Gazdasági Ismeretek | Vállalatgazdaságtan » Helyzetelemzés és stratégiaalkotás

4. FEJEZET Helyzetelemzés és stratégiaalkotás Az elõzõ fejezet helyzetfelmérésének eredménye egy írásos helyzetleírás, amely, ha valóban leírja a település állapotait, szinte adja magából a célok kitûzését, fejlesztési eszközök meghatározását. Ez azonban csak látszólag egyszerû lépés Erõforrás-korlátos helyzetben óriási a fontossága annak, mely problémák kerülnek valóban a helyiek érdeklõdésének homlokterébe és így tervünkbe, mely igényeket próbáljuk meg kielégíteni és melyeket nem. Így nagyon fontosak azok a lépések, melyek során a feltárt problémákra, igényekre, lehetõségekre célokat és eszközöket építünk. E lépéseket és módszereket részletezzük ebben a fejezetben A fejezet elolvasása után a következõ kérdésekre fog választ kapni: Mire jó a helyzetelemzés? Mi a SWOT módszer? Mik kerülnek a SWOT erõsségek és gyengeségek részébe? Mik a lehetõségek és veszélyek? Mi a SWOT

készítésének egy lehetséges módszere? Hogy néz ki egy SWOT táblázat? Hogyan határozzuk meg a célokat a SWOT alapján? Milyen formájú lehet egy stratégiai terv és program? Mire jó a helyzetelemzés? Azt, hogy mi a gond, a baj a faluban/városban, igen könnyen el tudja mondani bárki. Hogy mi a jó ugyanott, már kevésbé jut eszünkbe. Az, hogy miért vannak a problémák, mi okozza õket, pedig eszünkbe sem jut vagy nem is tudjuk megválaszolni. Enélkül pedig igen nehéz megmondani, mit is kell tennünk Hiába ismerjük a mai helyzetet, ha nem tudunk célokat megfogalmazni A helyzetleírás megállapításai, valamint a célok meghatározása közé „segít” hidat verni a helyzetelemzés. Sokan máshogy hívják, vagy nem tekintik önálló egységnek a tervezés során – ez nem feltétlenül baj. Az már viszont igen, ha nincs meg a kapcsolat az adottságok, a fejlesztési igények valamint a stratégia között. Azért hogy e kapcsolat mindig meglegyen,

gyakran szokás használni egy egyszerû helyzetelemzõ eszközt, ami önmagában összeköti felméréseinket és a kitûzött irányokat. Ez az eszköz a SWOT elemzés. Mi a SWOT módszer? A helyzetelemzésnek a tervezési gyakorlatban több, „a józan ész által diktált” eszköze is van. Ezek közül a leggyakrabban használt módszer az ún. SWOT A SWOT módszer szolgál majdan a stratégia kiindulópontjául. 55 Maga a módszer négy angol szó kezdõbetûjébõl kapta a nevét. S (strengths): W (weaknesses): O (opportunities): T (threats): erõsségek, melyekre a fejlesztés alapozható gyengeségek, fejlesztést nem lehet rá alapozni, sõt gátolják azt lehetõségek, kívülrõl segíthetik, ösztönözhetik a fejlesztést veszélyek, melyek kívülrõl akadályozhatják a fejlesztés sikerességét A felmerült fejlesztési igények laza halmazából a programcélok felé vezetõ fõ lépésnek tekinthetjük a térség erõsségeinek, gyengeségeinek,

lehetõségeinek és veszélyeinek rendszerezett áttekintését. Ez a gyors elemzési forma teszi lehetõvé a gyakran igen terjedelmes helyzetelemzõ tanulmányok megállapításainak áttekinthetõbbé tételét és egy komplex szemléletû, konszenzuson alapuló, a stratégiai tervezés további fázisaiban jól hasznosítható, esetenként rangsorolást is tartalmazó értékelés megalkotását. A SWOT elemzés fél évszázados múltra tekint vissza, vállalati stratégiai tervezési célokra alkották meg. Áttekinthetõ és mégis összetett eredmények kialakítására alkalmas, egyszerû logikát követõ eljárás Kétségtelen elõnye más közkedvelt technikákkal szemben, hogy megközelítése kiegyensúlyozott, az elõnyök és a hátrányok egyaránt feltérképezésre kerülnek Elmondható azonban, hogy nem helyettesíti feltétlenül a többi technikát (pl a késõbbi fejezetekben bemutatandó logframe módszert), hanem inkább kiindulópontot, egy rendezett

helyzetelemzést szolgáltat számukra. A SWOT alkalmazása a közszféra fejlesztéseinek tervezésében azonban nem problémamentes. A leginkább vitatható terület a külsõ és a belsõ tényezõk elkülönítése, tehát annak meghatározása, hogy mi számít a terv keretein belül befolyásolható tényezõnek, és mi nem. A SWOT formailag egy táblázat (lásd a 4.1 számú ábrát), amit viszonylag egyszerû felrajzolni Még a „szokásos” kiegészítésekkel is csupán egyoldalas ábra, aminek legnagyobb elõnye az áttekinthetõség. Ám a SWOT nem egyszerûen csak egy ábra, hanem egy egyszerû és logikus eljárás, aminek az ábra csak eszköze, és eredményeinek bemutatására szolgál. Maga az eljárás a tényezõk közötti logikai kapcsolatot teremti meg, ezért rendszeres visszacsatolásokat tartalmaz. Formáját tekintve optimális esetben nem „íróasztal mellett készül”, hanem interaktív módon, mûhelyfoglalkozás(ok) keretében. A jelenlévõk szakmai

tudásanyagára és véleményére épít, ezért különösen alkalmas arra, hogy megvalósítsa a résztvevõk, az érdekeltek bevonását a közös – és így közösen elfogadható – stratégia kialakításába. Ezen keresztül tehát a SWOT egyben a partnerség eszköze is, ami a modern struktúrapolitikával szembeni alapvetõ elvárás. De mivel a SWOT a résztvevõ partnerektõl is függ, így egyúttal nem létezik egyetlen „jó” SWOT – a végeredmény mindig a megjelentek véleményének függvénye. Mik kerülnek a SWOT erõsségek és gyengeségek részébe? Ha már elvégeztük az önkormányzat helyzetfeltárását, elkezdhetjük a rendelkezésünkre álló információt osztályozni, kétféle szempont szerint: a célterület szempontjából: – belsõ vagy külsõ tényezõnek számít-e, – illetve pozitívan vagy negatívan értékelhetõ. Nézzük elõször a belsõ tényezõk két kategóriáját: az erõsségeket és a gyengeségeket. Ne feledjük, hogy

közülük csak azok kerülnek a SWOT-ba, amelyek lényegesek az adott téma szempontjából 56 Trendek, külsõ adottságok: • gazdasági • technológiai • politikai • kulturális, egyéb Strengths (erõsségek) Weaknesses (gyengeségek) Opportunities (lehetõségek) Threats (veszélyek) Stratégia/célok 4.1 ábra: A SWOT táblázat felépítése Az erõsségek és gyengeségek meghatározásakor csak azok kerülhetnek bele az elemzésbe, amelyek a fõ cél szempontjából egyértelmûen jónak (erõsség) vagy rossznak (gyengeség) minõsíthetõk. Ez nem keverendõ a „fontosság” kategóriájával: lehet valami nagyon fontos, de célkitûzésünk szempontjából semleges Mik a lehetõségek és veszélyek? A külsõ tényezõk számbavételének elsõ lépése, hogy meghatározzuk, mit értünk a „külsõ” fogalmán. Az eredeti fogalom szerint minden olyan tényezõ ide tartozik, ami a szervezeten kívül történik. Ez alapján esetünkben tehát minden

tényezõ külsõ, ami az önkormányzat területén kívül zajlik. Ennél azonban jóval gyakorlatiasabb fogalomra van szükségünk Tágabb értelemben minden olyan tényezõ külsõ, amit a kialakítandó stratégia nem tud érdemben és közvetlenül befolyásolni. Ide tartoznak azok a hosszabb távú, tartós tendenciák, amelyek az önkormányzat döntéshozói által nem (legalábbis rövid távon semmiképpen sem) befolyásolhatók: javarészt függetlenek: demográfiai, népmozgalmi jellemzõk változásai, vagy a tudományos alapkutatás vívmányai. De ugyanígy egy kistérségi stratégia szemszögébõl nézve külsõ tényezõnek számít például az autópálya-építés elõrehaladása is. Vigyázat, az „opportunities” magyar tükörfordítása, a „lehetõségek” félrevezetõ! Gyakori, hogy ilyenkor elkezdjük megfogalmazni azt, amit tenni szeretnénk. Ezzel viszont már a stratégiát kezdjük megfogalmazni, ami a következõ lépés Éppen ezért a

„lehetõségek” helyett szerencsésebb az „esélyek” szót használni Ezek a tényezõk ugyanis olyanok, mint a hullámlovas számára a hullámok Figyeli felbukkanásukat, mert szeretné meglovagolni õket, de hogy mikor és hol lesz hullám, azt nem tudja befolyásolni. Ekkor a hullámok emberünk számára egy pozitív, de külsõ tényezõt, esélyt jelentenek. Miért érdemes az ilyen tényezõket is számba venni a SWOT- 57 ban? Azért, mert ha tudom, hogy van esély hullámra, erre tudok építeni és érdemes vennem egy szörfdeszkát. A veszélyekre hasonló gondolatmenet érvényes. Egy ESZA-hoz kapcsolódó példát véve, hiába próbálom a szakképzés támogatásával megoldani egy régióban a 18-24 éves korosztály munkanélküliségi problémáit, ha közben a jogi szabályozás változásával a munkaadóknak az eddiginél is kevésbé lesz érdekük a fiatal pályakezdõk alkalmazása. Ugyanez a probléma akkor is, ha a jogszabály elfogadható, azonban a

befektetésösztönzési eszközök nem mûködnek a régióban, nincs új külföldi beruházó, aki fel tudná venni a szakképesítést szerzõ fiatalokat. Mindkét esetben önmagában ugyan jó amit csinálok, de a külsõ környezet veszélyezteti a végsõ célom elérését, mintegy „kihúzza a sámlit” a magasra törõ tervek alól. További probléma, hogy a külsõ tényezõk esetében nem lehet közvetlenül feltenni a kérdést, hogy az „jó” vagy „rossz” az adott cél szempontjából. Sokkal inkább azt tudjuk csak megkérdezni az adott trend esetében, hogy mennyire valószínû annak bekövetkezése Az ennek alapján megítélt külsõ tényezõk az esélyek és a veszélyek felmérésén keresztül kerülnek be az elemzésbe. Ne feledjük tehát, hogy az esélyek és veszélyek jellemzõi között ott van a bekövetkezés valószínûsége. Valószínûtlen külsõ tényezõket általában kihagyunk az elemzésbõl, itt csak a biztos vagy valószínû események

szerepelhetnek. Mi a SWOT készítésének egy lehetséges módszere? Amennyiben (ideális esetben) valóban mûhelyfoglalkozás (elterjedt angol nevén „workshop”) keretében készül a SWOT, több lépésben érdemes eljutni a végeredményig. Elõször, meghatározott idõkereteken belül (pl szempontonként 10-20 perc) szabad ötletelés (angol szakkifejezéssel „brainstorming”) keretében minden szemponthoz min 20-25 javaslatot gyûjtünk össze A szabad ötletelésnek fontos ismérve, hogy minden szóba kerülõ megjegyzést feljegyzünk, ebben a fázisban nem szabad egyetlen ötletet sem elvetni vagy megvitatni. Ugyanakkor természetesen a résztvevõk koncentráljanak a legfontosabb problémákra, jelenségekre. Ezt elõsegítendõ, elõzetesen ki lehet osztani a dokumentum formában elkészült helyzetleírás eredményeit Az ötletelést célszerû elõször a külsõ tényezõkre elvégezni (trendek, külsõ folyamatok azonosítása), és azokat a „lehetõségek” és

„veszélyek” közé sorolni. Az ötletelés eredményének átszerkesztése feltétlenül szükséges. Igyekezzünk a lehetõ legtömörebben, de találóan, szabatosan megfogalmazni a pontokat Vessük össze a pontokat a helyzetleírással, és ahol ellentmondás van, vitassuk meg A workshop közben egy segítõnek érdemes ellenõrizni, „nem maradt-e ki” valamilyen lényeges a helyzetleírás alapján; e problémákat érdemes a moderátornak felvetni megvitatás céljából. Az átszerkesztés során a résztvevõk bevonásával gondoljuk át még egyszer, hogy a pontok a megfelelõ rubrikába kerültek-e. Szûkíttessük a kört minden szempont esetében a legfontosabb 6-10 pontra, a kevésbé fontos pontokat építsük be a fontosabbakba, vagy húzzuk ki. Tekintsük át még egyszer a táblázatot, és ha úgy találjuk, hogy az valóban elsõ látásra érthetõen, áttekinthetõen írja le az elemzés tárgyát, készen is vagyunk. 58 Hogy néz ki egy SWOT táblázat? A

SWOT-elemzés inputjai azok a rendelkezésre álló adatok, melyeket a helyzetfelméréskor gyûjtöttünk össze és rendszereztünk. Hogy rendelkezésre álljon a SWOT-hoz szükséges feldolgozható információmennyiség, mellékelten adunk egy példát egy kistérség helyzetleírására Helyzetleírás az Észak-Balmáz kistérségrõl (részlet) Közlekedés A kistérség közúthálózatának minõségi jellemzõi úgy az elsõrendû, mint a másodrendû fõutak sûrûsége tekintetében jelentõsen elmaradnak az országos átlagtól és az észak-magyarországi kistérségek átlagtól. A keleti részeket az ország vérkeringésébe bekapcsoló autópálya hiánya egyértelmûen gátolja a gazdasági fejlõdést. A mellékutak helyenként szinte járhatatlan állapota akadályozza a gazdaságfejlesztési törekvések megvalósítását A vasúti ellátottságot a nagysebességû vasúti közlekedés által megkövetelt nagytömegû sínek és a villamosított vonalak alacsony

beépítettségi aránya jellemzi. A tiszai hajózás szinte teljesen visszafejlõdött, részben az elhanyagolt állapotú közforgalmú kikötõk miatt Az egyre növekvõ vízi szállítási igények viszont igényt támasztanak a hajózás továbbfejlesztésére Környezetvédelem Környezetvédelmi szempontból a kistérség helyzetét alapvetõen meghatározza határmenti fekvése és az ipari tengely hatása. A levegõminõség javulásában nagyrészt a nagyipari tevékenység folyamatos csökkenése játszik meghatározó szerepet Jelentõs közlekedési levegõszennyezõdés és zajterhelés csökkenés várható az M3-as autópálya kiépítésétõl A felszíni vizek túlnyomó része a határokon túlról érkezik Éppen ezért némi aggodalomra ad okot a szomszéd országban a szennyezõ nehézipar tevékenységének fokozódása. A felszín alatti vizek viszont, a megyei és települési környezetvédelmi szervezetek munkájának köszönhetõen, még igen tiszta

vízbázist alkotnak. Oktatás és szakképzés A KSH adatok és egyéb felmérések szerint a kistérség népességének közel 1/3-a rendelkezik középfokú végzettséggel, ami országos szinten kimondottan kedvezõnek bizonyul. Minden negyedik aktív keresõ rendelkezik szakmunkás bizonyítvánnyal és ugyancsak minden negyedik érettségivel, minden hetedik fejezte be tanulmányait fõiskolán vagy egyetemen. Az aktív keresõk 2/3-a azonban az alacsonyan képzett, munkaerejét nehezen értékesíthetõ csoporthoz tartozik A középfokú oktatási intézmények több típusa megtalálható a kistérség településein A középiskolai tanulók ezer lakosra jutó száma magasabb az országos átlagnál. A felsõfokú oktatási intézményekbe járó hallgatók száma 1990 és 1997 között több mint háromszorosára nõtt. A régióban lakó fiatalok továbbtanulási aránya alig marad el az ország más területén élõkétõl. Mezõgazdaság és vidékfejlesztés A

mezõgazdasági termelés eredményességét döntõen a kedvezõtlen termõhelyi, természeti adottságok és a gazdaságok gyenge technikai felszereltsége befolyásolják. A termésátlagok a növé- 59 nyek többségénél alacsonyabbak az országosnál. Ennek ellenre évtizedek óta a vetésszerkezet alig módosult. A zöldség-gyümölcs, de különösen a paradicsom és õszibarack termesztésnek a kistérség központjának, Balmáznak a környékén történelmi hagyományai vannak. Több országosan is elismert és nevében piaci értéket hordozó fajta termelése fejlõdik napjainkban is Minden mezõgazdasági ágazathoz kapcsolódóan alacsony a termékek feldolgozottsági foka, a feldolgozó és értékesítési kapacitások nem követték az értékeknek megfelelõen az alapanyagtermelés adottságait. A 4.2 ábrán látjuk, hogy milyen SWOT táblázat képzelhetõ el e leírás alapján Ne feledjük azonban: nincs egyetlen „helyes” SWOT. A helyzetelemzés nagyban

függ az érintettektõl és azok érdekeitõl, mi számukra a fontos. Így ugyanabban a helyzetben többfajta SWOT is elképzelhetõ Erõsségek Gyengeségek 1. Felszín alatti vizek tiszták 1. Közút- és vasúthálózat minõsége alacsony 2. Középfokú végzettségûek aránya magas 2. Hajózás, kikötõi infrastruktúra gyenge 3. Középisk tanulók ezer lakosra jutó száma magas 3. Sok az alacsonyan képzett (2/3) 4. A felsõfokú intézményekbe járó hallgatók száma dinamikusan nõ 4. Agrárgazdaságok gyenge technikai felszereltsége 5. Gyümölcs- és zöldségtermesztés – elismert, neves fajták 5. Alacsony termésátlagok, változatlan vetésszerkezet 6. Alacsony a mezõg termékek feldolgozottsági foka Lehetõségek Veszélyek 1. Növekvõ vízi szállítási igények 1. Szomszédos országok (víz)szennyezõ nehézipari tevékenységének fokozódása 2. Csökkenõ nagyipari tevékenység hatására javuló levegõminõség 2. Kedvezõtlen

termõhelyi, természeti adottságok 3. M3-as kiépítésének hatásaként levegõés zajszennyezés-csökkenés 4.2 ábra A SWOT táblázat kitöltése után, ha vetünk egy pillantást a 4.3 ábrára, látható hogy két út áll elõttünk. Egyrészt a SWOT-analízis alapján rögtön elkezdjük a stratégiai célok megalkotását – ez az elsõdlegesen fontos teendõnk. Emellett a SWOT-ból különbözõ jövõre vonatkozó forgatókönyveket, jövõképet vázolhatunk fel, amelyek alapján meghatározzuk a település misszióját – 60 és így megvizsgálhatjuk, hogy koherensek-e a kitûzött stratégiai célok. Ez utóbbi módszert kiegészítõ jelleggel érdemes alkalmazni SWOT HELYZETELEMZÉS STRATÉGIA STRATÉGIA-ALKOTÁS 4.3 ábra SWOT-elemzés alapján stratégia-alkotás Hogyan határozzuk meg a stratégiai célokat a SWOT alapján? A SWOT-ból történõ közvetlen stratégia-alkotást mutatja be a 4.4 ábra Lehetõségek: Erõsségek: Gyenge pontok: 1.

. 1. 2. . 2. 3. . 3. Támadó (Offenzív) Változásorientált Diverzifikált Védekezõ (Defenzív) 1. 2. 3. Veszélyek: 1. 2. 3. 4.4 ábra a SWOT és stratégiák kapcsolata 61 Ha szorosan a SWOT elemzésre építünk, akkor négyfajta stratégia határozható meg. 1. A védekezõ (conversion) stratégia egy részterület gyengeségeit vizsgálja úgy, hogy elemzi a problémahalmazt tovább súlyosbító várható tendenciákat (veszélyek). A gyengeségekbõl és veszélyekbõl áll össze az a megoldandó problémahalmaz, aminek megváltoztatását célozza a védekezõ stratégia. Egy védekezõ stratégia nem feltétlenül tartalmaz gyengeségeket és veszélyeket is, de legalább az egyiket igen Nem tartalmazhat viszont olyan gyengeséget, ami várhatóan „magától” – külsõ tényezõ vagy más politika hatására – javul. A logikailag összetartozó gyengeségek és veszélyek, pl egy halmozottan hátrányos réteg kiszorulása a

tudásgazdaságból vagy arányának növekedése a demográfiai jellemzõk következtében, egyre súlyosbodó helyzetet jelölnek ki, a védekezõ stratégia ezt a várhatóan rosszabbodó helyzetet változtatja meg. Extrém esetben, amennyiben nagyon erõforrás-igényes egy ilyen fenntartó/ javító stratégia, illetve amennyiben a siker esélye csekély, akár e kivonulás is egy stratégia lehet – ez azonban nem egy fejlesztési terv része, hanem egy annál tágabb, valódi átfogó települési stratégiáé. 2. A támadó (matching) stratégia az erõsségeket veszi számba, és épít az ezek kiaknázását segítõ esélyekre. A kereslet megváltozása esetén az új kereslet kielégítéséhez rendelkezésre álló adottságok jobb lehetõséget teremtenek egy kitörési stratégia számára, mint a statikus helyzet. Olyan erõsség azonban nem jelentheti a támadó stratégia részét, amelyet külsõ tényezõk (veszélyek) várhatóan erodálnak Így például a

mennyiségileg kielégítõ közoktatási kapacitás jelentõsége az iskoláskorúak fogyásával fokozatosan csökken. 3. A kedvezõ külsõ lehetõségek és a gyengeségek által bezárt negyedbe sorolható „változásorientált” célokkal, stratégiákkal már óvatosabban kell bánni, csakis jól meghatározott preferencia-sorrend alapján szabad változásokat kezdeményezni a kedvezõ külsõ trendeket meglovagolva, a meghatározó gyengeségek teljes vagy részleges felszámolását követõen 4. A veszélyek és erõsségek közös területére esõ „diverzifikált” fejlesztések kockázatosak, a fejlesztés nagy körültekintést igényel. Fõleg akkor van értelme ezekkel a területekkel foglalkozni, ha az elsõ negyedbe tartozó offenzív stratégiát igénylõ területek nem nagyon léteznek A támadó és védekezõ stratégiák összerakását követõen visszafelé érdemes szétválasztani az erõsségek, gyengeségek, trendek, esélyek és veszélyek tábláit

is. Azokat a jellemzõket célszerû kihagyni a helyzetelemzésbõl, amelyekhez nem kapcsolódik stratégia Azokat a tényezõket viszont, amelyek logikusan illeszkednek az egyes stratégiákba, célszerû a SWOT tábláiban is elõresorolni. A kistérség példája alapján nem könnyû „vegytiszta” stratégiákat összeállítani, de kettõt találhatunk. A két stratégia fõ/átfogó/stratégiai céljai a következõk lehetnek: 1. A kistérségi mezõgazdaság versenyképességének fenntartása és növelése kiválasztott ágazatokban (pl gyümölcsök, paradicsom) (a 2 sorszámú veszély figyelembe vételével, a 46 gyengeségeket akarja egyes szûk területen megváltoztatni, védekezõ stratégia) 2. A térségi vizek közlekedési célú kihasználásának növelése (az 1 sorszámú lehetõségre (keresletnövekedés van) építve megpróbálja javítani a jelenlegi rossz feltételeket (2. gyengeség), változásorientált stratégia) E célok és a mögöttes

stratégiák, azaz a célok mögött álló további „al”célok és eszközök, projektek valójában kistérségi stratégiai tervünk részei lesznek, rész-programokat határoznak majd meg. 62 Hogyan határozzuk meg a missziót (küldetést) és mi az értelme? Jogos kérdés lehet, hogy amennyiben komolyan gondoljuk a tervezést, és nem önálló programokat akarunk kidolgozni, mi lesz az ami összetartja stratégiánk elemeit? Mi a közös kapocs egy mezõgazdasági és egy hajózási programban? A válasz a tervezési logikából következik – e kapocs kistérségi tervünk átfogó célkitûzése (missziója) kell legyen, ami felé valamennyi részterület törekszik. Mint végsõ „átfogó cél”, nem kell valami nagyon bonyolult dologra gondolni Az már azonban sokat elárul a település, kistérség stratégiájáról, hogy fõként milyen területeken keresztül kívánják ezt elérni, hogy mire helyezik a hangsúlyt. Jó lenne persze mindenen javítani, de erre

úgysem lesz elég erõforrásunk. Így érdemes fõ célunkat is arra fókuszálni, ahol a legtöbbet kívánunk tenni – ezt a fõ célt pedig egy misszió, küldetés megfogalmazásába tömöríteni HELYZETELEMZÉS SWOT JÖVÕKÉP MISSZIÓ STRATÉGIA-ALKOTÁS STRATÉGIA 4.5 ábra: Jövõkép és misszió (átfogó cél), mint a stratégia-alkotás koherenciáját biztosító eszköz. Javasolt az a módszertani megoldás, hogy a rendelkezésre álló információk alapján, de különösen a SWOT-ból kiindulva különbözõ forgatókönyveket alakítunk ki, és vetünk össze egymással. A forgatókönyvek közül egyet ki kell emelni, jövõképpé kell tenni (45 ábra) Azt a forgatókönyvet érdemes választani, amelyik bekövetkezte reális, és amely egyben a település számára is a legideálisabb Az elõbbi példánál maradva, Észak-Balmáz kistérség a következõ forgatókönyveket határozza meg a SWOT alapján: • a munkanélküliség válik a legkiemelkedõbb

problémává 5 éven belül; • a rendelkezésre álló munkaerõ minõsége kiemelt szerepet fog játszani a tõke-befektetések alakulásában; • a település infrastrukturális helyzetének javulására a központi kormányzati intézkedések alapján az elkövetkezõ 10 évben nem lehet számítani • a kis- és középvállalkozások helyzete alapvetõen fogja meghatározni a település gazdasági helyzetét. 63 E forgatókönyvek közül Észak-Balmáz a 2. és a 4 variációt tartja reálisnak, és e kettõ közül viszont az utóbbi mellett kötelezi el magát – és ez már adja is a települési önkormányzat misszióját: a vállalkozások fejlesztésének elõmozdítása. • Észak-Balmáz terület tehát – az érintettek és a döntéshozók választása alapján, leginkább a vállalkozásait akarja fejleszteni (betelepíteni, nagyobb sebességre kapcsolni). Biztosan fog tenni kisebb lépéseket a helyi szakképzés támogatására is, vagy az útépítés

területén, ami hozzájárul a fõ célhoz Valójában tehát nem veszítünk semmit azzal hogy nem öt-hat célt tûzünk ki magunk elé. Sõt inkább tipikus probléma, hogy egy terv úgy akar komplex lenni, hogy valamennyi lehetséges területen magasrendû célokat tûz ki maga elé. Ez még egy ország esetében sem célravezetõ, nemhogy egy kis erõforrásokkal gazdálkodó önkormányzatnál Összefoglalóan tehát az mondható, hogy a SWOT alapján jelöljük ki a stratégiai célokat, de eközben – ugyancsak fõként a SWOT alapján – meghatározzuk a település jövõképét, és ebbõl következõen az önkormányzat misszióját, küldetését. Ez, mint átfogó cél biztosítja a kijelölt stratégiai célok közti koherenciát. Ha tisztázódott a település jövõképe és az önkormányzat missziója, még érdemes azt megfelelõen „csomagolni”, hogy eladhatóvá váljon. Ez, mint egy rövidebb szlogen, közérthetõen fogalmazza meg a település jövõbeli fõ

fejlõdési irányát Esetünkben ez a szlogen, vagy egymondatos jövõkép például az alábbi lehet: „Balmázia – Észak-Magyarország kisvállalkozói paradicsoma” A cél és a szlogen maga is természetesen vitatható, de érthetõ és egyértelmû Ha a helybeliek egyetértenek vele, a jövõben is könnyen fel lehet õket sorakoztatni mögötte. Hogyan határozzuk meg a célokat és eszközöket logframe módszer segítségével? A SWOT alapú stratégia-alkotás egyszerû, azonban, mint példánkból is láthattuk, nem tud kellõen „mélyre” menni. A fõ irányokat („stratégiai célok”) nagyon jól kijelöli, azonban nem tudjuk ez alapján a teljes stratégiánkat megalkotni A fõ, stratégiai cél ugyanis részcélokon, alcélokon keresztül elérhetõ, e részcélok pedig konkrét eszközökhöz – projektek, szabályozási lépések stb. – kapcsolódnak. E részcélok, projektkezdemények azonban csak a SWOT alapján nem láthatóak A továbblépéshez szükség van

a problémák mélyebb elemzésére, a célok hierarchiájának felépítésére és az eszközök meghatározására. E lépések rendezett, logikus végigjárására ad módot az ún logikai keret módszer (közkeletû angol nevén a logframe, vagy LFA) Ezzel a módszerrel könnyen építhetõk ok-okozati összefüggések, és könnyen hozzárendelhetõk az egyes célokhoz az eszközök (projektek). A módszer viszont alapvetõen projektek tervezésekor kipróbált, programtervezésre ritkábban kerül felhasználásra, bár ilyenkor rendszerint nagy sikerrel. A módszer részletesen ismertetésre kerül a „Projekttervezés” c fejezetben, egy vállalkozásfejlesztési képzési projekt példáján keresztül. Az ott leírt példa gyakorlatilag szóról-szóra alkalmazható egy tervre/programra is, „csak éppen” a problématerület szintje, így a kiinduló helyzet is más, „egy emelettel feljebb van” (egy projekt helyett egy egész település helyzete és fejlesztése a

téma). A logframe programkészítésre történõ egy lehetséges alkalmazásának technikáit a módszertani fejezetben találhatjuk meg Hogy a módszer végeredményét érzékeltessük, bemutatjuk az elõzõ bekezdésben felvázolt programok egy lehetséges felépítését, amely a logframe módszer alapján jöhet létre: 64 Programleírás Beavatkozási stratégia Átfogó/stratégiai cél 1. a térség gazdasági életének felpezsdítése Programcél 1.1 A térségi vizek közlekedési célú kihasználásának növelése Specifikus célok • A hajózási infrastruktúra fejlesztése • A vízi szállítási lehetõségek ismertségének növelése • A víziturizmus fejlesztése 1.11a A Balmázi kikötõ felújítása Eszközök/Tevékenységek/projektek 1.11b A Tisza medrének x és y fkm közti kotrásának támogatása 1.12 Marketingkampány tervezése és megvalósítása 1.13 a Támogatás vízi turisztikai vállalkozóknak 1.13 b „Balmázi vízi

mulatságok” megrendezése Milyen formájú lehet egy stratégiai terv és program? Amennyiben van egy helyzetleírásunk, ez alapján elkészült egy SWOT, van átfogó célunk (missziónk), vannak stratégiai fõ- és alcéljaink, és vannak eszközeink (alprogramok/projektek), akkor (az elõzõ fejezet alapján) lényegében készen is van a stratégiai tervünk. Ha céljaink és eszközeink kellõen részletezettek, akkor e terv egy programban (vagy programok „csokrában”) végzõdik (szintén ld az elõzõ fejezetet) – tehát már „csak” meg kell valósítanunk az abban foglaltakat Joggal merülhet fel az a kérdés, hogy ha papírra vetjük tervünket és programunkat, vajon van-e ennek valamilyen „ajánlott” szerkezete. A válasz igen is, meg nem is Ha az EU-t nézzük, már az elõzõ fejezet alapján tudjuk, hogy ott csak a strukturális alapokból finanszírozott programok számára van „elõírt szerkezet”. Ez érdekes lehet a települési, kistérségi programok

számára is, bár figyelembe kell vennünk, hogy az elõírás „két szinttel magasabb” területi egységre, a (NUTSII szintû) régióra vonatkozik, amely régiók hazánkban három megyényi területet ölelnek fel.1 Az említett EU elõírás egészen pontosan a már hivatkozott 1260/1999/EK rendeletbõl való, és olyan régiók számára készült, amelyek „önállóan”, nem valamilyen országos terv részeként juthatnak Uniós pénzekhez (errõl a késõbbi fejezetekben részletesen szólunk). Az általuk készítendõ dokumentum egyszerre stratégiai terv, és a végrehajtást támogató program(ok) együttese; elnevezése „Egységes Programozási Dokumentum”. Ennek részei az alábbiak lehetnek (a példához egy konkrét dokumentumot, Yorkshire régió programját vettük alapul): 1 Ennek a fajta tervdokumentumnak (NFT) bemutatása a 7. fejezetben történik 65 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Vezetõi összefoglaló (az áttekintés miatt kulcsfontosságú!) A

terv/program helyzete (miért készült, és mi lesz várhatóan a sorsa) Társadalmi, gazdasági és környezeti körülmények (helyzetfelmérés) A stratégiát érintõ más tervek, programok (nemzeti, regionális stb.); korábbi programok tapasztalatai – egy új stratégiánál nagyon sokat számít a régebbiek tapasztalata Helyzetelemzés – SWOT A program stratégiája (célok) Eszközök: (Al)programok és intézkedések/projektek A program koherenciája (egysége) A végrehajtás intézményei Költségvetés A program ex ante értékelése A magyar szabályozást tekintve, részletes elõírás az elõzõ fejezetben említett területfejlesztési koncepciók és programok szerkezetére vonatkozik – ebben pedig a kistérségek érintettek, a települési stratégiai tervek, koncepciók számára nincs kötött forma. Az elõírásokat a még mindig hatályban levõ 18/1998 (VI 25) KTM rendelet mellékletei tartalmazzák Ha figyelmesen tanulmányozzuk ezeket, kiderül, hogy

lényegében ugyanazt a helyzetleírás-elemzés-célok-eszközök utat kell leírni bennük, mint amit mi is végigjártunk az elõbbiekben; a különbség az hogy egyrészt részletesen leírják a helyzetleírás/értékelés tartalmát, másrészt különválasztják a tervet és a koncepciót, harmadrészt a végrehajthatóság érdekében részletesen foglalkoznak a programok megvalósításának körülményeivel, intézményeivel. Így ezen elõírások is hasznos útmutatót jelenthetnek a terv végsõ formájának megalkotásakor A területfejlesztési koncepciók részletes tartalmi követelményei I. Elõkészítõ fázis: a területi egység fejlesztésére ható tényezõk rendszerezése, azok értékelése, valamint a fejlesztés lehetséges irányainak vizsgálata 1. A területi egység külsõ környezete, e körben: a területi egységre ható külsõ tényezõk áttekintése, a nemzetközi és nemzeti szintû fejlõdési irányok, illetve az egyes

területfejlesztési szereplõk elvárásainak és jövõbeli fejlõdési trendjeinek számbavétele a) a regionális fejlõdés nemzetközi (európai, transznacionális, multiregionális) meghatározottságai, azok lehetséges hatása a területi egységre; b) az Országos Területfejlesztési Koncepció területi egységet érintõ meghatározottságai; c) a térséget érintõ, nagyobb térségre vonatkozó területfejlesztési, ágazati koncepciók, programok hatásainak értékelése; d) a területi egység domináns gazdasági szektorainak nemzetközi és nemzeti fejlõdési irányai; e) a területfejlesztés szereplõinek (önkormányzatok, gazdasági szervezetek, nonprofit szervezetek, háztartások) elvárásai és igényei a területi egység fejlesztésérõl; f) a fejlesztés lehetõségeit meghatározó törvényi, szabályozási feltételek és követelmények. 2. A területi adottságok: a területi egységen belüli tényezõk, jelenleg és jövõben rendelkezésre

álló források, illetve azok fejlesztési irányainak, eszközeinek és intézményeinek áttekintése. 2.1 A belsõ erõforrások elemzése: 66 a) humán erõforrások (demográfiai szerkezet és prognózis, foglalkoztatási viszonyok, humánkapacitások, intézményhálózat); b) gazdasági bázis (fõbb gazdasági ágazatok, azok fejlõdési irányai, a gazdasági belsõ és külsõ kapcsolatai, a termelési és tevékenységi infrastruktúra állapota, a telepítési tényezõk értékelése, a területi innovációs potenciál, a területi egység gazdaságának versenyképességét befolyásoló tényezõk); c) környezet adottságai (természeti adottságok, a környezet és a természet minõsége, annak alakítását befolyásoló fontosabb tényezõk); d) infrastruktúra (vonalas rendszerek, létesítmények), a települések intézményi felszereltsége (a lakosság egészségügyi, szociális, oktatási, kulturális, szabadidõ, sport-, kereskedelmi, szolgáltató

és igazgatási intézményekkel való ellátottsága, lakásviszonyok); e) településhálózat (településfunkciók értékelése, településhálózat területen belüli és kívüli kapcsolatai - nemzetközi és nemzeti hálózatok, vonzáskörzetek, agglomerációk -, települések közötti feladatmegosztások, együttmûködések, mindezek szervezeti és intézményi rendszerei); f) társadalmi környezet (társadalmi szerkezet, kulturális adottságok, értékek, területi identitás). 2.2 A területi egységet érintõ különféle fejlesztési koncepciók értékelése (a térségre vonatkozó, kistérségi – domináns – települések fejlesztési koncepcióinak értékelése, a közös elemek meghatározása). 2.3 A területfejlesztés eszköz- és intézményrendszere: a) a területfejlesztés forrásainak elemzése (nemzetközi, központi költségvetési, területi, önkormányzati források, a gazdasági egységek beruházásai, a különféle szervezetek

fejlesztései, a háztartások); b) a területfejlesztés intézményrendszere (szervezet, mûködés, együttmûködés); c) a területfejlesztés hatékonysága (eddigi eredmények, forrás-aktivitás, az intézmények hatása, hiányosságok). 3. A fejlesztés lehetséges irányai: az eddigi fejlõdést befolyásoló legfontosabb tényezõk összefoglalása, majd azok értékelésével, illetve a külsõ meghatározottságok figyelembevételével több lehetséges fejlõdési irány meghatározása, hatásuk vizsgálata 3.1 A területi egység fejlesztését befolyásoló tényezõk összefoglaló értékelése, azok rendszerezése (az egyes tényezõcsoportok gyengeségeinek és erõsségeinek meghatározása, a fejlõdés lehetõségei és veszélyei). 3.2 A területi egység fejlesztésének lehetséges irányainak bemutatása (azok tervezett beavatkozásainak együttes környezeti, társadalmi és gazdasági hatásainak értékelése, a fejlesztés forgatókönyveinek

kidolgozása) II. Javaslattevõ fázis: területfejlesztési koncepció készítése, az elfogadható, legkedvezõbb fejlesztési irány részletes kidolgozása, az ahhoz szükséges feltételek tételes meghatározása, a fejlesztési program számára a legfontosabb irányelvek kijelölése. a) A területfejlesztés fõ célja, irányai. b) A területfejlesztés célcsoportjai, azokhoz kapcsolódó részcélok rendszere (célpiramis). c) A részcélok egymás közötti kapcsolata, a megvalósításuk tervezett idõbeli ütemezése (hosszú, közép-, rövid táv). d) A fejlesztési célok értelmezése a különféle sajátosságokkal rendelkezõ területi részegységekre (a részcélok és beavatkozás területi egységei). e) A fejlesztés eszköz- és intézményrendszere. 67 f) A fejlesztési hatások regisztrálása (igények a területi monitoring rendszerrel szemben). g) A területfejlesztési koncepció megvalósítása következtében várható környezeti, társadalmi

és gazdasági változások és társadalmi reakciók leírása. A területfejlesztési programok részletes tartalmi követelményei I. Stratégiai program: a) közép-, illetve rövid távú célpiramis kialakítása, a végrehajtandó közép- és rövid távú feladatok meghatározása, rangsorolása; b) a megvalósítás lehetséges szereplõinek és a közremûködõk körének megjelölése, a megvalósítás mechanizmusának bemutatása; c) a fejlesztéshez szükséges lehetséges források feltárása, a finanszírozás átfogó rendszerének kialakítása; d) a program és alprogramok eredményessége kritériumainak, illetve mutatóinak meghatározása, a társadalmi, gazdasági és környezeti beavatkozások hatásainak bemutatása; e) a program végrehajtásában közremûködõ szervezetek közti munkamegosztás, együttmûködés és információcsere meghatározása, az érdekérvényesítés rendszere; f) a program egészének, illetve az egyes részprogramoknak

végrehajtásáért felelõs operatív szervezetek megjelölése; g) a fejlesztési programok megvalósítását, a társadalmi, gazdasági és környezeti hatások nyomon követését, hatékonyságelemzését és a források felhasználását követõ monitoringrendszer meghatározása. II. Operatív program: 1. Alprogramok és részprogramok szerinti csoportosításban: a) az egyes feladatok elérendõ céljainak részletes meghatározása; b) az egyes feladatok végrehajtásának intézkedési és ütemezési terve; c) a végrehajtásért felelõs szervezetek és közremûködõk; d) a megvalósításhoz szükséges források pénzügyi ütemterve (elkülönített alapok, központi célelõirányzatok, egyéb központi források, térségi decentralizált, helyi önkormányzati, lakossági, vállalkozói, nemzetközi, hitel- stb. források szerinti bontásban); e) a végrehajtás módja és feltételrendszere; f) a végrehajtás ellenõrzési rendszere; g) az eredményesség

vizsgálata és értékelése; h) a teljesítés-igazolás követelményrendszerének kialakítása. 2. A programhoz szükség szerint csatolandók a végrehajtás során készített dokumentumok (mûszaki és üzleti tervek, szerzõdéses kötelezettségvállalások stb.) A fentiek alapján tehát már el is készíthetjük a stratégiai tervet és az operatív programokat magában foglaló dokumentumot. A két megadott minta elég hasonló egymáshoz, remélhetõleg ez az Olvasónak elég segítséget ad a sikeres munkához; mindazonáltal érdemes már elkészített dokumentumokat is megnézni, hogy megtaláljuk a számunkra ideális struktúrát. Ezt elõsegítendõ, az „Internetes elérhetõségek” címszó alatt néhány stratégiai tervet tartalmazó honlapot is közlünk. 68 4.1 Jogszabályi hivatkozások A stratégia-alkotásra, önkormányzati szinten, nem vonatkozik jogszabály. 69 4.2 Módszertani útmutatók, segédletek EU kiadványok: Vademecum – Plans and

programming documents for the Structural Funds 2000-2006. European Spatial Development Perspective (Európai Területfejlesztés távlatai), Potsdam 1999. Hasznos hazai cikkek, könyvek: Faragó L.: Programozás a területi tervezésben (Falu, város, régió, 8 szám, 3-4 o 1998) Faragó L.: Készítsünk területfejlesztési programot! (Falu, Város, Régió 1-2 19-21 p 1999) Horváth Gy.: Európai regionális politika (Budapest-Pécs: Dialóg Campus Kiadó, V fejezet 327376 o 1998) Rechnitzer J.: A területi stratégiák (Budapest-Pécs: Dialóg Campus Kiadó II fejezet: A területi stratégiák az Európai Unióban. 43-130 o 1998 GKI Gazdaságkutató Intézet: Önkormányzati várakozások (2003. II félév) Szerk: Szigeti Ernõ MKI, 2004. 70 4.3 Kapcsolódó intézmények, internetes honlapok Nemzeti Fejlesztési Hivatal: www.nfhhu Magyar Terület- és Regionális Fejlesztési Hivatal www.mtrfhhu MTA Regionális Kutatások Központja www.rkkhu Council of European

Municipalities and Regions www.ccreorg Office of Deputy Prime Minister www.odpmgovuk) European Spatial Planning, Research and Information Database www.espridorg Nonprofit Információs és Oktatási központ (NIOK) – www.nonprofithu Stratégiai tervet is tartalmazó honlapok: „Göd Jövõje Városfejlesztési Koncepció és Program” – www.gikhu Dél-Bakonyaljai Önkormányzatok Területfejlesztési Társulása – http://www.delbakonyhu/ tarsulas.html „A Közép-Magyarországi Régió Stratégiai Terve 2007-2013. Munkaanyag” – Letölthetõ többek közt a wwwszentendrehu címrõl Az Alsógalga-menti Helyi Vidékfejlesztési Munkacsoport, „Helyi Vidékfejlesztési Terv” – http:/ /www.gaiaalapitvanyhu/doc/tervdoc 71