is változtatnak valamennyit az évek során, hogy ne csökkenjen a 33 termék vonzereje, sem az ár, amit a cég a termékért kapni akar. Számos, csomagolással foglalkozó cég kínál ingyen tanácsadást csomagolástervezési kérdésekben. A csomagolást állandóan fel kell újítani, és az üzleti tervnek szükség esetén

számolnia kell ennek költségeivel és hasznával. AZ ÁRU VÉDJEGYEZTETÉSE 15. Él-e a cég a piacon kínálkozó védjegyeztetési lehetőségekkel? 1. egyáltalán nem 2. alig-alig 3. valamelyest 4. nagymértékben 5. maximálisan Többféle előnnyel jár, ha védjegyeztetjük a cég termékeit vagy szolgáltatásait, ahol csak lehet. Lehetővé teszi, hogy a cég hamarabb váljék közismertté. Gyakran magasabb ár érhető el így, mint máskülönben. Vegyük példának a futócipőket: a nem márkás termékek legfeljebb 12-15 €-ért kelnek el, a Nike vagy az Adidas cég viszont hasonló termékeiért 45-60 €-t is elkérhet. Hátránya a védjegyeztetésnek, hogy a védjeggyel ellátott áruk eladása gyakran magasabb reklámköltségekkel jár, és bizonyos értékesítési csatornákat elzár a kérdéses termék elől. Fel kell mérni a védjegyeztetés lehetőségeit és költségeit. FÜGGÉS A FOGYASZTÓTÓL 16. Milyen mértékben járul hozzá a cég

árbevételéhez nyolc legfontosabb fogyasztója? 1. 80 % 2. 60 % 3. 50 % 4. 40 % 5. 30% A cég legjelentékenyebb fogyasztói szükségképpen tetemes részt képviselnek a teljes forgalomban. Létezik egy hozzávetőleges számítás, a 80/20 szabály, amely kimondja, hogy legtöbb esetben az üzleti forgalom 80 %-a a fogyasztók 20 %-ának köszönhető. Ha ezek a fogyasztók csekély számúak, az őket kiszolgáló cég igen sebezhető lesz: egyetlen fogyasztó elvesztése egyet jelenthet azzal, hogy egyik percről a másikra akár 20 %-kal csökkenhet a forgalom volumene. Ezt a sajátos problémát különösen azokban az üzletágakban kell szem előtt tartani, ahol igen sok a csőd, így például a vendéglátóiparban vagy az ingatlankereskedelemben. Fontos célja lehet a vállalatnak, hogy csökkentse függését egy bizonyos cégtől. A PIAC KITERJEDTSÉGE 34 17. Hány százalékát teszik ki az értékesítés volumenének azok az eladások, amelyekre a cég közvetlen

vadászterületén kívül kerül sor? (Ez egyes cégek esetében külföldet, másoknál a városon túli területet jelenti.) 1. 2 % 2. 10 % 3. 15 % 4. 20 % 5. 30 % A tágabb piac csökkenti a cég függését a fogyasztóktól; lehetővé teszi a piac és a verseny megértését; új kihívásokat és ösztönzést jelent. Egy vizsgálat kimutatta, hogy a kisvállalkozások áruforgalmuknak mindössze 1 %-át exportálják, és ámbár bizonyos nagy piacokra, amilyen az Egyesült Államok és Japán, hírhedetten nehéz behatolni (az Acorn Computers körülbelül 10 millió Eurót vesztett azon, hogy be akart törni az amerikai piacra, és kudarcot vallott), nagyon is érdemes lehet bizonyos, szerény méretű nyugat-európai fejlesztések lehetőségét kipuhatolni. A piac kiterjesztése gyakran idő- és pénzbefektetést követel, mivel az új piac igényeinek megfelelő árukat kell kifejleszteni, és jó előre számításba kell venni az ezzel járó csomagolási,

adminisztrációs és áruterítési költségeket. AZ ÉRTÉKESÍTÉS HATÉKONYSÁGA 18. Hogyan méri fel a vállalkozás a termékeit értékesítők munkájának hatásfokát? 1. sehogy 2. nagyon hozzávetőlegesen 3. tűrhetően 4. elég pontosan 5. nagyon pontosan A személyes értékesítés nagyon költséges dolog – közkeletű becslések szerint az egy eladóra fordított átlagos összköltség mintegy 37.500 €-t tesz ki A cégeknek több szempontból is ellenőrizniük kell eladóik munkájának eredményességét. 1) 2) 3) Milyen eredményt tud felmutatni az eladó a régi és az új vevőkörben? Hány megkeresést bonyolítanak le naponta, és mennyire eredményes ezek előkészítése? Hány megkeresés vezet el egy-egy rendeléshez, és napról napra vizsgálva, mennyire térül meg az eladói gárda munkája? 4) Meghatározta-e pontosan a cég, hányszor kell megkeresnie egy másik vállalatot ahhoz, hogy egy üzlet létrejöjjön? Sok esetben érdemes

kategóriákba sorolni a fogyasztókat aszerint, hogy milyen volumenű üzleteket kötnek a céggel. A kategória: hetente megkeresendő, B kategória: kéthetente megkeresendő, C kategória: havonta megkeresendő, D kategória: negyedévenként megkeresendő. 5) 6) Előreláthatólag mennyire térülnének meg a cég befektetései, ha az értékesítés javítása céljából további eladókat alkalmazna? Várhatóan mennyire térül meg a többletmunka igényelte befektetés? Kifejleszthető-e egy telefonon bonyolított értékesítési rendszer az ismétlődő megrendelések kielégítésére, amely lehetővé tenné, hogy az eladók idejüket inkább újabb üzletek megkötésére fordítsák, semmint ismétlődő megrendelések felvételére? 35 7) Az eladásra szánt időnek mekkora részét emészti fel fölösleges adminisztratív munka, kiállítások látogatása, követelések behajtása és a fogyasztói reklamációk intézése? Sok kisvállalat elvárja

eladóitól, hogy egy sor, az értékesítéshez közvetlenül nem kapcsolódó feladattal is megbirkózzanak, ami gyakran jelentősen csökkenti munkájuk hatásfokát. 36 V. REKLÁM, EMBERI TÉNYEZŐ, FIZIKAI KÖRNYEZET, TERMELÉSI FOLYAMAT KAPCSOLAT A SAJTÓVAL 19. Mikor fordult elő utoljára, hogy a cég hírt adott tevékenységéről valamely helyi újság vagy szaklap útján? 1. soha 2. 5 éve 3. 3 éve 4. 1 éve 5. a minap Sok vállalat nem méri fel, mennyire hasznos rendszeresen ellátni a helyi újságokat vagy szaklapokat a problémákról vagy sikerekről szóló történetekkel. Ezek az újságok, magazinok majdnem mindig krónikus anyaghiánnyal küzdenek, és ha a történet érdekes, fényképek kíséretében boldogan leközlik. Ez jelentős érdeklődést kelthet az érintett üzletágon belül – hirdetésekkel sokkal nehezebb ugyanekkora érdeklődést kiváltani. Fel kell kutatni az új termékek vagy események eredményesebb reklámozásának

lehetőségeit, és ezeket a tételeket is be kell vezetni a reklám költségvetésébe. A REKLÁM HATÉKONYSÁGA 20. Mikor mérte fel a vállalat utoljára a reklámra fordított kiadások hatékonyságát? 1. soha 2. 5 éve 3. 3 éve 4. 2 éve 5. tavaly A legtöbb vállalatnál egyszer s mindenkorra meghatározzák a reklámköltségeket, tekintet nélkül a megtérülésükre. A fogyasztói javakat forgalmazó nagyvállalatok például televíziós hirdetésekre fordítják reklámköltség-előirányzatuk legnagyobb részét, és meglepő módon egyáltalán nem vizsgálják e kiadás hatékonyságát, noha az gyakran több millió Euróra rúg. A kutatások azt mutatják, hogy a magas költségvonzatú médiumok (újságok, magazinok, rádió, plakátok, televízió), illetve az alacsonyabb költségvonzatú egyéb eszközök (szórólapok, árjegyzékek, katalógusok, brosúrák, kiállítások, ajándékok) hatásának különbözősége az értékesítés hosszú, illetve

rövid távú fokozásában tükröződik; a költséges reklám a hosszú távú értékesítésben gyümölcsözik, az olcsóbb reklám pedig rövid távon növelheti a keresletet. o Akármilyen módszert alkalmazzanak is, a cégek meglehetősen pontosan le tudják mérni módszerük hatékonyságát. A körülményektől függően például a következő mércék vehetők igénybe: o o o Kiállítások: érdeklődés mértéke / költség; az ebből eredő üzletkötések értéke / költség. Magazinok: visszaküldött kuponok száma / költség; üzletkötés értéke / költség. Katalógusok, szórólapok: érdeklődés mértéke / költség; üzletkötések volumene / költség. 37 o Áruminta-szétosztás: megrendelések volumene / költség. Ha a cég tételenként vizsgálja meg reklámanyagát, képes lesz kiválasztani a költségek szempontjából leghatékonyabb hirdetési módszert. Ez fontos eleme a reklámra fordítandó kiadások kiszámításának, és a

leghatékonyabbnak ígérkező reklámhordozó kiválasztásának. A piac bizonyos szektorai magas szintű reklámbefektetést igényelnek – így például a kozmetikai cégek gyakran összforgalmuknak nem kevesebb, mint 20-30 %-át fordítják reklámra, ezzel szemben az acélhuzalt előállító gyárak 0,5 %-nál is kevesebbet. A különböző reklámmódszerek várható megtérülésének meghatározása elengedhetetlen ahhoz, hogy: 1) megszabjuk az elérni kívánt összköltséget és a befektetés várható megtérülését; kiválasszuk a ráfordításhoz mérten leghatékonyabb médiát. A számba jöhető fogyasztók több úton-módon szerezhetnek információt a termékről vagy szolgáltatásról. 1. Személyes kontaktus révén: a család, a barátok és üzletfelek köréből Ide értendők az ügynökök is. 2. Magának a terméknek vagy csomagolásának információértéke révén: a termék maga becses információval szolgál számba jöhető, új fogyasztóinak:

az áru a pulton, az autó az utakon önmagát reklámozza. 3. Sajtókommentárok útján: „elfogulatlan” forrásokból származó termékismertetőkből, olyanokból például, mint a fogyasztói érdekvédelmi magazinok vagy a szakértői nyilatkozatok szakfolyóiratokban. 4. Fizetett hirdetésekből: a legtöbb cég számára ez a legfontosabb módszer, de a kisvállalkozásoknak számolniuk kell az egyéb lehetőségekkel is. Hogy a cég hogyan osztja fel reklámkeretét a különféle területek között, az a termék és a piac természetétől függ. Bizonyos piacokon – például a popzenében – a nem fizetett sajtóközlemények a reklámterv jelentős részét képezik; a sajtó megnyerése céljából a cégek megfelelő összeköttetésekkel bíró reklámszakembereket alkalmaznak. Sok speciális piacon a fogyasztó megnyerésének a költségek szempontjából leghatékonyabb és/vagy az adott kultúrában leginkább elfogadható módja az ügynökhálózat.

Japánban például az autók nagy hányadát házról házra járó ügynökök adják el, éles ellentétben Európával. A Marks & Spencer a reklám legfőbb eszközének az áruk csomagolásán feltüntetett információt tartja; termékei kielégítő információ keretében jelennek meg a boltokban, s így ér el a cég elfogadható forgalmat. Ahhoz, hogy hatékonyan költsük el a reklámra szánt pénzt, jól meg kell fontolnunk bizonyos kérdéseket! o o o o o A cég reklámigényét; a hirdetésekbe és reklámba befektetendő tőkének a cég számára elfogadható mértékét; milyen természetű legyen a reklámhordozó; hogyan kell az év folyamán elosztani a reklámba fektetett pénzt; hogyan mérhető le és tehető hatékonyabbá a hirdetés? A REKLÁMHORDOZÓ FUNKCIÓI Öncsalás, ha a cég azt képzeli: a reklám egymagában biztosíték egy adott termék vagy szolgáltatás eladására. A kudarcba fulladt új termékek között rengeteg olyat találunk,

38 amelyeknek ez a tévképzet okozta a vesztét. A régi maxima, hogy tudniillik „minden eladható – egyszer”, szintén azt tanúsítja, hogy a fogyasztókat ugyan bizonyos fokig lehet manipulálni nagyszabású és költséges reklámkampányokkal, de a vásárlók aligha lesznek hűségesek. A kisvállalkozás semmiképp sem engedheti meg magának, hogy nagy reklámköltséget kockáztatva vevőit egyszeri vásárlásra bírja. A kisvállalkozásnak arra kell törekednie, hogy reklámköltségei állandó fogyasztókat szerezzenek neki. A fogyasztóközönség egyes rétegeit a különféle médiumok eltérő mértékben befolyásolják – vannak, akik leginkább olvasás útján szerzik be információikat, mások inkább hallomásból. Az emberek sokfélesége még jobban megnehezíti a hirdetőnek azt a feladatát, hogy közlendőjét azokhoz a személyekhez juttassa el, akik rábírhatók, hogy megvegyék a kérdéses terméket. Mi több, a hirdetések nagy többsége

egyenlőtlen eloszlásban juttatja el az üzenetet az érintettekhez. Egy megrögzött tévénéző például akár ezer hirdetést is láthat hetente, ráadásul némelyiket többszöri ismétlésben, szemben azzal, aki éjjeli műszakban dolgozik. Mindennek vannak bizonyos kihatásai a kisvállalkozásokra is, noha azok általában nem is gondolhatnak televíziós hirdetésre. De például a moziba járást az emberek szívesen kötik össze egy vacsorával, ezért a helyi vendéglősnek érdemes lehet a mozit reklámterepként felhasználnia, különösen hétvégeken vagy ünnepnapokon. Mivel a nézők jó része minden valószínűség szerint autón teszi meg az utat a moziig, a környékbeli garázsoknak is érdekükben állhat ugyanennek a médiumnak az igénybevétele. Ily módon a kisvállalkozás némileg ellensúlyozhatja a tömegtájékoztatási eszközök szülte reklámproblémák egyikétmásikát. A reklám tartalma – függetlenül a vállalkozás méreteitől – a

megcélzott közönség, a termékek és a kiszemelt hordozó függvénye. A tágan értelmezett reklám egész sor feladatot láthat el. Tájékoztató és informatív feladat A reklámnak fontos szerepe van abban, hogy a megnyerhető fogyasztókat alapos információval lássa el a cégről és termékeiről, főként ha azok újdonságszámba mennek. A reklám formája és tartalma a cég reklámkitűzéseitől és a célba vett közönségtől függ. Egy szórólap, amelyet a postaládába dobnak be, egészen más, mint egy terjedelmesebb prospektus, amelyben bővebben térhet ki az egyes termékekre. Az első esetben a reklám szűkszavú, könnyen érthető, és a cég vagy a termékek sajátos vonásainak kiemelésére szorítkozik – ne feledjük, hogy nem ritkán a titkárnő hívja fel főnöke figyelmét egy új irodai eszközre. Ezzel együtt a szórólap egy tekintetben nagyon hasonlít a rádiós vagy televíziós hirdetéshez: igyekszik felkelteni a reménybeli

fogyasztó érdeklődését. A nagyobb terjedelmű reklámanyagok ezzel szemben inkább arra szolgálnak, hogy kielégítsék a vevő információigényét, mégpedig azon a téren, amely a cég vagy a kérdéses termék szempontjából fontos. Ennek különösen nagy jelentősége van az új vagy fejlett technikát megtestesítő termékek esetében. A földmegmunkáló eszközöket gyártó JCB cég a kezdet kezdetén roppant részletes reklámanyagokat hozott forgalomba, amelyek a termékek sajátos értékeiről adtak tájékoztatást. Hasonlóképpen indult az autópiacon a BMV, ugyancsak sikerrel. Fontos szerepet játszhat a tájékoztató célzatú reklám a régebbi termékek újbóli bevezetésében, mert rámutathat a termékek egy addig nem ismert erényére. Példa erre a Marmite és a Lucozade, amelyeknek ezen az úton sikerült visszahódítaniuk régi termékeik piacát. Hogy a reklámanyag megfelelően betölthesse tájékoztató és informatív feladatát, részletesen

ki kell térnie bizonyos fontos tényekre: olyanokra, mint a cég képviselőinek működési helye, 39 a termékek speciális tulajdonságainak, esetleg modernizálásának teljes körű leírása. Fontos továbbá felhívni a fogyasztók figyelmét az alkalmi ajánlatokra és a legközelebbi kiállításokra is. Emlékeztető anyagok A reklám a jelenlegi piaci részesedés fenntartása érdekében is latba vethető. Az erre összpontosító reklámanyagok emlékeztetik a termék jelenlegi vagy korábbi fogyasztóit a termék előnyeire és arra, hogy a kérdéses termék továbbra is jelen van a piacon. Szokás ezt a termék „láthatóságának” nevezni. Számos televíziós hirdetés és a fogyasztói magazinokban közölt hirdetésekre fordított reklámkiadások jelentős része erre szolgál. A kisvállalkozások a helyi sajtóban vagy gazdasági lapokban tehetnek közzé hasonló célú hirdetéseket, illetve felújíthatják és újból terjeszthetik korábbi

szórólapjaikat. A kereslet élénkítése A reklám új vevőket is rábírhat arra, hogy kipróbálják a kérdéses terméket. Ez különösen fontos akkor, ha a termék éppen kipróbálás alatt áll, vagy csak nemrég jelent meg a piacon. A termékeket reklámozó hirdetések nagy része ebbe a kategóriába esik, és alkalmazásuk hasonló technikát igényel az előzőekben tárgyalt reklámokéhoz. A termékfejlesztés előmozdítása A fogyasztók más és más módon reagálnak a reklám egyes típusaira, és több tényező is hat rájuk. Általános vélemény, hogy a médiák hirdetései hosszú távon irányítják rá a fogyasztók figyelmét egy-egy termékre, és esetleg rábírják őket arra, hogy többé-kevésbé szilárdan kitartsanak egy bizonyos márka mellett. Olyan értékesítési módszerek alkalmazásával, mint a „Kettőt fizet, hármat kap”, az Allied Sale rövid távon megnövelte forgalmát, de a jelek szerint hosszú távon ez nem befolyásolja a

kereslet alakulását. A cégnek tehát gondosan mérlegelnie kell, milyen időtávra szánja reklámanyagát: rövid távú forgalomnövelésre tör vagy hosszabb távú fejlődésre. A Spillers Flour példája mindkét elem működését bemutatja. Ez a vállalat 1960-ban a piac nagy részét meghódította Homepride nevű márkás lisztjével, amelyet a televízióban gabonaosztályozó gépek bemutatásával reklámozott, a következő szöveggel: „ Válogatott búzából készül”. Pénzügyi megfontolások miatt a cég később leállította a reklámhadjáratot. Hogy a különféle lisztek versenyében és a mind népszerűbbé váló korpás lisztekkel szemben megőrizze piaci pozícióit, a cég rövid távú reklámkampányra szánta rá magát, és 1995-ben újra hirdetni kezdte a televízióban új korpás lisztkészítményét, felújítva a bevált gabonaosztályozó-témát. A REKLÁMHORDOZÓK KÜLÖNBÖZŐ TÍPUSAI A reklámhordozókat illetően a kisvállalkozások

zömének arra a problémára kell választ adnia, hogyan elégítse ki reklámigényeit a reklámköltségek viszonylag hatékony csoportosítása révén. Mielőtt a cég valóra válthatná reklámelképzeléseit, döntések hosszú sorát kell meghoznia. Minden lehetőségnek megvannak a maga előnyei és hátrányai, amelyeket a cégnek mérlegelnie kell. A reklámügynökségek két kategóriára szokták osztani a reklámköltségeket: „vonal fölöttiekre” („látható” költségek, például a folyóiratokban vagy a tévében közzétett hirdetések költsége) és „vonal alattiakra” (az összes többi reklámmódszer költsége). 40 Televízió Alacsony önköltségű tömegtermékek reklámozására ez a legalkalmasabb reklámhordozó. A hirdetés átlagos előállítási költsége 45.000 €, a sugárzási költség pedig 30 másodpercenként mintegy 36.000 €, ha a reklámot országos csatornán csúcsidőben sugározzák A helyi televíziózás, a

kábeltelevíziók és más csatornák megjelenése lehetővé teszi a reklám pontosabb célba juttatását. Angliában például a többinél sokkal olcsóbb Channel 4 kisvállalkozások számára is elérhetővé tette a televíziós hirdetést. Folyóiratok (magazinok) A speciális és általános folyóiratok nagy választéka lehetővé teszi a fogyasztók körének pontosabb megcélzását. A színes illusztráció minimális költsége A/4 formátum esetén 300 €, és a fényképészeti igények függvényében nő. A hirdetés költsége nagyon változó lehet, attól függően, hogy mennyire keresett a folyóirat, milyen minőségű a nyomás, és milyen terjedelmű a szöveg. A színek használata általában 50 %-kal növeli a reklám hatását; gondosan ellenőrzött vizsgálatok azt is kimutatták, hogy a reagálás a hirdetés méretétől függően, mégpedig annak négyzetgyökével egyenes arányban nő, más szóval: ha kétszeresére növeljük a hirdetés

méretét, a reagálás mintegy 40 %-kal nő. Megrendelési szelvények csatolása is növeli a hirdetés hatását, attól függően, hogy a folyóirat milyen jellegű, de nem sikerült összefüggést kimutatni a szelvények és a reagálás növekedésének mértéke között, ámbár valamiféle összefüggés biztosan létezik. Sajtó Itt is nagy különbségek lehetnek a reklám hatósugarában, attól függően, hogy az újság országos lap, helyi lap, kereskedelmi újság vagy szaklap. A helyi lakosság általános igényeit kielégítő kiskereskedők számára a helyi újságok a legköltséghatékonyabbak. Kis formátumú hirdetés esetén az előállítás költsége olykor még a 30 €-t sem éri el, bár az újság olvasottsága határozza meg a hirdetési rátákat. Az országos sajtó drága, de a legjobb hordozó akkor, ha a cél: nagy körben hatni. Rádió Itt az előállítási költség alacsony. A helyi kereskedelmi rádió lehetővé teszi, hogy a hirdetők az

ország meghatározott területeit célozzák meg. Lehetővé teszi továbbá az olcsó és gyors jelentkezést: 10 másodperc egy helyi rádióban legfeljebb 80 €, de az üzenet csupán a lakosság egy töredékéhez jut el. Mozi, internet Költséges hordozó, és sajátos közönsége van. Bizonyos termékek esetén ajánlható, de nem általában. Plakátok A plakátok előállítása és terjesztése költséges, de alkalmasak arra, hogy egy bizonyos területet elborítsanak. Hasznos információforrások Ha sok kerül ki belőlük az utcára, a lakosság nagy hányada szerez tudomást a reklámozott termékről, szolgáltatásról. Közvetlen postázás, telemarketing A postázás lehetővé teszi, hogy olcsón teremtsünk kapcsolatot reménybeli fogyasztóinkkal, feltéve, hogy a címlistát kellő gonddal állítottuk össze. A válaszadók aránya alig 1 %, és ez a módszer többnyire kizárja, hogy a cég az ajánlkozást gyorsan megtoldhassa egyéb információval. A

közvetlen kapcsolatteremtés másik módszere egyfajta „távpiackutatás”, amikor is telefonon próbáljuk elérni a reménybeli vevőket. 41 Kiállítások Olykor nagyon költségesek. Nagy országos kiállításokon a hely négyzetméterenként mintegy 4.500 €-ba, sőt többe is belekerülhet, és nehéz elérni, hogy a célba vett közönség jusson el a kiállításra. Egyéb reklámanyagok Szórólapok Nagyon jól hasznosítható információforrások, amelyek kiemelik az áru előnyeit, vagy jelzik a piaci megjelenést, a speciális ajánlatokat. A cégek szórólapjaikat számtalan különböző formátumban és kivitelben készíthetik el, a kétrét hajtott A/4-es formátumú, mindkét oldalán színes nyomású laptól az egyszínnyomású szimpla A/5-ös formátumig. Igényes grafikák, a standard formátum bármiféle megváltoztatása, a színes nyomás növelik a költségeket. Minél bonyolultabb formát választ a cég, annál inkább növelnie kell a

példányszámot, hogy ily módon csökkentse egy-egy példány önköltségi árát. Katalógusok Sokszor elengedhetetlenek ahhoz, hogy a vállalt részletes és teljes képet adjon minden termékének sajátságairól és előnyeiről. Sok cég alábecsüli a jó katalógusok szerepét abban, hogy a fogyasztót széleskörűen megismertesse termékeivel. Érdemes meggondolni, mekkora összegeket fektetnek be az utazási irodák brosúrákba, hogy rábírják a családokat, üdüljenek náluk, holott a fogyasztó átlagosan mindössze 1.500 €-t költ üdülés céljára Sok olyan vállalat, amely ennél nagyságrenddel nagyobb megrendelésekre számít, jóval szegényesebb katalógusokkal látja el fogyasztóit. Fényképek Fontos elemei a reklámtevékenységnek, például egy új termék piacra dobása vagy nagy kiállításokon való részvétel esetén. Reklámozás az eladás helyén A helyi árukiválasztás elősegítő reklámanyagok közé tartoznak a pultra erősített

reklámanyagok, amelyek felhívják a fogyasztó figyelmét az adott termékre, a pultra erősített szalagplakátok, valamint a „mobilok” (az áru közelében a mennyezetre rögzített szerkezetek), és a hipermarketekben rendezett ingyenes kóstoltatások. Különleges formája a helybeni reklámnak a vendéglőkben, kávéházakban, bárokban használatos feliratos kártya. Hasonló természetű speciális reklámtárgyak a poháralátét, hamutartó, tükör stb. Reklám a csomagoláson Ide tartozik minden olyan reklámanyag, amelyet valamilyen úton-módon a termékhez rögzítenek az értékesítés előmozdítása céljából. Speciális célra készült reklámszövegekről van szó; ez a cél lehet valamiféle végkiárusítás, árengedmény vagy kiegészítő termék eladása. Például: „Újabb vásárlás esetén 30 % engedmény!” Szakmai évkönyvek, névsorok Ha a cég eléri, hogy fontos névsorokban vagy évkönyvekben szerepeljen, az nagy segítség lehet

reklámtevékenységében. Audiovizuális anyagok A reklámanyagok nagy része már jó ideje előállítható videón. Ez különösen fontos kiállítások, valamint bonyolult és költséges műszaki cikkek esetében. 42 Reklámtárgyak Igen széles választékban készülnek olyan tárgyak, amelyek a cég nevét és termékeit idézik a vásárlók emlékezetébe. Ezek lehetnek: kulcstartók, írótömbök, tollak, szalagok, mandzsettagombok, oklevelek, levéltárcák, naplók, írószerek stb. Ez a fajta reklám sokszor nagyon költséges, és valóságos hatása az eladások mértékére több, mint kétséges. A Pirellikalendárium státusszimbólummá vált, de kérdéses, hogy eladtak-e egyetlen abroncsot is a kalendárium hatására. A REKLÁMRA FORDÍTHATÓ KÖLTSÉGEK TERVEZÉSE Az a pénzmennyiség, amelyet a cég egy-egy termék reklámozására szán, nagymértékben meghatározza, milyen reklámot lehet igénybe venni. A legtöbb cég nem tekinti a reklámot

befektetésnek, holott a reklámkiadások még kis cégek esetében is egyenrangúak az üzem, az épületek, a személyzet fenntartásának költségeivel, hisz ugyanúgy szükségesek a jövedelmező értékesítés fejlesztéséhez, mint azok. A legtöbb cég a következő három módszer valamelyikét alkalmazza a reklámkeret megállapítására: Maradékelv Ez a reklámot amolyan „járulékos tételnek” tekinti az üzleti terv kialakítása során, talán a biztosítás egy nemének. Ennek a megközelítésnek a logikája számszerű példával szemléltethető: Árbevétel Változó költségek Fix költségek Bevétel Elérendő tiszta haszon 150.000 € 60.000 € 60.000 € 30.000 € 20.000 € Következtetés: a reklámra költhető összeg 10.000 €! E módszer hátrányai nyilvánvalóak: a reklámköltség szintje évről évre, olykor negyedévről negyedévre változó lesz. Cinikus reklámszakemberek megjegyzik, hogy nagy cégek reklámfőnökei gyakran

elköltik reklámkeretük nagy részét a folyó év elején, talán azért, hogy bebiztosítsák magukat az ellen, hogy később elvegyék a pénzt tőlük! Az árbevételre vetített reklámkeret-számítás Ez azon a meggondoláson alapszik, hogy a hirdetést az értékesítés produktumának kell tekintenünk: minden egyes eladott darab egy egységgel növeli a reklámkeret nagyságát. Bár ennek a megközelítésnek megvan az az előnye, hogy garantálja: mindvégig tökéletesen ellenőrzöttek maradnak a hirdetésre fordított költségek, nem vesz tudomást arról, hogy a reklám bizonyos értelemben befektetés, amely egyes áruk esetében egyes piacokon bőségesen megtérül, más termékek esetében azonban az ablakon dobjuk ki a pénzt. Lépéstartás a versenytársakkal Ez a „nem lemaradni Jonesék mögött” szindróma. Arra épül, hogy a konkurencia jobban ismeri a terepet (de vajon tényleg jobban ismeri-e?), és ugyanazokat a célokat akarja minden piacon elérni

(biztos, hogy nem akar mást?). A reklámköltség e felfogás értelmében arra való, hogy a cég előnyt próbáljon biztosítani magának a versenyben – csak hát miféle előnyt biztosíthat az, ha pontosan ugyanazt tesszük, amit a konkurencia? Egy alternatíva 43 Ésszerűbb a kérdést úgy megközelíteni, hogy a cég meghatározza minden egyes terméke esetében a befektetés kritériumait. Ezt egy négy fázisból álló feladatnak tekinthetjük: 1. fázis: Meghatározni, mit igényel a termék Több módszer is létezik a tervezett reklámigény meghatározásának megkönnyítésére, ámbár csínján kell velük bánni, hiszen csak segítik a tervezést, nem alapozzák meg igazán. Leggyakrabban a termék életpályáját vizsgálják meg e célból: eszerint a reklámigény változása a termékek életpályájának ciklusát követi. Ezek a tervezési módszerek lehetővé teszik, hogy a cég meghatározza, mely termékei igényelnek nagyobb összegű

reklámbefektetést a maximális jövedelmezőség elérése érdekében. 2. fázis: A reklámkiadások szintjének meghatározása Egy eszményi világban a vállalatok tisztán látnák, milyen kapcsolatban áll a reklámköltség az értékesítés szintjével. Ez a valóságban – ritka kivételektől eltekintve – sajnos nincs így, mivel a cégek zömének nincs elég ideje, sem pénze arra, hogy az ennek a kapcsolatnak a tisztázásához szükséges hosszú távú vizsgálódást elvégezze. A legésszerűbb eljárás a vállalkozások nagy része esetében megvizsgálni a korábbi értékesítési teljesítményeket, valamint azt, hogyan hatott egy-egy termék forgalmára a reklámráfordítás, és ebből kiindulva felbecsülni a várható értékesítési szintet arra az esetre, ha a reklámkiadásokat a jelenlegi kerettel azonosan, majd annak 50 %-ában, illetőleg 150 %ában állapítanánk meg. Ily módon tulajdonképpen egyfajta elemzést készítünk a reklámkiadások

megtérüléséről, egyfelől az egyes termékek vonatkozásában, másfelől reklámkategóriánként, hogy a cég költségeinek megtérülése a lehető legnagyobb legyen: Reklámköltségek (%) 0 50 100 150 A termék árbevétele (€) 3.500 6000 7500 10000 Bruttó nyereség (€) Hirdetési költségek (€) Nettó nyereség (€) 1.050 1800 2250 0 500 3.000 1.000 1.500 1.050 1300 1250 1.500 Ebben a példában a reklámköltség szintje messzemenően nem optimális; a reklámkiadások csökkentése és növelése is a jövedelmezőség növekedését vonja maga után. Más termékek esetében, más módszerekkel végzett elemzések másfajta eredményre vezetnének. Az elemzésnek azt kell kiderítenie, hogy várhatóan az utolsó fillérig megtérül-e a reklámra költött összeg. Összevetve egy bizonyos termék reklámjának megtérülését más termékek reklámköltségeinek megtérülésével, a cég képes lesz meghatározni, mire kell fordítania

reklámkiadásainak zömét, természetesen összhangban távlati terveivel. 3. fázis: Az ár és a reklámköltség kölcsönös összefüggésének meghatározása Miután a cég meghatározta a reklámköltség optimális szintjét, azt is figyelembe kell vennie, hogyan hat ki a reklámköltség az árra. Lehetővé teszi-e a hirdetések szintje az ár és ezzel a jövedelmezőség növelését? Itt elkél annak némi ismerete, hogy milyen az egyes termékek keresletének árrugalmassága. 44 Az iménti példából véve számadatainkat, 10 %-os árcsökkenést, ill. 10 %-os árnövekedést feltételezve az eredeti 1 €/db-os egységárhoz viszonyítva a következő összkép tárulhat elénk: Árváltozás (%) - 10 % 0 + 10% Értékesített egységek száma (db) 4.200 3.500 2.800 Árbevétel (%) 3.780 3.500 3.080 Költségek (%) 2.940 2.450 1.960 840 1.050 1.120 Haszon (%) Ez a kalkuláció azt sugallja, hogy a cég emelhetné árait, és nagyobb haszonra

tehetne szert, még ha közben az eladás volumene csökkenne is. Különféle volumenekre elvégezve ezt a számítást, eljuthatunk az optimális ár / reklám viszony megállapításához. 4. fázis: Saját magunk hirdessünk-e vagy forduljunk inkább reklámügynökséghez? Sok kisvállalat alighanem arra a belátásra jut, hogy az alacsony költségkihatású reklámtevékenységek többségénél (helyi sajtó, szórólapok, katalógusok) felesleges reklámügynökséghez folyamodnia. A nagyobb szabású reklámtevékenységbe azonban alighanem tanácsos reklámügynökséget bevonni. Ha a cég elszánja magát arra, hogy reklámügynökséghez fordul, előbb két körülményt kell mérlegelnie: 1. A cég által adott hirdetési megbízatás legyen tökéletesen egyértelmű, jelölje meg pontosan a kérdéses terméket, annak tulajdonságait, a célba vett közönséget és a reklámtól elvárt eredményt. 2. Mielőtt az ügynökség munkához látna, a cég szabja meg

pontosan, mekkora a befektethető összeg, és azt is tisztázza, milyen úton-módon fizet az ügynökségnek. AZ EMBERI TÉNYEZŐ A SZOLGÁLTATÁS KÖVETELMÉNYEI 21. Milyen speciális igényeket támaszt alkalmazottaival szemben a szolgáltatóvállalat? 1. semmilyeneket 2. szerényeket 3. átlagosakat 4. magasakat 5. nagyon magasakat A szolgáltatószektorban működő vállalkozások esetében létfontosságú, hogy munkaadónak és alkalmazottnak egyaránt világos és azonos fogalma legyen a szolgáltatás színvonaláról. 45 Például: o Mennyi idő alatt kell kiszolgálni a vevőket? o Hogyan kell kezelni a panaszokat? o Milyen szabályok irányadók a fizetési módszerekre? A franchise-rendszer (pl. a magyar McDonalds-hálózat) térhódításának egyik tanulsága az, hogy ha a franchise-központnak sikerül egész hálózatán belül fenntartania a szolgáltatások magas szintjét, sikerre számíthat; az a cég ellenben, amely szem elől téveszti ezt a célt,

kudarcra ítéli önmagát. Szolgáltatóvállalatoknál roppant lényeges, hogy tiszta képük legyen a fogyasztókkal szoros kapcsolatban álló alkalmazottaikról és azok szakértelméről. Ez fontos lehet a fogyasztási cikkek piacán és az ipari piacon is. A személyzet kiképzése alapvető tényező az üzleti terv marketingfejezetében. AZ EREDMÉNYESSÉG ELLENŐRZÉSE 22. Milyen típusú rendszert alkalmaz a vállalkozás műveletei eredményességének ellenőrzésére? 1. semmilyet 2. alkalomszerűt 3. informálisat 4. szabályszerűt 5. mindenre kiterjedőt A cég image-ét kialakítani: ez alapkérdése számos szolgáltatóvállalat boldogulásának. Minden cégnek fontolóra kell vennie, hogyan ellenőrizheti ténylegesen és objektíven eredményességét. Ennek érdekében esetleg kívülállókat kell arra felkérni, hogy vevőként kopogtassanak be a vállalathoz, és utólag számoljanak be arról, milyen fogadtatásban volt részük. Azt is el kell dönteniük a

vállalkozásoknak, hogyan tehetik működésük szerves részévé az ellenőrzést. A FIZIKAI KÖRNYEZET 23. Próbált-e már a cég változtatni fizikai környezetén és kitapasztalni, kihat-e a változás az értékesítésre? 1. nem 2. alkalmilag 3. informálisan 4. eredményesen 5. kiterjedten Nagy számú tény bizonyítja, hogy a környezeti tényezők hatással vannak a kiskereskedelem útján történő értékesítésre, és valószínűleg más szolgáltatási tevékenységekben is szerepet játszik több ilyen tényező. 1) Világítás. Sok ember szenved kismértékű klausztrofóbiában;; a jó világítás csökkenti a bezártság érzését, s így előmozdíthatja a forgalom növekedését. 46 2) 3) 4) 5) 6) Fűtés. Egy nyugat-londoni élelmiszerbolt forgalmát 30 %-kal emelte meg nyáron a légkondicionálás. Az áruk elrendezése. Az értékesítést befolyásolja, hogy a boltban hol helyezik el a legdrágább árucikkeket, és hogyan „tálalják”

őket. Szín. A színek olykor vonzzák a vevőt, máskor elriasztják Hangok. Egyes vizsgálatok szerint a zene növelheti a forgalmat Szőnyegekkel viszont csökkenthető a zajszint, és tetszetősebbé tehető a környezet. Szagok. Ha friss péksütemény jelenik meg a boltban, az többek szerint növeli egyéb áruk forgalmát is. A cégeknek szüntelenül felül kell vizsgálniuk a környezet javítására fordított befektetéseiket; ahol közvetlen a kapcsolat a fogyasztóval, a fizikai környezet elősegítheti a forgalom növelését. Ebben különösen ügyesnek mutatkoztak az építési társaságok; ez az egyik oka annak, hogy sikerült nagyobb hányadra szert tenniük a lakosság megtakarításaiból. A TERMELÉSI FOLYAMAT SZOLGÁLTATÁSI TECHNOLÓGIA 24. Számításba vette-e a cég, milyen mértékben rövidítheti le technikai újítások révén a szolgáltatás időigényét? 1. nem 2. valamelyest 3. többé-kevésbé 4. nagymértékben 5. aprólékos gonddal A

vállalkozás alkalmazottai által nyújtott szolgáltatások minőségének a szolgáltatási folyamat gyorsaságával és hatékonyságával kell párosulnia. Ha növelni tudja hatékonyságát e téren, a cég tetemes előnyre tehet szert a versenyben. Az építési társaságok például megfelelő technika alkalmazásával a pénz kivételének vagy letétbe helyezésének időtartamát alaposan lecsökkentették, ily módon gyorsítva a szolgáltatást. A cégeknek azt is fontolóra kell venniük, érdemes-e vajon pénzüket a kiszolgálás gyorsításába befektetni, és az ezzel kapcsolatos költségeket az üzleti tervbe beépíteni. ÖSSZEFOGLALÁS A piaci környezet pontos felmérését méltán tekinthetjük kulcskérdésnek a cég sikere szempontjából. Számba vettük, melyek a piacnak azok a szeletei, amelyekre a cégnek összpontosítania kell erőfeszítéseit, és miféle tényezőket kell figyelembe vennie az ármegállapításnál, a termékkiválasztásnál, a

reklámnál és az áruterítésnél. Ami a gyorsan bővülő szolgáltatószektort illeti, ott is áttekintettünk néhány fontos problémát, amilyen például a személyzet érdekeltsége, a környezet, ahol az értékesítés folyik, valamint a szolgáltatás módja és minősége. 47 VI. TERMELÉS Minden cégnek szembesülnie kell bizonyos termelési problémákkal, akár a fogyasztói, akár az ipari vagy a szolgáltatási szektorban működik. Mégis, a szolgáltató cégeknél meglehetősen elterjedt az a nézet, hogy felesleges a termelés folyamatát elemezniük. Holott a tapasztalat azt bizonyítja, hogy gyakran éppen ezen a területen lehet a legjelentősebb megtakarításokat elérni. KÖLTSÉGKALKULÁCIÓ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Ha az adatokat beírjuk a megfelelő helyre, fény derül a vállalkozás jelenlegi helyzetére, valamint azokra a teendőkre, amelyekre különösen nagy figyelmet kell fordítanunk az üzleti terv

elkészítésekor. Megkülönböztetett figyelmet érdemel az 1 és 2 oszlop 1. A termelés mekkora hányadára számították ki pontosan az olyan közvetlen költségek nagyságát, mint amilyen a nyersanyag, a munka vagy a gépidő? 1. semekkorára 2. 10 %-ra 3. 40 %-ra 4. 70 %-ra 5. 90 %-ra Az alapos költségszámítás elengedhetetlen a jövedelmezőség mértékének pontos megállapításához és ahhoz, hogy a vállalkozás képes legyen reálisan kitűzni céljait. Bár egyes 48 cégek az összköltséget számítják ki, beleértve az improduktív költségeket is, a tényleges jövedelmezőség megállapításánál sokkal fontosabbak a határköltségek. (Határköltség: a termelés egy termékegységgel való növelésekor pótlólag keletkező költség.) Ennek ellenére számos cégnek fogalma sincs arról, mennyibe kerül különböző áruik előállítása. Hogy az ilyen cégek milyen alapon remélik, hogy hosszú távon rentábilisan működhetnek, rejtély.

Pl.: Az észak-londoni Steelframe Ltd acélvázakat készített kisebb üzlethelyiségekhez A megrendeléstől számított két héten belül kellett megküldeniük a részletes tervrajzot. Mivel nem alkalmaztak semmiféle kalkulációt, szerződéses munkáik hol magas hasznot hoztak, hol ráfizetéssel jártak, és így a cég sosem tudott igazán nekilendülni. A hosszú távú túléléshez elengedhetetlen a pontos kalkulációs rendszer; ha nem alkalmazható is minden folyó műveletre, az üzleti terv központi részét kell alkotnia. Elvben minden termékről az alábbi adatokkal kellene kimutatást készíteni: o o o o nyersanyagtartalom megvásárolt alkatrésztartalom a gyártás teljes kivitelezéséhez szükséges gépidő csomagolási és kiszerelési költségek. A kalkuláció folyamata ellenőrzés alatt tartható a gyártáshoz szükséges időre vagy a késztermékre eső összköltségre vonatkozó normák bevezetésével: hatékonysági mutató = norma szerinti

költségek tényleges költségek Pl.: egy termék adott mennyisége előállításának norma szerinti költsége 2000 €, tényleges költsége 1.800 € Ez annyit jelent, hogy a tényleges termelés hatékonyabb volt a tervezettnél (a különbözet 10 %). Ennek a képletnek az alkalmazása igen fontos szerepet játszhat a költségkalkulációban. Az ellenőrzésben egy másik mutató alkalmazása is hasznos lehet, nevezetesen a kapacitáskihasználási arányé, amely egyszerűen a maximális gyártási kapacitással avagy teljesítménnyel veti össze a tényleges termelést. kapacitáskihasználás = tényleges teljesítmény maximális teljesítmény Ez az arány tisztán kimutatja a termelés visszaesésének trendjét, valamint a termelésnek azokat a területeit, amelyek nem kifizetődők, és így bizonyos lépéseket tesznek szükségessé a vezetés részéről. A TERMELÉS KÖLTSÉGSZERKEZETE 2. Normális termelési folyamatot feltételezve, a termelés

összköltségének mekkora hányadát teszik ki a gyártás beindításának vagy előkészítésének költségei? 1. 50 %-át 2. 30 %-át 3. 25 %-át 4. 15 %-át 49 5. 10 %-át Minél hosszabb ideig gyártanak valamely terméket (minél nagyobbak a sorozatok), annál kisebb a gyártáselőkészítési költségek hányada. Bizonyos iparágakban, például a nyomdaiparban vagy a hanglemezgyártásban az előkészítési költségek teszik ki az összköltség nagy részét, lévén a kérdéses termékek nyersanyagigénye viszonylag csekély. Másfelől a nagy termelési sorozatok nagy raktárkészleteket vonnak maguk után, ami hatással van a vállalkozás pénzforgalmára; ha az áruválaszték széles, idő sem jut mindig egy bizonyos termék egyedi gyártására. Az áruválaszték szűkítésével nyilvánvalóan növelhető a termelés hatékonysága, feltéve persze, hogy ez összhangban van a vállalat céljaival. A sorozatnagyság növekedése az egységre eső

változó termelési költséget csökkenti, mivel a dolgozók egyre nagyobb gyakorlatra tesznek szert a kérdéses termék gyártásában. Japánban például 6,50 fontba kerül egy tévékészülék összeszerelése, Nagy-Britanniában viszont 12,50 fontba – a különbség a sokkal nagyobb termelési volument tükrözi. Ezt nevezik „tanulási görbének”, és ez fontos eleme a tömegtermelésre berendezkedett cégek tartós piaci dominanciájának. Pl.: Egy nyugat-londoni divatárucégtől, a Modex Ltd-től egy francia divattervező kis mennyiségben különleges „haute couture” moherruhákat rendelt. Bár ez az üzlet önmagában véve jövedelmezőnek látszott, minduntalan zavart okozott az angol piacra szánt ruhák folyamatos termelésében. Mivel a gyártás előkészítésének költségei rendkívül magasak voltak, a francia rendelések csökkentették a termelés gazdaságosságát. A cégnek fel kell mérnie a sorozatnagyságok kihatásait a raktárkészletre és

a termékválasztékra, hogy eldöntse, növelhető-e a jövedelmezőség. Az ellenőrzési folyamat szempontjából fontos kikalkulálni azt a termelési volument, amely mellett már nem ráfizetéses a termelés. A GÉPKAPACITÁS KIHASZNÁLÁSA 3. Milyen mértékben használja ki gépei teljes kapacitását a cég? 1. 30 %-ban 2. 40 %-ban 3. 50 %-ban 4. 70 %-ban 5. 90 %-ban Sok vállalat drága gépekkel szereli fel magát, s ezek azután többnyire állnak. Következésképp a befektetett tőke visszatérülése csekély, különösen akkor, ha a géppark nagyon drága. A Mars nevű konfekcióipari cégnél úgy vélik: a géppark kapacitásának magas fokú kihasználása perdöntő tényező a befektetett tőke megtérülésében; szerintük a heti hét napon át, napi huszonnégy órában folyó termelés biztosítja a maximális megtérülést. Hasonlóképpen egy mozihálózat is arra a felismerésre jutott, hogy a gyerekeknek szánt délelőtti vetítések újbóli bevezetése

és a különleges késő éjszakai bemutatók nagymértékben növelték eredményességüket. A géppark lehető legjobb kihasználása fontos szempont az üzleti terv kialakításánál. TERMELÉSI KÉSZLETEK 50 4. Mikor számította ki utoljára a cég, hogy mennyi alkatrész és nyersanyag szükséges a termelés adott szintjének fenntartásához? 1. soha 2. 5 éve 3. 3 éve 4. 2 éve 5. folyamatosan A nyersanyagok és alkatrészek a cégek többségénél igen nagy összegeket emésztenek fel, az egyéni vállalkozók forgótőkeigényének pedig oroszlánrészét teszik ki. Következésképp a készletigény csökkentése mindenképpen kedvezően hat ki a cég pénzügyi helyzetére. A nagyvállalatokra nagy hatást gyakoroltak a japán gyártási technikák, köztük a „pontosan időre” (JIT) filozófia, miszerint a nyersanyag csak akkor és oda érkezzék be, amikor és ahol szükség van rá a termelés folyamatában, semmivel sem előbb. Bár ez a rendszer

kisvállalkozások esetében nem alkalmazható, minden termelőnek meg kell vizsgálnia, nincs-e mód arra, hogy csökkentse nyersanyag- és alkatrészkészleteit, például a beszállítási vagy a rendelési rendszer megváltoztatásával. Pl.: Az Északi-tengerre olajbányászati felszereléseket szállító cég örökösen bajban volt az igények változó szintje miatt. A cég lényegesen megnövelte az alvállalkozói munka mennyiségét, s így már képes volt eleget tenni a fogyasztók igényének anélkül, hogy raktárkészletét vagy alkalmazotti állományát növelnie kellett volna. A nyersanyagkészletek tőkeigényét. ellenőrzése lényegbevágóan befolyásolja a vállalkozás A TERMÉKVÁLASZTÉK MEGHATÁROZÁSA 5. Milyen gyakran méri fel a cég az általa előállított áruk választékának hatását a termelés hatékonyságára? 1. soha 2. ritkán 3. olykor 4. évente 5. félévente A piaci kereslet miatt számos gyártó vagy szolgáltatócég

állandóan bővíti választékát. Minden egyes termék megkövetel bizonyos termelési folyamatot, készleteket, s növeli a cég forgótőkeigényét. Ez gyakran összeütközésbe kerül a hosszú termelési folyamat szükségességével és az ebből fakadó tömegtermeléssel. A vezetésnek időről időre meg kell vizsgálnia, nem túlságosan széles-e az adott áruválaszték a maximális termelési hatékonyság szempontjából. ELFEKVŐ KÉSZLETEK 51 6. A cég késztermék készletének hány százaléka régebbi hat hónapnál? 1. 25 %-a 2. 20 %-a 3. 15 %-a 4. 10%-a 5. 5 %-a A legtöbb cég ládaszám tart termékeket raktáron, „valamit majd csak kezdünk velük” alapon. A kérdéses termék gyakran többéves. Egy játékszert forgalmazó vállalat például bizonyos öt éve előállított termékekből huszonkét évre szóló készletet tárolt! Az avuló készlet pénzt köt le, helyet foglal el a raktárban. Minden cégnek rendszeres időközönként

felül kellene vizsgálnia nehezen fogyó áruinak raktárkészletét, és arra kellene törekednie, hogy a készletek szintjét minél alacsonyabban tartsa, és mielőbb pénzre váltsa a készleteket. Vegyük figyelembe azt a tényezőt is, hogy minél inkább elavul a készlet, annál nehezebb akár engedményes áron is túladni rajta – a gyors beavatkozás kifizetődőbb, mint a halogatás. Pl.: A kerti bútorok és dísztárgyak eladására szakosodott Chantry Ltd jövedelmezősége állandó csökkenést mutatott, ami végül a forgótőke elapadásához vezetett. A raktárkészlet elemzéséből kitűnt, hogy több mint 200.000 font értékű áru nem kelt el az utóbbi hat hónap alatt. Az elfekvő készlet eltüntetése és a gyorsan elkelő áruk előtérbe helyezése révén a cég három hónap elteltével újra nyereséges lett. Ha egy cég nagy mennyiségben tárol felesleges árut, egyik legfontosabb célja árukészletének értékesítése kell hogy legyen.

MINŐSÉG-ELLENŐRZÉS 7. Hogyan ellenőrzi a cég az általa kínált termékek és szolgáltatások minőségét? 1. sehogy 2. informálisan 3. szúrópróbaszerűen 4. időközönként 5. szigorú mintavétellel és teszteléssel A cég tartós sikerét egyedül termékeinek, szolgáltatásainak minősége biztosíthatja, azaz létkérdés számára a minőség állandó szinten tartása. Ezt az iparcikkeket gyártó cégek rendszeres mintavétellel és az előírt teljesítményeket vizsgáló teszteléssel oldhatják meg. Ebből gyakran azáltal is hasznuk származik, hogy csökken a termelési folyamat során tapasztalt pazarlás mértéke, mivel a pazarlás okai könnyűszerrel azonosíthatók és korrigálhatók. A minőség-ellenőrzés a forgótőkeigény csökkentése szempontjából is fontos. Ha sok árut küldenek vissza, kevesebb pénz folyik be a cég kasszájába. A minőség-ellenőrzés tovább javítható úgy, hogy a cég alkalmazottait érdekeltté tesszük a

hibák visszaszorításában. A szolgáltató üzletágakban hasonló teljesítménykövetelmények állíthatók az alkalmazottak elé. A McDonalds például pontosan előírja, mennyi idő alatt kell egy Big Macnek elkészülnie, a rendelést felvevő alkalmazott mennyi ideig várathatja a fogyasztót, és így tovább. Annak az állhatatosságnak és részletekbe menő gondnak, amellyel a McDonalds-birodalom a teljesítményeket ellenőrzi, nagy része vagy a vállalat sikerében. A McDonalds központi 52 ellenőrző személyzete helyszíni szemlékkel biztosítja a színvonal fenntartását. Ezt a módszert minden szolgáltatóvállalat alkalmazhatja, s ezáltal a menedzser kiderítheti, mit nem szeret, vagy minek örül a fogyasztó. Hasznos módszere még a minőségellenőrzésnek a vásárlói panaszok számontartása. Ha számuk elfogadhatatlanul nagy, vagy ha növekvő tendenciát mutat, az arra vall, hogy erősíteni kell a minőség ellenőrzését. Pl.: A Phantom Toys

egész sor elektronikus játékot állított elő, elsősorban a karácsonyi vásárra. Az igények félreismerése és a nagy visszárumennyiség miatt éveken át örökös készpénzforgalmi nehézségekkel küzdött, a visszáruk mennyisége az összforgalom 10 %-ára ment fel. Ám elég volt egyetlen fővel növelni a személyzetet, aki a minőség ellenőrzéséért felelt, és a szigorú minőség-ellenőrzés jóvoltából a forgótőkeigény 30 %-kal, a készletek szintje 40 %-kal csökkent. Az üzleti terv elkészítésekor gondolni kell a minőségellenőrzési rendszer kidolgozására, vagy ha ez már létezik, akkor továbbfejlesztésére. A megfelelő minőség-ellenőrzés lehetővé teszi, hogy a cég célirányosan csökkentse a visszáruk mennyiségét, illetve a fogyasztói panaszokat. CSINÁLJUK-VESSZÜK DÖNTÉSEK 8. Mikor becsülte fel a cég a házon belüli gyártás csökkentésének, illetve növelésének előnyeit és hátrányait? 1. soha 2. 5 éve 3 3 éve

4. 2 éve 5. folyamatosan vizsgálja Sok cégnél nagyon kevéssé hatékony módszer, ha termékeit teljes egészükben maga állítja elő. Sokkal járhatóbb út lehet egyes alkatrészeket a cégen kívül előállíttatni A Meccano fém építőjátékainak előállítási költségeit például felére csökkentették azáltal, hogy más cégekkel készíttették el a játék elemeit, és csak az összeállításukat végezték házon belül. Az üzleti terv részeként időről időre ki kellene kalkulálni, milyen haszonnal vagy hátrányokkal járna alvállalkozók bekapcsolása. Ez a jelentős megtakarítások lehetőségére világítana rá. FÜGGÉS AZ ALVÁLLALKOZÓKTÓL 9. Hány beszállítótól származik a cég által felhasznált alkatrészek zöme? 1. 1-től 2. 4-től 3. 8-tól 4. 12-től 5. 15-től Az egyetlen nagy vállalkozótól való függés ugyanolyan problémákat vet fel, mint az egyetlen nagy fogyasztótól való függés. Sebezhetővé teszi a céget a

minőség ellenőrzése, az ár és a folyamatos termelés tekintetében. Bár kétségkívül sokszor kényelmesebb egyetlen 53 alvállalkozóval dolgozni, megeshet, hogy a piacon jelenlévő más cégek jobb minőségű terméket kínálnak alacsonyabb áron, és ha három-négy beszállítóval dolgozunk, az arra nézve is biztosíték, hogy az utánpótlás állandó lesz. Ez volt az egyik tanulság, amelyet a nagy multinacionális autógyártók levontak az ipar hatvanas évekbeli forrongó korszakában. Bár kétségkívül olcsóbb egyes alkatrészeket, például a transzmissziós szíjat vagy a hajtóműszekrényt egy helyen legyártatni, ennél sokkal többet nyomott a latban a cégek sorozatos csődbe menetele. Az autógyárak ezután rátértek a több forrásból történő beszerzésre. A több forrásból történő beszerzés gyakran az alkatrészek költségét is csökkenti, de mindenképpen nagyobb biztonságot jelent, ezért az üzleti terv integráns részévé

kell tenni. A CSOMAGOLÁS ÉS A GYÁRTÁS HATÉKONYSÁGA 10. A vállalat termékeinek mekkora hányadát állítják elő a leghatékonyabb módszerekkel? 1. 20 %-át 2. 30 %-át 3. 50 %-át 4. 70 %-át 5. 95 %-át A hatékonyság hiánya a termelésben sok tényezőn múlhat: o o o o terméktervezési megoldások útját állják a leghatékonyabb gépek használatának; az alkalmas gépekre szánt befektetés nem kielégítő; gyatrák az alkalmazott munkamódszerek; nem sikerül maximalizálni a szabványos alkatrészek alkalmazását. Minden cég más és más problémákkal találja szembe magát. Az Unilevel Export például számos mosóport állított elő nem szabványos csomagolásban, kifejezetten nyugat-afrikai kivitelre. A csomagokat kézzel kellett megtölteni, ami a csomagolás költségeit alaposan megemelte. A csomagolás méreteinek megváltoztatása lehetővé tette a gyors gépi töltést Pl. Egy családi tulajdonban lévő serfőzde arra a belátásra jutott,

hogy termékeinek hagyományos palackozása a napi termelést 1.000 gallonban limitálja Egy gépsor beszerzésével, amely műanyag palackokba töltötte a sört, lehetővé vált, hogy a cég eleget tegyen a palackozott sör iránti növekvő keresletnek, és 3.000 gallonra növelje napi termelését AZ ÉLŐMUNKA TERMELÉKENYSÉGE 11. Hány százalékkal javítaná a hatékonyságot a jelenlegi géppark megújítása? 1. 50 %-kal 2. 30 %-kal 3. 20 %-kal 4. 10 %-kal 5. 5 %-kal Az egész angol iparban a munka termelékenységének évi növekedése jelenleg mintegy 3 %. Az alkalmazottak ügyessége, alkalmazkodóképessége, betanításuk és annak módszere, a 54 használatban lévő gépek típusa, a gyár telephelye és ennek alkalmassága a termelés céljaira, a cég képessége arra, hogy nagy szériákat állítson elő – mindez befolyásolja a termelékenység szintjét. Sok esetben teljesítménybérezést alkalmaznak a termelés ösztönzésére, de ez, hacsak nem

nagyon ügyesen dolgozták ki a feltételeit, nemegyszer ellenkező hatást vált ki. A Meccano teljesítménybér-rendszere például oda vezetett, hogy mindenki a könnyen előállítható hajlékony műanyag elemekkel akart foglalkozni a nagyobb követelményt támasztó fémelemek helyett. Ennek eredményeképpen nem kevesebb, mint 750000 műanyag elem volt raktáron, amikor a cég csődbe ment, fémelemből pedig jóformán egy darab sem. Az összköltség meghatározásában fontos szempont megfelelő célokat kitűzni a munka termelékenységének javítására. A GÉPPARK MEGÚJÍTÁSA 12. Hány százalékkal javítaná a hatékonyságot a jelenlegi géppark megújítása? 1. 50 %-kal 2. 30 %-kal 3. 20 %-kal 4. 10 %-kal 5. 5 %-kal Sok vállalkozásnál a gépek, a gyártelep kimutathatóan kisebb teljesítményt produkál, mint a konkurencia gépparkja, és egyre nő a gépek karbantartásának ideje, ami lényegesen csökkenti a termelésre fordítható időt. Mindkét esetben

elengedhetetlen felmérni, mekkora költséggel jár, és mennyi hasznot ígér az adott géppark megújítása. A legtöbb gépnek meghatározott élettartama van, amit a javítási költségek várható növekedése és a működtetés hatékonyságának csökkenése határoz meg. A szállítók gyakran a gép várható élettartamának objektív felmérésére alapozott megújítási programmal szolgálnak. Tegyük fel például, hogy egy húsz teherautóból álló gépkocsiparkban hat olyan jármű van, amely a terv elkészültekor már 60.000 km-t vagy még többet futott Ha a teherautók évente 30.000 km-t tesznek meg, és egy teherautó legfeljebb 80000 km-ig használható, a kérdéses hat gépkocsit feltétlenül le kell cserélni az év folyamán. Hasonló módon szabható meg a termelőeszközök élettartama is: ennyi meg ennyi munkaóra, ennyi és ennyi fordulat és így tovább. A termelés szintjének változásai természetesen befolyással vannak a termelőeszközök

élettartamára, érdemes tehát grafikonon ábrázolni a gépek használatában bekövetkező változásokat. Pl.: Az elemlámpákat és kerékpárlámpákat gyártó Arlex Lamps ráébredt, hogy termékei nem győzik a versenyt a távol-keleti konkurenciával. A termékválaszték átalakítása és egy új fröccsöntő gép beszerzése árán azonban sikerült 40 %-kal csökkentenie költségeit. A géppark és a gyártelep felújítása jótékonyan befolyásolhatja a termelés hatékonyságát. E program költségeit és hasznát bele kell foglalni az üzleti tervbe 55 A HELYISÉGEK ALKALMASSÁGA / BEOSZTÁSA 13. Hány százalékkal növelheti a termelés hatékonyságát a gépek jobb elrendezése vagy a műhelyek átrendezése? 1. 30 %-kal 2. 20 %-kal 3. 15 %-kal 4. 10 %-kal 5. 5 %-kal Az üzem vagy a műhely átrendezése olykor minden várakozást felülmúló hatással van a termelési költségekre. Az észak-franciaországi Jouvain cég például 40 %-kal növelte

hatékonyságát a gépek újfajta elrendezésével. Hasonló eredményeket értek el más cégek is, különösen olyan területeken, ahol a termelési folyamat bonyolultsága megköveteli bizonyos alkatrészek átszállítását egyik helyről a másikra. Az új műhelyek gyakran hasonló lehetőséget kínálnak a termelés fokozására. A páncélozott járműveket gyártó Vickers cég egy ilyen változtatás árán 60 %-kal növelte a termelés hatékonyságát, igaz, a növekedés egy részét új gépek beállításának köszönhette. E körülmények megfontolása különösen fontossá válik akkor, ha növekszik a cég termékei iránti kereslet. A megnövekedett kereslet kielégítésének legalkalmasabb módjai: o o o o o o a munka egy részét alvállalkozóknak kiadni; növelni a géppark kihasználását; a meglévő gépeket célszerűbben elrendezni; új gépeket beszerezni; új telephelyre költözni; megváltoztatni a termelési eljárásokat. A termelési

folyamat felosztása különálló részfolyamatokra olykor eredményesnek, máskor teljesen eredménytelennek bizonyul. A Howard Machinery például egykor Nagy-Britannia legnagyobb mezőgazdasági gépeket gyártó vállalata volt. Attól kezdve, hogy a gyártást öt különböző telephelyre osztotta szét, soha többé nem tudta elérni azt a termelési szintet, amit valaha egyetlen telephelyen produkált. Ezzel szemben a BOCM Silcoxnak hasznot hozott az a stratégia, hogy a nagy malmokból kis helyi üzemekbe telepítette át a termelést. Újabban a sörgyártók is kerülik a termelés központosítását. Az előbbiek tanulsága az, hogy a bonyolult gyártási folyamatot jobb egyben tartani, ezzel szemben az egyszerűbben előállítható termékek esetében bizonyos érvek a termelés decentralizálása mellett szólnak. Pl.: Az acélárugyártással foglalkozó dél-angliai Stockholder Ltd harminc éven át eredeti telephelyén működött, miközben áruválasztéka

tetemesen megnőtt. 1980-ban megállapították, hogy vevőkörük egyre zsugorodik, és amikor utánanéztek, miért, kiderült: ügyfeleik nem veszik jó néven, hogy legalább egy órát kell várakozniuk – ennyi ideig tartott ugyanis egy nagyobb megrendelés teljesítése. Erre úgy rendezték át a raktárt, hogy a gyorsan fogyó készletet „aktív” területen tárolták, elkülönítve a kevésbé keresett áruktól. Ezzel sikerült a rakodási időt 15 percre csökkenteni, és újból elérni a korábbi forgalmat. A géppark áthelyezésének vagy egy új telephely kiválasztásának a hatását évről évre mérlegelni kell, és ha szükségesnek mutatkozik, ennek költségeit és várható hasznát be kell építeni az üzleti tervbe. 56 SZAKMAI SEGÍTSÉG 14. Mikor fordult elő, hogy a cég külső erők bevonásával próbálta fellendíteni a termelést? 1. még soha 2. 5 éve 3. 3 éve 4. 1 éve 5. folyamatosan előfordul Szakmai problémák megoldásához

több segélyforrást lehet igénybe venni. Egyfelől a költségvetési támogatással működtetett szakmai támogatási programok, másfelől a helyi műszaki egyetemek ingyenes tanácsadási szolgáltatását vehetjük igénybe. Meg kell találni az ingyenes tanácsadás lehetőségeit. ÖSSZEFOGLALÁS A termelési folyamatban jelentkező költségek ellenőrzése a legfontosabb teendők egyike, amire a kisvállalkozásoknak törekedniük kell. Ha az alapvető költségtényezők ellenőrzését már sikerült megoldani, továbbléphetünk, és felbecsülhetjük a termelési folyamat különböző összetevői megváltoztatásának várható hatását a hatékonyság növelése és a forgótőkeigény csökkentése érdekében. 57 VII. PÉNZÜGYI ELEMZÉS KÖNYVELÉSI RENDSZEREK 1. Mennyire könnyű kézben tartani a vállalat könyvelési rendszerét? 1. igen nehéz 2. nehéz 3. elég könnyű 4. könnyű 5. nagyon könnyű Az egyszerű, könnyen kezelhető könyvelési

rendszernek a kisvállalkozások legfőbb prioritásai közé kell tartoznia, mert: o o o o o kiderül belőle, mire adtunk ki pénzt; nélkülözhetetlen az ÁFÁ-val kapcsolatos kérdések megválaszolásához; fontos ellenőrizni a pénzügyeket, az alkalmazottak tévedéseinek minimalizálása érdekében; megkönnyíti az adósok gyors azonosítását; lehetővé teszi a havonkénti ellenőrzést, s ezáltal a vállalatvezetők beszerezhetik a tervszerű működéshez szükséges információkat. Számos olcsón beszerezhető könyvelési rendszer áll rendelkezésre, amelyek segítségével mindjárt gyorsabbá válik a könyvelés. A vállalkozásnak amilyen gyorsan csak lehet, be kell vezetnie valamilyen standardizált könyvelési rendszert, hogy megfelelően ellenőrizni tudja pénzügyeit. PÉNZFORGALOM 2. Hogyan elemzi és ellenőrzi a vállalat a pénzforgalmát? 1. sehogy 2. elnagyoltan 3. némi gonddal 4. alaposan 5. minden részletre kiterjedően A pénzforgalom

ellenőrzése a vállalatok fennmaradásának és eredményes fejlődésének egyik kulcskérdése. A pénzforgalom gyenge ellenőrzése a csődök egyik fő oka A vállalatoknak a legelemibb szinten is számon kell tartaniuk a befolyó és kiáramló összegeket, a kifizetések időpontját és azt, hogy a bevett és kiadott pénz egyensúlyban van-e. befolyó pénz eladásokból származó árbevétel kiáramló pénz anyagok munkabérek berendezések bérleti díjak, adók reklámkiadások kamatterhek 58 Az árbevétel gyakorta időszakos jellegű, s a kiadások számos eleme is bizonyos időszakokban jelentkezik. HOGYAN DOLGOZZUK KI A PÉNZFORGALOM MODELLJÉT? A vállalkozások számos úton-módon javíthatják pénzforgalmukat. o Törekedni kell a kintlévőségek mielőbbi behajtására; ha a szerződés hosszabb munkára szól. Lehetőleg folyamatosan számlázzuk a már elvégzett munkákat o A bankszámlán lévő, le nem kötött összeget minimális szinten kell

tartani, a bevételeket naponta be kell fizetni, és a szabad pénzeszközöket le kell kötni, hogy kamatozzanak. o A vevők panaszait mielőbb ki kell vizsgálni, hogy a befizetésben ne legyen késedelem. o Rövid határidejű fizetés esetére árengedményt kell felajánlani, s meg kell próbálni a fegyelmezetlenül fizető vevők hitelperiódusát lerövidíteni; ha lehet, ragaszkodjunk az azonnali készpénzfizetéshez (bár ez számos cég esetében nehezen megoldható); célszerű egy személyt a kintlevőségek behajtásával megbízni, ez ugyanis folyamatos teendőkkel jár, és mindennapi felelősséget jelent. o Meg kell vizsgálni annak lehetőségét, hogy a vállalat faktoráláshoz folyamodjon kintlévőségeinek behajtására, s ezáltal gyorsabban jusson hozzá a pénzéhez. (A faktorálásnál a faktoringszolgáltatást nyújtó szervezet – általában bank – meghatározott haszonkulccsal „megveszi” a cég kintlévőségeit.) A tapasztalatok azonban

azt mutatják, hogy a faktorálással csínján kell bánni, mert bár a megoldás elméletileg nagyszerű, a vevők nagy része rossz néven veszi, ha ügynök iktatódik a szállító és a vevő közé. o A fix összegű nagy számlákat lehetőleg részletekben kell kifizetni. o Ha a vállalat ingatag piacon dolgozik, például olyan országokba exportál, ahol ingadozik a devizaárfolyam, vagy olyan árukat vásárol, amelyeknek az ára tág határok között változik, akkor megfontolandó a határidős megoldások alkalmazása, mert ezzel enyhíthetők a pénzforgalmi problémák. o A hiteleket és árengedményeket a szállítókkal évente újra kell tárgyalni, s meg kell kísérelni javítani a költség- és hitelfeltételeket. o Célszerű részmunkaidős alkalmazottakat és külső csúcsidőszakokban jelentkező igények kielégítésére. o A nyersanyagok, félkész- és készáruk készleteit minimális szinten kell tartani. o A nagy bérköltséggel

működő vállalatok esetében megfontolandó, hogy nem volna-e előnyös a bérek minél nagyobb részét teljesítményhez kötni. o Érdemes lenne megfontolni, hogy a kicserélendő berendezéseket nem előnyösebb-e lízing útján beszerezni, mint megvásárolni. o Állandóan figyelni kell, honnan lehet – megbízható forrásból – olcsó hitelt szerezni. tanácsadókat bevonni a A pénzforgalom ellenőrzése az üzleti tervezés egyik kulcseleme. Ha a pénzforgalmat figyelmen kívül hagyjuk, az katasztrofális következményekkel járhat. 59 AZ ÁLTALÁNOS KÖLTSÉGEK ELLENŐRZÉSE 3. Hogyan változtak az általános költségek az árbevétel százalékában kifejezve az elmúlt 3 év során? 1. 10 %-kal nőtt 2. 5 %-kal nőtt 3. nem változott 4. 5 %-kal csökkent 5. 10 %-kal csökkent Az árbevétel százalékában kifejezett általános költségek folytonos emelkedése arra utal, hogy beavatkozásra van szükség az alábbi területek valamelyikén. BÉREK

Sok vállalatnál kimutatható az a tendencia, hogy a bérek gyorsabban nőnek, mint a nyereség, s különösen igaz ez a vezetők bérére. A kisvállalkozásoknál gyakran sokkal könnyebb összekapcsolni a fizetéseket és a jövedelmezőséget, akár úgy, hogy egy nyereségrészesedési alapot hoznak létre az eltelt szolgálati időn alapuló pontrendszerrel, akár úgy, hogy a vállalat jövedelmezőségének javulása százalékos alapon tükröződik a béremelésekben. HELYISÉGEK Sok vállalat nem törődik azzal, hogy a rendelkezésére álló helyiségeket maximálisan kihasználja. Ha a gyár nincs kellőképpen kihasználva, akkor például bérbeadással értékes többletbevételhez lehet jutni. A „hordozható munkahelyek” révén az adminisztratív dolgozók értékes helyet nyernek, anélkül, hogy drága irodahelyiségekbe kellene költöztetni őket. FŰTÉS ÉS VILÁGÍTÁS A fűtés és világítás pontos beállításával és ellenőrzésével számottevő

megtakarítás érhető el. FOLYÓ KIADÁSOK A megengedhető kiadások mértékét az egyes vállalatok más-más megfontolások alapján állapítják meg. Ahogy a vállalat bővül, a kiadásait egyre kevésbé tudja ellenőrizni E problémák lehetőség szerinti elkerülésére egyes cégek vállalati hitelkártyákat alkalmaznak, hogy csökkentsék a pénzmozgásokat, illetve lefektetik az elfogadható kiadások mértékére vonatkozó vállalati irányelveket, amelyek azután összehasonlítási alapul szolgálnak a kiadások elbírálásához. 60 KISZOLGÁLÓSZEMÉLYZET Ahogy egy vállalat nagyobb lesz, nő azoknak a személyeknek a száma, akiket a cég azért alkalmaz, hogy a szervezet más részeit kiszolgálják. Nő a titkárnők száma, asszisztenseket vesznek fel, és így tovább. Fontos, hogy a vállalat állandóan felülvizsgálja ezt az adminisztratív „uszályt”. Hasznos lehet, ha a vezetők értékelik az új technológiát a hatékonyság fokozására. Az

általános költségek ellenőrzése a pénzügyi tervezés fontos része. PÉNZÜGYI MUTATÓK A pénzügyi teljesítmény legáltalánosabban használt mércéi a kisvállalkozások nagy részénél a teljes árbevétel és a bruttó nyereség. Ez a két adat azonban csak hozzávetőleges képet ad a vállalat előrehaladásáról. Más mutatókat is érdemes megvizsgálni Ilyen például a befektetett tőkére vetített hozam, az értékesítéssel összefüggő kiadások és az adminisztrációs kiadások mutatói, az adott és kapott hitelek futamideje és a készletek forgási sebessége. 4. Hány mutatót vesz figyelembe a vállalat a teljesítmény különféle összetevőinek értékeléséhez? 1. 2 2. 3 3. 5 4. 7 5. 9 Hasznos a vállalat teljesítményét éves alapon áttekinteni, a mutatók széles skáláját alkalmazva; ha ezeket összehasonlítjuk az előző év adataival, értékes információt szolgáltatnak azokra a vállalati trendekre vonatkozóan, amelyek

beavatkozást tesznek szükségessé. A BEFEKTETETT TŐKE MEGTÉRÜLÉSE Ez az érték jól jellemzi a vállalat előrehaladását. Sokkal jobb mércéje a vállalat fejlődésének, mint az árbevétel, mert a legtöbb vállalat elsődleges céljáról, a jövedelmezőség maximalizálásáról ad eligazítást. Elvben minden vállalatnak azt kell céljául kitűznie, hogy a felhasznált tőke megtérülése jobb legyen, mint az előző években volt. A befektetett tőkére vetített megtérülés (return on capital employed, ROCE) hasznos segédeszköz a vállalat rövid távú befektetési lehetőségeinek összehasonlításához is: minél nagyobb ez az érték, annál vonzóbb a beruházás. A hosszú távú beruházások megítéléséhez már a diszkontálási módszerek valamelyikét kell igénybe venni. (Diszkontálás: jövőbeni kiadások és bevételek jelenlegi értékének kiszámítása a kamatláb és egyéb tényezők figyelembe vételével.) A befektetett tőke

megtérülési mutatója: adózás és kamatfizetés előtti nettó nyereség teljes vállalati eszközállomány /100 61 A vállalkozásnak a terv részeként ki kell tűznie az elérni kívánt tőkemegtérülést. Ezt némelyik sikeres vállalat oly módon igyekszik javítani, hogy megnézi a vállalat eszközállományát, és azon felül mindent, amit csak lehet, lízingelt eszközökkel helyettesít. A Mars cég például mindent lízingel, amit csak tud: számítógépet, irodai felszerelést, épületet, szállítóeszközöket. Ez persze hatással van a pénzforgalomra, ugyanakkor nagymértékben megnöveli a felhasznált tőke megtérülését, minthogy csökkenti a lekötött tőkét. AZ ÉRTÉKESÍTÉS BRUTTÓ NYERESÉGTARTALMA Ezen általában az üzemeltetési és adminisztrációs nyereséget értik. Egyes vállalatok GPAFI néven használják (gross profit after factory indirects) – az általános költségek levonása utáni bruttó nyereség. Voltaképpen az

eladásokban realizált bruttó haszonkulcs mércéje GPAFI: bruttó üzleti nyereség árbevétel / 100 Ha a tényleges bruttó haszonkulcs eltér a várttól, az arra mutat, hogy a vállalat termékeinek összetételében változás történt (feltéve, hogy az áruforgalom nem csökkent). A bruttó nyereség szintjét befolyásolja az árképzés, a minőség, a reklám és több más tényező. Az elért nyereség hatással van a tőkemegtérülési mutatóra is AZ ÉRTÉKESÍTÉS NETTÓ NYERESÉGTARTALMA Hasznos eszköz a vállalat és vetélytársai teljesítményének összehasonlítására. A vállalatnak lehetőleg nagyobb arányt kell elérnie a konkurenciánál. Az értékesítés nettó nyereségtartalma: nettó nyereség árbevétel / 100 A vetélytársakkal való összehasonlítás jó iránymutató a vállalat céljainak kijelöléséhez. FORGALMI KIADÁSOK MUTATÓJA Ez a mutató (sales expense ratio, SER) a forgalmi költségeket adja meg az összes árbevételre

vetítve: árbevétel + reklámkiadások árbevétel / 100 A forgalmi kiadások aránya az új termékek kifejlesztésével, illetve új piacok meghódításával párhuzamosan nő. Ha ez az arány emelkedő tendenciát mutat, akkor újra kell értékelni az értékesítési és reklámmódszereket. 62 ADMINISZTRÁCIÓS KIADÁSOK Sok vállalat számára fontos az adminisztrációs kiadások mutatója (administration expense ratio, AER), amely megmutatja, hogy az ügyviteli költségek és kiadások aránya a vállalat kiadásain belül nem növekszik-e. AER: adminisztrációs kiadások árbevétel / 100 A vállalat növekedésével az adminisztrációs kiadások arányának folyamatosan csökkennie kell. Ha nem ez a helyzet, az arra utal, hogy kezd túl sokba kerülni az adminisztráció. FORGÓTŐKEARÁNY A forgótőkearány (working capital ratio, WCR) azt adja meg, hogy egy bizonyos forgalom fenntartásához mekkora forgótőkére van szükség, továbbá hogy mennyivel kell

növelni a forgótőkét a forgalom növelése esetén. Forgótőkearány: nettó forgótőke árbevétel / 100 (nettó forgótőke = forgóeszközök – esedékes kötelezettségek) A forgalom növekedésével nő a tőkeigény, és a forgótőkearány hasznos útmutatást ad a várható tőkeigény meghatározásához. Értékét nyilvánvalóan befolyásolja a tartozások és követelések mértéke, valamint az, hogy mire fordítják az alaptőkét (lízing, illetve készpénzes vásárlás), mekkorák a készletek, az alkalmazottak bérköltsége és így tovább. A forgótőkearány ellenőrzése központi jelentőségű a kisvállalkozások irányításában. A kisvállalatoknak mindig törekedniük kell forgótőkeigényük csökkentésére. KÉSZLETFORGÁSI SEBESSÉG Minél gyorsabban forog a készlet, annál hatékonyabban működik a vállalkozás az adott üzletág szabta korlátokon belül. A hipermarketek évente hússzor, harmincszor forgatják meg készleteiket,

ellenben egy elektromos berendezéseket gyártó vállalat aligha forgatja meg készleteit évente ötnél többször. Ennek az arányszámnak (stock turnover ratio, STR) az alakulása jelzi, mennyire áll erős lábakon a vállalat, jóllehet a készletforgást a vállalat általános szolgáltatási célkitűzéseinek tükrében kell értékelni. Készletforgási sebesség: árbevétel átlagos készletszint Ha sikerül felgyorsítanunk a készletforgást, akkor ezáltal vállalatunk pénzforgalma és jövedelmezősége is javul. 63 ADÓSSÁGBEHAJTÁSI IDŐ Az adósságbehajtási idő megmutatja, hogy a vállalat ténylegesen hány napi hitelt ad vevőinek. Ez az egyik legélesebben felvetődő probléma a kisvállalkozások életében; nem egy kormányjelentésben szóvá tették már, hogy a nagyvállalatok a kicsikhez viszonyítva milyen lassan fizetnek, ám a helyzet megváltoztatása érdekében nem sok minden történt. A kisvállalkozásnak reálisan kell felmérnie a

fogyasztói által igénybe vehető hitelek tényleges időtartamát. Értelmetlen 60 napon belüli törlesztéssel számolni, ha a valóságos behajtási idő 85 nap körül van. A behajtási időt jellemző arányszám (length of credit given), LCG: követelések árbevétel / 365 Ha az így számított érték eltér a tervezettől, az vagy behajtási problémákra utal, vagy arra, hogy az eredetileg kitűzött cél nem volt helyes. A késedelmes hiteltörlesztések problémájának egyik lehetséges megoldása a faktorálás: olyan közvetítő cégek bevonása az üzletbe, amelyek átvállalják a kintlévőségek begyűjtésének kockázatát, és azonnal kifizetik a vállalatnak a számla névértékének bizonyos hányadát. Ezekkel a cégekkel az a baj, hogy állandóan üldözik az ügyfelet, másrészt megbízásukkal azt a benyomást keltjük, hogy készpénzáramlási nehézségeink vannak. Az adósságbehajtási idő lerövidítése javítja a jövedelmezőséget és a

vállalat pénzgazdálkodását. HITELVISSZAFIZETÉSI IDŐ Ez annak a mértéke, hogy az általunk felvett hiteleket mennyi időn belül kell visszafizetnünk, s hogy milyen gyorsan egyenlítjük ki a részünkre kiállított számlákat. A megfelelő arányszám (length of credit taken), LCT: tartozások összes vásárlás / 365 A fizetési idő meghosszabbítása rendszerint javára válik a cégnek. Sok kiskereskedelmi szervezet komoly hasznot húz abból, hogy miközben ő csak 3-5 napra nyújt hitelt, az általa felvett hitelek 50-60 napra szólnak. Ha ez évenként 25-szöri készletforgással párosul, az azt jelenti, hogy a cég a szállítói pénzéből finanszírozza forgalmát. ÁLTALÁNOS LIKVIDITÁSI MUTATÓ Az általános likviditási mutató (current ratio, CR), megmutatja, milyen mértékben állnak rendelkezésre forgóeszközök az esedékes kötelezettségek teljesítésére. Általános likviditási mutató: forgóeszközök esedékes kötelezettségek Ha az

általános likviditási mutató évről évre csökken, az azt jelenti, hogy a cég egyre súlyosbodó problémákkal néz szembe. 64 GYORS LIKVIDITÁSI MUTATÓ A gyors likviditási mutató (quick [or acid] ratio, QR) annak elemzésére szolgál, hogy milyen mértékben képes a vállalat napról napra teljesíteni kötelezettségeit. Gyors likviditási mutató: forgóeszközök – (készletek + befejezetlen termelés) esedékes kötelezettségek Ez az arány egynél nagyobb kell hogy legyen. Alakulását figyelemmel kísérve jobban meg tudjuk ítélni, hogy a vállalat életképes marad-e, és folytathatja-e üzleti tevékenységét. A gyors likviditási mutatót minden olyan vállalatnak alkalmaznia kellene pénzügyi elemzéseiben, amely pénzforgalmi problémákkal küzd, hogy előre lássa, várhatóan mely időszakokban lesz szükség kiegészítő finanszírozásra. ADÓSSÁG / SAJÁT TŐKE Az adósság / saját tőke arány (gearing) a tulajdonosok, illetve

részvényesek hosszú távú befektetéseire vetítve adja meg a felvett kölcsönök és egyéb rövid lejáratú kötelezettségek mértékét. Gearing: összes kölcsön saját tőke A magas gearing jelentékeny teher a pénzforgalomban, különösen akkor, ha a kamatlábak ugrásszerűen változnak. A 60 %-nál nagyobb gearing már okot adhat az aggodalomra A gearing elemzése fontos a kisvállalkozások számára ahhoz, hogy felfigyelhessenek a beavatkozást igénylő trendekre. BEHAJTHATATLAN KINTLÉVŐSÉGEK 5. Hogyan változott a behajthatatlan kintlévőségek szintje az elmúlt 3 évben? 1. 20 %-kal nőtt 2. 10 %-kal nőtt 3. 5 %-kal nőtt 4. nem változott 5. 5 %-kal csökkent A behajthatatlan kintlévőségekbe akár bele is bukhat egy vállalat, főleg, ha nagy megrendelések vagy szerződések után alakulnak ki. Azt is tudni kell, hogy a behajthatatlan követelés nem mentesül az ÁFA alól, ami gyakorlatilag azt jelenti, hogy az állam a cég balszerencséjét vagy a

behajthatatlan kintlévőségek ellenőrzésére való képtelenségét adóztatja meg. A vállalkozásnak igyekeznie kell a behajthatatlan kintlévőségek szintjét a minimumra csökkenteni. E célból felül kell vizsgálnia a vevőkhöz való viszonyát, és a hitelnyújtáshoz kapott garanciákat. 65 BERUHÁZÁSELEMZÉS 6. Milyen mértékben vesz igénybe a vállalat formális rendszer(eke)t a beruházások várható előnyeinek elemzésére? 1. egyáltalán nem 2. alig 3. valamelyest 4. számottevően 5. széleskörűen A korlátozott források helyes elosztása az üzleti terv kiemelkedően fontos eleme. A beruházáselemzéshez szükség van egy összevont számértékre, amelynek alapján összehasonlíthatjuk az évenként változó beruházási szinteket és megtérülési adatokat. Alkalmas lehet erre valamely diszkontálási módszer, amely a különféle beruházási lehetőségekkel kapcsolatos kiadásokat és bevételeket gyakorlatilag egy közös számértékké

vonja össze – ez a diszkontráta. A legtöbb vállalat számára a 20 és 30 % közötti diszkontráta az elfogadható. ADÓ- ÉS NYUGDÍJTERVEZÉS 7. Tükrözi-e a maximális megtérülés szempontjait a vállalat adózási és nyugdíjfizetési terve? 1. egyáltalán nem 2. alig 3. többé-kevésbé 4. lényegében igen 5. nagymértékben Az adózás és a nyugdíjjárulékok fizetésének megfelelő tervezésével javítható a pénzforgalom, és elősegíthető a hosszú távú finanszírozás biztosítása. Az adózással és nyugdíjjárulék-fizetéssel kapcsolatos ügyekben nem könnyű tanácsot adni. A növekvő vállalkozásnak érdemes alaposan megvizsgálnia ezt a kérdést ÁLTALÁNOS FORGALMI ADÓ ÉS TÁRSADALOMBIZTOSÍTÁS 8. Milyen gyakran szenved késedelmet az ÁFA és a társadalombiztosítási járulék befizetése a pénzforgalom javítása érdekében? 1. mindig 2. gyakran 3. néha 4. elvétve 5. soha A gyorsan növekvő kisvállalkozások erős kísértést

éreznek, hogy ÁFA-tartozásaikat és az esedékes társadalombiztosítási járulékokat finanszírozási forrásként használják fel. Egy 66 vizsgálat azt mutatta, hogy a kisvállalkozások mintegy 15 %-a enged a csábításnak. A késedelmi bírságok mértékében bekövetkező változások komoly következményekkel járhatnak a pénzforgalomra. A vállalkozás pénzforgalmát nem szabad a késedelmes ÁFA és TB-járulék fizetésére alapoznia, nehogy a rendelkezések megváltozása esetén kritikus helyzetbe kerüljön. FINANSZÍROZÁS 9. Milyen stratégiája van a vállalatnak a finanszírozási források tekintetében? 1. nincs 2. bizonytalan 3. használható 4. világos 5. teljesen egyértelmű A tervezés folyamatában sarkalatos kérdésként kell kezelni, hogy a vállalkozás honnan teremti elő anyagi eszközeit, különösen, ha gyorsan terjeszkedik. Először is a menedzsernek minden lehetőt meg kell tennie annak érdekében, hogy belső forrásokból teremtse

elő a terjeszkedés anyagi fedezetét. A számításba jövő források: a nyereség, a forgótőkeigény csökkentése, az átmeneti tőkehiányok kiküszöbölése, mindez a lehető legalacsonyabb kamatozású rövid távú hitelfeltételekkel egybekötve. A kisvállalkozás menedzserének, ha a fenti lehetőségeket már kimerítette, fel kell mérnie a hosszú lejáratú kölcsönök lehetőségét, a következő tényezők figyelembe vételével: o o o o hozzáférhetőség; költség; rugalmasság; a kölcsönadó által kért garanciák. Minden egyes kisvállalkozás más-más helyzetben van, de általánosságban a legjobb hosszú távú megoldás az, ha megpróbálunk további saját tőkét mozgósítani a hosszú távú finanszírozási igények kielégítésére (ha az olyan nyilvánvaló pénzügyi lehetőségeket, mint a családi otthon elzálogosítása, már kimerítettük). Sok kisvállalkozás nem használja ki a finanszírozás olcsón hozzáférhető,

kézenfekvő eszközeit, például a családtagokat vagy a helyi lakosságot (akik a helyi lapok révén közelíthetők meg). Minden üzleti tervben központi célként kell kezelni a növekvő tőkeigény minél nagyobb részének olcsóbb lejáratú, s nem pedig drága rövid lejáratú forrásokból való finanszírozását. Egyébként a rövid lejáratú kölcsönök kamatlába ingadozhat is, ami az utóbbi tíz évben súlyos problémákat okozott számos cégnél. Elvben természetesen minél több pénzt tud egy vállalat saját működéséből beruházás céljára előteremteni, annál jobb. 67 ÖSSZEFOGLALÁS Hogy a vállalkozás mennyire áll szilárd lábakon, az pénzügyi helyzetének elemzésével határozható meg; e helyzet megértése és ellenőrzése elmaradhatatlan része az üzleti tervnek. TERVTÁBLÁZAT A fejezetben feltett kérdésekre adott válaszait vezesse be az alábbi táblázatba! Ha az adatokat beírjuk a megfelelő helyre, fény derül a

vállalkozás jelenlegi helyzetére, valamint azokra a teendőkre, amelyekre különösen nagy figyelmet kell fordítanunk az üzleti terv elkészítésekor. Megkülönböztetett figyelmet érdemel az 1. és 2 oszlop 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 68 VIII. A SZEMÉLYZETI MUNKA TERVEZÉSE Sok cég nagyszabású terveket készít, s közben megfeledkezik arról, hogy ezeket a terveket megfelelő alkalmazottak nélkül nem lehet megvalósítani. Ezeknek a „megfelelő” embereknek azt is tudniuk kell, hogy miért fontos az a feladat, amit kaptak, s lehetőleg lelkesedéssel kell végezniük. A kisvállalkozások menedzsereinek elegendő sikerélményben van részük, ám ezt a fajta sikerélményt a többi alkalmazott ritkán érzi át. Az alábbiakban javasolt intézkedések jó része nem kerül túl sokba, de aki megteszi, nagyobb valószínűséggel éri majd el a célját. AZ ALKALMAZOTTAK BEVONÁSA A VÁLLALKOZÁS ÜGYEIBE 1. Milyen mértékben érzik az alkalmazottak, hogy

beleszólásuk van a vállalkozás dolgaiba? 1. egyáltalán nem 2. alig 3. valamelyest 4. meglehetősen 5. nagyon Úgy tűnik, mintha a menedzser, akarva vagy akaratlanul, állandó és teljes titoktartásba burkolózna a cég üzleti eredményei és nehézségei tekintetében. Úgy hívják ezt, hogy „gombaelv”: az alkalmazottakat sötétben tartják és hulladékkal etetik őket. Könnyen lehet, hogy ez a felfogás a menedzselés mibenlétének félreértéséből ered. Mintha az, hogy az alkalmazottakat tájékoztatják a vállalat helyzetéről, aláásná a menedzser tekintélyét. Alkalmanként persze fontos lehet a körültekintő tájékoztatás, a diszkréció, de a szükségtelen titkolózás az alkalmazottakban szükségképpen bizalmatlanságot szül, amely egy kisvállalkozásnál nyíltan is jelentkezhet, s ez a hatékony működés rovására megy. Nem csupán felesleges konfliktusokat és gyanakvást okoz, hanem esetleg a hatékony felelősségmegosztást is

lehetetlenné teszi, hiszen a valóságnak megfelelő információkhoz csak a hierarchia csúcsán álló egy-két ember férhet hozzá. Sok igazság lehet abban, hogy a titkolózás olyan luxus, amit csak egy nagy szervezet engedhet meg magának – egy olyan vállalat, amely akár hónapokig is halogathatja a döntéseket, ha a nagyfőnök éppen nem ér rá az üggyel foglalkozni. Többnyire azok a vállalatok érnek el sikert, amelyek nagymértékben bevonják alkalmazottaikat az üzleti ügyekbe. Ehhez esetenként tréningek, továbbképzések szervezésére lehet szükség. Egyes vállalatoknál háromhavonta vállalati összejövetelt tartanak a dolgozók jobb tájékoztatása céljából. Egy kis cégnél ezekkel a módszerekkel a munkaerő-vándorlást a korábbi évi 20 % felére tudták csökkenteni. A vállalkozáson belüli információ áramlás javítását az üzleti terv fontos részének kell tekinteni. RÉSZESEDÉS A NYERESÉGBŐL 2. A vállalat milyen mértékben

részesíti a nyereségből az alkalmazottait? 69 1. semennyire 2. alig 3. valamelyest 4. jelentősen 5. 15 %-nál nagyobb mértékben A nyereségrészesedési rendszer javításával növelhetjük a termelékenységet, csökkenthetjük a munkaerő-vándorlást, és elejét vehetjük számos vitának. A vezetők többféle megoldást is választhatnak, ha növelni akarják az alkalmazottak érdekeltségét. o o o Jutalékos rendszerben díjazhatják mindazokat a javaslatokat, amelyek révén javul a vállalat teljesítménye. Kitűzhetik célul egy bizonyos jövedelmezőség elérését, ígéretet téve arra, hogy ha ez a cégnél megvalósul, minden fizetést fölemelnek egy bizonyos százalékkal. Alkalmazotti részvényeket bocsáthatnak ki; a kisvállalatok esetében, ahol az ellenőrzés egy vagy néhány alapító kezében összpontosul, ez az út nem járható, elsősorban a részvények felhígulása miatt. Az alkalmazottak anyagi érdekeltségének fokozása hatékony

módszer a kisvállalkozás lendületben tartására. A FELADATOK MEGHATÁROZÁSA 3. Mennyire határolja körül a vállalat az egyes munkaköröket és a velük járó felelősséget? 1. semennyire 2. alig 3. vázlatosan 4. elég jól 5. jól Az alkalmazottakkal szembeni elvárások rögzítése nagymértékben segíti a szervezet működését, méghozzá több okból: o o o o így maguk az alkalmazottak is tudják, mi a dolguk; világossá válnak az egyes munkakörökkel járó teljesítményszintek és a felelősség; lehetőséget ad a dolgozók kiválasztására, jutalmazására és képzésére; megvilágítja a munkaadó és az alkalmazott munkaszerződésének természetét, és kiindulópontul szolgál bármely esetleges konfliktus megoldásához. Az érvényben lévő törvények értelmében a munkaadók kötelesek munkaköri leírásban rögzíteni a dolgozó feladatait, és azt a munkába állástól számított hat héten belül a dolgozónak átadni, bár ezt a

rendelkezést kevesen tartják be. A munkaköri leírásban rendszerint benne van az illető dolgozónak a szervezetben elfoglalt helye, feladatai és a tőle elvárt teljesítmény. Amennyiben a vállalat úgy látja jónak, hogy az újonnan belépő dolgozókkal egyértelmű feladatismertetést tartalmazó munkaszerződést kössön, az első lépés e szerződés elkészítéséhez a munkaköri leírás lehet. Nem haszontalan időtöltés munkaköri leírásban rögzíteni, mit várunk el a cég egyes dolgozóitól. 70 A SZEMÉLYI ÁLLOMÁNY SZÁMBAVÉTELE 4. Milyen rendszert épített ki a vállalat a jövőbeni munkaerőigény felmérésére? 1. semmilyet 2. kezdetlegeset 3. használhatót 4. kielégítőt 5. jót A vállalkozás csakis az arra alkalmas, a szervezettel együtt fejlődő és a változó munkakörülményekhez folyamatosan alkalmazkodó munkatársak közreműkö-désével maradhat életben, és léphet tovább. Hogy milyen típusú emberekre van szükség, azt a

vállalkozás jellege szabja meg. Semmi értelme például, hogy okleveles mérnökök dolgozzanak a szerszámgépeken, hacsak a szakmai alapismeretek elsajátítása után nem nyílik számukra alkalom, hogy más területeken kamatoztassák tudásukat. Ellenkező esetben olyan munkahelyet keresnek, ahol nekik is terem babér. De ugyanígy helytelen volna azt várni egy betanított munkástól, hogy számítógéppel vezérelt esztergapadon dolgozzék, vagy a bankkal a folyószámlahitel megemeléséről tárgyaljon. A munkaterhelésben bekövetkező változások tükröződnek az alkalmazotti létszámban, a létszám azonban a felszereltségben, az áruértékesítési módszerekben vagy más területen beállott változások következtében is módosulhat. A MUNKA ÉRTÉKELÉSÉNEK JELENTŐSÉGE Ha egyszer felmértük a cég munkaerő-szükségletét, tisztában kell lennünk azzal is, mit várhatunk az alkalmazottaktól, s hogy mennyi időt vesz igénybe az új alkalmazottak

betanítása, kiképzése. Ehhez valamiféle értékelési rendszerre van szükség Az értékelés lehet formális (értékelési skálák, például az IBM-nél), de állhat informális évenkénti felmérésből is. Függetlenül a konkrét módszertől, az értékelés fontos része a munkaerő-tervezésnek, s fel kell tárnia: o o az alkalmazottak minden olyan problémáját, ami miatt elégedetlenek munkahelyükkel, és esetleg másutt keresnek munkát; a képzési feladatokat a munkateljesítmény és a munkakedv javítására. A munkahelyi közérzetre vonatkozó összes felmérés azt mutatja, hogy a fizetés mellett legalább olyan fontos tényező a jól végzett munka elismerése, és az, hogy a dolgozók mennyire végezhetik önállóan munkájukat. Sajnos a legtöbb szervezet még csak meg sem próbálja növelni alkalmazottai érdekeltségét és szaktudását a cég javára. Van olyan nézet is, amely szerint a legtöbb szervezetnek, legyen az kicsi vagy nagy, nem

kell kapun kívül keresnie a számára szükséges szakértelmet, hiszen ha körülnéznek a meglévő alkalmazottak között, biztosan találnak valakit, aki hajlandó és képes az új feladat megtanulására. Az értékelés befejeztével kitűnik, hány dolgozót kell fölvenni a hiány pótlására, kiket lehet továbbképezni, s nagyobb felelősséget ruházni rájuk, és milyen munkaköröket kell új emberekkel betölteni. 71 A személyi állomány terve meghatározza a jövőbeni létszámfejlesztés költségeit, s biztosítja azt, hogy a meglévő források a megfelelő időpontban rendelkezésre álljanak a jövőben jelentkező munkaerőigény kielégítésére. A MUNKAKÖRÖK VÁLTOZTATÁSA 5. Hány alkalmazott végezte pontosan ugyanazt a munkát az elmúlt öt évben? 1. 80 % 2. 60 % 3. 40 % 4. 30 % 5. 20 % Az egyhangú rutinmunka senkinek sem öröm. Az a dolgozó, aki hosszú ideig ugyanazt a munkát végzi, fásultabban és rosszabb hatásfokkal fog dolgozni. A

munka tartalmának vagy jellegének megváltoztatásával elérhető, hogy az alkalmazottak új tapasztalatokra és szakmai ismeretekre tegyenek szert. Vannak azonban olyanok, akiket kevésbé zavar az egyhangúság S ha valaki jó teljesítményt nyújt, nem ajánlatos a megkérdezése nélkül beleavatkozni a munkájába. Az ilyen dolgozó ritka, tehát nehezen pótolható A vezetőknek gondolniuk kell a munkakörök változtatására, hogy a dolgozók ne fásuljanak bele a munkájukba. MUNKAERŐ-FELVÉTEL 6. Milyen eljárást követ a vállalat az új alkalmazottak kiválasztásában? 1. semmilyet 2. kezdetlegeset 3. használhatót 4. alaposat 5. igen körültekintőt A munkaerő-toborzás a színvonalas személyi állomány létrehozásának egyik kulcseleme. Sok cég nem használja ki eléggé a lehetőségeket arra, hogy o o o o a jelentkezők közül a legjobbat vegye fel; a cég elvárásai szempontjából értékelje tudásukat; ellenőrizze, a jelöltek valós képet

festenek-e magukról; átgondolja, nem volna-e olcsóbb a teljes munkaidőben foglalkoztatottakat részmunkaidősökkel helyettesíteni, akik kevesebb fizetéssel is beérik, és akik után biztosan kevesebb társadalombiztosítási járulékot kell fizetni. Számos szezonális tevékenységet folytató cég egyre inkább felismeri ennek a megoldásnak az előnyeit. Megtakarítási lehetőségek mindamellett más területeken is kínálkoznak. A vállalkozás alkalmas munkaerő-kiválasztási módszerrel maximalizálhatja az új dolgozók munkába állítására szánt tőke megtérülését. 72 BETANÍTÁS, KÉPZÉS 7. A vállalat alkalmazottainak hány százaléka nem részesült semmiféle továbbképzésben az elmúlt két év során? 1. 95 % 2. 75 % 3. 50 % 4. 40 % 5. 30 % Idővel minden szervezet belterjessé válik; vezetők és alkalmazottak csak egy bizonyos módon tudják elképzelni az előttük álló feladatok végrehajtását. Ha szemügyre vesszük, hogyan

birkóznak meg más cégek a miénkhez hasonló problémákkal, azzal nemcsak hasznos szakmai fogásokat sajátíthatunk el, például a számítógépek használatában, az eladásban vagy a könyvelésben – mindez a cég fejlődéséhez is hozzájárul. Se szeri, se száma a drága szakmai tanfolyamoknak, ahol speciális ismereteket lehet elsajátítani, de ezek mellett rengeteg részidős tanfolyam is indul főiskolák, helybeli szervezetek szervezésében. Az utóbbiakról kezdetben célszerű alaposan tájékozódni Az új technikai lehetőségek kapcsán érdemes megjegyezni, hogy milyen értékes segítséget nyújthat az üzleti terv ezek felméréséhez. A tervezés során mindig gondoljuk át, mire használhatnánk a vizsgált területen az új technikát. Ily módon ugyanis megspórolhatjuk magunknak az új technika átgondolatlan bevezetésének ama katasztrofális következményeit, amelyek a mellékhatásokat föl nem ismerő cégeknél jelentkeztek. Az alkalmazottak

ebben is sokat segíthetnek, feltéve, hogy kikérik a véleményüket. A képzési igényeket és költségeket alaposan át kell gondolni, különben a vállalat hatékonysága elmarad a lehetségestől. BETEGÁLLOMÁNY, BALESETEK 8. Hogyan változott a betegállományban töltött idő és a balesetek száma az elmúlt évben? 1. nagymértékben nőtt 2. nőtt 3. nem változott 4. csökkent 5. nagymértékben csökkent A sok betegség és baleset jellemző tünete annak, hogy bajok vannak a kérdéses vállalkozásnál. Vagy a munka jellegével állnak kapcsolatban (unalom, apátia, stb), vagy azt jelzik, hogy az üzem egészségtelen (nedves falak, rossz fűtés, és szellőzés). Az alkalmazottak hiányzása, bármi legyen is az oka, a források pazarlását jelenti, és a gazdaságosság csökkenésével jár. Egy nemrég készült felmérésben kimutatták, hogy a brit iparban a hiányzás átlagos szintje egy év alatt 5 % volt, s ez dolgozónként évi 1600 font értékű

munkakiesésnek felelt meg. Egyes vállalatok, amelyek tudatára ébredtek annak, hogy a hiányzás milyen komoly veszteségforrás, intézkedéseket tettek csökkentésére. A legeredményesebbnek az a módszer látszik, amelynek értelmében a hiányzásokat jelentős súllyal veszik figyelembe a 73 jutalmazásnál. Az e módszert kidolgozó vállalatoknál a hiányzások gyakorisága a felére csökkent. A vállalkozásnak érdeke, hogy alkalmazottai minél hatékonyabban dolgozzanak, s hogy munkafeltételeiket e célt szem előtt tartva alakítsa ki. A PANASZOK KIVIZSGÁLÁSA 9. Hogyan vizsgálják ki a panaszokat a vállalatnál? 1. sehogy 2. felületesen 3. néha korrekt módon 4. megfelelően 5. alaposan A panaszok kivizsgálása különösen fontos a növekedésnek indult vállalkozásnál, ahol a menedzser elvesztette a közvetlen kapcsolatot alkalmazottaival. Gyakran támadnak olyan viták vezetők és beosztottak között, ahol mind a két félnek igaza lehet. Hiba, ha a

panasz kivizsgálása automatikusan a beosztott elmarasztalásával végződik – az ilyen vizsgálatok, akárcsak a polgári jogban, többet ártanak, mint amennyit használnak, mert a szervezet tekintélyelvű berendezkedéséről árulkodnak. Ezzel szemben a részrehajlás nélküli panaszeljárásokkal jórészt megelőzhető a fegyelmi felelősségre vonás, betarthatók a munkajog rendelkezései, és a hosszadalmas, időrabló, az alkalmazottakat demoralizáló munkaügyi perek is elkerülhetők. A panaszok kivizsgálására valóban működő rendszert kell kidolgozni. Ha a vezetés elszánja magát egy panasz kivizsgálására, pártatlanságot kell fogadnia. Ellenkező esetben nehéz lesz az elkövetett hibákat korrigálni, illetve megszüntetni. BÉRTÁRGYALÁS 10. Hogyan határozta meg a vállalkozás a bérmegállapítás módját? 1. sehogy 2. felületesen 3. elfogadhatóan 4. jól 5. a legnagyobb körültekintéssel Akárhogyan bonyolódnak is a vállalkozásnál a

bértárgyalások, ezek módját egyértelműen rögzíteni kell. Az utóbbi időben egyre gyakoribbak a kötelező érvényű „sztrájk nincs” záradékkal kötött megállapodások. Az ilyen eljárások számos kisvállalkozás esetében szükségtelenek, feltéve, hogy a dolgozók tisztában vannak a bérmegállapítás módjával. Az üzleti terv fontos részének kell tekinteni a bértárgyalások lebonyolítására vonatkozó egyértelmű irányelveket. 74 A VÁLLALKOZÁSOK JOGI KÖTELEZETTSÉGEI 11. Mennyire van tisztában a cég jogi kötelezettségeivel? 1. semennyire 2. alig 3. közepesen 4. meglehetősen 5. tökéletesen A törvény ismeretének hiánya senkit nem mentesít a felelősség alól. Ha nem értjük meg az egyes rendeleteket vagy előírásokat, annak súlyos következményei lehetnek a kisvállalkozásra nézve. Egyebek mellett tudnunk kell: o o o o o o o o o o mennyi szabadság jár a nődolgozóknak szülés után; milyen összegű és milyen jellegű

biztosításra van szükségük az alkalmazottaknak; melyek a munkakörülményekre vonatkozó egészségügyi, munkavédelmi és egyéb előírások; mennyi ideig kell megőrizni a különféle jelentéseket, dokumentumokat; mennyiben felelnek az igazgatók a vállalkozás szabályszerű működéséért; miképpen vonatkoznak a táppénzzel kapcsolatos rendelkezések a vállalkozás alkalmazottaira; milyen információkat köteles a vállalkozás megadni tulajdonosainak és alkalmazottainak; mi a nemi és etnikai diszkriminációt tiltó törvények lényege; mire kötelezi a céget az adatvédelmi törvény; melyek a fogyasztói hitelekre, az áruk tartalmára és veszélytelen voltára vonatkozó előírások. Ezek bármelyike (vagy akár mindegyike) érintheti a vállalkozást pályafutásának valamely szakaszában. Mindama jogszabályi változások szemmel tartását, amelyek a vállalkozásra hatással lehetnek, a tervezési folyamat fontos elemének kell tekinteni, hogy ne

merülhessenek fel jogi természetű problémák. ÖSSZEFOGLALÁS A személyzeti stratégia kidolgozását gyakran elhanyagolják a kisvállalkozások; az alkalmazottak tervezés és felügyelet nélkül is teszik a dolgukat – gondolják. A sikeres cégek körében végzett vizsgálatok azonban rendre azt mutatják, hogy ennek pontosan az ellenkezője igaz. Hosszú távon azok a cégek mutatnak fel sikereket, amelyek aktívan képezik, fejlesztik személyi állományukat. 75 TERVTÁBLÁZAT 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ha az adatokat beírjuk a megfelelő helyre, fény derül a vállalat jelenlegi helyzetére, valamint azokra a teendőkre, amelyekre különösen nagy figyelmet kell fordítanunk az üzleti terv elkészítésekor. Megkülönböztetett figyelmet érdemel az 1 és 2 oszlop 76 IX. ADMINISZTRÁCIÓ Hogy egy vállalkozás hány és milyen alkalmazottat vesz fel, az nagymértékben függ a vállalat szervezeti felépítésétől. Ez egyrészt a költségek

oldaláról érinti az üzleti tervet, másrészt pedig meghatározza, milyen jellegű szolgáltatást tud a cég reálisan nyújtani. Egy ital- és édességautomatákat működtető vállalat például elhatározhatja, hogy ételautomatákat is üzemeltetni fog. Mivel azonban az ételautomaták karbantartási igénye sokkal nagyobb, a cégnek nemcsak elegendő mérnökről, technikusról kell gondoskodnia, hanem arról is, hogy az irodából bármikor ki lehessen hívni őket a helyszínre. A cég szervezeti felépítése kihat a feladatok végrehajtásának hatékonyságára, valamint arra, hogy a vállalat milyen gyorsan képes reagálni a külső eseményekre. VÁLLALATON BELÜLI KAPCSOLATTARTÁS 1. Mikor jártak a vállalat vezetői utoljára az üzemben, illetve üzlethelyiségben? 1. tavaly 2. három hónapja 3. két hónapja 4. egy hónapja 5. két hete Minden vállalkozásnál könnyen megtörténhet, hogy a vezetők elszigetelődnek, értekezletekkel töltik napjaikat,

elefántcsonttoronyba zárkóznak. Az még nem elég a jó ügyvitelhez, ha jól fog a tollunk: az is kell hozzá, hogy megértsük, mire van szüksége az adott szervezetnek, ez pedig nem megy másként, mint rendszeres kapcsolattartással. Tulajdonképpen különös, hogy a vezetők milyen szívesen szakadnak el a termelőegységekről, s költöztetik irodájukat egészségesebb környékre. Ez ugyanis szükségképpen azzal jár, hogy az adminisztráció elszakad a napi problémáktól, és idegenné válik számára mindaz, ami egyébként magától értetődne. Hasonló problémák származhatnak abból is, ha a cégnél nem alakult ki az előmenetel értékelésének egységes rendje, a menedzserek a maguk útját járják, s még csak meg sem beszélik, hogy kinek-kinek mi okoz álmatlan éjszakát. Ilyen körülmények között nagyon bajos felderíteni a bajok közös gyökerét. A pontosan elkezdett és befejezett, előre meghatározott napirendet követő, 40 percnél nem

hosszabb értekezleteknek minden szervezetben megvan a maguk szerepe. De hogy valóban hasznosak legyenek, ahhoz a megbeszélést irányító menedzsernek minden tudását össze kell szednie. Határozott fellépéssel kell elejét vennie, hogy a vitát mégoly jó szándékú közbevetések se hátráltassák vagy térítsék el tárgyától. KOMMUNIKÁCIÓS RENDSZEREK 2. Könnyen vagy nehezen jutnak el a munkatársakhoz a lényeges tudnivalók? 1. nagyon nehezen 2. elég nehezen 77 3. nem nehezen, de nem is könnyen 4. könnyen 5. nagyon könnyen Számos vállalatirányítási kézikönyv alaptézise, hogy az üzleti siker egyik fő tényezője a szervezeten belüli információáramlás. A menedzsernek nem elég bevonnia az alkalmazottakat a vállalkozás ügyeibe, hanem el is kell látnia őket a saját munkájukkal összefüggő információkkal. A menedzsernek tisztában kell lennie a vállalkozáson belüli információáramlás javításának fontosságával, és

törekednie kell a szabad információáramlást elősegítő kommunikációs rendszerek kiépítésére. VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER 3. Mennyi információ áll a vállalkozás rendelkezésére jövőbeni tevékenységének megtervezéséhez és ellenőrzéséhez? 1. nagyon kevés 2. elég kevés 3. valamennyi 4. sok 5. túl sok Az információáramlás számos területen előfeltétele annak, hogy a szervezet tervezni tudja a jövőt, és megbirkózhasson a változó piaci körülményekkel. Akárcsak az üzleti terv, a vezetői információs rendszer is meg kell hogy feleljen bizonyos kritériumoknak; legyen o o o pontos, egyszerű és hasznavehető. Sok vállalati információs rendszer nem elégíti ki a követelményeket. A nagyvállalatok információs rendszere általában pontos, de túl bonyolult ahhoz, hogy használható legyen. A kisvállalkozások ezzel szemben többnyire a döntések megalapozására alkalmas, pontos információk hiányától szenvednek. A belső

információk, ha a szerkezetük megfelelő, több területen is felbecsülhetetlen értékűek; ide tartozik: o o o a pénzáramlási információ, a jövedelmezőség és a termelési volumennel kapcsolatos információ, a vevői számlákból nyerhető információ. A VEVŐK (ÜGYFELEK) NYILVÁNTARTÁSA A vevői számlák adatai rendkívül hasznos információforrások, amelyekből sok minden kihámozható. Bennük foglaltatik többek között: o o o o o a főbb üzleti partnerek neve és telefonszáma; a vásárlók címe; a fogyasztók jelentőségre a forgalom alapján; az előző év(ek) megrendelései termékcsoportonkénti bontásban; az árkedvezményekkel kapcsolatos politika; 78 o o o o a hitel-visszafizetési határidők; a szállítási feltételek; a vásárlók megkeresésének gyakorisága; a folyó évi árbevételi prognózis termékcsoportokra lebontva. Ha ezeket az adatokat egyszerűen összeírjuk, viszonylag könnyen nyerhetünk belőlük sokféle

információt, amennyiben kevés vásárlóról van szó. Ha a vásárlók száma meghalad egy bizonyos értéket, akkor az információ-visszakeresési rendszert a cégnek feltétlenül automatizálnia kell. A szokványos kereskedelmi adatbázisok lehetőséget adnak nagyszámú értékesítési dokumentum adatainak elemzésére és tárolására. Az adatbázisok jóvoltából a cég további adatokhoz juthat hozzá, olyanokhoz, mint o o o o o jövedelmezőség különböző bontásokban; a hitelfeltételek változásainak hatása; terv-tény összehasonlítások; a különféle termékek erényei és hibái különféle vásárlói csoportok igényei szerint; a földrajzi koncentrálódás és a szükséges vásárlói megkeresések száma. Mindez megkönnyíti a cég számára a döntést; hol, kinek és elsősorban milyen termékeket kínáljon, és mely fogyasztói csoportnál van szükség korrekciós beavatkozásra ahhoz, hogy a prognosztizált árbevétel elérhető legyen.

Számos kereskedelmi forgalomban levő számítógépes programmal is elvégezhetők ezek a műveletek, s ezenkívül több más is. Például: o o o hitelkeret-ellenőrzés; illesztés a könyvelési rendszerekhez; a raktári készletek elemzése. A külső információk gyakran nagyon költségesek, és a cég szempontjából kétes értékűek lehetnek. Van azonban két olyan terület, ahol nagyobb figyelmet érdemelnek a) Az üzletágra vonatkozó általános információk. Bármely cég Dunát rekeszthet az üzletágáról hírt adó újságokkal és magazinokkal. Legtöbbjük csak az idejét vesztegetné, ha megpróbálná beszerezni és elolvasni ezt a papírtömeget. Csakhogy sok menedzser a másik végletbe esik, és egyáltalán nem olvas. Minden üzletágban van egy vagy két mérvadó lap, amely közli a legfontosabb híreket, ezeket kell hát elolvasni, és az információs rendszer segítségével körözni a munkatársak között. b) Államigazgatási hírek. A

különféle államigazgatási szervezetek is bőségesen ellátják a vállalatokat információkkal, megkönnyítendő bizonyos speciális feladataik megoldását. Egy egyszerű információs rendszer birtokában a vállalkozás könnyebben ellenőrizheti tevékenységét. NYILVÁNTARTÁSOK VEZETÉSE 4. Havonta hány számla gyűlik össze az eladási és beszerzési nyilvántartásokhoz? 1. legalább 600 2. 400-599 3. 200-399 4. 100-199 5. legfeljebb 99 79 Ahogy a számlák mennyisége nő, úgy válik egyre nehezebbé a kézi könyvelés. Egy kisvállalkozás számára mindaddig a kézi nyilvántartás a legegyszerűbb és legtermészetesebb megoldás, amíg csak kevés számlája van. Az adatmennyiség növekedtével azonban egyre inkább érdemes foglalkozni a könyvelés automatizálásának gondolatával, feltéve, hogy jól beilleszthető a cég tevékenységének keretei közé. Az adatkezelési teljesítmény mércéje minden esetben az a sebesség legyen, amellyel a

cégnek ki kell hüvelyeznie, és fel kell használnia a számlákban foglalt információt. Előfordulhat, hogy azonnal kellenek az adatok, például egy ajánlatkérés megválaszolásához, de ha mondjuk az adatok egyeztetéséről van szó, az nyugodtan várhat a hónap végéig. Ahogy a számlaműveletek mennyisége nő, nyilvánvalóan nő az automatizálás iránti igény, de ez sokkal sürgetőbb akkor, ha a cég igényli az azonnali adat-visszakeresést. De bármilyen adat-visszakeresési rendszerről legyen szó, ezúttal is az egyszerűség a legfontosabb. Egy harminc főt foglalkoztató papíráru-vállalat havi ezer fontért bérbe vett egy számítógép-hálózatot; a rendszer azonban egyrészt nem működött, másrészt az alkalmazottak nem értették a működését. Erre a cég egy jóval egyszerűbb rendszert lízingelt havi száz fontért, s ez nagyszerűen bevált. Ha egy vállalkozás nem akar programozókat fölvenni, a kereskedelemben kapható

„közönséges” gépek és programok valamelyikére támaszkodva alakíthatja ki a legkevesebb hibalehetőséggel számítógépes könyvelési rendszerét. Ha a kézi könyvelés már túlságosan megterhelő, a vállalatnak fel kell mérnie az adatkezelés számítógépesítésének lehetőségét. A könyvelés számítógépesítésének mérlegelésekor tudatosan ki kell kerülni bizonyos mindenkit fenyegető csapdákat. o Bármely számítógép-kereskedőhöz fordulunk, biztosan megpróbál ránk sózni valami méregdrága integrált hálózatot, amely messze meghaladja kezdeti szükségleteinket. o A kezdeti költségnek van egy nem elhanyagolható rejtett eleme: ez a dolgozók továbbképzését, valamint a tartozékokat – például papírt, monitort, egyéb perifériákat – foglalja magában, s ha mindez megvan, még akkor is számítani kell arra, hogy a gépi könyvelés mellett egy ideig a hagyományos módszert is alkalmazni kell. o Megtörténhet, hogy a

kiszemelt szoftver nem felel meg pontosan a vállalat igényeinek; ez esetben egyedi szoftverre lehet szükség, melynek előállítása horribilis összegbe kerül. A számítógépesítés gondolatával foglalkozó cégeknek ajánlott, hogy tartsák szem előtt a következő irányelveket: o Egészen pontosan tudniuk kell, hogy mit várnak a rendszertől: aki ezt tévesen ítéli meg, sok pénzt fog kidobni az ablakon. o Először elégedjenek meg a lehető legegyszerűbb rendszerrel: erről majd átvihetik az adatokat egy bonyolultabb hálózatra, ha ennek beszerzését a megnövekedett feladatok valóban indokolják. o Kezdetben ne törekedjenek az adatrendszer teljes integrálására: erre csak ritkán van szükség, és a különálló rendszerek sokkal kevésbé hibásodnak meg (azaz ritkábban kell őket kézi könyveléssel helyettesíteni). ÜGYIRATOK, LEVELEK ELKÉSZÍTÉSE 80 5. Hány sablon/rutinlevelet és –ügyiratot kell megírni naponta? 1. negyvenet 2.

harmincat 3. huszat 4. tizet 5. tíznél kevesebbet A szövegszerkesztő programok nagyban javítják a levelek és ügyiratok megírásának hatásfokát: általában három-négyszeres sebességnövelést lehet elérni velük. Ez egyes vállalatoknál oda vezetett, hogy minden munkatárs maga írja meg számítógépen a leveleit, és nincs titkárnő, akinek csak a gépelés és a kávéfőzés volna a dolga. A cégnek megint csak tekintetbe kell vennie a kérdéses munkával kapcsolatos igényeit. Ha ragaszkodunk ahhoz, hogy minden levelet 24 órán belül megválaszoljunk, akkor lehet, hogy minden dolgozót meg kell tanítani a szövegszerkesztő használatára. Ha viszont négy-öt napon belüli válaszadással is megelégszünk, elegendő részmunkaidőben alkalmazni egy gépírónőt. Sok vállalatnak az a tapasztalata, hogy a rezsiköltségen belül a telefont a legnehezebb ellenőrizni. Ezért célszerű átgondolni, mely dolgozók munkájához nélkülözhetetlen, hogy

városi vonalon vagy mobiltelefonon bármikor telefonálhassanak. A megrendeléseket feldolgozó és az értékesítést szervező munkatársaknak például fontos munkaeszközük a telefon; az ügynököknek pedig elengedhetetlen. Ezzel szemben például a postázóban dolgozóknak nem kell városi vonal: munkájuk hatásfoka nem romlik, ha nem telefonálhatnak a vállalat költségére. Szövegszerkesztővel jelentősen felgyorsítható az irodai munka, mindenekelőtt a levelek és egyéb hivatalos iratok megírása. Ez különösen akkor lehet hasznos, ha egy kaptafára sok iratot, levelet kell gyártani. A vállalkozás vezetőinek át kell gondolniuk, hogy mennyi időn belül akarják megválaszolni leveleiket. A MEGRENDELÉSEK FELDOLGOZÁSA 6. Attól számítva, hogy az eladó fölveszi a rendelést, mennyi időn belül kezdődik meg a termék gyártása? 1. 5 nap 2. 4 nap 3. 3 nap 4. 2 nap 5. 1 nap Ha a megrendelések feldolgozása késedelmet szenved, az kihat a

pénzáramlásra is. Minél gyorsabban eljut a vállalat a megrendeléstől a szállításig és az ár bevételezéséig, annál jövedelmezőbben működik. Egyes német vállalatoknál például az eladók nyomban számítógépre viszik a megrendeléseket, s így azok azonnal eljutnak egyrészt a könyvelésre, másrészt a termelőüzembe: a megrendelés továbbítása minimális időt vesz igénybe. A vállalkozásoknak meg kell vizsgálniuk, hogyan rövidíthetik le ügyviteli vagy technikai eszközökkel azt az időt, ami a megrendelések felvételétől a termék gyártásának megkezdéséig eltelik. 81 KERESKEDELMI SZÖVETSÉGEK 7. Kihasználta-e a vállalkozás annak lehetőségét, hogy tevékenységi körének megfelelő kereskedelmi szövetséghez tartozzék? 1. egyáltalán nem 2. alig 3. valamelyest igen 4. jórészt igen 5. teljes mértékben A kereskedelmi szövetségek sok vállalat számára értékes támogatást tudnak nyújtani, például védjegyek,

szabadalmak területén vagy az államigazgatási intézmények egyéb megkeresése formájában. Igen hasznosak az egy-egy üzletág egészét felölelő továbbképző programjaik, az üzleti találkozók és más rendezvények. A vállalkozás tevékenységi köre szerinti kereskedelmi szövetségektől értékes adminisztratív támogatásra lehet számítani, s a hosszú távú üzletfejlesztésben fontos szerephez juthat az ilyenfajta együttműködés. TERVTÁBLÁZAT Ha az adatokat beírjuk a megfelelő helyre, fény derül a vállalkozás jelenlegi helyzetére, valamint azokra a teendőkre, amelyekre különösen nagy figyelmet kell fordítanunk az üzleti terv elkészítésekor. Megkülönböztetett figyelmet érdemel az 1 és 2 oszlop 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 ÖSSZEFOGLALÁS Jóllehet a hatékony adminisztráció nem olyan látványos, mint a jó reklám vagy a bővülő áruforgalom, a vállalkozás jövedelmező működésének éppoly nélkülözhetetlen feltétele.

82 X. AZ ÜZLETI TERV TARTALMA ÉS SZERKEZETE I A CÉLOK KITŰZÉSE A vállalkozás múltbeli működésének elemzése után a tervező úgy léphet tovább, ha meghatározza: a) a vállalkozás rendeltetését; b) a cég relatív céljait az adott időhorizonton; c) az abszolút célokat; valamint, ha d) részletesen számszerűsít mindent, ami kapcsolatban áll a vállalkozás rendeltetésével és céljaival. A tervet érdemes lépésről lépésre felépíteni. Ilyen módon ugyanis a menedzser jobban átláthatja, milyen pontokon érintkeznek egymással a különféle döntések. Legtöbbször nem érheti be azzal az egyszerű módszerrel, hogy az előző évi végösszegekhez hozzáad 10 %-ot. A többlépcsős építkezés haszna nem abban rejlik, hogy mazochistává teszi a tervezésben résztvevőket, hanem abban, hogy rákényszeríti őket: gondolják át, mit is akarnak elérni, és milyen módszerek segítségével. A VÁLLALKOZÁS RENDELTETÉSE Első lépésben

mindenképpen meg kell határozni (esetleg újrafogalmazni) a vállalkozás rendeltetését. Ennek keretében röviden össze kell foglalni: o o o miért van jelen a vállalat a piacon; mivel foglalkozik; mik a piaci és pénzügyi célkitűzései. Ha például egy cég gépjárműalkatrészekkel kereskedik, az alábbi gondolatmenetet érdemes követnie: a) A vállalkozás a gazdaság szolgáltató ágazatában működik, s célja, hogy a gépjárműjavítóműhelyek igényei alapján gyorsan kielégítse az alkatrészek iránt mutatkozó keresletet. Ennek megfelelően nem csupán a gépjárműpiachoz van köze: célja, hogy teljes körű és gyors szállítási szolgáltatást nyújtson. b) A vállalkozás jelenleg regionális központokat tart fenn, és azon van, hogy a legnagyobb javítóműhelyeket (amelyek egyszerre eladóhelyek és szervizek) ellássa alkatrészekkel. c) A vállalkozás a jövőben is jelenlegi tevékenységét kívánja folytatni, igazgatói nem látnak okot a

tevékenységi kör bővítésére. 83 A RELATÍV ÜZLETI CÉLOK KITŰZÉSE Az üzletág jelen helyzetének, a marketingmunkának, a termelés, a finanszírozás, a személyzeti és ügyviteli stratégiának beható elemzése mind-mind problematikus területeket vagy megoldásra váró kérdéseket tár fel. Az ilyenfajta elemzés során felmerülő gondokat a tervezés folyamán meg kell oldani, vagy legalábbis mérsékelni kell. Lévén e nehézségek köre meglehetősen széles, ajánlatos már a konkrét célkitűzések rögzítése előtt áttekinteni őket. Mire e gondokat részletesen megtárgyaljuk és megoldjuk, tisztán megmutatkozik, milyen eredmények lehetségesek az első, a második és a harmadik évben, s hogyan viszonyul mindez a vállalkozás többi meghatározó eleméhez. PÉLDA A RELATÍV CÉLOK MEGHATÁROZÁSÁRA Egy vállalkozás teljesítményének elemzésekor kiderülhet, hogy az egyik fő gond a minőségellenőrzés. Ilyen formán elképzelhető

például, hogy a selejt jelenlegi 9 %-os arányát a cég három éven belül 2 %-ra akarja csökkenteni, mégpedig az alábbi módon: 1. év 7% 2. év 4% 3. év 2% Egy ilyen döntés természetszerűleg alapvetően érinti a vállalkozás működésének egészét. Példánkban a selejt arányának csökkentése kisebb vagy nagyobb mértékben a vállalkozás működésének számos területét érinti. Kapcsolódó tényezők: a) Forgótőke. A visszárumennyiség csökkenésével mérséklődik a vállalkozás forgótőkeigénye, mert kisebb raktárkészlet is elegendő. b) Hiteltörlesztési idő. A visszárumennyiség csökkenése következtében valószínűleg felgyorsul a hitelek törlesztésének üteme is. c) Árképzés. A minőség javulása jóvoltából a vállalkozás magasabb árakat érhet el a piacon d) Személyi állomány. Az általános nyereségmegosztási tervhez is hozzátartozhat Egyúttal a vállalkozást arra indíthatja, hogy továbbképzési program

keretében jobban megértesse dolgozóival a termelési folyamatot, s az eladókat – ha vannak – megismertesse az új minőségellenőrzés mikéntjével. e) Munkaerő-vándorlás. Az új minőségellenőrzési rendszer bevezetése csökkentheti a munkaerő-vándorlást; ennek eredményeként a vállalkozás kevesebbet költ továbbképzésre. f) Ügyintézés. A visszárumennyiség csökkenése mérsékelheti a panaszokkal töltendő időt A folyamat következő lépése az lehet, hogy a javasolt változtatások mellé a hozzájuk kapcsolódó mellékhatásokat is feljegyezzük. Példánkban a kapcsolódó tényezők a 2. és 3 évben nem fognak változni, ám az üzleti terv számos más elemével kapcsolatban olyan részletek merülhetnek fel, amelyeket az elkövetkező években figyelembe kell venni. Az összefüggéseket tekintve természetesen minden üzleti terv más-más képet mutat, de a tervkészítés folyamán érdemes ezzel a lépéssel több időt tölteni, mert

ebből bizonyos előnyök származhatnak, nevezetesen: o rávilágít a majdani siker fontos összetevőire; 84 o segíti az üzletmenet jobb megértését, valamint annak átlátását, miként vezet fontos következményekhez egy bizonyos döntés más területeken is. A cég által szükségesnek ítélt minden egyes lépéshez haszon avagy költség társul. Ezeket ugyancsak fel kell mérni, legyenek bár pozitív vagy negatív előjelűek. Kapcsolódó tényezők Költség /haszon Forgótőke Adósság-visszafizetési idő Árszínvonal Személyi állomány x %-kal mérséklődik y nappal rövidül z %-kal nő az 1. év nyereségmegosztása és a továbbképzési költség b órával rövidebb heti munkaidő Ügyintézés A haszon és a költség fenti változásainak mindegyikéhez bizonyos feltételezések tartozhatnak. Példánkban a vállalkozás a következő feltételezésekkel élhet: Faktor Feltételezés Forgótőke Adósság-visszafizetési idő Árszint

nincs nincs a versenyhelyzet alapjaiban nem változik a propagandakiadások nem mérséklődnek szakszervezeti akciók nem várhatók versenyképes munkabérek a vásárlók köre nem változik Személyi állomány Munkaerő-vándorlás Ügyintézés E feltevések némelyike jóval fontosabb a többinél. Ajánlatos ezeknek az üzleti tervben kiemelt helyet biztosítani, mert roppant fontossá válnak, amikor végül meg kell állapítani, hogy a végső eredmények mennyire érzékenyek a feltevésektől való eltérésekre. A legfontosabb feltevések nagybetűs kiemelése megkönnyíti az azonosítást nemcsak a terv készítői, hanem a menedzsment egésze számára is – márpedig a menedzsmentnek tudnia kell, mely részleteket tartják a legfontosabbnak a terv készítői. Először a vállalkozás saját tevékenységi területét képező üzletágra vonatkozó tényezőket kell felsorolni. Ajánlatos nagyméretű papír, netán a falra függeszthető tábla használata

Faktor 1. 2. 3. 4. 5. ◦ ◦ 1.év Kapcsolódó tényezők Költség, haszon Feltétele- 2.év zések Kapcsolódó tényezők Költség, haszon Feltételezések 85 ◦ Ezt követően ugyanígy ki kell tölteni a marketingre, a pénzügyekre, az ügyvitelre, a személyi állományra és a termelésre vonatkozó táblázatokat. ALAPVETŐ FELTÉTELEZÉSEK Másolja ki a táblázatból az alapfeltevéseket a megfelelő címszavak alá! o o o o o o Üzletág Marketing Termelés Pénzügyek Személyi állomány Ügyvitel AZ ABSZOLÚT CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A vállalkozás erényeinek és hibáinak elemzése elősegíti, hogy tisztább kép rajzolódjék ki a jövőbeni lehetőségekről. Ezek megtárgyalása után a vállalkozás kidolgozhatja az abszolút célokat, amelyek számszerűsítik az előzőleg tárgyalt relatív célokat. Az eladások volumenéről aszerint tudunk képet alkotni, hogy mennyire pontosak a rendelkezésre álló előrejelzési módszerek. Az abszolút

céloknak a vállalkozás különféle tevékenységi köreinek két vagy több olyan alapvetően fontos elemére kell vonatkozniuk, amelyek a cég egészére döntő kihatással vannak. Ezeket hároméves időtávra célszerű megadni, éves bontásban Az abszolút célok megfogalmazása például a következőképpen történhet: Üzletág o A 3. év végére 10 százalékkal kell növelni a forgalmat egy új szektorban Marketing o A 2. év végére egy, a 3 év végére pedig még egy új terméket kell bevezetni o A kereskedelmi hálózatot 300 új partnerrel kell bővíteni, mégpedig úgy, hogy az öt legnagyobb üzleti partner részesedése a teljes áruforgalom 50 százaléka alá csökkenjen. o A 3. év végére az áruforgalmat 2100-ról 4800 db-ra kell növelni Termelés o A megnövekedett termelési feladatok ellátására új gépeket kell beállítani. o A 3. év végére valamennyi gépet ki kell cserélni o Az új termelő berendezéseket a 3. év végére új

üzemcsarnokba kell telepíteni Pénzügyek o o A 3. év végére a befektetett tőke megtérülését 15 %-ról 22 %-ra kell emelni A 3. év végére a haszonkulcsot 5 %-ról 7,5 %-ra kell növelni Személyi állomány 86 o o A munkaerő-vándorlás évi 22 %-os mértékét a 3. év végére 12 %-ra kell csökkenteni A 3. év végére be kell vezetni az alkalmazotti nyereségrészesedést Ügyvitel o o A 3. év végére 15-ről 12-re kell csökkenteni az adminisztratív dolgozók számát A 3. év végére a megrendelések feldolgozásának határidejét 48-ról 24 órára kell csökkenteni. Ezek a célkitűzések tulajdonképpen fokmérői annak, hogy az üzleti tervben szereplő egyéb számok megfelelnek-e a kívánalmaknak. Ezek az abszolút célok tehát a tervezési folyamat végén a tervezés sikeres vagy sikertelen voltának mutatóiként szolgálnak: megmutatják, mennyire tükrözik a számok az elvárásokat. ÜZLETI TERV VÁZLATOK A) ÁLTALÁNOS ÜZLETI TERV

FELÉPÍTÉSE I. Bevezetés 1. A vállalkozás neve és címe 2. A tulajdonosok neve és címe 3. A vállalkozás működési köre 4. A pénzigény jelzése 5. A terv bizalmas kezelésére vonatkozó igény jelzése II. Összefoglalás A teljes üzleti terv 2-3 oldalas összefoglalása III. Iparágelemzés / üzletágelemzés 1. Trendek és kilátások 2. A versenytársak elemzése 3. A piac behatárolása (szegmentálása) 4. Iparági előrejelzések IV. A vállalkozás leírása 1. A termék(ek) 2. A szolgáltatás(ok) 3. A vállalkozás mérete 4. Az iroda és a személyzet 5. A vállalkozók szakmai háttere V. Termelési vagy kereskedelmi terv 1. A termelési folyamat (alvállalkozók) 2. A telephely 3. A gépek és a berendezések 4. A nyersanyagszállítók neve VI. Marketing terv 1. Az ár 2. Forgalmazás 3. Eladásösztönzés (reklám, propaganda) 4. Termékforgalmazás előrejelzés 5. Ellenőrzés és korrekció 87 VII. Szervezeti terv 1. Tulajdonforma 2.

Tulajdonostársak vagy főrészvényesek 3. A vezetők hatásköre 4. A vállalkozás vezetőinek rövid életrajza, szakmai háttere 5. Munka- és felelősségmegosztás a vállalkozáson belül VIII. Kockázatbecslés 1. A vállalkozás gyenge pontjainak értékelése 2. Az új technológia 3. Felkészülés váratlan eseményekre IX. Pénzügyi terv 1. Előzetes jövedelemterv 2. Pénzforgalom becslések 3. Előzetes mérleg 4. Fedezeti-pont elemzés 5. Meglévő és szükséges pénzforrások X. Függelék (támogató anyagok) 1. Levelek 2. Piackutatási adatok 3. Bérletek és szerződések 4. Szállítók ajánlatai 5. Előszerződések B) BEFEKTETŐKNEK SZÓLÓ ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE I. Bevezetés 1. A vállalat teljes neve, címe, telefonszáma 2. A vállalkozás nagyon rövid leírása 3. Az alapítók és más fontos személyek neve, címe, telefonszáma 4. Ki és mikor készítette az üzleti tervet II. Összefoglaló 2-3 oldalban be kell mutatni a terv legfontosabb és

az olvasó számára legértékesebb részeit. (Bár az anyag elején szerepel, az összefoglalást a terv többi részének elkészítése után kell megírni.) III. A vállalat leírása 1. A vállalat múltjának és jelenlegi helyzetének leírása 2. Az eddig történt események pontos leírása 3. A vállalat felépítése 4. Termékek és szolgáltatások rövid ismertetése 5. A vállalat ügyfeleinek bemutatása 6. Célok és az elérésükre kidolgozott stratégiák IV. Vezetés 1. A vállalkozás alapítói és legfontosabb vezetői (teljes nevük, koruk, végzettségük, szakképesítésük, tapasztalatuk és korábbi munkaköreik) 2. A díjazással, munkaszerződéssel, a pénzügyi és egyéb megállapodásokkal kapcsolatos információk) 3. Vezetési és szervezeti struktúra 4. Személyzeti politika 88 5. Jelenlegi és a jövőben tervezett munkaerő-létszám V. Piacelemzés 1. Az üzletág piaci nagysága, múltja, fejlettsége és várható növekedése 2. Az

üzletág struktúrája és a piac elhelyezkedése 3. Az üzletági összes értékesítés, foglalkoztatottak száma, az üzletág és a piac fő képviselői 4. Az üzletágat befolyásoló külső tényezők, pl jogszabályok, gazdasági helyzet 5. A vállalkozás által megcélzott piaci szegmensek 6. Terméktrendek, pl a termékkivitelezés és használatbavételi változások 7. A vásárlók és viselkedésük (érzékenyek-e az árra, minőségre, szolgáltatásra), preferenciák 8. A versenytársak, piaci részesedésük és a verseny egyéb lényeges elemei 9. Elosztási csatornák 10. Értékesítési módszerek és képviselet 11. Árképzés, árengedmények 12. Hitelfeltételek 11. Reklám és propaganda VI. Marketing- és értékesítési stratégia 1. Mennyiben egyedülálló a termék 2. A piacon való megjelenésre vonatkozó tervek 3. Hogy tud a vállalkozás versenyelőnyre szert tenni 4. Milyen kedvezőtlen esemény állhat elő a piacon 5. A versenytársak

várható reakciói és az ezekre adandó válaszok 6. A versenytársak marketingtevékenysége, a közös vállalkozás lehetősége 7. A termék, ill szolgáltatás tervezett eladási ára 8. Az ár összehasonlítása a versenytársakéval 9. Hogy viszonyul az ár a termékegységre eső költséghez 10. A költségek megtérülésének és a nyereség képződésének kimutatása 11. A várható árváltozások megbecsülése 12. SWOT-elemzés 13. Értékesítési tervek tervszámokkal 14. Elosztási csatornák 15. Reklám 16. Csomagolás 17. Hitelfelvételek és kedvezmények 18. Vevőszolgálat 19. Garancia és termékfelelősség VII. Termékek és szolgáltatások 1. A termék és szolgáltatás pontos leírása (műszaki leírás és illusztráció) 2. Milyen igényt elégít ki 3. Hogyan fogadják a vásárlók, ill az iparág 4. Mi teszi a terméket előnyösség (minőség, technológia, különleges tulajdonságai, elérhetősége, ára vagy valami más) 5. Kérelmeztük-e

a termék szabadalmaztatását vagy más módon történő levédését 6. A termék műszaki fejlesztési stádiuma 7. Van-e lehetőség a termékskála bővítésére (milyen területeken és milyen költségek mellett) 89 8. Milyen művelethez van szükség pénzre (pl egy termelőegység felállításához) 9. A termékhez kapcsolódó technológia 10. Kutatás és fejlesztés 11. Licenc 12. Közös vállalkozás vagy más megoldás VIII. Gyártás és műveletek 1. A vállalat egységeinek legfontosabb jellemzői (terület, használati jog, bérlet stb. is) 2. Üzemek 3. Berendezések 4. Az alkalmazott rendszerek és műveletek 5. Tervezett beruházások 6. A tevékenység gazdaságossága 7. A vállalat által elnyert támogatások 8. A termelési folyamat 9. A termék előállításának módja (alkatrészek, összetevők, részelemek is) 10. Jelenlegi termelési kapacitás 11. A kapacitásbővítés lehetséges módja és költségei 12. A tevékenység kritikus elemei (pl

magas minőségi követelmény, szoros szállítási határidők, szűk keresztmetszetek, selejtszint, a termék ill. szolgáltatás szezonjellege) 13. A szállítókkal való viszony 14. Új tevékenység beindításához vagy meglévő bővítéséhez szükséges főbb egységek, berendezések, költségek 15. A termelőegység finanszírozása 16. Az eszközök várható élettartama 17. Már meglévő vagy tervezett telephely 18. Munkaerőigény 19. Bérköltségek 20. A munkaadók és a dolgozók közötti kapcsolatok IX. Pénzügyi előirányzat 1. A vállalkozás finanszírozási igénye 2. A saját tőke és az idegen tőke aránya 3. A pénzügyi előirányzat alapjául szolgáló fő feltételezések felsorolása és kifejtése 4. Eredménykimutatás előrejelzése legalább a következő három évre 5. Üzletági normák, az ezektől való lényeges eltérések indoklásával 5. Mérlegelőrejelzés legalább a következő három évre 6. Részletes pénzforgalmi terv az

egyazon időszakban jelentkező bruttó bevételek és kiadások feltüntetésével (az első évben havi bontásban, utána éves bontásban) 7. Likviditási terv az első évben havi bontásban 8. Kockázati tényezők pénzügyi vonatkozásai 9. Az alapvető feltételezésekben bekövetkező változások pénzügyi hatásai X. Befektetési ajánlat 1. A szükséges tőke pontos nagysága 2. Felhasználási módja 3. A finanszírozás jellege 90 4. A befektetőnek ajánlott tőkerészesedés nagysága 5. A befektetés időtartama 6. A várható megtérülési idő 7. Elfogadjuk-e, hogy nagyobb befektetésnél a befektető tagot delegáljon az Igazgatótanácsba XI. Befejezés 1. A vállalkozás fő céljai 2. Erényei 3. Gyenge pontjai 4. Lehetőségei 5. Kockázatai 6. Milyen pontokon és mikor kell döntéseket hozni 7. Milyen intézkedésekre van szükség a vezetés és mások részéről a terv megvalósításához 8. A vállalkozás általános előnyei (munkahelyteremtés,

devizakitermelés vagy devizamegtakarítás, kapcsolódás más vállalatokhoz stb.) X. Mellékletek 1. Statisztikai kimutatások 2. Levelek 3. Piackutatási adatok 4. Bérletek vagy szerződések 5. Szállítók árajánlatai 6. Előszerződések 91 XI. AZ ÜZLETI TERV TARTALMA ÉS SZERKEZETE II Az előzőekben ismertetett eljárások alapján a vállalkozás főbb céljai és üzleti tevékenysége most már meglehetősen világos képet mutat. Ebből az előnyös helyzetből kiindulva neki lehet fogni a kisvállalkozás részletes terve kidolgozásának, beleértve a tervidőszak pénzügyi előrejelzéseit, amelyek egyébként visszahatnak az abszolút célokra is. A tervezésnek ebben a szakaszában, különösen ha több alkalmazott is részt vesz a terv kidolgozásában, érdemes felvázolni egy időrendi és ellenőrzési táblázatot, amely az alábbiakat tartalmazza: Terület Felelős Határidő Értékesítési előrejelzés Termelési előrejelzés Személyzeti

terv Beszerzési terv Pénzügyi terv Az ilyesfajta határidő-táblázat, amely a határidők mellett a feladatokat és a felelősségi köröket is tartalmazza, biztosítani fogja, hogy a tervezés céljai mindvégig világosak maradnak. Ha netán bonyodalom vagy váratlan akadály merülne fel, az a táblázat segítségével könnyebben tisztázható, s a feladat végrehajtásának meghatározott időpontja ösztönző tényező lehet. A TERV FORMÁJA Az üzleti tervvel kapcsolatos előrejelzések, pénzügyi előirányzatok és elképzelések az igények szerint, szinte bármilyen formában papírra vethetők. Mivel a tervezés a vállalkozás fejlődését szolgálja, magát a tervet az irányítók személyes szükségleteihez kell szabni. Így az egyes formai megoldásoknak nem kell feltétlenül illeszkedniük egymáshoz: az árbevételi prognózis például aligha ölti ugyanazt az alakot, mint a tőkebefektetési terv. De bármilyen legyen is a végső terv, nagyon fontos,

hogy minden egyes eleme azonos felfogásban készüljön. Ez úgy érhető el, ha a terv készítői az előzőekben taglalt lépéseken végighaladva, táblázatokkal és ábrákkal leírják a vállalkozás jelenlegi helyzetét. Ez az állapotrajz jelenti majd a tervezés alapját, a kiindulópontot az előrejelzések elkészítéséhez. Mivel célkitűzéseit a vállalkozás már megfogalmazta, a tervet most számszerűsítenie kell, és gondoskodnia arról, hogy az eredmények megfeleljenek az elvárásoknak. Ez a tervezési folyamat lényege: a célokat fel kell használni a terv értékelésére, mégpedig azért, mert a terv csak akkor tekinthető optimálisnak, ha az adott erőforrások segítségével a legnagyobb számú célt tudja megvalósítani. 92 SZÁMSZERŰSÍTÉS A tervezésnél használt táblázatok és ábrák a tervezés „sorvezetőinek” tekinthetők. Fel kell rajtuk tüntetni a megfelelő tételeket, valamint a kiszámításukhoz felhasznált

alapadatokat és eljárásokat. A lapok kitöltésével részletes előrejelzésekhez jutunk, egyúttal kijelöljük a megvalósulásukhoz szükséges lépéseket is. Minden egyes részelőrejelzéshez külön táblázatot célszerű használni. HOL KEZDJÜK? Bár a gyakorlatban az egyes tervfejezetek nemritkán párhuzamosan készülnek, mégis célszerűnek mutatkozik kitűzni a kiindulási pontot: a tervezésnek azt a fázisát, ahonnan elindulva a többi terv is felépíthető, s amellyel valamennyinek következetesnek és összevethetőnek kell lennie. A kiindulási pontnak kapcsolódnia kell az üzleti vállalkozás alapvető céljához. Eleinte gyakran az értékesítési és a marketingterv a meghatározó, mert az alapvető célok többnyire a piaccal állnak kapcsolatban. Így tehát logikus, hogy elsőként az értékesítési terv készüljön el, s ehhez igazodjék azután a többi. Előfordulhat azonban, hogy az értékesítési terv nem perdöntő: olykor a

pénzáramlási szempontok vagy a veszteségek mérséklése kerül a középpontba. Az is megeshet, hogy nem az értékesítés okozza a legtöbb fejtörést, mert amennyit a cég megtermel, annyit el is tud adni. Ilyenkor a vállalkozás jövőjét elsősorban a termelés és a beszerzés határozza meg, s ilyenformán e két terület az átfogó terv leglényegesebb eleme. Ennek azonban a vállalat stratégiájának kialakításakor világosan ki kell derülnie. Ha kételyek merülnének föl, hol is kezdődjék a tervezés, ajánlatos újra áttekinteni a) a vállalat alapvető céljait, s ha kell, b) az üzlet jelenlegi helyzetét tükröző leírásokat. A TERV IDŐHORIZONTJA Minden vállalkozásnak más-más tervezési horizont felel meg; egyes tervkészítők ötéves periódusokat vesznek alapul, hogy meglegyen a szükséges folyamatosság. A tapasztalat azonban azt mutatja, hogy a hosszúra nyújtott időhorizontok értelmetlen számításokat tesznek szükségessé: a

tervező „belefullad a számokba”. Az egy évre szóló részletes prognózis, valamint a következő két évre vonatkozó elgondolások felvázolása gyakorlatilag bármely kisvállalkozás számára kielégítően meghatározza a követendő irányt. A következő évi terv úgyszólván ablakot nyit a vállalkozás fejlesztésére – az előző két év története, a jelen részletes ismerete, valamint a következő két év körvonalai alapján. 93 A TERVEZÉS MÓDSZERE Megpróbálom egy példával röviden érzékeltetni, hogyan állítható össze a terv. A terv fejezetekből áll: ezek részletesen bemutatják az alábbi fő területeket: o o o o o Értékesítés és marketing Termelés és beszerzés Termékfejlesztés Eszközök, épületek és berendezések, beruházások Szervezeti, személyzeti és adminisztratív teendők Minden egyes részterület alapos átvizsgálása után a részadatokból összeáll az átfogó pénzügyi terv, amelynek alapján

megbecsülhető a vállalkozás működtetéséhez szükséges pénzügyi fedezet nagysága. Roppant fontos, hogy az előrejelzés több irányból készüljön A várható árbevétel mértékének elemzésekor például igen hasznos annak felbecsülése, mekkora mennyiséget vásárolnak az egyes fogyasztók, s az így nyert számot össze kell vetni az áruféleségek szerinti, valamint a területi előrejelzésekkel. Az előrejelzés ilyetén felfogása a minimumra csökkenti a nagyobb hibák lehetőségét. Az alábbiakban olyan tényezőkre térünk ki, amelyek feltétlenül szükségesek a részletes prognózisok megalkotásához. ÉRTÉKESÍTÉS ÉS MARKETING A vállalkozásnak már azalatt foglalkoznia kell a további évekre vonatkozó előrejelzésekkel, mialatt aprólékosan megtervezi az elkövetkezendő tizenkét hónapot. Mit készül tenni a vállalat a 2. és a 3 évben, és miként befolyásolják a folyó év eseményei a jövőt? Az előrejelzési technikák mellett

nagyon hasznos azoknak a belső információknak a felhasználása is, amelyeket a vállalkozás meglévő vásárlóiról beszerzett. Ezekből következtetéseket lehet levonni a vásárlók szokásairól, az elérhető árbevételről, az adható engedményekről, a vásárlók által felhasznált hitel mennyiségéről, valamint az egyes szektorokban legkelendőbb árukról, illetve áruféleségekről. Azok között a tételek között, amelyekből a részletes prognózis megalkotható, szerepel például a legnagyobb vásárlók által megvett árumennyiség, a forgalom a vásárlók típusa szerinti bontásban és így tovább. Hasznos részletezni, miként jön ki a kalkuláció eredménye, s feltétlenül külön oszlopban kell feltüntetni, milyen hatással lehet a prognosztizált érték a vállalkozás pénzforgalmára. A vásárlóknak eladott egyedi áruk vagy a teljes termékcsaládok természetesen növelik a vállalkozás bevételét, akadnak azonban semleges tényezők

is: a használatban lévő gépsorok karbantartása például nem kíván jelentékeny beruházást. A cég számos tevékenysége, így a bérek kifizetése és az új termékek fejlesztése pénzkiáramlást von maga után. Az egyes tevékenységekkel járó bevételek és kiadások felmérése segít meghatározni úgy a rövid, mint a középtávú terv egy-egy olyan elemét, amely jelentős befektetéseket igényel. 94 A TERV RÉSZLETEZÉSE Tétel A számítás alapja 1. Mennyiség Fő vásárlók Egyéb vásárlók Potenciális vásárlók Vásárlók típusa (pl. vendéglő, kávéház) Potenciális új vásárlók típusa Terület szerinti igény Új terület szerinti igény Egyedi termékek vagy termékcsaládok Új termékek vagy termékcsaládok Vásárolt mennyiség vásárlónként Teljes mennyiség Teljes mennyiség Típus szerinti mennyiség Típus szerinti mennyiség Terület szerinti mennyiség Terület szerinti mennyiség Darabszám Darabszám 2. Ár Fő

vásárlók Egyéb vásárlók stb. A náluk elérhető ár A náluk elérhető ár 3. Engedmények Fő vásárlók stb. Az engedmény mértéke Haszon / költség 1. év / 2 év 4. Hitelfeltételek Fő vásárlók stb. 30, 60, 90 napos hitel aránya 5. Reklámköltségek Fő vásárlók stb. A fő vásárlók szerinti ráfordítás 6. Terítési költségek Fő vásárlók stb. Egységenkénti költség 7. Árusítási költségek Fő vásárlók stb. A fő vásárlók szerinti költségek 8. Kutatási költségek E rovatok kitöltése nyomán a vállalkozás dönthet a termékelosztás és a marketing terén felhasználandó módszerekről, valamint az ezekhez kapcsolódó költségekről, közben pedig felbecsülheti, milyen erőforrásokra van szüksége. Például: o o o o az áruterítéshez / raktározáshoz mekkora személyzet kell; hány és milyen típusú szállítóeszközre van szükség; milyen külső raktárak és terítési létesítmények kellenek;

hány kereskedő / termékelosztó szükséges. Mihelyt e becsült adatok előállnak, feltételesen bevezethetők az árképzés és értékesítés számítógépes táblázatába. 95 TERMELÉS ÉS BESZERZÉS Amikor elkészül az előzetes értékesítési terv, figyelmünket a termelés és anyagbeszerzés kérdéseire kell fordítanunk. A termelés és az eladás összeegyeztetése mindig nehéz feladat, ám a kisvállalkozás léte függ attól, hogy ezt képes-e kézben tartani, mivel ha nem tudja a megrendeléseit időben elküldeni, vagy ha szükségtelenül nagy készleteket tárol, az drága mulatság, amellett még káros is. Az értékesítési prognózis elkészítése az első lépés annak meghatározásában, milyen mennyiségű árut kell előállítani (avagy összeállítani) egy-egy időszakban. Ezután meg kell határozni, hogy ehhez mekkora nyersanyag- vagy alkatrészmennyiség szükségeltetik. RÉSZLETES TERV Tétel 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. A

számítás alapja Alkatrészár Munkatartalom Készletezés költsége Raktárterület Anyagbeszerzők raktárosok száma Gépszükséglet Karbantartók Területigény Fix költségek Új termékek kifejlesztése Továbbképzés Haszon / költség 1. év / 2 év Mennyiség Időnormák Készletszintek Készletszintek Mennyiség Mennyiség Gépek kora, kihasználtsága Gépek helyigénye Helyszín Fejlesztés időigénye Munkaerő képzettségi szintje Mihelyt ezek a költségek termékről termékre kiszámíthatók, nyomban beírhatók a költségmodellbe. ÚJ TERMÉKEK Ha az üzleti vállalkozás távlati céljai – miként az az előzetes, részletes eladási prognózisból kiderülhet – új termék vagy termékcsalád bevezetését teszi szükségessé vagy kívánatossá, úgy e termékek előzetes fejlesztési tervét vázlatos formában rögzíteni kell, ellenkező esetben a terv összeütközésbe kerülhet a meglévő termékskála előállításához szükséges

kapacitások felhasználásával. Elsősorban a következő tényezőket kell figyelembe venni: o o o o Kiket vonjunk be a fejlesztésbe? Mennyi időbe telik a termelés beindítása? Hogyan kell tesztelni a terméket? Mekkora ráfordítással jár az új termék kifejlesztése? 96 HÁLÓTERVEZÉS A vállalkozásnak feltétlenül be kell vezetnie valamilyen módszert a projektek előrehaladásának ellenőrzésére és elemzésére, biztosítandó, hogy a termelés időben kezdődik, és a ráfordítások nem haladják meg a tervezettet. Az erre legalkalmasabb eljárás a hálótervezés. A lényege az, hogy a részfeladatok megfelelő összekapcsolásával megállapítható, milyen részletnek mikorra kell elkészülnie a határidő betartásához. Először le kell írni a folyamat minden egyes lépését, valamint az egyes lépések időigényét. Például: A csomagolóanyag beszerzése a nyomdából: 3 hét Ezután az egymással kapcsolatban álló lépéseket össze kell

kötni: például a nyomdának időben meg kell kapnia a csomagolóanyagra szánt rajzot, hogy előállíthassa a csomagolóanyagot. Ha ilyen módon megvizsgáljuk a lista valamennyi tételét, előáll az események hálóterve, amelyből kiderül, hogyan lehet a projektet határidőre megvalósítani. Ez az elemzés olyan ellenőrzési módszert ad a kisvállalkozás menedzsmentjének kezébe, amely a jövőbeni fejlődésnek záloga lehet. A falra ragasztható ábrák, amelyeken színes csíkok jelzik az időpontokat és az egymással kapcsolatban álló részfolyamatokat, nagyon hasznos vizuális segédeszközök a kisvállalkozások számára. A TERVEZÉS TOVÁBB SZEMPONTJAI A beszerzés és termelés megtervezéséhez az alábbi kérdésekkel is foglalkozni kell: o o o o o Milyen mértékben növelheti a termelékenységet az üzem és a gyártási folyamat korszerűsítése? Növelhető-e a termelés és a gazdaságosság külső partnerek bevonásával, vagy ígéretesebb e

tekintetben a belső kapacitások bővítése? Mikor válik szükségessé a kapacitásnövelés? Mikor kell erről döntést hozni? Ha a telephelyet növelni kell, megoldható-e ez egyszerű bővítéssel, avagy új telephelyek bevonása szükséges? Vajon a vállalkozás helyszíne alkalmas-e arra, s elegendő tér és megfelelő géppark áll-e rendelkezésre ahhoz, hogy a lehető leghatékonyabb és költségkímélőbb termelés folyjék? A vállalkozás teljes vagyonát fel kell mérni. E körbe magától értetődően beletartoznak: o o o o o a telek és az épületek; a termelőeszközök és egyéb berendezések; a járművek, az irodai felszerelés és az adatfeldolgozó gépek; a bútorzat, a szerszámok és szerelvények. A felmérés és az üzleti elemzés első szakaszában a meglévő vagyontárgyak jelen állapotát és alkalmasságát kell áttekinteni és felmérni. A működő üzleti vállalkozás esetén a terv e részének fő célja, hogy meghatározza, a

bővítés szempontjából milyen szükségletek valószínűsíthetők, és milyen program szükséges az üzem vagy a gépi berendezések kicserélésére és/vagy korszerűsítésére. Példák: 97 o o o o Szélsőséges esetben előfordulhat, hogy a vállalkozásnak új telephelyre kell költöznie, rendszerint azért, mert a további terjeszkedés az adott helyen megoldhatatlan, vagy mert a cég jelen helyzete a piacok, a nyersanyag, az alkatrészellátás, a szállítás, a képzett munkaerő szempontjából vagy bármely egyéb tekintetben kedvezőtlen. Ugyanakkor előfordulhat az is, hogy a meglévő üzemcsarnokok jóval nagyobbak a szükségesnél, s ilyenformán kihasználatlanok. Az ilyen ki nem használt részlegek eladhatók, s az ebből származó bevétel más területen jobban hasznosítható. Két tényt feltétlenül meg kell vizsgálni, amennyiben termelőüzemekről és termelési eszközökről van szó: a kapacitást és a hatékonyságot. A meglévő és

a jövőbeni árumennyiség előállításához természetesen megfelelő termelőkapacitást kell biztosítani. Elképzelhető, hogy a cég jelenlegi termelőeszközei már elavultak, s hogy új technológia segítségével hatékonyabb feldolgozási eljárásokat lehetne bevezetni. Bár az áttérés a modernebb berendezésekre nagy befektetést kíván, amelyhez valószínűleg nem is áll rendelkezésre elegendő tőke, a terv készítésénél alighanem figyelembe kell venni ezt az eshetőséget is, tekintettel a költségkímélés és haszonszerzés hosszú távon kínálkozó lehetőségeire. Ha a teljes járműpark lecseréléséről születik döntés, úgy a tervnek minden egyes darab cseréjére ki kell terjednie: a raktárban használt villás targoncára éppúgy, mint a teherautókra, az ügynökök autójára és a menedzserekére. A költségek és a pénzáramlás részletes becslése ilyen kiadások esetén roppant nehéz. Ezek a finanszírozás módjától is

függhetnek – attól, hogy vásároljuk, lízingeljük vagy béreljük a kérdéses eszközöket. Hogy az egyes vagyontárgyak esetében melyik a legjobb módszer, azt nem csupán a rendelkezésre álló pénz mennyisége határozza meg, hanem olyan tényezők is, mint a tranzakció adóvonzata. Sok esetben csak nagy vonalakban lehet meghatározni a beruházások mennyiségét és időzítését. A pontos költség és az időpont gyakran csak a vásárlás részletes tanulmányozása és értékelése után adható meg. Egy számítógépes minihálózat kiépítésére általában csak azután szánja el magát a cég, hogy a szükségleteket alaposan felmérte, és értékelte a piacon kapható rendszereket. Az üzleti terv szempontjából az a helyes, ha megszületik a döntés: milyen tőkebefektetés kívánatos és szükséges, s emellett nagy vonalakban meg kell állapítani a költségeket és a határidőket. E projektek tényleges megvalósulása része lesz azoknak a

lépéseknek, amelyek hozzásegítenek a tervezés teljes sikeréhez. ALKALMAZOTTAK Korábban már felhívtam a figyelmet arra, hogy a sikeres és reális üzleti tervhez figyelembe kell venni a meglévő, valamint a nagy valószínűséggel megszerezhető erőforrásokat. A kisvállalkozás legértékesebb erőforrása az alkalmazotti állomány. Ezért alapvető fontosságú a meglévő alkalmazottak képességeinek és gyakorlatának kritikus elemzése, valamint annak felmérése, milyen típusú és tudású munkatársakra számíthatunk a jövőben. Elengedhetetlen, hogy megállapítsuk az értékesítési és termelési tervek teljesítéséhez szükséges alkalmazottak létszámát. Ebben a szakaszban a fő cél két összetevőből áll: o Fel kell becsülni a bérek és fizetések nagyságát és az alkalmazottakkal kapcsolatos általános költségeket. 98 Előzetes „munkaerő-toborzási” tervet kell készíteni, vagyis meg kell határozni, hány és milyen

végzettségű dolgozót kell felvenni – netán elbocsátani –, és körülbelül mikor. o Ahhoz, hogy a megfelelő számokhoz jussunk, logikusan át kell tekinteni minden osztály és termelési részleg szükségleteit. Itt ismét segíthetnek a tervtáblák abban, hogy a személyzet nagysága pontosan viszonyítható legyen az értékesítés, a termelés, valamint az egyéb tevékenységek tervszámaihoz. A személyzeti terv feltétlenül kövesse az üzleti vállalkozás szervezeti felépítését. Tétel 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. A számítás alapja Felső vezetés Adminisztratív létszám Értékesítés Termelés Raktározás, készletezés Elosztás, szállítás Könyvelés, rendelések feldolgozása, számlázás Munkaerő-toborzás költségei Haszon / költség 1. év / 2 év Személyek száma x Bér Személyek száma x Bér Személyek száma x Bér + Jutalék Minden egyes tételnél fel kell mérni: o o o A terv által felölelt időszakokban szükséges

munkavállalói létszámot; a szakképzettséggel, gyakorlattal, képesítéssel kapcsolatos elvárásokat; ezek biztosításának költségeit. Egy működő vállalkozás természetesen meglévő személyzetével és szervezetével dolgozik, de feltétlenül el kell gondolkodnia ezek leghatékonyabb és leggazdaságosabb kihasználásán, valamint azon, hogy azok miként viszonyulnak a vállalkozás elemzése során korábban lefektetett stratégiai célokhoz. A vállalkozásnak egyúttal célszerű megfontolnia valamilyen érdekeltségi rendszer bevezetését. ADMINISZTRÁCIÓ A tervezés során nemegyszer elsikkadnak a szükséges adminisztratív eszközök. Ennek tervezéséhez át kell tanulmányozni: o o o az alaptevékenységeket: számlázás, rendelés feldolgozás, készletnyilvántartás; a gazdasági nyilvántartást: könyvelés, jelentések és beszámolók; a titkárnői feladatkört: aktarendezés, fénymásolás, papír- és írószer-felhasználás, stb.

Előfordul, hogy irodai felszerelésekből valójában több van, mint első látásra hinnénk. E kategóriába sok minden tartozik a faxoktól a fénymásolókon keresztül a számítógépekig. Ezeket manapság nem csupán a könyvelésben lehet használni, hanem számtalan egyéb rendszerben is, például rendelés feldolgozásban, raktárkészlet- és termelés-ellenőrzésben és a menedzsmentre tartozó jelentések elkészítésében. 99 Az adminisztratív háttér megtervezéséhez fel kell mérni a szükségleteket, és a rendszer tervezett kapacitásának mindenkor alkalmazkodnia kell az üzleti forgalom nagyságához. A rendszer megvalósítását és továbbfejlesztését az üzleti terv szerves részének kell tekinteni. Tétel Titkárnők száma Telefonköltségek Fénymásolás A számítás alapja Előző év Előző év Előző év Haszon / költség 1. év / 2 év 100 XII. AZ ÜZLETI TERV TARTALMA ÉS SZERKEZETE III AZ ERŐFORRÁSOK ELOSZTÁSA Amint

elkészültek a vállalkozás minden részletére vonatkozóan a kiindulópontul szolgáló tervek és előrejelzések, összehasonlítható az átfogó pénzügyi prognózis. E téren előnyös, ha együttműködik a tervezésben részt vevő csapat. Az értékesítési és a marketingrészleg ideális esetben információkat tud nyújtani az árbevétel és az eladható árumennyiség várható nagyságáról a termelés és az adminisztratív oldal tervezőinek, akik így fel tudják becsülni a tervezett tevékenység költségeit. Az értékesítés, a termelés és az adminisztratív háttér tervtáblái ezután a pénzügyi részleghez kerülnek elemzésre. A pénzügyi tervnek tartalmaznia kell: o o o a hónapokra lebontott pénzáramlást; a nyereség, illetve a veszteség várható mértékét, ugyancsak hónapokra lebontva; a tervezett vagyonmérleget. A terv szempontjából az a leghasznosabb, ha a következő évre vonatkozó terveket az elmúlt két év adataival vetik

össze. A pontos eljárás a cég igényeihez és jellegzetességeihez igazítható. A pénzügyi terv két alapvető tényről ad felvilágosítást: a) a tervek alapján kalkulálható jövedelmezőségről; és b) arról, milyen módon juthat a vállalkozás pénzhez, illetve mikor és mennyire lesz szüksége. A terv szükségképpen rámutat arra, mely területeken kell módosítani a terveket. Az alábbiak jöhetnek szóba: o o o o o o A tervezett új áru piacra dobása túlságosan költséges, így a vállalkozás erőforrásait figyelembe véve túlzott megterhelést jelent. Az engedmények és hitelek túl nagyok, meg kell őket változtatni. A bérek túl magasak. Az egy eladóra jutó forgalom csökkent, ami arra utal, hogy indokolatlanul nagy az alkalmazotti létszám. Egynémely termékből egyre kevesebb haszon származik, lehetséges tehát, hogy más területre kellene az erőforrásokat átcsoportosítani. Az új géppark nagyon drága: a javasolt három

berendezésből a cégnek csupán egyre van pénze. Milyen hatással van ez a javasolt termelési tervre? A vállalkozás minden részlege adhat jó ötleteket arra vonatkozóan, mire költsük a pénzt. A tervezésben részt vevő csapat jól teszi, ha a költségeket különféle kategóriákba sorolja: a) olyan tételek, amelyeket a vállalkozás jól tud hasznosítani, s amelyek a jövőbeni előrelépéshez feltétlenül szükségesek; b) olyan tételek, amelyek ugyan nem elengedhetetlenek, de növelik a profitot, és belátható időn belül megtérül a rájuk szánt befektetés; c) olyan tételek, amelyek a vállalkozásnak ugyan hasznára vannak, ám csak nehezen számszerűsíthetők; 101 d) végül olyanok, amelyeket közvetlen üzleti szempontok nem indokolnak, ám javítják a személyzet munkakedvét, a munkakörülményeket, vagy más efféle hasznot hajtanak. Jó példa erre egy drága számítógépes rendszer megvásárlása. Amennyiben a cég nagy nyereséggel

termel, a beszerzés a c) kategória részeként számításba jöhet, minden más esetben továbbra is manuális módszerekkel vagy egy olcsóbb rendszerrel kell dolgozni. A pénzügyi terv megvalósításához a pénzügyi menedzsmenthez és stratégiához kapcsolódó számos területet kell megvizsgálni, elemezni és továbbfejleszteni. Néhány példa: o o o o o o finanszírozás kölcsönből vagy saját tőkéből; a nyereség visszatartása vagy osztalékfizetés; a pénzforgalom menedzselése; az üzletelemzés során bármely felbukkant gyengeség, például a számlák pontatlan vezetése, elégtelen forgótőke, túl nagy raktárkészlet, a többletkapacitások és felesleges pénzeszközök rossz felhasználása; új telephely vagy berendezés megvásárlása vagy lízingje; a forgótőke és az állóeszköz-állomány növekedését biztosító legjobb finanszírozási források felkutatása. Amikor mindezek az elemek belekerültek az átfogó pénzügyi tervbe, az

eredmény egy sor pénzügyi projekt, cél és terv lesz, amelyek teljesítése hozzájárul az üzleti terv egészének sikeréhez. A pénzügyi tervek éppen olyanok, akár a marketing- vagy a termelési tervek, s bizonyos emberek felelősek azért, hogy meghatározott célok bizonyos időhatáron belül megvalósuljanak. Példa erre: o o o azonosítani kell a szükséges tőkeforrásokat, s a tőkét meg is kell szerezni; a pénzbehajtás rendszerét jobban kell ellenőrizni; el kell végezni a lízing kontra vétel döntés elemzését minden új berendezés beszerzésével kapcsolatban. TERVEGYEZTETÉS ÉS ÉRZÉKENYSÉGELEMZÉS Amint a terv fő fejezetei végletes formát öltöttek, a vállalkozás áttérhet arra, hogy különféle szempontok alapján ellenőrizze a tervet. A FELTÉTELEZÉSEK ÁTTEKINTÉSE A kiinduló feltételezések áttekintése fontos mozzanata a terv ellenőrzésének. A tervezésben részt vevő csapat egészének kell ezt elvégeznie, hogy

megállapítsa, mi történhet a legrosszabb, s mi a legjobb esetben. Mindkét változat perdöntő hatást gyakorolhat az üzleti tervre. Az egyik alapfeltevés például arra vonatkozhat, hány számlát állít ki a vállalkozás az év végéig: Faktor Legrosszabb eset Jelen Legjobb eset nincs 500 850 1100 102 A kiállított számlák mennyisége az üzleti terv jó néhány elemét befolyásolhatja, egyebek között: o o o o o o az értékesítést, az engedmények körét, a terítési költségeket, a promóciós költségeket, (Promóció: azok az eszközök, amelyeket a cég az értékesítés érdekében felhasznál.) az általános adminisztratív költségeket és a berendezéseket. A feltételezések áttekintése hozzásegít ahhoz is, hogy kiemeljük közülük azokat, amelyek döntő fontosságúak a tervek sikeres teljesítésében. Elképzelhető például, hogy a vásárlók számának 10 %-os csökkenése lényegesen könnyebben elviselhető a

vállalkozás számára, mint a növekvő hitelösszeg finanszírozása, amelyet a cég a vásárlóknak nyújt, vagy a termékskála egészét érintő 5 %-os nyereséghányad-csökkenés. A menedzsment a fentiek alapján meg tudja határozni azt a két vagy három lényegi elemet, amely a siker záloga, illetve alkalmas módszert tud kidolgozni arra, miként ellenőrizhető ezeknek a hetenkénti vagy hónaponkénti változása. AZ ELŐRE NEM LÁTHATÓ KÖLTSÉGEK TERVEZÉSE A központi jelentőségű faktorok elemzésén túl a menedzsment számára ugyancsak hasznos annak végiggondolása, milyen lépésekre lehet szükség, ha a legkedvezőbb vagy a legrosszabb eset állna elő. Az egyik célravezető módszer egy olyan táblázat elkészítése, amelyben feltüntetjük mindazokat a lépéseket, amelyek az előrejelzéshez viszonyított jelentékeny javulás vagy romlás esetén szükségessé válnak. ár elosztás hitel promóció termékfejlesztés stb. jobb

rosszabb Ezek a lépések a terv hasznos elemévé válnak: áttekintésük a tervezési folyamat része lesz, s a menedzserek elgondolkodhatnak azon, mi a teendő, ha netán bekövetkezik a katasztrófa, bukás vagy – s ez éppolyan lényeges – a váratlan hatalmas siker. Az előre nem látható események ilyetén tervezése jelentős segítség a kisvállalkozás számára. A korábbi fejezetekből már kiderült, hogy a kisvállalkozás munkaerőforrásai mindenkor erősen kihasználtak, és válságos helyzetben kevés idő áll rendelkezésre ahhoz, hogy a 103 gondokat értekezleteken tisztázni lehessen – és még annál is kevesebb ahhoz, hogy a roppant sürgető problémák orvoslást nyerjenek. Ha a probléma már a tervezés folyamán, vagyis az esemény bekövetkezte előtt legalább részben megoldódik, akkor az üzleti

környezet váratlan, erőteljes változásaira a vállalkozás gyorsabban reagál, és a felmerülő gondokat képes lesz megoldani. Ha ugyanis válsághelyzetben a többiek elveszítik a fejüket, mi ellenben nem, ezzel tulajdonképpen eldőlhet a fennmaradás vagy megszűnés kérdése. Az üzleti terv feltételezéseinek megváltoztatása és az ezzel kapcsolatos hatáselemzés újabb lépés a terv véglegesítése felé. Ekkor válik ugyanis lehetővé a tárgyév összevetése az előző esztendővel. A FEJLŐDŐ VÁLLALKOZÁS: TAPASZTALATOKKAL A TERVEK ÖSSZEVETÉSE AZ EDDIGI A feltételezéseket legegyszerűbb az előző év tapasztalataival összevetni. Vajon az előrejelzés valóban az előző két év történéseire alapoz? A legfontosabb összevetések az alábbiak lehetnek: o o o o o o o o o o o o o o Megfelel a tervezett ár a piacon eddig elérhetőnek talált árnak? Elegendő a meglévő vásárlókör az előirányzott forgalom eléréséhez? A hitelek

és engedmények mértéke többé-kevésbé megfelel-e az eddigi gyakorlatnak? Az anyag-, bér-, értékesítési és adminisztratív költség egybevág-e a korábbiakkal? A vállalkozás pontosan felmérte-e az esetleges új termékek bevezetésének időigényét, beleértve az új berendezések beállítását és megrendelését, új munkaerő betanítását, összehasonlítva a korábbi tapasztalatokkal? A tervezett pénzforgalom megfelel-e a vállalkozás korábbi tapasztalatainak, különösen az olyan időszakosan kifizetendő összegeket illetően, amilyen az ÁFA, a bérleti díj és a társadalombiztosítási járulék? Milyen trendek tűnnek ki a két előző év tényadatai és a terv összevetéséből? A felhasznált tőke megtérülése három évre arányosan oszlik-e el, avagy riasztóan ingadozik? A kintlévőségek és a tartozások mutatói nem utalnak-e arra, hogy korrekciós lépésekre van szükség? Az értékesítési és adminisztrációs kiadások

arányának mutatói növekednek, avagy, miként annak lennie kell, folyamatosan csökkennek? A forgótőkearány változása azt is megmutatja, vajon a vállalkozás egyre nagyobb összeget köt-e le a termelésben és a készletekben, avagy netán szükségtelenül növeli az adott hiteleket. Van-e változás (bármilyen irányban) a bruttó jövedelmezőségben, s az nem ad-e okot aggodalomra? Várható-e, hogy a vállalkozás az adósság / saját tőke arány és a likviditási mutatók alakulásából következően növekvő pénzügyi nehézségekkel kénytelen szembenézni? Az egy alkalmazottra jutó árbevétel és haszon nő vagy csökken? 104 A VÁLLALKOZÁS JÖVŐJE – AZ ELŐREJELZÉSEK KÖVETKEZ-MÉNYEINEK ELEMZÉSE A vállalkozás két évre előre felmérheti, milyen finanszírozási követelményekkel jár a jövőbeni növekedés, és miként változnak az arányok. A vállalkozás számára így tisztán láthatóvá válik a fejlődés öt évre lebontva: 2

évvel ezelőtt tavaly az előrejelzés évében 1 évvel később 2 évvel később Ez a forma egyöntetűséget biztosít a tervezés folyamatában, és elősegíti a vállalkozás sínen maradását. EGYEZTETÉS A CÉLOKKAL A részletes számadatok meghatározása gyakorta oly időigényes, hogy a tervezők figyelmen kívül hagyják a tervfolyamat egyik legfontosabb aspektusát: a terv összeegyeztetését a vállalkozás alapvető céljaival. A teljes összhang nagyon ritka, a kérdés tehát az, hogy a terv az elkövetkező három évben a lehető legtöbb pontban érintkezik-e a szándékokkal. A tervezés legutolsó fázisában a vállalkozásnak át kell tekintenie a részletes tervet, vagyis meg kell nézni, a tervet megvalósítva mennyivel jut közelebb a célokhoz a tervidőszakban. célok Marketing Pénzügyek Termelés Személyzet Adminisztráció megvalósulás . . . . . AZ ÜZLETI TERV, MINT A VEZETŐI ELLENŐRZÉS ESZKÖZE Az üzleti terv valójában

munkadokumentum. Nem azzal a szándékkal készül, hogy egy fiókban porosodjék, hanem az ellenőrzés bázisa a menedzsment számára, amelyhez a vállalkozás egyes lépéseinek sikere viszonyítható. Minden vállalkozás egy hónapban egyszer feltétlenül tartson olyan megbeszélést, amelyet semmi, még a telefonhívások sem szakítanak meg. E megbeszélés során át kell tekinteni: o o o a hónap akciótervét: mi valósult meg belőle, és milyen gondokat kell megoldani; az alapfeltevéseket, mégpedig olyan szempontból, hogy történt-e jelentékeny változás, s ha igen, az milyen hatást gyakorol a vállalkozás egészére; az értékesítés aktuális szintjét, s ami még fontosabb, a bruttó profit nagyságát, majd össze kell vetni a tervezett forgalommal és jövedelmezőséggel, és meg kell nézni, milyen befolyással van mindez a termelésre és a készletgazdálkodásra; 105 o a pénzforgalom alakulását, hogy kiderüljön, vajon eléri-e a

vállalkozás a tervben rögzített szintet ezen a téren. A havonként sorra kerülő ellenőrző vizsgálatok jóvoltából a vállalkozás minden olyan területe „megfigyelés alatt” áll, amely komoly kockázatot rejt: ilyenek a pénzáramlás, a jövedelmezőség vagy az új termékek kifejlesztésével kapcsolatos határidők. Ugyancsak értékes ellenőrzési módszer a nyereség és a veszteség részletesebb, negyedévenkénti áttekintése. A KÜLSŐ FINANSZÍROZÁS TERVE Bár a terv olyan dokumentum, amely leginkább a vállalkozáson belül hasznosítható a munka jövedelmezőségének és hatékonyságának növelésére, a kisvállalkozások legtöbbször akkor alkotnak meg formálisan is egy tervet, amikor jövőbeni működésükhöz külső finanszírozás válik szükségessé. A legtöbb vállalkozásnál ez a helyi bankkal való kapcsolatteremtést jelenti, vagy azt, hogy magánszemélyek, netán magánvállalatok érdeklődnek a kisvállalkozás kínálta

befektetési lehetőségek iránt. Akadnak azonban olyan kisvállalkozások is, amelyek részvénytőkére pályáznak. Bármely külső befektető számára az a legfontosabb, hogy meggyőződjék róla: a terv megvalósítható, és a befektetés megtérülése valószínűleg magas lesz. Ennek fényében a legfontosabb kérdések az alábbiak: o o o o Stabil a vállalkozás? Számíthat hosszú távú piaci sikerekre? Tudja a vezetés, mit is csinál? Reális a terv? A tervek zöme természetéből fakadóan optimista, de nem lép-e túl a hihetőség határán? Vajon az alkalmazottak elegendően képzettek-e ahhoz, hogy a terveket végrehajtsák? Van az új vállalkozáshoz elegendő szaktudásuk és szakismeretük? A külső fél számára megfogalmazott tervnek a fenti tényezőket mindenképpen figyelembe kell vennie, kellőképpen kihangsúlyozva a döntő fontosságú elemeket és problémákat. A TERV TARTALMA I. Összegzés Nem lehet 2-3 oldalnál hosszabb; tartalmaznia

kell a problémát, a megoldást és a szükséges lépéseket. II. Tartalomjegyzék III. Az üzleti vállalkozás célja Világosan fogalmazza meg a vállalkozás mibenlétét, valamint azt, hogy a tervidőszakban a vállalkozás mit kíván elérni. IV. A fő előirányzatok Mit akar a vállalkozás a tervidőszakban elérni az alábbi területeken: 1. Marketing Melyek a legfontosabb célok az áruforgalom, a terítés, a versenyhelyzet és az árak terén? 2. Pénzügyek Melyek a fő pénzügyi célkitűzések: nyereségszint, felhasznált tőke megtérülése, pénzforgalom? 3. Termelés Melyek a fő termelési célkitűzések: termelékenység, a termelőüzem beosztása és berendezése? 4. Személyzeti ügyek Mik a személyzeti, adminisztrációs célkitűzések? 106 V. Piaci összkép Ennek tartalmaznia kell a piac elemzését, fő trendjét, a vevőkör összetételét, az elmúlt három év során a piac vonatkozó szektorában elért részesedési hányadot, a főbb

versenytársak jellemzőit, valamint annak bizonyítását, hogy a vállalkozás miért hatékonyabb másoknál a piacon. VI. Marketingterv Miként óhajtja a vállalkozás kihasználni piaci lehetőségeit; ezt olyan bontásban tárgyalhatja, ahogy az a számára a legelőnyösebb – például szektorok vagy vásárlótípusok szerint. A terv térjen ki a részletekre is: a termékre, az árra, az elosztás mikéntjére, a promóciós tevékenységre, a közreműködő emberekre és a munkafolyamatokra. VII. Termelésszervezés Hogyan szervezi meg a vállalkozás a termelést, mennyire függ külső szállítóktól az alkatrészellátás terén? Mennyire hatékonyak termelőeszközei a megcélzott piacrész ellátásához? VIII. Szervezeti felépítés és személyi állomány A szervezet egészét bemutató táblázatot kell készíteni, amelyen a létszám és az alkalmazott döntéshozatali mechanizmus is fel van tüntetve, miként az is, hogy van-e nyereségrészesedés vagy

alkalmazotti részvénytulajdonosi rendszer. IX. A vezetés A tervben részletesen ki kell térni arra, hogy a vezetőgárda az adott feladat tükrében milyen szakmai gyakorlattal rendelkezik. Ez a legtöbb üzleti terv gyenge pontja: a külső finanszírozás igénylésekor perdöntő tényező a vállalkozásban megtestesülő szakértelem, amely a kitűzött eredmény eléréséhez szükséges. X. Pénzügyi prognózis A vállalkozásnak egyértelműen be kell számolnia: 1. a vállalkozás pénzügyi múltjáról, s ha lehetséges, öt évre visszanyúló kereskedelmi tevékenységéről; 2. a jelenlegi prognózisok részleteiről, különös tekintettel a pénzforgalomra, a bruttó nyereségre és egyes döntő fontosságú mutatókra; 3. az igényelt külső finanszírozás mértékéről: az adott feltételek mellett mekkora összegre van szükség, s azt milyen ütemben kívánja visszafizetni. KÖVETKEZTETÉSEK MIT ÉRTÜNK EL? A tervezés elveinek szakszerű felhasználása

versenyelőnyökkel ruházza fel a vállalkozást, vagyis az erőforrásait másoknál hatékonyabban tudja felhasználni, nagyobb profitot termel, és gyorsabban növekszik. Az üzleti terv az alábbi kérdések megválaszolásában segít a kisvállalkozásnak: a) Mit érhet el a cég? A piacról kialakított átfogó kép segít a hatékony hosszú távú stratégia megfogalmazásában. b) Melyek a legnagyobb lehetőségek? A hosszú távú stratégia alapján meghatározza a középtávú befektetés kritériumait az új termékekbe vagy új szolgáltatásokba való befektetésekhez. c) Hogyan hasznosíthatja ezeket a cég? Segít abban, hogy a cég eldöntse, hogyan kezelje régi és új termékeit, hogy a hosszú távú stratégiával egybehangzó, legjobb eredményt érhesse el. 107 HOGYAN SEGÍTHET A TOVÁBBIAKBAN? John Townsenddel szólva (aki a szervezetekről írt egyik legszórakoztatóbb könyv, az Up the Organization szerzője): Ha nem azért kezdesz üzleti

vállalkozásba, hogy jól szórakozz, vagy pénzt keress, akkor mit keresel ott? A tervezőnek a maga számára is tisztáznia kell, hogy a szervezet tulajdonképpen mit is akar elérni az idén, egy év múlva és a jövőben. És ami a legfontosabb, találja meg a munkájában: a szórakozást, az ösztönzést és a lelkesedést