Gazdasági Ismeretek | Projektmenedzsment » Projektmemendzsment előadás, 1998

Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 1. ELŐADÁS SZEMINÁRIUM (1998. szeptember 7 hétfő, 9 és 10 óra) PROJEKT ÉS PROJEKMENEDZSMENT Mit értünk PROJEKT alatt? - egy beruházási terv véghezvitele, egy olyan komplex tevékenység folyamat, amelynek végeredménye - előre definiált célja - egy előre meghatározott műszaki paraméterekkel leírható olyan, önmagában működőképes létesítmény, aminek megvalósítása időben és pénzértékben is egyaránt meghatározott. Ebben az értelemben a PROJEKT azonos magával a beruházási folyamattal, minek a végeredménye egy olyan létesítmény, amely további célkitűzések eléréséhez használható fel. Nézzünk példákat! 1.) Egy családi ház megépítése PROJEKT, amelynek a végeredménye műszaki paraméterekkel meghatározott létesítmény (HÁZ) Jellemzi még a BEKERÜLÉSI / MEGVALÓSÍTÁSI költség és az elkészülési IDŐTARTAM / IDŐPONT. További célkitűzések:

nyugodt, kényelmes, önálló élet (meg kutyasétáltatás, meg fűnyírás) 2.) PROJEKT-E, hogy Önök most itt tanulnak? (létesítmény = DIPLOMA) 3.) PROJEKT-E a házasság? Láttuk tehát, hogy mi az a PROJEKT! Nézzük, mi a PROJEKTMENEDZSMENT? megvalósítás folyamatának VEZETÉSE - nem más, mint magának a létesítmény - IRÁNYÍTÁSA SZERVEZÉSE MENEDZSELÉSE bizonyos módszerbeli és technikai eszközrendszer felhasználásával. A két dolog - projekt és projektmenedzsment - annak ellenére, hogy szorosan összetartozó fogalmak, jellegében elkülönül egymástól. Tudniillik: A PROJEKT: alapvetően műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, REÁLFOLYAMATOK A PROJEKTMENEDZSENT: a menedzsment általános jellemvonásai alapján írható le. 1.) célkitűzések állítása és elfogadása 2.) célkitűzések végrehajtása Az alapvető és meghatározó célkitűzések - a KÖZPONTI CÉL magának a létesítménynek a megvalósítása, amely un. KÖZBÜLSŐ / RÉSZ -

CÉLOK sorozatán keresztül érhető el -1- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment A CÉLKITŰZÉSI FOLYAMAT SEMATIKUS ÁBRÁJA A BERUHÁZÓ VÉGSŐ CÉLJA a piaci részesedés növelése az of.pic versenyképes szakértelem és diplomával jó állás PÉNZ amihez kedve KÖZPONTI CÉL Offsetlemez-gyártó üzem DIPLOMA KÖZBÜLSŐ CÉL 1. tervezés felvételi KÖZBÜLSŐ CÉL 2. építés - szerelés tanulás, koll.vizsg SIKER KÖZBÜLSŐ CÉL 3. üzembe helyezés - próbaüzem diplomaterv, államvizsga Látható, hogy a projektmenedzsment központi célkitűzése ≠ a beruházó végső célkitűzésével. DE! A célkitűzések végrehajtása magában foglalja: - szervezetépítést - az ellenőrzést - a motivációt KÉSŐBB A LÉTESÍTMÉNY - MEGVALÓSÍTÁSI CIKLUS A PROJEKT a létesítmény (beruházás) megvalósítás folyamata. Ahhoz, hogy ezt a folyamatot elemezni tudjuk: felvázoljuk a létesítmény - megvalósítási ciklust -

mint koncepcionális keretet - ez a keret biztosítja a további elemzést. A létesítmény - megvalósítási ciklus a következő tevékenységi szakaszokat foglalja magába: 1. 2. 3. 4. 5. Előkészítés Odaítélés Fizikai megvalósítás Utóelemzés (A létesítmény működési szakasza) ÁBRA S így a létesítmény - megvalósítási ciklus a kiindulóponthoz visszatéve: bezárul. NÉZZÜK A SZAKASZOKAT RÉSZLETESEBBEN: 1.) ELŐKÉSZÍTÉSI SZAKASZ - itt kerül sor a létesítmény iránti igény megfogalmazására és a létesítmény - elképzelések kialakítására. - a létesítmény iránti igény megfogalmazása, - különféle létesítmény-variációk kialakítása - előzetes megvalósíthatósági tanulmány -2- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment - megvalósíthatósági tanulmányok - műszaki megvalósíthatósági tanulmány - környezeti és ökológiai tanulmány - marketing tanulmány - gazdasági tanulmány -

pénzügyi finanszírozási tanulmány - társadalmi - politikai tanulmány - szervezés - vezetési tanulmány E szakasz tevékenységeire nem a linearitás, egymásutániság a jellemző, inkább a párhuzamos tevékenység. A kölcsönös összefüggések a megvalósíthatósági-tanulmány elemei között egyértelműek. Maga a megvalósíthatósági-tanulmány nem más, mint a megvalósítandó létesítmény ELSŐ KONCEPCIONÁLISAN is, FORMÁLISAN is megfogalmazott leírása. 2.) AZ ODAITÉLÉSI SZAKASZ - amelynek végső célja, hogy a beruházó döntsön: saját szervezetén készül, mely szervezetek vesznek részt és milyen formában a létesítmény fizikai megvalósításában. - a szerződésstratégia kialakítása - előzetes minősítés - tenderdokumentáció kibocsátása - ajánlatértékelés - szerződés MEGHATÁROZÓ MOZZANAT: a szerződés stratégia kialakítása (nem független tevékenység, hanem függvény = a létesítmény jellege, megvalósítás

körülményei) A fizikai megvalósításban résztvevők milyen mértékben és milyen módon viselnek felelősséget a létesítmény létrehozásáért, és milyen módon kerül meghatározása tevékenységük ellenértéke. 3.) A FIZIKAI MEGVALÓSÍTÁS SZAKASZA: - tervezés - beszállítás - építés, szerelés - üzembe helyezés, próbaüzem A tevékenységek közötti kapcsolatot, azok jellegét szintén alapvetően befolyásolja a kialakított szerződésstratégia. Üzembe helyezés, próbaüzem a LEZÁRÓ MOZZANAT. 4.) UTÓELEMZÉS SZAKASZA - az elkészült létesítmény illeszkedése a vállalati stratégiához (a beruházási célok elérése) -3- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment - a megvalósítási folyamat elemzése - mennyiben sikerült elérni az 1.) szakaszban megfogalmazottakat. Az elemzés eredménye egyben egy újabb létesítmény kiindulópontja lehet (különösen a 4-i projektnél) A LÉTESÍTMÉNY CIKLUS itt

alkalmazott, ill. bemutatott megközelítése a létesítmény megvalósítás logikáját követi Azt a folyamatot, amelyet a beruházó a tevékenysége során követ, s amelyhez a közreműködő egyéb szervek valamely ponton csatlakoznak, ill. ciklus valamely pontján -a szerződésstratégiából következően - kilépnek abból. A LÉTESÍTMÉNY-MEGVALÓSÍTÁSI FOLYAMAT SAJÁTOSSÁGAI: A létesítmény-megvalósítási folyamat végterméke egy működőképes létesítmény (üzem, diploma) Ez lényegesen különbözik a tömegtermelési végterméktől KÜLÖNBSÉGEK: 1.) A létesítmény létrehozásának helyszíne és körülményei létesítményről létesítményre változnak. 2.) A végtermék - működő létesítmény - egyedi, míg ha néhány eleme sztenderizált is 3.) A létesítmény-megvalósítás és az értékesítés gyakorlatilag egybeesik 4.) Az adás-vételi aktus megelőző a fizikai megvalósulást 5.) A létesítmény létrehozását a vevő

(beruházó) kezdeményezi 6.) A helyettesíthetőség korlátozott, a választásnak nem elsődleges kritériuma az ÁR A LÉTESÍTMÉNY-MEGVALÓSÍTÁSI FOLYAMAT SZEREPLŐI: A létesítmény-megvalósítás egyben egyfajta kereskedelmi tevékenység is. Megtalálható az adás-vétel 3 alapvető kelléke. 1.) A VEVŐ, vagyis a beruházó, aki a létesítmény tulajdonosa/üzemeltetője 2.) A VÁLLALKOZÓ, aki a létesítményt fizikailag létrehozta 3.) Maga a LÉTESÍTMÉNY, az ADÁS-VÉTEL TÁRGYA Nézzük a szereplőket ! 1.) BERUHÁZÓ: a létesítmény vásárlója, leendő tulajdonosa és általában üzemeltetője A beruházónál merül fel a létesítmény iránti igény, és itt születnek a megvalósítással kapcsolatos elsődleges döntések. - a létesítmény teljesítmény paraméterei és a kulcsfontosságú műszaki paraméterek - időbeli és pénzügyi korlátok, - szerződésstratégia kialakítása, - megvalósításban közreműködő szervezetek

kiválasztása, - az elkészült létesítmény átvétele, üzemeltetése. 2.) A VÁLLALKOZÓ: építés-szerelésre specializálódott vállalat, aki(k)vel a beruházó a kivitelezésre, üzembehelyezésre és a próbaüzemre szerződést köt. 3.) A TERVEZŐ: a műszaki tervezésre szakosodott speciális vállalat aki(k) lehet a beruházó sajátja is. 4.) MÉRNÖK - TANÁCSADÓ: a létesítmények technológiai működési folyamataira szakosodott, műszaki tanácsadóként működik a beruházó mellett. 5.) BESZÁLLÍTÓ: a beépülő anyagok, gépek, berendezések szállítója, kereskedője -4- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 6.) A MÉRNÖK: szerepköre kettős mint a beruházó ügynöke info-szerzés, vállalkozó teljesítésének elfogadása, beszállítók kijelölése HA VAN ! beruházótól független ter. többletidő, többletmunka elfogadása, egyfajta döntőbíró a beruházó és a vállalkozó között. mérnöki funkció

kijelölve/meghatározva, vele MINDENT jóvá kell hagyatni! -5- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment AZ OBJEKTUM, MINT RENDSZER A PROJEKT - feladat tehát nem más, mint egyszerűen egy rendszer transzformációja. PROJEKT ERŐFORRÁSOK RENDSZER „TÉNY” állapot ERŐFORRÁSOK CÉLTERVEZÉS KONCEPCIÓTERVEZÉS DÖNTÉS KIVITELI TERVEZÉS TELJESÍTMÉNYEK Termékek RENDSZER „CÉL” állapot TELJESÍTMÉNYEK Termékek RENDSZERTRANSZFORMÁCIÓ A PROJEKTTERVEZÉS FÁZISAI (blokkséma): (tervezési piramis) PROJEKT-TÖLTET probléma megállapítás értékelés, kiválasztás MÓDOSÍTÁS közbenső jelentés JÓVÁHAGYÁS nem CÉLTERVEZÉS szituációelemzés álkoncepció feladatmegfogalmazás CÉL-ELHATÁROLÁSI DÖNTÉS Tervezésengedélyezés Módosítás MÓDOSÍTÁS közbenső jelentés JÓVÁHAGYÁS nem KONCEPCIÓTERVEZÉS Tényállapot elemzés megvalósíthatósági tanulmány tervezési jelentés TERVEZÉSI PIRAMIS

JÓVÁHAGYÁSI DÖNTÉS a megvalósítás engedélyezése Módosítás MÓDOSÍTÁS közbenső jelentés JÓVÁHAGYÁS KIVITELI TERVEZÉS Részlettervezés, kivitelezés Üzembe helyezés Befejező mozgás HASZNOSÍTÁS -6- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment PROJEKTFÁZISOK KÉPZÉSE - különböző szempontok szerint hatással vannak a rendszerkialakításra. A FÁZISOK KÉPZÉSÉNEK ELŐNYEI: - különféle rendszertechnikai előnyök célozhatók meg. 1.) tervezési munkák, a feladatmegosztás előrehaladásának áttekinthetősége 2.) kapcsolódási pontok kialakítása, szakaszok képzése, visszacsatolások, változatok számának csökkenése, 3.) tisztán megfogalmazott közbenső célok 4.) kiindulási pontok a közbenső döntésekhez 5.) közbenső szintek kialakítása a további tervezési munkához PROJEKT KÖRNYEZET A gyakorlati projektek TÚLNYOMÓ része nyílt rendszer, amely rendszer - környezetükkel kapcsolatban,

kölcsönhatásban van. (vannak: fázisfüggő-, koncepciófüggő-, háttérkapcsolatok) FELADAT: Mindenki a saját cége számára koncepcionális KÖZPONTI CÉL-t Fogalmazzon meg (indoklással!) a következő ÓRÁRA. PROJEKT-tet kell készíteni a félév során! Az összes mellékleteivel! -7- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 2. ELŐADÁS SZEMINÁRIUM (1996. szeptember 16 hétfő, 9 és 10 óra) A PROJEKTMENEDZSMENT ELMÉLETI ALAPJA Tehát a projekt - ugye már mindannyian tudják- egy olyan komplex tevékenységfokozat, amelynek végeredménye - definiált célja - előre meghatározott műszaki paraméterekkel beírható, olyan ÖNMAGÁBAN IS (!) működőképes létesítmény, aminek megvalósítása IDŐBEN és PÉNZÉRTÉKBEN is meghatározott. KÉTFÉLE PROJEKT-et különböztetünk meg: 1.) A SZÉRIA-jellegű projekt, amely több, azonos létesítményegységből tevődik össze (ha az egyes egység önmagában is működőképes, és

akár elkülönül időben, akár nem, de az egyes egységek megvalósítása más-más szerződés kereteiben kerül sor, akkor az ilyen rész megvalósítása önmagában is projekt. 2.) AZ ÖNMAGÁBAN EGYSÉGES egész létesítményt megvalósító projektek CSOPORTOSÍTÁS A BERUHÁZÓ és a KIVITELEZŐ - VÁLLALKOZÓ tulajdoni elkülönültsége alapján: 1.) BELSŐ PROJEKT: amikor a beruházó a létesítményt teljes egészében maga valósítja meg önmaga számára (ha a házasságprojektet nézzük, akkor az agglegény életforma lehet ilyen belső projekt.) 2.) KÜLSŐ PROJEKT: amikor a beruházó számára a létesítményt egy/több, tőle tulajdonilag független - külső - kivitelező-vállalkozó építi meg. 3.) BEL-ÜZLETI PROJEKT: amikor a beruházó és a vállalkozó egyazon üzleti csoportba tartoznak, vagy azonos vállalat különböző profitközpontjait testesítik meg. ?(lehet, hogy ez az ideális házasság)? MEGJEGYZÉS: napjainkban a PROJEKT fogalma az

előzőektől TÁGABB értelemben is használatos: Általában PROJEKT-nek tekintünk minden olyan feladatot, ill. annak végrehajtását, amely eltér egy szervezet szokásos - s így rutinjellegűnek nevezhető - napi tevékenységétől és valamilyen EGYSZERI KOMPLEX FELADATOT jelent a szervezet számára. Mit tekintünk követendő alapelvek a projekt menedzsmentben? Léteznek-e ALAPELVEK?, amelyekre támaszkodva RENDEZHETŐVÉ és TERVEZHETŐVÉ válik maga a projektmenedzsment? A vezetéstudomány kidolgozta az új, korszerű alapelveket : ezek az új alapelvek a menedzsment tárgyát képező reálfolyamatok BELSŐ, LÉNYEGI TULAJDONSÁGÁT fejezik ki. Ezek a tulajdonságok pedig az alábbiak: 1.) INTERDEPENDENCIÁK, amelyek általában egy folyamat elemei közötti összefüggések JELLEGÉT fejezik ki. Ezek megmutatkoznak (már mint a projektmenedzsment szempontjából) - tevékenységfolyamat elemeinek kölcsönös összefüggésében - működési folyamatok (technológiai

folyamatok) kölcsönös összefüggéseiben, -8- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment - létesítményi (kész) tevékenységek összefüggéseiben. 2.) BIZONYTALANSÁGOK a tevékenységfolyamatok SAJÁTOSSÁGAI A bizonytalanságok szerint a folyamat egészéről, vagy annak egyes elemeiről NEM ÁLLAPÍTHATÓ MEG, teljes pontossággal ELŐZETESEN, hogy azok mikor, milyen módon, milyen konkrét formában stb. MENNEK VÉGBE Az interdependenciák és a bizonytalanságok MINDEN gazdasági folyamatot jellemeznek, így: MAGA A MENEDZSMENT a legáltalánosabb megfogalmazásban AZONOS az interdependenciák és a bizonytalanságok KEZELÉSÉNEK tudományával. Ha ezt így elfogadjuk, akkor leszögezhető: a projektmenedzsmentben ma célszerűen követendő ALAPELVNEK tekinthető: VEZETÉS ÉS MENEDZSMENT az interdependenciák és a bizonytalanságok elemzése alapján. MEGJEGYZÉS: a beruházási tevékenység lényegesen nagyobb mértékű

interdependenciákat és bizonytalanságokat hordoz magában, mint egy tömegtermelés. MIND az interdependencia, MIND a bizonytalanság ANNYIRA LÉNYEGI VELEJÁRÓJA ennek a komplex folyamatnak, hogy azok MÉRTÉKE és JELLEGE alapvetően meghatározza a projektmenedzsment módszertani hátterét. INTERDEPENDENCIÁK: Kifejezi a folyamat ELEMEI között „tettenérhető” kölcsönös összefüggéseket: - a megvalósuló létesítmény egyes részei közötti összefüggéseket, - az üzemeltetési folyamat összefüggéseit, - a létesítményi tevékenységek összefüggéseit. Az interdependenciák TIPUSAI: 1.) TOVAGYŰRŰZŐ interdependenciák-ról akkor beszélünk, amikor bizonyos tevékenységek valamilyen közös (azonos) forrást (inputot) használnak. Ez esetben nem szükségszerű - de nem is kizárt - hogy a tevékenység elemek között tényleges kapcsolat legyen. KÖZÖS FORRÁS TEVÉKENYSÉG GYAKORI: a közös forrást jelentő tevékenységben elkövetett hiba,

kihat az azt felhasználó egységes tevékenységek EREDMÉNYÉRE, jóllehet az utóbbiak korrekt módon kerültek elvégzésre! Pld: egy olaj-kitermelési projektnél nem pontosan térképezték fel az olajmennyiséget - ez a hiba az összes többi - követőtevékenységbe tovagyűrűzik. A tovagyűrűző interdependenciák MINDEN tevékenységfolyamatra jellemző, így AZT ALAPVETŐ interdependenciának kell kezelni. ?(partnerkapcsolat)? -9- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 2.) SZEKVENCIÁLIS interdependencia akkor jön létre, amikor egy résztevékenység eredménye (outputja) kiindulópontjává válik (inputjává) egy másik tevékenységnek másképp: egy bizonyos tevékenység NEM KEZDHETŐ meg addig, amíg egy másik meghatározott tevékenység nem fejeződik be. (főiskola projekt) Összetettebb az előzőnél, mert szekvenciális interdependenciák MINDIG tartalmazzák a tovagyűrűző interdependenciát. KÉT FAJTÁJA VAN: 1. 2.1

egyszerű 2. 3. (főiskola) ! TEVÉKENYSÉG A megelőző tevékenységet TELJES egészében be kell fejezni. 2.2 átfedéses 1. 3. 2. 5. 4. (ház) ! Elegendő a megelőző tevékenység bizonyos hányadát fejezni. 3.) RECIPROK interdependencia jelenti: EGY BIZONYOS feladat TÖBB közreműködő között „mozog oda-vissza, mindaddig, amíg véglegesen el nem készül - azaz: EGY bizonyos tevékenységhez TÖBB közreműködő is tartozik K1 K2 KÖZREMŰKÖDŐK TEVÉKENYSÉG K3 (van, aki a tevékenységet végzi, van aki az adatokat szolgáltatja) LÉNYEG: egy tevékenység, több közreműködő ! (a lányok az út szélén nem "rossz lányok", hanem reciprok interdependenciák!) 1.) és 2) és 3) magára a munkafolyamatra jellemző, ezért EGYÜTTESEN: munkafolyamat interdependenciáknak nevezzük A létesítmény megvalósítási ciklusán jól nyomon követők az interdependenciák. (Pld: előkészítési szakasz - tovagyűrűző Int. (megvalósíthatósági

tanulmány !; odaítélési szakasz tevékenységei nem kezdhetők meg, amíg az előkészítési szakasz tev-i be nem fejeződnek - szekvenciális int!) -10- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 4.) A TECHNOLÓGIAI FOLYAMAT interdependenciái Munkafolyamat interdependenciája: START Technológiai folyamat interdependenciája: ÜZEMI ÁLLAPOT (technológia) mert a megvalósítandó létesítmény belső, működési (technológiai) összefüggéseit tükrözi. Pld: lakásprojekt (mérési pontosság) Talajmechanikai felmérés alapozás aljzat padlózat 5.) SKÁLA interdependenciák - jelentik 5.1 a megvalósítandó létesítmények gazdaságos méreteit 5.2 a megvalósítás folyamatának gazdaságos méretű részekre (tevékenységegységekre) történő bontásának szükségessége. Az interdependenciák között is összefüggés van. - az egyik magában foglalhatja a másikat (komplex) - eltérő súllyal szerepelnek (kompromisszum)

BIZONYTALANSÁGOK A bizonytalanság az interdependencia ikertestvére, mert kölcsönösen befolyásolják, bizonyos esetekben felerősítik egymást A bizonytalanság minden esetben összefügg a kockázattal Miből fakad a létesítmény-megvalósítás bizonytalansága? Megvalósítás előrehaladása BIZONYTALANSÁG (kockázat) PROJEKT-szakasz MŰKÖDÉSI SZAKASZ TÚLÉLÉES EXTRA HASZON DE !! BIZONYTALANSÁG TERVEZETT ÉLETTARTAM -11- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 1.) A létesítmény megvalósítások helyszíne és körülményei l-l-re változnak (geológia, hidrológia, meterológia) 2.) A tevékenység végterméke - a működőképes létesítmény - nem sztenderdizálható, gyakorlatilag minden esetben EGYSZERI Az egyediségből adódó bizonytalanságokat tovább fokozhatja: - a tervezett létesítmény új technológiát akar realizálni be nem gyakorolt építési technológia 3.) Az adás-vételi aktus megelőző a

létesítmény fizikai megvalósítását: - a BERUHÁZÓ kötelezettséget vállalt, de még nem tudja, mit vásárolt, - az ELADÓ (tervező, vállalkozó, beszállító) tudja-e tartani a megállapodott paramétereket. A fizikai megvalósítási szakaszban meghatározó bizonytalanságok 1.) a megvalósítandó létesítmény működési technológiáiból származó bizonytalanság 2.) az építési-szerelési tevékenység előre nem látható körülményei 3.) egy esetleges új építési-szerelési technológia bizonytalanság (híd) 4.) a beruházónak a létesítmény paramétereire és terjedelmére vonatkozó döntéshozatali képessége 5.) a megvalósítás időszakában jelentkező infláció, mint pénzügyi bizonytalanság 6.) eltérő jogi, financiális, kereskedelmi szabályozás (nemzetköziben) Ezek a bizonytalanságok befolyásolják a megvalósítandó létesítmény: - műszaki paramétereit - bekerülési költségét - bekerülési idejét . és a

különböző interdependenciákkal együtt, együttes hatásuk elemzésére alapozva MÓDSZERBENI kiindulópontot nyerhetünk a projektmenedzsment eszközrendszerének alkalmazásával. -12- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 3. ELŐADÁS SZEMINÁRIUM (1998. szeptember 30 hétfő 9 és 10 óra) A SZERZŐDÉSSTRATÉGIA ELEMEI Ismétlésképpen pontosítsuk a STRATÉGIA fogalmát! Mint ahogy azt vállalatgazdaságtan-ból megbeszéltük, a STRATÉGIA: A célok ill. a célok eléréséhez szükséges eszközök viszonylag hosszú távú időszakra érvényes meghatározása. Legáltalánosabb jellemzője: globális és intuitív volta Amint a beruházó döntést hozott egy bizonyos LÉTESÍTMÉNY megvalósítása mellett - EZT követően, vagy EZZEL egy időben dönteni kell. - A létesítmény fizikai megvalósításában közreműködők - beleértve magát a beruházót is - MILYEN MÉRTÉKBEN vállalnak részt a létesítmény EGÉSZÉNEK

létrehozásában (TERVEZÉS, BESZÁLLÍTÁS, ÉPÍTÉSSZERELÉS, ÜZEMBE HELYEZÉS, PRÓBAÜZEM) E DÖNTÉS meghatározza a közreműködők tevékenysége mellett - a létesítmény KOMPLETT létrehozásáért vállalt felelősségüket és kockázatvállalásukat - azok TERJEDELMÉT és MÉRTÉKÉT (ezen az alapon határozható meg a szerződés típusa.) EZ A DÖNTÉS magában foglalja a szerződő felek közötti PÉNZÜGYI elszámolás módját is. Az itt meghozott BERUHÁZÁSI DÖNTÉS egyben determinálja a FIZIKAI MEGVALÓSÍTÁSBAN a beruházón kívüli közreműködők kiválasztásának módját - és keretül szolgál a teljes fizikai megvalósításért FELELŐS SZERVEZET kialakításához is = EZ A DÖNTÉS: STRATÉGIA A SZERZŐDÉSNEK a beruházó és a közreműködők között (ami jogi úton érvényesíthető megállapodás)MEGHATÁROZOTT FUNKCIÓI vannak: 1.) A TEVÉKENYSÉGEK és ezzel együtt a felelősség és a kockázat megoszlása a beruházó és a

közreműködők között. 2.) Az ösztönzés - a motiváció - eszköze a beruházási célul szolgáló létesítmény fizikai létrehozásához, mind a BERUHÁZÓ, mind a KÖZREMŰKÖDŐK számára. 3.) A kommunikáció és a jogorvoslás eszköze a beruházó és a közreműködők közötti kapcsolatrendszerben ill. a közöttük felmerülő viták ügyek esetén A SZERZŐDÉSSTRATÉGIAI DÖNTÉS mindhárom funkciót érinti ! A SZERZŐDÉS TIPUSAI: A SZERZŐDÉS TIPUSÁT a szerint lehet meghatározni, hogy a BERUHÁZÓ a létesítmény komplett fizikai megvalósításának KÜLÖNFÉLE tevékenységeit és ezzel együtt a KOMPLETTSÉGÉRT való teljes felelősséget és kockázatot hány közreműködő között osztja meg. -13- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment A fentieknek megfelelően a LÉTESÍTMÉNY - MEGVALÓSÍTÁS során a SZERZŐDÉSEK 3 ALAPTIPUSA különböztethető meg (ezen belül további típusok) 1.) A TRADICIONÁLIS típusú

szerződés 2.) A KULCSRAKÉSZ típusú szerződés 2.1 klasszikus modell 2.2 félig kulcsrakész modell 2.3 termék a kézben modell 2.4 profit a kézben modell 3.) A MENEDZSMENT típusú szerződés 3.1 egyszerű menedzsment modell 3.2 tervezés + építés - szerelés modell 3.3 projekt menedzsment modell Nézzük részletesen a különböző típusú szerződéseket ! A tradicionális típusú szerződés A kapcsolatrendszer az ábra szemlélteti ÁBRA A létesítmények fizikai megvalósításának tradicionális megközelítése azt jelenti, hogy MINIMÁLISAN a tervezés és az építés - szerelés tevékenységei elkülönítésre kerülnek. Másképpen: a BERUHÁZÓ legalább a tervezésre és az építés - szerelésre egymástól független közreműködőkkel köt megállapodást, s így a TERVEZŐ és VÁLLALKOZÓ között közvetlen szerződéses kapcsolat NEM jön létre. A TRADICIONÁLIS típusú szerződés az alábbi jellegzetességekkel rendelkezik: 1.) A beruházó

a tervezővel és a vállalkozóval egymástól függetlenül köt szerződést, a tervező és a vállalkozó között jogi kapcsolat nem jön létre. Altervezők, alvállalkozók lehetnek. - ezekkel a BERUHÁZÓNAK NINCS közvetlen jogi kapcsolata. A BESZÁLLÍTÓVAL szerződéses kapcsolatba léphet akár a beruházó, akár a vállalkozó, vagy megosztva. A BERUHÁZÓ több tervezőt, több vállalkozót is alkalmazhat. 2.) A létesítmény komplett megvalósításának a FELELŐSSÉGÉT egy személyben a BERUHÁZÓ VISELI, ami különösen fontos a létesítmény komplettségét és teljesítményparamétereit illetően. (főleg, ha több tervező, több vállalkozó van) A TERVEZŐ és a BERUHÁZÓ csak a saját tevékenységük terjedelméig viselnek FELELŐSSÉGET. 3.) A MÉRNÖK szerepe meghatározó (noha felelőssége csak a SZEMÉLYES hanyagság mértékéig terjed) 4.) A közvetlen információáramlás legjobb esetben is CSAK informális lehet (nem alakul ki formális

kapcsolat a tervező - a vállalkozó - az üzembe helyező között, az esetleges speciális szempontok figyelembevételére). 5.) A BERUHÁZÓ teljes mértékű ellenőrzést gyakorolhat saját létesítménye fizikai megvalósulásának minden tevékenysége fölött. Rugalmasságot biztosít a módosításokra -14- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 6.) A megvalósítási szakaszok további osztásával a BERUHÁZÓ a legjobb és/legolcsóbb szakvállalatokat választhatja ki. A kulcsrakész típusú szerződés a kapcsolatrendszer az ábra szemlélteti ÁBRA A BERUHÁZÓ egyetlen vállalkozóval - egy kulcsrakész fővállalkozóval - köt egyetlen szerződést a létesítmény komplett fizikai megvalósítására (tervezés, beszállítás, építés szerelés, üzembe helyezés, próbaüzem) A BERUHÁZÓVAL szemben egyetlen szervezet vállal és visel egyszemélyi oszthatatlan felelősséget a fizikai megvalósítás egészéért. (műszaki

paraméterek, teljesítmény paraméterek), megvalósítási idő (határidő), bekerülési összeg (költség). Ezt a típust tovább bonthatjuk, attól függően, hogy: A fővállalkozó részt vállal-e az üzemeltetés irányításában A beruházó saját döntéseivel részt vállal a folyamatban, vagy sem 2.1 A KLASSZIKUS kulcsrakész modell A kulcsrakész fővállalkozó TEVÉKENYSÉGÉNEK TERJEDELME a létesítményi munkák egészét tekintve, és EZZEL együtt a BERUHÁZÓVAL szembeni egyszemélyi és oszthatatlan felelőssége teljes egészében csorbítatlan. Nem vesz részt az üzemeltetésben (Ezt a helyzetet tükrözi az ÁBRA!) 2.2 A FÉLIG kulcsrakész modell Itt a BERUHÁZÓ szerepe aktívabb. Mert a BERUHÁZÓ magára vállalja az un melléklétesítmények megvalósítását, beleértve azok megtervezését, építését. A fővállalkozó csak a meghatározó (technológia) egységek megvalósítását végzi. Pld: - technológia,; raktár, irodaház -ber.

2.3 TERMÉK A KÉZBEN modell A fővállalkozó egy meghatározott ideig (kb. 2 évig) részt vesz az elkészült és üzembe helyezett létesítmény további üzemeltetésének irányításában. Tevékenysége arra terjed ki, hogy biztosított legyen az üzemszerű működés során a TELJESÍTMÉNY paraméterek elérése. -15- Vállalkozások menedzselése specifikáció 2.4 Projektmenedzsment PROFIT A KÉZBEN modell Több az előzőnél. A kulcsrakész fővállalkozó egy meghatározott ideig (kb 2, 3 év) részt vesz az új létesítmény vezetésében és irányításában is. FELADATA alapvetően az, hogy továbbadja a BERUHÁZÓNAK a szükséges vezetési és marketing módszereket. FIGYELEM !!! Kapcsolat a vállalatgazdaságtannal !!! A VÁLLALAT KÜLDETÉSE: a vállalat alapvető céljainak konkrét értelmezése. Meghatározza a konkrét működési kört. Meghatározza a belső működés és az érintettekkel való kapcsolatok alapelveit. A KÜLDETÉS

megvalósításának két elengedhetetlen alapfeltétel: MARKETING és az innováció. A kulcsrakész fővállalkozó marketing módszereivel döntő hatást gyakorolhat a vállalat küldetésére. A KULCSRAKÉSZ modellek előnyei: 1.) A BERUHÁZÓNAK egyetlen partnere van Egyszerű és közvetlen a kapcsolattartás Az alapvető szerződési kapcsolatok teljes mértékben átfedik az alapvető információs kapcsolatokat. 2.) Nem szükséges, hogy a BERUHÁZÓ nagy szervezettel rendelkezzék A fővállalkozó saját szervezetén belül elvégzi a szükséges koordinációt a tevékenységek között. 3.) Gyorsabb a létesítmény megvalósítása, a TERVEZÉS késői, az ÉPÍTÉS - SZERELÉS korai fázisainak átfedésével. 4.) A FŐVÁLLALKOZÓ komplett és működőképes létesítményt ad át a BERUHÁZÓNAK és az üzem behelyezést követő garanciális időszakban (kb. egy év) felel az esetleges működési hiányokért. A KULCSRAKÉSZ modellek hátrányai: 1.) A BERUHÁZÓ a

létesítmény megvalósításának teljes korai szakaszában teljes mértékben elkötelezi magát a fizikai megvalósítás egészére. Későbbiekben keveset módosulhat (Alapvetően soha!) A BERUHÁZÓNAK nagyon kell tudnia, MIT AKAR (létesítmény paraméterek!) 2.) A BERUHÁZÓ kevésbé tudja befolyásolni a fizikai megvalósítás menetét 3.) A kulcsrakész fővállalkozásra alkalmas vállalatok száma korlátozott (miért?) - kisebb a versenyeztetés lehetősége. Hosszabb idő kell a kiválasztáshoz, alapos előkészítő munkák (minősítésre, ajánlatok értékelésére, létesítményparaméterek megfogalmazására) ELNEVEZÉS: TURN KEY CONTRACT - INDÍTÓKULCS ELFORDÍTÁS. A menedzsment típusú szerződés Ez a fajta típusú szerződés egyaránt akarta hasznosítani, mind a TRADICIONÁLIS, mind a KULCSRAKÉSZ szerződés típusait, egyidejűleg mindkettő hátrányát. Olyan szerződéstípus létrehozása volt a cél, amely biztosítja: 1.) a tervezés és

építés - szerelés közötti kölcsönösséget és koordinációt -16- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 2.) biztosítja a BERUHÁZÓ minél nagyobb mértékű ellenőrzési- és irányítási lehetőségeit a fizikai megvalósulás szakaszában. A BERUHÁZÓ egy: szervezésre, vezetésre és irányításra szakosodott vállalatot bíz meg arra, hogy a fizikai megvalósítás során a BERUHÁZÓ nevében biztosítsa LEGALÁBB a TERVEZÉS és az ÉPÍTÉS - SZERELÉS közötti összhangot és koordinációt. A közreműködő (vállalat) neve: MENEDZSMENT KONTRAKTOR. A menedzser típusú szerződésnek a gyakorlatban több modellje alakult ki = (a kontrakor kikkel létesít szerződéses kapcsolatot, beépül-e a BERUHÁZÓ felelős szervezetébe.) 3.1 EGYSZERŰ MENEDZSMENT MODELL a kapcsolatokat a 3.3 ÁBRA szemlélteti ÁBRA A menedzsment kontraktor CSAK A VÁLLALKOZÓVAL áll közvetlen szerződéses kapcsolatban, míg a TERVEZŐVEL nem. A

TERVEZŐ a BERUHÁZÓVAL van közvetlen szerződéses kapcsolatban. A kölcsönös koordinációt a kétoldalú szerződések tartalma és az azokra építő BERUHÁZÁS-MENEDZSMENT ügyrend igyekszik biztosítani. Az EGYSZERŰ menedzsment modell a TRADICIONÁLIS elrendezéshez viszonyítva biztosítja: 1.) A tervezés és az építés - szerelés nagyobb fokú kölcsönösségét és koordinációját 2.) Lehetővé tesz bizonyos átfedést a tervezés késői és az építés - szerelés korai fázisai között - nagyobb mozgástér a BERUHÁZÓNAK ! 3.2 TERVEZÉS + ÉPÍTÉS - SZERELÉS MODELL közreműködők kapcsolatrendszere 3.4 ÁBRA ÁBRA Itt a TERVEZŐ és a menedzsment kontraktor között is közvetlen szerződéses kapcsolat van a tervezés és az építés - szerelés között magasabb fokú integráció jöhet létre. 3.3 PROJEKT MENEDZSMENT MODELL Alapvető eltérés az előzőekhez képest: 1.) A menedzsment kontraktor nemcsak szerződéses viszonyban van a

BERUHÁZÓVAL, hanem be is épül a BERUHÁZÓ szervezetébe - együtt hozzák létre a fizikai megvalósulásért felelős szervezeti egységet. 2.) A menedzsment kontraktor nemcsak menedzseri tevékenységet lát el, HANEM vagy tervezőként/vállalkozóként is részt vesz a folyamatokban. -17- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment Vállalkozási projekt menedzsment szerződésmodell kapcsolatrendszere - 3.5 ÁBRA ÁBRA Tervezői projektmenedzsment szerződésmodell kapcsolatrendszer - 3.6 ÁBRA ÁBRA A MENEDZSMENT típusú szerződés alapvető ELŐNYEI: 1.) A menedzsmentszerződés is rövidebb átfutási időt tesz lehetővé a tervezés késői és az építés - szerelés korai fázisának ÁTFEDÉSI lehetőségeivel. Korábbi kezdés, korábbi befejezés az építés - szerelésben. 2.) A BERUHÁZÓ módosítási igényei a fizikai megvalósulás közben könnyen érvényre juttathatók. Így a BERUHÁZÓ - a menedzsment kontraktoron

keresztül jelentős mértékű ellenőrzést gyakorolhat létesítménye fizikai megvalósulása fölött. 3.) A fizikai megvalósítás szakasza tevékenység csomagokra van osztva - a beruházómenedzsmentkontraktor kiválaszthatja az adott tevékenységhez legmegfelelőbb vállalkozót = költségcsökkentés 4.) A BERUHÁZÓNAK nem kell rendelkeznie létesítmény megvalósításának irányításához szükséges gyakorlott szervezettel. Ezt a szolgáltató biztosítja számára a menedzsment-kontraktor A MENEDZSMENT TIPUSÚ szerződés alapvető HÁTRÁNYAI: 1.) A BERUHÁZÓNAK nincs egy olyan, a fizikai megvalósításban közreműködő PARTNERE, amely egy személyben és OSZTHATATLAN módon vállalna FELELŐSSÉGET a komplett létesítmény TELJESÍTMÉNY PARAMÉTERÉÉRT, HATÁRIDEJÉÉRT, és a teljes fizikai megvalósítás KÖLTSÉGEIÉRT. A menedzsmentkontraktor felelőssége alapvetően nem lépi túl az ún. személyes hanyagság mértékét A KOCKÁZATOT ÉS A

FELELŐSSÉGET alapvetően a BERUHÁZÓ viseli (egyszerű menedzsment modell) - haladva a projekt menedzsment modell felé - a kockázat és a felelősség MEGOSZLIK (szerződés!) a beruházó és a menedzsmentkontraktor között. 2.) Az alapvető szerződéses és információs kapcsolatok nem érik el a kulcsrakész típusnál található TELJES áttekintést. Láthatjuk, hogy a HELYES szerződésstratégia kialakításának egyik legfontosabb mozzanata a megfelelő szerződés-TÍPUS kiválasztása. Ez azonban csak az egyik eleme a stratégiának. A másik a pénzügyi elszámolás módja a BERUHÁZÓ és a vállalkozó között. -18- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 4. ELŐADÁS SZEMINÁRIUM (1998. október 7 hétfő 9 és 10 óra) A helyes szerződésstratégia MÁSIK - szintén nagyon fontos - eleme a BERUHÁZÓ és a VÁLLALKOZÓ közötti pénzügyi elszámolás módja. A PÉNZÜGYI ELSZÁMOLÁS MÓDJA: A pénzügyi elszámolási mód azt

az ELVI ALAPÁLLÁST jelenti, amely logikai indulópontját képezi annak a SZÁMÍTÁSI ELJÁRÁSNAK, amely alapján a létesítmény FIZIKAI megvalósításának ellenértéke a vállalkozó számára elszámolásra kerül. Az elszámolási módoknak 2 alapkategóriája van = függvény (kiindulási bázis) ÁRBÁZISÚ elszámolási módok KÖLTSÉGBÁZISÚ elszámolási módok Erre a 2, tiszta formában megmutatkozó alapkategóriára mintegy RÁÉPÜL a 3. CÉLBÁZISÚ elszámolási módok A 2 alapkategória közötti különbség abból származik, hogy a BERUHÁZÁSI folyamat ELSŐDLEGES résztvevői közül ki viseli az alapvető pénzügyi kockázatot (ezen belül főleg a domináns építési - szerelési tevékenységért), a BERUHÁZÓ vagy a VÁLLALKOZÓ. A 3. un célbázisú elszámolási módok alkalmazásával kiegyenlítettebb pénzügyi kockázatviselés érhető el. I.) AZ ÁRBÁZISÚ ELSZÁMOLÁSI MÓDOK Az árbázisú elszámolások közös jellemzője, hogy a

vállalkozói ár - a bekerülési összeg előzetesen rögzítésre kerül a beruházó és a vállalkozó között - rendszerint már az ajánlatadáskor, de legkésőbb a szerződés létrejöttekor. Következésképp a költségekben bekövetkező változások kockázatait (anyagár, bér, infláció) ill. következményeit a VÁLLALKOZÓ viseli -19- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment AZ ÁRBÁZISÚ FIZETÉSI MÓDOK típusai: ÁTALÁNYÁR EGYSÉGÁR A BERUHÁZÓ és a VÁLLALKOZÓ a 2 fajtája terjedt el a mindennapi váll. által vállalt és végzett MUNKAgyakorlatban: TERJEDELEM egészére egyetlen összegben állapodnak meg. Ezt a körülményt nem módosítja, A MUNKATERJEDELEM A MUNKATERJEDELEM ha elszámo-lástechnika miatt egységnyi mennyiségre realizálásához a különféle RÉSZEKRE bontják az ÁRAT vonatkozó ár tevékenységek pld: 1 m2 lakóterület és szolgáltatások egységnyi vállalási ára, mennyiségére vonatkozó ár

Pld: 1 szakmunkásnap, 1 m3 fal, 1m2 síkbeton 1 mérnöknap Az árak RÖGZÍTÉSE itt is ELŐRE történik - több száz egységár formájában. Egységárak jegyzéke tartalmazza Egységár + azokhoz tartozó tervezett mennyiség ELSZÁMOLÁSI ÁR= elvégzett ill. szolgáltatott mennyiségek x EGYSÉGÁR Felmérés útján állapítják meg ! (Felmérésen alapuló elszámolási mód) Közös jellemző: a megvalósítás BEKERÜLÉSI ÖSSZEGE valamilyen módon előzetesen rögzítésre kerül, és a megvalósítás pénzügyi kockázatait alapvetően a vállalkozó viseli. AZ ÁRBÁZISÚ ELSZÁMOLÁSI MÓDOK LEGALAPVETŐBB HÁTRÁNYAI: 1.) A vállalkozó rögzített ÁRA = összes előre látható költség (közvetlen és általános) + NYERESÉG + TARTALÉKKERET A bizonytalanságok pénzügyi következményei Az árba beépített TARTALÉKKERET a beruházó szempontjából gyakorlatilag kezelhetetlen. Ha a tartalékkeret túl magas, akkor - magasabb vállalási ár ÉS

Beruházási költségek nőnek mert a vállalkozó túlértékelte kockázatelemzésekor - a bizonytalanságokat! -20- Gyengül a vállalk. pozíciója a versenyben Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment Ha a tartalékkeret túl alacsony - alacsony vállalkozási ár Rosszul elemezte / versenyben akar maradni a vállalkozó a többletklts-t NEM TUDJA finanszírozni Likviditási probléma Paraméterváltozás határidőcsúszás 2.) A vállalkozó rögzített ÁRA = RÉSZTELJESÍTÉSEK / folyamatos elszámolása (%-os formában/részegységenként) VÁLLALKOZÓ ÉRDEKE: az építési-szerelési sorban az elől lévő tevékenységekre az indokoltnál magasabb ÁRAT érjen el Tulajdonképpen megfinanszíroztatja a későbbieket. Magasabb beruházási klts. Ha ezt nem tudja a vállalkozó elérni 3.) Az 1) és a 2) globálisan jelentkező negatív hatások VAN AZONBAN: az építés-szerelési tevékenység előre nem látható körülményeiből

fakadó bizonytalanság Növekszik a megvalósításhoz szükséges erőforrások mértéke (idő is) - Növekszik a vállalkozó közvetlen költsége - de! bizonyos határon túl a BERUHÁZÁS általános költsége is. (pld: földalatti létesítmények - talajmechanikai bizonytalanságok!) Amennyiben a POTENCIÁLIS BIZONYTALANSÁGOK realizálódnak - többleterőforrás igénybevétele szükséges - ALKUPOZÍCIÓ DÖNT. Felmérésen alapuló elszámolásnál +20%-ig elfogadható. 4.) A tervezés késői és az építés - szerelés korai szakaszának ÁTFEDÉSE (tartalékkeret a beruházási idő rögzítése) - ÁTALÁNYÁR alkalmazásakor kizárt - EGYSÉGÁR alkalmazásakor csak korlátozott módon valósítható meg. AZ ÁRBÁZISÚ ELSZÁMOLÁSI MÓDOK ELŐNYE (1!): A létesítmény megvalósításának költsége (eltekintve a számottevő munkaterjedelemváltozástól) ELŐRE ismert mindkét fél számára. AZ ÁRBÁZISÚ ELSZÁMOLÁSI MÓDOK HÁTRÁNYAINAK MÉRSÉKLÉSE: 1.)

Az ÚGYNEVEZETT VEGYES ALKALMAZÁS Egyszerű, a gyakorlatban könnyen alkalmazható ÁTALÁNYÁRAS elszámoláskor, ha a munkaterjedelemben változások következnek be. -21- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment LÉNYEGE: a TELJES munkaterjedelemre vonatkozó egyösszegű ÁTALÁNYÁR MELLETT EGYSÉGÁRAK is meghatározásra kerülnek Egységnyi mennyiségre 1 m2 lakóház tevékenységek és szolg.egységére 1 mérnöknap ott, ahol a változásokra van esély. Ezek vagy csökkentik, vagy növelik az átalányárat! 2.) A CSÚSZÓÁR KLAUZULA alkalmazása Elsősorban az infláció „-„ következményeinek kivédésére. Csökkenti a hajlamot a magas (irreális) TARTALÉKKERET beépítésére. Az aktuális átváltozás mértékét (P) kell kiszámolni Ahol: P: az aktuális árváltozás mértéke Po: bázis ár ( az eredeti szerződés szerinti ár) F: fix hányad (az eredeti szerződéses ár változatlanul maradó része) Le1*(L/Lo): az árnak

a munkabérekkel munkabérváltozás) Ln: az elszámoláskor aktuális bérindex Lon: bázis bérindex változó hányada (szakmánként eltérő Me*(M/Mo): különféle anyagok és beruházások árváltozása Me1: az árnak az anyagköltséggel változó hányada Mn: elszámoláskor aktuális anyagárindex Mon: bázis anyagárindex A csúszóár klauzula BEVEZETÉSEKOR RÖGZÍTENI KELL: 1.) Az anyagár-változásoknak és a bérváltozásoknak azt a MÉRTÉKÉT, amely FÖLÖTT a klauzula érvényesíthető 2.) Az anyagárak a munkabérekre vonatkozó FORRÁST 3.) A szerződéses árnak azon elemeit (fix-hányad), amelyekre nem alkalmazhatóak az árváltozások. 4.) A szerződéses árnak a munkabérrel és az anyagköltséggel változó hányadait (Le, Me) -22- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 5.) A szerződéses időtartamot (időpontot, amikor érvényesíthető II.) KÖLTSÉGBÁZISÚ ELSZÁMOLÁSI MÓDOK: A költségbázisú elszámolási

módok jellemzője - ellentétben az árbázisúval - hogy a létesítmény fizikai megvalósításának összege nem kerül előzetesen rögzítésre a beruházó és a vállalkozó között. PONTOSABBAN: a meghatározó hányadot képviselő közvetlen vállalkozói költségek RÖGZÍTÉSRE kerül: a DÍJ = a vállalkozó általános költségei + nyeresége. KÖVETKEZMÉNY: a költségekben bekövetkező változások kockázatát és következményeit gyakorlatilag teljes egészében a BERUHÁZÓ viseli. A vállalkozó DÍJ megállapítása 2-féle módon lehetséges (általános) költség + díj (általános) költség + % (az aktuális felmerülő közvetlen költségek százalékában.) Mivel a pü-i kockázatot szinte teljes egészében a BERUHÁZÓ viseli, ezért a SIKERES alkalmazás feltételei: 1.) A beruházó közvetlen és aktív részvétele a megvalósítási folyamat menedzselésében (tradicionális tip.szerz!) 2.) A mérnök pártatlan döntőbírói

szerepkörének maradéktalan biztosítása 3.) Mindkét fél számára hozzáférhető, áttekinthető és korrekt költség-nyilvántartási - és költség-bizonylatolási rendszer. FONTOS: melyek az általános költségek (díjfedezet!) melyek a térítendő közvetlen költségek A KÖLTSÉGBÁZISÚ ELSZÁMOLÁSI MÓD legjellemzőbb ELŐNYEI: 1.) Az előre nem látható körülményekből fakadó bizonytalanságok költségei közvetlenül érvényesíthető és elszámolhatók külön eljárás nélkül, a felállított költség-elszámolási MECHANIZMUS kereteiben. (előny: pld felújításnál, föld alatti tevékenységnél) - a szükséges erőforrások mértéke nem mérhető fel ELŐRE teljes pontossággal. 2.) A beruházó döntéshozatali bizonytalanságai külön eljárás nélkül kezelhetőek 3.) Gyorsuló infláció idején csúszóár klauzula nélkül érvényesíthető a reálisan felmerült többletköltség (vállalkozási előny - DE csökkenésnél (?)

beruházási előny!) 4.) A vállalkozásnak nincs módja a rejtett módon beépített tartalékok és kockázati alapok érvényesítésére. 5.) Az elszámolás alapja a ténylegesen felmerülő költség -23- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment Vagy átfedés lehet a tervezés befejezése és az építés - szerelés között LERÖVIDÜLHET a megvalósítási idő A KÖLTSÉGBÁZISÚ ELSZÁMOLÁSI MÓD legjellemzőbb HÁTRÁNYAI: 1.) A vállalkozó elsődlegesen nem az ésszerű költséggazdálkodásban, hanem a minél nagyobb közvetlen költség érvényesítésében érdekelt - KÜLÖNÖSEN: a klts. +%-nál!! ÉRDEKELLENTÉT 2.) Elsősorban a beruházó szempontjából hátrányos, hogy a létesítmény megvalósulás költségei (főleg a nagyobb hányadot képviselő építés - szerelés költségei) előre nem ismertek számára. 3.) Nagyobb mértékű adminisztrációs apparátus az áttekinthető, ellenőrizhető és korrekt

költség-nyilvántartási- és költség-bizonylatolási rendszerhez mindkét félnél. III. A CÉLBÁZISÚ ELSZÁMOLÁSI MÓDOK Kialakításukat az az igyekezet motiválta, amely megpróbálta kiegyenlíteni valamilyen mértékben az ÁR- és KÖLTSÉGBÁZISÚ elszámolási módok egyoldalú pénzügyi kockázatmegosztását a beruházó és a vállalkozó között. A kiegyensúlyozottabb kockázatvállalás az által érhető el, ha a vállalkozó járandóságának mértékét oly módon határozzuk meg, hogy egy előre rögzített célkitűzéshez viszonyítva milyen teljesítést ér el. A CÉLKITŰZÉS vonatkozhat: költségre, határidőre, teljesítményparaméterekre, ill. ezek kombinációra. A CÉLBÁZISÚ ELSZÁMOLÁSI MÓDOK ALAPTIPUSAI: Költségcélhoz kötött határidőcélhoz kötött teljesítményparaméterekhez kötött ELSZÁMOLÁS A CÉLBÁZISÚ elszámolási módok sikeres alkalmazásának minimális feltételei: 1.) A célkitűzés egyértelmű

munkaterjedelemmel. és pontos kitűzése, rögzítése, összhangban a Az alkalmazott mérési módszerek kellően rugalmasak legyenek - a menetközbeni változások (!), kellően egyszerűek legyenek - könnyű adminisztrálhatóság, áttekinthetőség. 2.) A cél eléréséhez kapcsolódó pénzügyi ellenszolgáltatás mértékének meghatározása. 3.) A kitűzött célhoz viszonyított jobb teljesítés pénzügyi elismerésének, ill. a rosszabb teljesítés szankcionálásának előzetes rögzítése. A többletjuttatás és a szankcionális mechanizmusát úgy célszerű kialakítani, hogy az előnyös legyen mindkét fél számára. -24- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment ÁLTALÁBAN: a célbázisú elszámolási mód eredményessége = fv. (elszámolási módok alapkategóriái közül melyik típusú elszámolási móddal egybekapcsolva kerülnek alkalmazásra.) 3.1 KÖLTSÉGCÉL típusú elszámolási mód 3.7 ÁBRA (!)

ÁBRA A lényeges elemek: - a létesítményi munkák terjedelmével konform célköltség az ahhoz tartozó vállalkozó DÍJ. A célköltséget reális kalkuláció alapján kell meghatározni - Elosztási görbe/megosztási görbe: a költségtúllépés / költség-megtakarítás megosztásának mechanizmusa. (50-50%, 20-80%, 90-10%) Más-más görbe lehet a költség megtakarításra / költség túllépésre. A görbe nem feltétlenül lineáris (progresszív, regresszív) - a megosztás mértéke ösztönző legyen. CÉLSÁV = célköltség plusz-mínusz (1.5) % Garantált maximális ÁR - minimális DÍJ. Ezt túllépve gyakorlatilag átalányár jelleget vesz fel. 3.2 HATÁRIDŐCÉL típusú elszámolási mód 3.8 ÁBRA (!) ÁBRA A beruházó és a vállalkozó azon a többleteredményen osztozik, amely azáltal keletkezik a beruházásnál, hogy a létesítmény korábban tudta működésbe állítani. A korábbi üzembe helyezés - vállalkozónál többleterőforrás

igénybevétele - többletköltség. A többletbevételnek fedeznie kell a többletköltséget + ösztönző mértékű többletnyereség kell. Bizonyos határidőhöz kötött érdekeltség MINDEN szerződésben megtalálható - késedelmi kötbér (az elmaradt haszon egy részére próbál fedezetet teremteni.) A logikai összefüggések, ill. lényeges elemek: - célhatáridő s az ahhoz tartozó vállalkozói ellenérték. - A megvalósítás költségei szempontjából optimális időtartam (To), amely egyben a határidő cél (Te) -25- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment - Ehhez az időhöz tartozik Pm vállalkozói ár, amely a beruházó számára Cm költség. - Ta időponthoz Ca költség merül fel, de Pi árbevétel illeti meg a vállalkozót (a különbség az ösztönző nyereség) - T1 (késedelmes megvalósítás)-hoz P1 min. garantált ár tartozik 3.3 PARAMÉTERCÉL típusú elszámolási mód 3.9ÁBRA (!) ÁBRA

Eredményesen alkalmazható, ha a beruházó abban érdekelt, hogy a megvalósítandó létesítmény bizonyos műszaki paraméterei vagy a teljesítményparaméterek egy minimálisan elfogadható és garantált értéknél jobbak legyenek. (Pld: kapacitás, technológiai egység (η) Vállalkozónál: többleterőforrás többletköltség Beruházónál: jobb paraméter többleteredmény Egy részét átengedi a vállalkozónak ! Az elszámolási mód logikai sémája, ill. lényeges elemei: - Egzakt módon és egyértelműen megfogalmazott célparaméter, és az ehhez tartozó Pc vállalkozói ár. A rögzített paraméternek egzakt módon mérhetőnek és a próbaüzem során ugyanúgy bizonyíthatónak kell lennie. - Részesedési görbe kialakítása - lineáris, progresszív, regresszív. Pa aktuális ár > Ca aktuális költség FIGYELEM: A műszaki paraméterek és teljesítmény paraméterek szorosan összefüggenek a tervezéssel! Ezért további feltétel -

ugyanazt tervezem, mint kivitelezem (kulcsrakész típusú szerződés) A paraméter típusú elszámolási mód legegyszerűbben az ÁRBÁZISÚ elszámoláshoz kapcsolható. A célbázisú elszámolási módok valamely alapkategóriára (általános költség-bázisú) ráépítve alkalmazhatók hatékonyan - Ezért jellegzetességei befolyásoltak azok által. -26- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment A célbázisú elszámolási módok mindegyike jobb teljesítésre ösztönöz, s egyfajta védelmet adnak. A vállalkozónak a tiszta árbázisú elszámolási módok veszteségei ellen A beruházónak a tiszta költség-bázisú elszámolási-módok költség-növekedési hajlamával szemben. A célbázisú elszámolási módok legkritikusabb pontja maga a CÉL, ill. a CÉLOK időbeli értékállóságának kérdése Célszerű a LÉPCSŐZETES célok bevezetése. Fontos azok darabszáma és a hozzájuk tartozó létesítmény tevékenységek

Alkalmazható: mind költségcél, mind határidőcél bevezetése során. LEHETSÉGES: a különféle célbázisok együttes alkalmazása - ilyenkor célszerű a modellezés: a különféle célok együttes várható hatását különböző elosztási és részesedési görbék figyelembevételével Ne gyengítsék egymás ösztönző hatását ! Ha ez mégis elkerülhetetlen - domináns CÉL a beruházó szempontjából - ehhez kell az elosztási, ill. részesedési görbéket kialakítani A PROJEKTTERVEZÉS GAZDASÁGI SZEMPONTJAI: Minden CÉLT szolgáló cselekvés racionális működésre törekszik. A működés ezen feltételeit nevezik ÖKONÓMIAI (gazdaságossági vagy takarékossági) elvnek. Ez azt jelenti, hogy a CÉLOKAT ill. a hatásokat a lehető legkisebb eszközráfordítással kell elérni, valamint a rendelkezésre álló eszközökkel a célteljesítés lehető legmagasabb szintjét kell megvalósítani. A RÁFORDÍTÁS és az EREDMÉNY közötti előnyös viszonyra

törekvés oka: 1.) szűkös erőforrások 2.) drága erőforrások 3.) versenyképesség biztosításának kényszere -27- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment ÉSSZERŰSÉG ÉS HATÉKONYSÁG Az eszközfelhasználás hatékonysága, azaz a gazdaságosság szintje a RÁFORDÍTÁS és a HASZON közötti mindenkori viszonnyal határozható meg. Hatékonyság = Közvetlen H Output H= Haszon(hozadék) = Input SZEMLÉLETMÓD = + Közvetett H Hatékonyság a harmadik felek számára (haszon) + Ráfordítás(költségek) Harmadik felek ráfordítása (költségek) Mikrogazdasági Makrogazdasági Üzemgazdasági Nemzetgazdasági Költségvetési Közgazdasági -28- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 5. ELŐADÁS, SZEMINÁRIUM (1998. október 14 hétfő, 9 és 10 óra) AZ OPTIMÁLIS SZERZŐDÉSSTRATÉGIA Egy jól felépített szerződés a Vállalkozói teljesítés katalizátora - s a jó vállalkozói

teljesítés eredménye: a BERUHÁZÓ célkitűzésének megfelelő létesítmény, amely egyaránt eleget tesz a PARAMÉTEREKKEL, a HATÁRIDŐVEL, a KÖLTSÉGEKKEL kapcsolatos beruházói elvárásoknak. A SZERZŐDÉSTERVEZÉS - az optimális szerződésstratégia kialakítása 2 ALAPPILLÉRE SZERZŐDÉSTIPUS és az ELSZÁMOLÁSI MÓD E kettőnek egy olyan kombinációja - portfoliója (!) - amely leginkább megfelel a LÉTESÍTMÉNY és a MEGVALÓSÍTÁSI KÖRÜLMÉNYEK sajátosságainak, valamint a beruházó célkitűzéseinek. Keressük tehát azt a módszert, amely segítségével a létesítmény megvalósítási folyamat odaítélési szakaszában (ÁBRA!) kialakítható az: OPTIMÁLIS SZERZŐDÉSSTRATÉGIA A SZERZŐDÉSSTRATÉGIA mindig egyfajta kompromisszum eredménye. A kialakított SZERZŐDÉSSTRATÉGIA közvetlenül meghatározza annak a módját, ahogyan a BERUHÁZÓ, az alkalmas VÁLLALKOZÓK közül kiválasztja azt, amelyikkel szerződést hoz létre a

létesítmény fizikai megvalósítására. AZ OPTIMÁLIS SZERZŐDÉSSTRATÉGIA KIALAKÍTÁSA Az optimális szerződésstratégia kidolgozását eredményező MÓDSZER szisztematikus eljárást igényel. Előtte azonban 3 lényeges kérdésre ki kell térnünk: 1.) MI KÉPEZI a módszer kiindulási alapját? 2.) KIVÁLASZTHATÓ-E egymástól függetlenül a szerződéstípus és a pénzügyi elszámolási mód? 3.) MI TEKINTHETŐ optimális szerződésstratégiának? A létesítmény megvalósítás folyamatának legkarakterisztikusabb interdependenciák és a bizonytalanságok komplex és intenzív jelenléte. sajátossága: az (Kijelentettük azt is, hogy a menedzsment - legáltalánosabb megfogalmazásban - az interdependenciák és a bizonytalanságok kezelésének tudománya) A SZERZŐDÉSSTRATÉGIA KIALAKÍTÁSAKOR az adott létesítmény fizikai megvalósítására jellemző interdependenciákból és bizonytalanságokból kell kiindulni - így az -29- Vállalkozások

menedzselése specifikáció Projektmenedzsment optimális szerződésstratégiát kialakító módszer kiindulási pontja egy adott létesítmény esetében a létesítmény fizikai megvalósítására jellemző interdependenciák és bizonytalanságok ELEMZÉSE. A SZERZŐDÉSSTRATÉGIA 2 alapeleme közül elsőként a szerződéstípust célszerű meghatározni a jellemző és domináns interdependenciáknak és a beruházó adottságainak megfelelően Majd ezt követően a pénzügyi elszámolás módját, összhangban a jellemző és meghatározó bizonytalanságokkal ill. a domináns beruházói célokkal EGY SZERZŐDÉSSTRATÉGIA abban az esetben mondható optimálisnak, ha az alkalmazott szerződéstípus az arra jellemző alapvető szerződéses és információs kapcsolatrendszere révén ÁTFOGJA, mintegy LEFEDI - azaz egy közreműködői szervezetnél ÖSSZEGZI a létesítmény fizikai megvalósításának lényeges és domináns interdependenciáit. EZ AZT JELENTI: a

létesítmény fizikai megvalósításának tevékenységeit úgy lehet és kell résztevékenységekre bontani és azokat egymástól elkülönült közreműködőhöz rendelni, hogy ez a felosztás az interdependenciák HATÁRÁN jöjjön létre. ENNEK SZABÁLYAI: 1.) Egy közreműködői szervezetnél kell összegezni azokat a tevékenységeket, amelyeket RECIPROK interdependenciák kötnek össze. (bizonyos feladat több közreműködő között "mozog" oda-vissza, amíg véglegesen el nem készül - egy bizonyos tevékenységhez több közreműködő is tartozik.) 2.) A szekvenciális interdependenciák HATÁRAI MENTÉN csak akkor osztható meg a fizikai megvalósítás folyamata, amennyiben a tevékenységek révén elkészülő LÉTESÍTMÉNYEGYSÉGEKET nem kötik össze domináns technológiai interdependenciák. - (szekvenciális: egy résztevékenység eredménye (output) kiinduló pontjává válik (input) egy másik tevékenységnek, azaz egy bizonyos

tevékenység nem kezdhető meg addig, amíg egy másik meghatározott tevékenység be nem fejeződik.) (technológia: a létesítmény belső technológiai összefüggéseit tükrözik - a folyamat végeredményeiből kiindulva mutatják meg hatásukat a megvalósítás folyamatára.) 3.) A skála interdependencia követelményeit - a gazdaságosan végezhető tevékenységcsomagok méretei - úgy kell tekintetbe venni, és alkalmazni, hogy azok NE SÉRTSÉK az első két szabályban megfogalmazott feltételeket. A PÉNZÜGYI ELSZÁMOLÁSI MÓDNAK A TEKINTETÉBEN akkor mondható optimálisnak a szerződésstratégia, ha az alkalmazott elszámolási mód olyan pénzügyi kockázatmegosztást eredményez, amely megfelel a BERUHÁZÓ és a KÖZREMŰKÖDŐK kockázatviselési (bizonytalanságok befolyásolási lehetősége) potenciáljának. VAGYIS A SZABÁLY: -30- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment A bizonytalanságok révén keletkező pénzügyi

kockázatot az a fél (a beruházó és a többi közreműködő) és olyan mértékben viselje, amelyik és amilyen mértékben befolyásolni tudja a bizonytalanságok alakulását. EZT A SZABÁLYT célszerű (és kell) alkalmazni: - a beruházónak, - a kulcsrakész vállalkozónak alvállalkozók esetében, - a menedzsment kontraktornak közreműködők esetében MAGA A MÓDSZER, vagyis az optimálishoz legközelebb álló szerződésstratégia pontosabban 2 alappillérének, a szerződéstípusnak és a pénzügyi elszámolási módnak a kiválasztása - kialakítása a következő LÉPÉSEK SOROZATÁN keresztül valósítható meg: 1.) Az interdependenciák elemzése 2.) A bizonytalanságok elemzése 3.) A beruházó adottságainak elemzése 4.) A beruházó célrendszerének elemzése Az interdependenciák és a bizonytalanságok feltárásának és elemzésének: ESZKÖZE A PROJEKT PROFIL (p.p ≠ pp) Oszlopszerű elrendezésben egymás alatt felsorolva tartalmazza a

létesítmény fizikai megvalósítási szakaszának jellemző interdependenciáit és a leglényegesebb bizonytalansági tényezőket. A karakterisztikákat tartalmazó téglalapokat 3-5 mezőre célszerű bontani. - Minden egyes karakterisztikánál bejelölhető egy MEZŐ, amely kifejezi azt, hogy a kérdéses karakterisztika milyen mértékben jellemző a szóban forgó létesítményre. A bejelölt mezőket összekötő vonalak alkotják a vizsgált létesítmény megvalósításának projekt profilját. ÁBRA A BERUHÁZÓ adottságinak és célrendszerének feltárásához jól használható eszköz a BERUHÁZÁSI PROFIL (Bp. ≠ bp) Formai elrendezésben megegyezik projekt profillal. Megjelölhető, hogy a vizsgált tényező milyen mértékben jellemző a BERUHÁZÁSRA. Összekötve a megjelölt mezőket, kirajzolódik a beruházónak a létesítmény fizikai megvalósítási folyamatára jellemző/mértékadó profilja. ÁBRA -31- Vállalkozások menedzselése

specifikáció Projektmenedzsment A beruházói profil összeállítása a BERUHÁZÓ egyfajta önminősítése: vagyis - a beruházó KÉPES-E arra, (szakmailag, szervezetileg, kapacitás tekintetében), hogy a fizikai megvalósítás interdependenciáit a SAJÁT SZERVEZETÉNÉL összegezze. - Vagyis: képes-e a beruházó arra, hogy a KOMPLETT és MŰKÖDŐKÉPES létesítmény megvalósításáért a felelősséget magára vállalja. -32- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 6. ELŐADÁS, SZEMINÁRIUM (1998. október 28 hétfő, 9 és 10 óra) AZ OPTIMÁLIS SZERZŐDÉSSTATÉGIA (folytatás) Az optimális szerződésstratégia kialakításának 2 alappillére a szerződéstípus és az elszámolási mód, e kettőnek olyan kombinációja, amely leginkább megfelel a létesítmény és a megvalósítási körülmények sajátosságainak, valamint a beruházó célkitűzéseinek. Megállapítottuk, hogy az optimális szerződésstratégiát

kialakító módszer kiindulási pontja egy adott létesítmény esetében a létesítmény fizikai megvalósítására jellemző interdependenciák és bizonytalanságok elemzése. Ezek feltárásának és elemzésének eszköze: a PROJEKT PROFIL, míg a beruházó adottságainak és célrendszerének feltárásához használatos eszköz: A BERUHÁZÓI PROFIL. ÁBRA MOST 1.) ELŐMINŐSÍTÉS: a potenciális vállalkozók ajánlatadást megelőző minősítése, előre rögzített kritériumrendszer szerint, amelynek végső célja az, hogy a BERUHÁZÓ ki tudja választani a létesítmény megvalósítására alkalmas vállalkozók körét. Az előminősítés összefügg a szerződésstratégia kérdéskörével. Ugyanis: az előminősítésnek arra kell irányulnia, hogy a vállalkozói alkalmasság KRITÉRIUMAI megfeleljenek a szerződésstratégia követelményeinek - azok a vállalkozók minősüljenek alkalmasnak, akik képesek eleget tenni a szerződéstípusból eredő

FELELŐSSÉGNEK és képesek megfelelni a PÉNZÜGYI KOCKÁZATNAK. Teljesen logikus, hogy az előminősítés tartalmai arányai szerződéstípusonként változnak. AZ ELŐMINŐSÍTÉSI ELJÁRÁS 2 lépésben valósul meg: 1.1 Az előminősítésre történő felhívás és az előminősítési dokumentáció közzététele, 1.2 Értékelés 1.3 1.1 AZ ELŐMINŐSÍTÉSRE TÖRTÉNŐ FELHÍVÁS: Az előminősítésre történő felhívást a beruházó teszi közzé. TARTALMA: -33- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 1.) A beruházó neve, címe, és egyéb a beruházásra vonatkozó lényeges információk 2.) A megvalósítandó létesítmény megnevezés és leírása Pld: 2 millió m2/év kapacitású lemezgyártó üzem, alapanyag és készáruraktárral, kompresszorteleppel, szennyvíz-semlegesítővel. Itt kell közölni a földrajzi helyet is 3.) A szerződéses munkák terjedelme Pld: A szerződés magában foglalja a kiviteli tervek

elkészítését, az anyagok és berendezések beszerzését, az építési - szerelési munkákat, üzembe helyezést, próbaüzemet, betanítást. A beruházó itt közli a szerződés típusát is, és a beruházói szolgáltatásokat is. 4.) A pénzügyi elszámolás módja Pld: Átalányár 5.) A tervezett megvalósítási idő Pld: Ekkor van a szerződés, akkor meg az üzembe kell helyezni. 6.) A vállalkozók versenyeztetésének módja Pld: Szelektív tenderezés (Ld: később) 7.) A vállalkozók minősítésének kiemelt kritériumai Pld: vegyipari tervezésben való jártasság, kapacitás. 8.) Időpont és cím, ameddig és ahová az előminősítési dokumentációt el kell juttatni 1.1/A AZ ELŐMINŐSÍTÉSI DOKUMENTÁCIÓ Az előminősítésre történő felhívás részeként és azzal együtt kerül közzétételre az előminősítési DOKUMENTÁCIÓ, amely valójában egy szisztematikusan felépített kérdőív Ezekre válaszolva rajzolódik ki a vállalkozónak az

a képessége, amely út alkalmassá vagy alkalmatlanná teszi a létesítmény fizikai megvalósítására. (a szerződéstípustól függően: vagy egészére = részére.) Az előminősítő dokumentáció - általában - a következő kategóriákban vizsgálja a vállalkozók LÉTESÍTMÉNYMEGVALÓSÍTÁSI képességét: 1.) Általános információk: név, székhely, cím, tulajdoni forma, tulajdonosok, alapítási idő, tevékenységi területek, kiterjedés. 2.) Szervezet: a vállalat (!) irányítási struktúrája, a megvalósítandó létesítményre vonatkozó irányítási struktúra, kulcspozíciót betöltő személyek (!) szakmai önéletrajz. 3.) Műszaki információk: minőségbiztosítás rendszere, tervezési szisztéma (CAD), szabvány, építési - szerelési technológiában való jártasság, egyéb. 4.) Erőforrások: emberi, technikai, alvállalkozói, 5.) Pénzügyi kondíciók: az elmúlt évek (35) mérlegadatai, banki info, a bankról info 6.)

Referenciák: az elmúlt években befejezett létesítmények és a beruházás adatai, jelenleg folyó munkák és a beruházók. 7.) Egyéb: amit akár a vállalkozó, akár a beruházó fontosnak tart -34- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment Az egyes kategóriákon belüli részletezés mértékét, valamint a kérdések CÉLIRÁNYOSSÁGÁT, döntően befolyásolja a szűkebb értelembe vett szerződésstratégia. 1.2 AZ ELŐMINŐSÍTÉSI DOKUMENTÁCIÓ ÉRTÉKELÉSE Jól használható az un. pontrendszer (100 pont)( mint ZH-ban) ki KELL ALAKÍTANI - a kategóriák közötti súlyarány - az egyes kategórián belüli súlyarányokat. A szűkebb értelembe vett szerződésstratégia és az előminősítés között szinte determinisztikus összefüggés van: - tradicionális tip. szerződésnél FONTOSAK a) a vállalkozó erőforrásai b) a referencia - kulcsrakész tip. szerződésnél FONTOS megállapítható legyen a vállalkozó

kulcsrakészsége Egy vállalkozó kulcsrakészségre való alkalmassága magában foglalja: A.) a megvalósítandó létesítmény folyamatrendszerének ismereteit, abban való jártasságát B.) Rugalmas és létesítmény szintű szervezeti struktúrát, amely képes a gyors és hatékony koordinációra. C.) Átfogó minőségbiztosítási rendszert, amely egységes keretbe foglal D.) A technológiában való jártasság olyan fokát, hogy ellenőrizni tudja az alvállalkozókat Egy vállalkozó kulcsrakészsége elsősorban szellemi kapacitásokban mérhető (az ilyen vállalkozók általában férfiak) Ha az előminősítésre pontrendszert használnak, akkor KÖVETELMÉNY: - a max. pontszám elosztása fejezze ki a kategóriák közötti súlyarányokat - rögzíteni kell a minősítés megszerzéséhez szükséges minimális pontszámot. (ezen belül az egyes kategóriákba tartozó min. pontszámot) - az értékelési szisztéma (≡ pontrendszer) és a

minimumkövetelmény előzetesen rögzítésre kerüljön. -35- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment AZ ELŐMINŐSÍTŐ ELJÁRÁS előnyöket biztosít mind a beruházónak, mind a vállalkozónak: 1.) Azok a vállalkozók, akik nem nyertek minősítést, megtakarítják az ajánlatkidolgozás költségét 2.) A beruházónak kevesebb ajánlattal kell foglalkoznia, jobban tud összpontosítani + költségmegtakarítás. 3.) A beruházó fel tudja mérni az érdeklődést, a vállalkozók a versenyhelyzetet Hátrány, hogy mindez időbe kerül. AZ előminősítés nem irányulhat a verseny korlátozására. Minden vállalkozót - aki az értékelési rendszer alapján megfelel a kitűzött kritériumoknak minősíteni kell az adott létesítményi munkára. FONTOS ! Ha kevés vállalkozó marad fenn a szitán, akkor NE a kitűzött kritériumokat szállítsuk le, HANEM célszerű újból közzétenni az előminősítési felhívást! TENDEREZÉS A

létesítmény megvalósítási folyamat odaítélési szakaszának az a tevékenysége, amelynek során a BERUHÁZÓ, az alkalmasnak ítélt vállalkozók köréből kiválasztja azt a vállalkozót, amellyel az adott létesítményi munkák megvalósítására MEGÁLLAPODÁST - szerződést hoz létre. Az alábbi tipikus tenderezési eljárásokat különböztetjük meg: 2.1 NYÍILT TENDEREZÉS Elsődleges ismérve: az ajánlatbenyújtás lehetősége nincs előzetes minősítés megszerzéséhez kötve. Minden olyan vonatkozó jogosult ajánlatot benyújtani, amelyik a beruházótól az ajánlat kidolgozásához szükséges dokumentációkat - tenderfüzeteket - megvásárolta. Nyílt tenderezésnél gyakorta kerülhet sor: után-minősítésre. A vállalkozó potenciális alkalmasságát bizonyító infó-t vagy az ajánlattal együtt kell benyújtani, vagy a beruházó utólag kéri be. Minden benyújtott ajánlat értékelésre kerül. 2.2 SZELEKTÍV TENDEREZÉS A vállalkozó

ajánlatadási lehetősége az előzetes minősítés megszerzéséhez kötött. Csak olyan vállalkozó juthat hozzá a tervdokumentációhoz, és nyújthat be ajánlatot, amelyik az előminősítési eljárás során megfelelő minősítést nyert az adott létesítményi munkára. -36- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 2.3 KÉTSZINTŰ TENDEREZÉS Több változat, de a közös jellemző: a vállalkozói ajánlattételre 20, egymástól elkülöníthető lépésben kerül sor. Az első lépés gyakorlatilag az előminősítés szerepét tölti be. 2.31 KÉTBORÍTÉKOS TENDEREZÉS 2 borítékot kell benyújtani a vállalkozónak EGYIKBEN MÁSIKBAN A vállalkozó minősítési anyaga Az adott létesítményre vonatkozó vállalkozói ajánlat Első lépésben ezt felbontják Majd értékelik Ha alkalmas: akkor második lépésben az ajánlati borítékot is felbontják és értékelik. Ha nem alkalmas: fel sem bontják és nem értékelik. 2.32

KÉTLÉPÉSES TENDEREZÉS A vállalkozó először un. Műszaki ajánlatot nyújt be a beruházónak (a létesítményi munkák műszaki megvalósítási módja + referenciák + erőforrások) A kereskedelmi ajánlat benyújtására CSAK AZ A vállalkozó szerez jogot, amelynek a műszaki ajánlatát a beruházó megfelelőnek találta. (ám ekkor már - általában - nincs lehetőség a műszaki ajánlat módosítására.) 2.33 KÉTLÉPCSŐS TENDEREZÉS Az első lépcső során rendszerint egységárak alapján kerül sor az építési - szerelési vállalkozó kiválasztására. (nyílt/szelektív tenderezéssel) a tevékenység korai szakaszában A második lépcsőben (miután a vállalkozó részt vesz a tervezési munkákban) véglegesíti ajánlatát - létrehozható a szerződés. -37- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 2.4 MEGHÍVÁSOS TENDEREZÉS A beruházó a tervezett létesítmény fontosabb paramétereinek a közlésével együtt

közvetlenül kér fel ajánlattételre néhány (13) vállalkozót. A felkért vállalkozó és a beruházó gyakorlatilag közösen alakítják ki a részletes tenderdokumentációt. Az ajánlattételt nem előzi meg minősítés, a felkérés alapja a vállalkozó referenciái "goodwill"-je. Ajánlatot CSAK A meghívott ill. a meghívást elfogadó vállalkozó nyújthat be MÁS ! Használatos még a folyamatos/széria - tenderezés is. Pld: több azonos egységből álló beruházói program esetén (házak!) a beruházó a vele már sikeresen együttműködő vállalkozót kéri fel. Adjon ajánlatot a következő egységre TENDEREZÉS ÉS SZERZŐDÉSSTRATÉGIA A tenderezési eljárás egyúttal a POTENCIÁLIS KÖZREMŰKÖDŐK versenyeztetését is biztosítja. A tenderezési eljárás ALAPJA: a tenderdokumentáció / tenderfüzetek Tartalmazza: Mindazokat a műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, jogi- és egyéb általános ill. speciális feltételeket, amelyek mellett a

BERUHÁZÓ a létesítményt létre kívánja hozni ÉS amelyek figyelembevételével nyújtják be ajánlataikat a potenciális résztvevők. Minthogy maga a TENDER az, ami tartalmazza ezeket a feltételeket, így szokás még a tenderdokumentációt feltétel füzetekbe is bevenni. (néha külön kötetben - műszaki, kereskedelmi, - kerülnek kibocsátásra. A tender-dokumentáció / TENDER előnyöket biztosít mind a BERUHÁZÓ, mind a potenciális közreműködők számára: 1.) Mivel a feltételek mindenki számára ismertek és azonosak, így alapvetően biztosított a tiszta verseny. 2.) Mivel az ajánlatok összehasonlíthatók és rangsorolhatók, így az értékelések objektivitása biztosított. 3.) A beruházónak (fv(1, és 2)) lehetősége van a leggazdaságosabb ajánlat kiválasztására. HÁTRÁNYOK: 1.) Idő és energiafaló (nagymennyiségű dokumentáció feldolgozása, értékelése) -38- Vállalkozások menedzselése specifikáció 2.) Beruházó hajlamos

kiválasztására. Projektmenedzsment lehet a legolcsóbb = leggazdaságosabb megoldás Nem közömbös tehát, hogy a BERUHÁZÓ - a szűkebb értelembe vett szerződésstratégia realizálásához - milyen tenderezési eljárást alkalmaz. TÁBLÁZAT (4.1) Jól látható: mi való a tradicionális típushoz (ahol a projektnél kicsik a bizonytalanságok és az interdependenciák komplexitása alacsony) - nyílt/szelektív tender. Megállapítható: tágabb értelemben a SZERZŐDÉSSTRATÉGIÁNAK - a szűkebb értelemben vett szerződéstípus és elszámolási mód mellett - RÉSZÉT KÉPEZI a tenderezési eljárás és azzal együtt az előzetes minősítés is. PROJEKTTERVEZÉS A PROJEKTTERVEZÉS elsődleges CÉLJA: a létesítmény megvalósítási folyamatának vagy résztevékenységeknek - az időbeni megvalósulását - a megvalósulás időbeni összefüggéseit - FELTÁRJA és ezáltal az idő tekintetében tervezhetővé tegye. A projekttervezés EREDMÉNYE: a

megvalósulási ütemterv, amely alapvető funkcióit tekintve kommunikációs és ösztönző eszköz, de az ellenőrzés (monitoring) eszköze is. S mint ilyen: alkalmasnak kell lennie a megvalósítás során bekövetkező változások kezelésére is. A projekttervezés hozzájárul az erőforrások hatékonyabb felhasználásához. A projekttervezés a legtágabb értelemben nem csak technikai, hanem módszertani kérdés is. A módszertani vonás legfontosabbika, hogy megtaláljuk a projekt KERAKTERÉHEZ leginkább illeszkedő - vagyis optimális - tervezési formát. KIVÁLASZTÁSÁBAN: a projekt bizonytalanságok vannak segítségre. profilt -39- meghatározó interdependenciák és Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 1.) PROJEKTTERVEZÉSI TECHNIKÁK A projekttervezési technikáknak eleget kell tenniük az alábbi követelményeknek: 1.1 Egyetemlegesség, vagyis az arra való alkalmasság, hogy 1.11 Egyrészt: a létesítmény -

megvalósítás összes tevékenységét, kapcsolódásait, illetve összefüggéseit képes legyen megjeleníteni azok 1.12 Másrészt: legyen alkalmas az ellenőrzésre, azaz hatékony eszköze legyen a projekt-monitoringnak. 1.2 Rugalmasság, amelynek folyton alkalmasnak kell lenniük a jövőbeni változások adaptálására. 1.3 Áttekinthetőség, aminek révén a megvalósítási terv kommunikációs eszköz lehet a végrehajtásban résztvevők számára, s ösztönözhet a meghatározott időre történő teljesítésre. 1.4 Pontosság, ami jelenti 1.41 Egyrészt: hogy a tervezési technikáknak a létesítménymegvalósítási folyamat REALITÁSAIT kell megjelenítenie (összefügg az egyetemlegességgel) 1.42 Másrészt: hogy a tervezés során meg kell különböztetni a TÉNYEKET A FELTÉTELEKTŐL (mind a tervkészítőnek, mind a felhasználónak tisztában kell lennie a korlátokkal) A különböző projekttervezési technikák - eltérő határok között -

általában eleget tesznek fenti (4) követelményeknek. A PROJEKTTERVEZŐNEK - bármelyik technikával is alakítja ki a projekt megvalósulási tervét - MINDEN esetben DEFINIÁLNIA kell a következőket: 1.) TEVÉKENYSÉGEK A projekttervezés szempontjából tevékenységnek tekinthető a folyamat minden olyan eleme, amelyre megállapítható hogy: A.) 2, konkrétan megállapítható időpont között (kezdés és befejezés) kerül elvégzésre ÉS meghatározhatók a folytonosságot gátló körülmények. B.) Az elem elvégzése valamilyen erőforrást igényel ÉS a tevékenység helyszíne meghatározható. A tevékenységre történő bontáshoz jól használható a PBS diagram. (PROJEKT BREAKDOWN STRUCTURE), mert jól használható a működési technológiák interdependenciáinak és a skála interdependenciák feltárására és elemzésére. Maga a PBS nem teszi ugyan láthatóvá az interdependenciákat, de segíti az elemzőt abban, hogy feltárja azokat. -40-

Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment Maga a PBS formáját tekintve egy szervezeti ábrákhoz hasonló, minthogy a megvalósítandó létesítményt a komplett létesítményből kiindulva, több szinten keresztülhaladva egészen az ELEMI tevékenységek szintjéig lebontva ábrázolja. ÁBRA panzióépítési projekt Egyszerűsített PBS ábrázolása 2.) AZ EGYES TEVÉKENYSÉGEK IDŐTARTAMA: azonos a tevékenységek elvégzéséhez szükséges időmennyiséggel, vagyis a KEZDÉS és BEFEJEZÉS időpontjai között eltelt idővel. A tevékenységek időtartamát befolyásolja: A.) a tevékenységben foglalt munkamennyiség B.) a tevékenységhez hozzáadott erőforrások mennyisége C.) az erőforrások teljesítőképessége D.) korlátozó külső körülmények (pld: határidő, időjárás) Ne feledjük, hogy a befolyásoló tényezők között kölcsönös összefüggés van! 3.) AZ EGYES TEVÉKENYSÉGEK LOGIKAI KAPCSOLATA: melyek feltárása

során meg kell határozni, hogy: A.) mely tevékenységek végezhetők párhuzamosan B.) melyek azok, amelyeket CSAK egymást KÖVETŐEN végezhetők (minthogy az egyik tevékenység megkezdésének a feltétele egy másik bizonyos hányadának befejezése.) A tevékenységek logikai kapcsolatának elemzése TEHÁT azonos a létesítmény megvalósítás munkafolyamat interdependenciáinak elemzésével. A PROJEKT ciklus mentén előrehaladva a fizikai megvalósítás során egyre inkább a szekvenciális interdependenciák válnak jellemzővé, különösen a létesítmény egy-egy nagyobb egységén belül. Ugyanakkor a maradék reciprok interdependenciák - ha vannak egyáltalán - átalakíthatóak és megjeleníthetőek szekvenciális interdependenciaként. A munkafolyamat kapcsolatrendszert interdependenciáin alapuló tevékenységek közötti logikai Vagy szakmai tapasztalat Vagy komplikált projekt tervezésekor: alapján "fejből" logikai diagram

elkészítése segítségével (ÁBRA!) panzió logikai diagramja Célszerű megalkotni ! -41- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 7. ELŐADÁS, SZEMINÁRIUM (1998. november 4 hétfő, 9 és 10 óra) PROJEKTTERVEZÉSI TECHNIKÁK (folytatás) A projekttervezés SZÁMÁRA különféle tervezési technikák állnak rendelkezésre, azokkal fogunk foglalkozni, amelyek elsősorban a létesítmény - megvalósítás fizikai megvalósítási szakaszát tartják szem előtt. 1.) GANTT - DIAGRAM A projekttervezés legegyszerűbb, s egyben legrégibb, de mind a mai napig legáltalánosabban használt eszköze a GANTT- diagram. (Henry L Gantt) A módszer század eleji (termelés - tervezési, ellenőrzési eszköz), de sajátosságai révén eleget tesz a projekttervezési technikákkal szemben támasztott követelményeknek. A projekttervezésnek ebben a formájában az egyes tevékenységeket egy-egy vízszintesen elhelyezkedő oszlop mutatja be, az ugyancsak

vízszintesen elhelyezkedő időskálákat egyenes alatt/fölött. (Emiatt a Gantt-diagramot gyakran nevezik oszlop diagramnak is) A projektterv Gantt-diagram formában történő elkészítése 4 lépésből áll, amelyek sorrendben: 1.) a tevékenységek definiálása 2.) a tevékenységek logikai sorrendjének meghatározása 3.) a tevékenységek időtartalmának meghatározása 4.) a Gantt-diagram összeállítása A tevékenységek definiálására alkalmazható a PBS módszer ÁBRA Panzió-építés - szerelési munkáinak PBS diagramja. A tevékenységek közötti logikai-kapcsolatok feltárására az un. logikai diagram (a munkafolyamat interdependenciák!) ÁBRA Panzió építés-szerelési munkáinak logikai diagramja. Ennek megfelelően a TÁBLÁZAT tartalmazza a PBS-ben feltárt tevékenységek időtartamát. -42- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment ÁBRA Panzióépítés - szerelési tevékenységeinek időtartama Ezután

megszerkeszthető a létesítmény építés - szerelési munkáinak a tervét tartalmazó GANTT-diagram. ÁBRA Panzióépítés - szerelés megvalósítási terve Gantt-diagram formájában. A GANTT-diagramnak vitathatatlan előnye, hogy VIZUÁLISAN is könnyen áttekinthető formában ábrázolja a létesítmény megvalósítási tervét. A diagram bal oldalán található a tevékenységek felsorolása. A felsorolásban LEHETŐLEG szekvenciális rendet kell tartani - , majd a megnevezéssel azonos sorban található az IDŐSKÁLÁN elhelyezve az adott tevékenységet ábrázoló vízszintes oszlop, amelynek hossza így kifejezi annak a tevékenységnek az időtartalmát, s ezzel együtt a tervezett kezdési és befejezési időpontokat is. ÁBRA Körbemutatva az ESZKÖZ ! LÁTHATÓ: - bizonyos esetekben a vízszintes oszlopok egymás alatt helyezkednek el ⇒ a tevékenységek egy időben, egymás alatt végezhetők, egymással párhuzamosan végezhetők. - Bizonyos esetekben

a vízszintes oszlopok egymás mellett helyezkednek el ⇒ a tevékenységek csak egymást követően, szigorú szekvenciális sorrendben végezhetők. - Bizonyos esetekben a vízszintes oszlopok bizonyos mértékű átfedéssel vannak ⇒ a tevékenységek egy előző tevékenységnek CSAK bizonyos mértékű (Pld: 2/3-a) előrehaladtával kezdhetők meg. A GANTT-diagram kedvezőtlen sajátossága, hogy nagyon komplex és sok tevékenységből álló projekt esetében nem képes nyilvánvalóvá tenni az előbbiekben vázolt összefüggéseket, azaz a munkafolyamat interdependenciáit. A GANTT-diagram hátrányos adottságainak csökkentésére több lehetőség kínálkozik, így: A.) Az úgynevezett csúszási időtartam megjelölése -43- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment A csúszási időtartam azt az időmennyiséget jelenti, amennyivel egy tevékenység időtartama megnövelhető anélkül, hogy akadályozná az utána következő

tevékenységek végzését, illetve a létesítmény tervezett időpontban történő befejezését. Az ÁBRÁN szaggatott vonal jelzi a csúszási időtartamokat azoknál a tevékenységeknél, ahol ilyen lehetséges. B.) A függőségi nyilak bevezetése ÁBRA A függőségi nyilak bevezetésével tovább interdependenciákat megjelenítő képessége. növelhető a Gantt-diagram A függőségi nyilak mutatják azt, hogy egy adott tevékenység megkezdéséhez mely más megelőző tevékenység befejezése szükséges. A háromszögek a létesítmény-megvalósítás folyamatában a MÉRFÖLDKŐNEK tekinthető eseményeket jelzik. L.OB (Line of Balance) diagram A projekttervezésnek ez a módszere is a termelés - tervezési és ellenőrzési technikaként került kidolgozásra. ELŐSZÖR az építőiparban Az eljárást egy CSŐVEZETÉK (Ismétlődő technológia) építésű projekten szemléljük. A projektterv összeállítása a következő 5 lépésből tevők össze: 1.)

a céldiagram meghatározása 2.) a tevékenységek definiálása 3.) a tevékenységek logikai kapcsolatának, vagyis azok logikai sorrendjének meghatározása 4.) a tevékenységek időtartamának meghatározása 5.) a projektterv elkészítése LOB formában (tulajdonképpen az 1.) ponttal bővült) A CÉLDIAGRAM kialakításakor azt kell tekintetbe venni, hogy a létesítmény határidőre történő elkészültéhez milyen időintervallumként kell elkészülnie a létesítmény egy egységnyi mennyiségének. (a pld-ban: ÁBRA ! céldiagram) (Minden egyes nap el kell készülnie 0,5 km vezetéknek, és az első 0,5 km-nek a 8. nap közepére, míg az utolsó (10.) 0,5 km-nek a 17 nap közepére kell elkészülnie ) A tevékenységek logikai sorrendjének meghatározása hasonlóan történik, mint eddig: -44- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment Az ÁBRÁ-n: csővezeték logikai diagramja látható a projekt logikai diagramja a tevékenységek

megszervezésével és a tevékenységek időtartamával. Ez egy egységnyi létesítményegységre vonatkozik, ezek ismétlődnek. A tevékenységek köré un. TARTALÉKIDŐK kerültek beiktatásra, melynek alapvető szerepe az, hogy megakadályozzák a tevékenységek közötti - bármilyen okból bekövetkező TORLÓDÁST. (Mivel ismétlődő tevékenységekről van szó) A projektterv L.OB formában történő előkészítésének: - ELSŐ FÁZISA: a logikai diagramot ráhelyezzük a céldiagramra, minden egyes mennyiségi egységnél az időtengely kötött. ÁBRA - MÁSODIK FÁZISA: az egyes mennyiségi egységekhez tartozó azonos tevékenységek kezdő- és végpontjait egy-egy egyenessel összekötve kapjuk L.OB tervet. ÁBRA csővezeték projekt L.OB terve Feltételeztük, hogy a tevékenységek előrehaladási üteme azonos, így a dőlt oszlopok egymással is párhuzamosa, nemcsak a céldiagrammal. EZ NEM SZÜKSÉGSZERŰ! A tevékenységek előrehaladási üteme

eltérhet egymástól. Minél gyorsabb ütemű egy tevékenység előrehaladása, annál inkább meredekebb az azt kifejező dőlt oszlop. KÖVETKEZMÉNY: - ezek az oszlopok nem párhuzamosan helyezkednek el, - adott körülmények között a tartalékidők összeszűkülnek. HÁLÓDIAGRAM A hálódiagramban (formában) történő megoldásoknak 2 alaptípusa alakult ki az 50-es évek végén. Ezek elsősorban jelöléstechnikailag különböznek egymástól EGYIK ESETBEN (ez lesz a CPM diagram) magukat a tevékenységeket nyilak jelölik, s a nyilak közötti körök csak a tevékenységek befejeződését, ill. azok megkezdését szimbolizálják. MÁSIK ESETBEN (ez lesz a PRECEDENCIA (elsőbbségi) diagram) a nyilak CSAK A tevékenységek leforgásának az irányát jelölik, míg a tevékenységeket a körök / négyszögek / ellipszisek reprezentálják. Természetesen mindkét típusnál a nyilak egyben a tevékenységek logikai kapcsolatát vagyis a munkafolyamat

interdependenciáit - is KIFEJEZIK. 3.1számú CPM diagram (Kritikus út módszere) - angol elnevezésének kezdőbetűi A CPM diagram, mint projekttervezési technika 4 lépésben valósul meg: -45- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 1.) a tevékenységek definiálása 2.) a tevékenységek logikai kapcsolatának meghatározása 3.) a tevékenységek időtartalmának meghatározása 4.) a CPM diagram összeállítása és a kritikus utak azonosítása AZ ALKALMAS PROJEKTTERVEZÉSI TECHNIKÁK KIVÁLASZTÁSA A tervező elsősorban azzal a kérdéssel kerül szembe, hogy a projekttervezés különböző lehetőségei közül melyiket válassza. MELYIK az adott helyzetben leginkább alkalmas projekttervezési TECHNIKA. A projekttervezési forma kiválasztásának KETTŐS viszonyítási alapja van: EGYIK VISZONYÍTÁSI ALAP (elsődleges) A projektterv grafikai ábrázolási módja legyen minél inkább összhangban, a projektben foglalt

tevékenységfolyamat belső összefüggésivel. Ez az elvárás akkor teljesül, ha a projektterv grafikusan is egyértelművé és nyilvánvalóvá teszi a projekttevékenységének munkafolyamat interdependenciáit. Tudjuk: a fizikai megvalósítás során a szekvenciális (= "egy bizonyos tevékenység nem kezdhető meg addig") interdependenciák jelenléte a leginkább jellemző - ennek speciális jelenléte (esete) az ÁTFEDÉS -egyszerű szekv.int -átfedéses szekv.int Az ismertetett tervezési technikák a munkafolyamat interdependenciáinak grafikus megjelenítésére különböző mértékben képesek: 1.) Gantt-diagram: a projekt komplexitásának függvényében erősen korlátozott 2.) Hálódiagram / CPM (kritikus út): gyakorlatilag korlátlanul képes megjeleníteni a munkafolyamatok interdependenciáit. 3.) Hálódiagram / precedencia diagram: az átfedés jelölésére alkalmazott megoldással gyakorlatilag korlátlanul képes a munkafolyamatok

interdependenciáinak megjelenítésére. 4.) LOB diagram: a projekttervnek ez a formája a több azonos egységből álló létesítmények fizikai megvalósítását célzó tevékenységek szigorú szekvenciális tengelyének elvén alapszik. A L.OB, mint projekttervezési technika jól megfelel az ismétlődő (REPETITÍV!) tevékenységekből álló projektek sajátosságainak (lakótelep, út, vasút, csővezeték) A L.OB kielégítően tükrözi az ilyen jellegű tevékenységek munkafolyamat interdependenciáit. (tovagyűrűző, szekvenciális, reciprok) -46- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment MÁSIK VISZONYÍTÁSI ALAP A tervet felhasználók tervvel kapcsolatos CÉLJA. Konkrét információigényben ölt testet 3 szintjét célszerű megkülönböztetni: A.) az építés - szerelési tevékenységet végzők info szintje B.) a projekt megvalósítását irányító TEAM info szintje C.) a beruházó, ill az egyéb közreműködők felső

vezetőinek info szintje A PROJEKTTERVEL szemben támasztott eltérő szintű info-s igények közvetlenül is meghatározzák a projekttervben foglalt tevékenységek számát és ezzel együtt a tevékenységek közötti kapcsolatok - A MUNKAFOLYAMAT IMTERDEPENDENCIÁK jellegét is befolyásolják. A LEGMEGFELELŐBB projekttervezési módszer kiválasztása szisztematikus lépések sorozatából áll: 1.) Az információs igényszint rögzítése: Jelentős mértékben befolyásolja a projekttevékenységekre történő bontását. 2.) Az információs igényszinttel összhangban lévő tevékenységek közötti munkafolyamat interdependenciák elemzése. 3.) A projekt munkafolyamat interdependenciáinak grafikai megjelenítésére leginkább képes projekttervezési technika azonosítása. Mindezek nem jelentenek többletráfordítást, hiszen - mind a tevékenységek definiálását, - mind a mf.interd elemzését egyébként is el kell végezni -47- Vállalkozások

menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 8. ELŐADÁS, SZEMINÁRIUM (1998. november 25 hétfő, 9 és 10 óra) SZERVEZETI STRUKTÚRA A projekt olyan tevékenységfolyamat realizálására vonatkozó tervezet, amelynek eredménye előre meghatározott paraméterekkel leírható működőképes létesítmény, aminek megvalósítása időben és pénzértékben is egyaránt meghatározott. Egy-egy létesítmény hosszú időn át, befolyásolja a beruházó gazdaságos működését. Minden projekt gyakorlatilag egyszeri és megismételhetetlen. Ez a körülmény különleg3es igényt támaszt a létesítmény megvalósítását irányító szervezet számára. A domináns bizonytalanságok jellege létesítményről - létesítményre változhat, s ugyanez figyelhető meg az interdependenciák terén is, miközben változó a beruházók adottsága és célrendszere. A bizonytalanságok és interdependenciák jellege, ugyanazon projekt különböző szakaszait illetően is

ELTÉRŐ. Minden további különleges igény az irányító szervezet számára A létesítmény egyedi, ugyanúgy egyedi / egyszeri a megvalósítást irányító szervezet. KERESSÜK azokat a szervezettervezési - alapelveket, amelyek mintegy "hozzárendelik" az adott körülményekhez a megfelelő szervezeti formát. 1.) A SZERVEZETI STRUKTÚRA ALAPELVEI A SZERVEZETI STRUKTÚRA: a célkitűzések megvalósításában a munkamegosztás alapján tevékenykedő közreműködők között kialakított olyan kölcsönös összefüggések sémája, amely a hatáskörön és a felelősségen alapul. A CÉLKITÜZÉS, vagyis a működőképes létesítmény létrehozását megvalósító tevékenység folyamat elemei a munkamegosztásból adódóan elkülönülnek egymástól. Ahhoz, hogy az elkülönülő tevékenység-elemek összefüggéseként létrejöjjön a kívánt CÉL, biztosítani kell a tevékenységelemek közötti koordinációt. EZT a koordinációt a SZERVEZETI

STRUKTÚRA hozza létre. Különféle koordinációs mechanizmusok alakultak ki, amelyeknek alaptípusa: a közvetlen felügyelet ez a közös egyeztetés. ÁBRA A közvetlen felügyelet és a közös egyeztetés, mint koord.mech A KÖZVETLEN FELÜGYELET: mint koordinációs mechanizmus alkalmazása során a hatáskör szerinti közvetlen felettes az, aki a tevékenységelemek egy bizonyos csoportjáért FELELŐS, aki utasítások segítségével irányítja a beosztottak tevékenységét. -48- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment A koordináció/k-nak ebben a formájában az info-áramlás ALAPVETŐ útja az egyes beosztottak és a vezető között alakulnak ki. A KÖZÖS EGYEZTETÉS során a közreműködők közösen döntenek tevékenységcsomag elvégzésének módjáról, egymásközti felosztásáról, stb az adott A koordinációnak ebben a formájában az info-áramlás ALAPVETŐ útjai az azonos szinten elhelyezkedő közreműködők

között alakulnak ki. A fentiek ritkán alakulnak ki teljesen tisztán / tiszta formájukban. A közvetlen felügyelet formájában megvalósuló koordináció esetében valamilyen intenzitású informális kapcsolat mindig kiépül a közreműködők, ill. az azonos szintű középvezetők között és HASONLÓAN A közös egyeztetésen alapuló koordinációnál is elkerülhetetlen a vezető és a beosztottak közötti info-áramlás. A LÉNYEG: más-más jellegű kapcsolatrendszer dominál az egyik, ill. a másik esetben FONTOS: minél magasabb irányítási szintet tekintünk, annál nagyobb a KÖZÖS EGYEZTETÉS jelentősége. A KÉRDÉS?! Milyen összefüggések mutathatók ki az interdependenciák jellege a bizonytalanságok mértéke, a koordinációs mechanizmus típusa és a szervezeti struktúra között. Az a kiindulási feltétel, hogy egy tevékenység-folyamatot elvégző szervezet struktúrájának minél teljesebb mértékben meg kell felelnie az E

tevékenység-folyamatra jellemző sajátosságoknak, így elsősorban a domináns munkafolyamat INTDP-nak, valamint a domináns BIZT-nak. Ebből is látható, hogy a menedzsment, mint tevékenység a közreműködők menedzselését jelenti, úgy, hogy azok tevékenysége a kitűzött célt elérje. ELŐSZÖR meg kell vizsgálni, hogy a különböző komplexitású munkafolyamat INTDP-nak milyen típusú koordináció felel meg leginkább. A.) Amennyiben egy munkafolyamatban a kevésbé komplex INTDP-k jellemzőek (pld: egyszerű szekvenciális INTDP-ák) ugyanakkor a bizonytalanságok jelenléte is alig jellemző, ekkor a tevékenység kielégítően koordinálható a közvetlen felügyelet révén. B.) Amennyiben a munkafolyamat egészére a komplexebb INTDP-ok jellemzőek (pld: átfedéses szekvenciális, reciprok INTDP) és egyidejűleg nagyszámú és intenzív BIZT-ok is jellemzik a folyamatot, ekkor a tevékenység a közös egyeztetés eszközével koordinálható. Ugyanis a

folyamat nem - sztenderdizálható, s így a koordinációs tevékenységek / lehetőségek mind MÉLYSÉGBEN, mind SZÉLESSÉGBEN szűkebbek, azaz a folyamat irányíthatósága csak lényegesen rövidebb irányítási láncot tud elviselni, -49- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment miközben AZ EGY VEZETŐHÖZ TARTOZÓ beosztottak száma erősen korlátozott. Ha kevésbé komplex INTDP-ák vannak jelen, és a BIZT-ok is kevésbé jellemzőek, akkor a sztenderdizálhatóságnak gyakorlatilag nincs akadálya, a koordináció hatékony eszköze lehet a közvetlen felügyelet, amely szinte automatikusan egydimenziós - lineáris - szervezeti struktúrát hoz létre. Ellenkező esetben a koordináció számára csak a közös egyeztetés jelent hatékony eszközt, amely sokkal inkább egy kétdimenziós, azaz mátrix szervezet irányába tereli a szervezeti struktúrát. 2.) SZERVEZETI FORMÁK A LÉTESÍTMÉNY MEGVALÓSÍTÁSI FOLYAMATBAN A létesítmény

- megvalósítás folyamatban (3) egymástól jól elhatárolható típusú szervezeti struktúra található meg: - a lineáris - funkcionális szervezet - a projektre orientált szervezet - a mátrix szervezet NÉZZÜK ezeket egyenként ! 2.1 A LINEÁRIS - FUNKCIONÁLIS SZERVEZET A lineáris - funkcionális szervezeti struktúrában történő létesítménymegvalósítás során a különféle projekt-tevékenységeket a funkcionális szervezeti egységek irányítják, a megvalósítással összefüggő lényegi döntéseket a vállaltvezetés hozza meg, s e két irányítási szint között sajátos módon helyezkedik el a projektmenedzser, aki a vállalatvezetési szint közvetlen irányítása alatt látja el ezt a funkciót. ÁBRA PROJEKTIRÁNYÍTÁS lineáris-funkcionális szervezeti struktúrában A PRM-nek nincs közvetlen utasítási joga a funkcionális szervezeti egységek számára. Nincs közvetlen ellenőrzési lehetősége sem a funkcionális szervezetek

felett. A PRM ebben a struktúrában sokkal inkább egy info-központ, mint a projekt-folyamatok koordinátora. A PRM. Elsősorban az információk központosításán alapuló feltáró, elemző, valamint tanácsadó és döntés-előkészítő tevékenységet végez, s csak korlátozottan koordinál. A PRM. Befolyása a döntéshozatalra jelentős A PRM hatásköre gyakorlatilag mindig kisebb, mint a felelőssége. Ebben a szervezeti struktúrában a PRM. Nem egyszemélyi irányítója a létesítmény megvalósításnak, elsősorban adminisztratív, kiszolgáló feladatokat lát el. -50- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment Előnye ugyanakkor ennek a szervezeti struktúrának az, hogy az azonos erőforrások koncentrációja révén azok ésszerűbb /hatékonyabb felhasználását teszi lehetővé, minthogy módot ad arra, hogy az adott szakterületen felhalmozódott tapasztalatok minden projekt számára hasznosuljanak. Megjegyzés: a

létesítmény - megvalósítás helyszínén működő ún. helyszíni vezetés és annak szervezete - az ábrától eltérően - vonali kapcsolattal is tartozhat a PRM-hez. 2.2 A PROJEKTRE ORIENTÁLT SZERVEZET Ebben a szervezeti struktúrában a létesítmény megvalósítás tevékenységeit az erre a célra kialakított szervezeti egység irányítja a PRM vezetésével. Ez a szervezet magába integrálja a különféle funkcionális tevékenységeket a szükséges időtartamra és a szükséges kapacitásban, így összetétele és mérete a létesítmény megvalósítás során is változik. A projekttel összefüggő lényegi döntéseket a projektmenedzser hozza meg, aki a vállalatvezetési szint közvetlen irányítása alatt látja el ezt a funkciót. A PRM-nek közvetlen utasítási joga és ellenőrzési lehetősége is van a projekt tevékenységeit illetően, mivel az egyes funkcionális tevékenységek a SAJÁT szervezetébe vannak integrálva. A PRM szerepkör

egyértelműen koordináló és döntéshozó jellegűvé vált. - A PRM hatásköre és felelőssége többnyire átfedésben vannak, s így maga a szervezeti egység, ill. a projekt önmaga könnyen működtethető költségcentrumként / profit-centrumként - A projektorientált szervezeti struktúrában a megvalósítás erőssége mindenek előtt abban nyilvánul meg, hogy egy bizonyos feladatra egy szervezetbe integrálja a szükséges kapacitásokat és így az erőforrásait egy adott feladat teljesítésére tudja koncentrálni. - HÁTTRÁNYA az, hogy konfliktus esetén a projektérdek háttérbe szorulhat más, a funkcionális szervezet által kiépített szakmai érdeknek. - A szervezeti egység az állandó ideiglenesség (!) állapotában van, mert a létszám és a szakmai összetétel a szervezet szempontjából folyamatosan változik, a létesítmény megvalósítási folyamat függvényeként. - A szervezet a projekt befejezésekor megszűnik. A szakmai

tapasztalatok nem maradnak a projektnél. 2.3 A MÁTRIX SZERVEZET A mátrix szervezetben a különféle projekt-tevékenységeket a megfelelő funkcionális szervezetek munkatársai végzik a PRM ÉS SZERVEZETÉNEK horizontális koordinációja mellett. A projekt teljesítésével összefüggő döntések ugyanakkor megoszlanak a funkcionális egységek vezetői és a PRM között, aki a vállalatvezetési szint irányításával látja el funkcióját! ÁBRA MÁTRIX SZERVEZET -51- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment A szervezetileg különféle egységekhez tartozó munkatársak ugyanazon feladat elvégzésére vonatkozóan (2) felettestől is kapnak utasítást, ill. (2) felettes gyakorolja a közvetlen ellenőrzést is. A (2) felettes azonos szintű döntési potenciával rendelkezik. KULCSKÉRDÉS: A PRM és a funkcionális vezető közti hatáskör- és felelősség-megosztás. A PRM egy feladat kapcsán a MIT és a MIKOR jellegű döntéseket

illetően rendelkezzék hatáskörrel és viselje a felelősséget, Addig a funkcionális vezető a HOFYAN jellegű döntésekkel összefüggően kell, hogy határkörrel rendelkezzen és felelősséget viseljen. A döntések sok esetben a funkcionális vezető és a PRM között létrejött megállapodásokon alapuló közös döntés, egyfajta kompromisszumok. Az ilyen döntések kialakíthatóságának igen szigorú előfeltétele, hogy a (2) vezető azonos szintű döntési potenciált biztosító hatáskörrel és ennek megfelelő felelősségvállalással rendelkezzen. NEM működhet hatékonyan a mátrix szervezet, amennyiben gyakori, hogy a (2) vezető nem tud közös döntést kialakítani, s így kényszerűen a közös felettesre (vállalatvezetés) hárítják a döntést. A MÁTRIX szervezet kialakításakor célszerű minél konkrétabban megfogalmazni a MIT, MIKOR és HOGYAN kérdést. (Nem csak ott !!!) A MÁTRIX struktúra, mint szervezeti elrendezés, igyekszik

kihasználni mind a lineáris funkcionális, mind pedig projektre orientált szervezeti struktúra erősségeit, s egyidejűleg minimalizálni azok hátrányos tulajdonságait. A mátrix szervezet fontos ismérve, hogy hatékony alkalmazása jelentősen függ a vállalatra jellemző általános egyéni - emberi tényezőktől. (pld: döntési-, felelősségvállalási készség) A mátrix szervezet - hasonlóan a projektorientált szervezethez - ugyancsak működtethető költség, ill. profitcentrumként s a centrum ez esetben is a PRM és SZERVEZETE 4.) A MEGFELELŐ SZERVEZETI STRUKTÚRA KIVÁLASZTÁSA A szervezeti struktúra, amely egyszersmind a létesítmény megvalósításának irányítási struktúrája, jelentős mértékben befolyásolja a megvalósítás sikerességét, mind a beruházó, mind a közreműködők tekintetében. A nem-megfelelő irányítási struktúra komoly veszteségforrás is. AZ ALKALMAS SZERVEZETI STRUKTÚRA MEGTALÁLÁSA egy adott létesítményi

folyamathoz: ELSŐ LÉPÉSKÉNT magát a konkrét létesítmény-megvalósítási folyamatot kell elemezni, elsősorban a munkafolyamat intendependenciái és a bizonytalanságok alapján. Ennek az elemzésnek az eredménye pedig elvezet a leginkább alkalmas struktúra (szervezeti struktúra) kialakításához - AMI egyfajta kompromisszumos megoldás. -52- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment A szervezeti struktúrával kapcsolatos egyik legfontosabb felvetés az, hogy az adott struktúra képes-e kezelni az adott tevékenység-folyamatra jellemző INTDP-át és BIZ-at. Ahogy a szerződésstratégia kialakítása kapcsán az volt a szempont, hogy a szerződés típusa alkalmas legyen arra, hogy a domináns INTDP-át EGY KÖZREMŰKÖDŐI SZERVEZETNÉL integrálja, miközben a pénzügyi elszámolási módban fejeződjék ki a feleknek a BIZT-ok természetéből adódó kockázatkezelési képessége, ugyanakkor a projekttervezésnél a kérdés az, hogy

melyik tervezési technika képes a leginkább arra, hogy grafikusan is megjelentesse az adott tevékenység jellemző INTDP-áit. Most a probléma hasonló: melyik az a szervezeti elrendezés, amelyik leginkább rendelkezik azokkal a sajátosságokkal, amelyek révén ez a struktúra kézben tudja tartani egy adott tevékenységfolyamat jellemző INTDP-áit és BIZ-ait. A (3) típus nem azonos mértékben tudja ezt: 3.1 A lineáris-funkcionális struktúra csak alacsony komplexitású INTDP-val (elsősorban a munkafolyamat és a skála INTDP-ák tekintetében), valamint kevés számú és szintén csak kis intenzitású bizonytalanságokkal jellemezhető projektek menedzselésére alkalmas. 3.2 A projektorientált szervezeti struktúra alkalmas igen komplex munkafolyamat INTDPval bíró projektek menedzselésére E szervezeti struktúra hatékonyságát elsősorban a SKÁLA INTDP-A KORLÁTOZZA. 3.3 A mátrix struktúra alkalmas a nagyon komplex munkafolyamat INTDP-val és az intenzív

BIZT-al jellemezhető projektek menedzselésére, még komplexebb SKÁLA INTDP-ák eseteiben is - bár itt sem korlátlanul. Látható, hogy utóbbi kettő hatékony alkalmazását korlátozza/-hatja a SKÁLA INTDP-ák komplexitása = mint problémafelvetés - elvezet a szuperprojekt jelenséghez. SKÁLA INTDP - jelenti a megvalósítandó létesítmények gazdaságos méreteit - jelenti a megvalósítás folyamatának gazdaságos méretű részére (tevékenységegységekre) történő bontásának szükségességét. SZUPERPROJEKT-nek nevezhető az olyan létesítmények megvalósítása, amelyek több, adott esetben önálló funkciókat ellátó egységekből állnak és összességükben komplex feladatokat látnak el. (Olimpia, Világkiállítás, MÜTF, Házasság, ) CÉLSZERŰ a részekre bontás - alprojektekre - irányítását egy-egy független vezető látja el. Az alprojektekre bontás hatásainak megállapításához szükséges szabályok (3) 3.1 Egy alprojektbe

kell integrálni azokat a létesítményrészeket, amelyeknek a megvalósítási tevékenységeit RECIPROK INTDP-ák kötik össze. -53- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 3.2 A szekvenciális INTDP-ák határai mentén csak akkor bontható részekre a létesítménykomplexum, amennyiben az érintett létesítményrészeket nem kötik össze domináns technológiai INTDP-ák. 3.3 A hatékonyan és gazdaságosan irányítható alprojekt-méreteket (SKÁLA-INTDPák!) úgy kell kialakítani, hogy az ne sértse az előző (2) szabályban foglaltakat MÁS ! Az is belátható, hogy egy adott projekt különböző szakaszai napban eltérhetnek egymástól INTDP-ák és BIZT-ok esetében. Mint ahogy az is, hogy egyre nagyobb a kényszer, hogy a szervezeti struktúra a projektre orientált-, ill. még inkább a mátrix struktúra irányában mozduljon el 5.) A PROJEKTMENEDZSER A (3) egymástól eltérő karakterű szervezeti struktúrában (3) egymástól

eltérő döntésű hatáskörrel (és felelősséggel) rendelkező PRM-t láthattunk. A PRM döntési hatásköre minden esetben a vállalati felső-vezetéstől származik. Az így kapott hatáskör biztosítja számára a cselekvés lehetőségét. A vezetői stílust illetően a vezetők (2) dimenzió alapján kerültek minősítésre: feladat-orientáltság humán orientáltság MÉRTÉKE ALAPJÁN A PRM-nek a vezetői stílust illetően elsősorban arra kell alkalmasnak lennie, hogy bizonyos határokon belül képes legyen egyfajta (kényes és érzékeny) egyensúlyt fenntartani a feladatorientált-ág és a humánorientált-ág között. A vezetői stílus dimenzióinak egyensúlyi helyzetét számos objektív és szubjektív tényező befolyásolhatja egy adott projekt teljesítése során (kritikus helyezetek, munkatársak, INTDPák, BIZT-ok, szervezet) Nem létezik olyan vezető, aki minden egyes szituációban ideálisan cselekszik - de a várható körülmények

jellegéhez - KIVÁLASZTHATÓ ! -54- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 9. ELŐADÁS, SZEMINÁRIUM (1998. november 28 csütörtök, 3 és 4 óra) A KOCKÁZATOK KEZELÉSE Korábban rámutattunk arra, hogy a létesítmény-megvalósítási tevékenység egyik lényegi sajátossága a bizonytalanságok jelenléte a tevékenységi folyamatban. A bizonytalanság bizonyos értelemben azonos az információhiányos, s a különféle eredetű bizonytalanságok, sok esetben valamilyen kockázat formájában jelennek meg. KOCKÁZAT NEM LÉTEZIK BIZONYTALANSÁG NÉLKÜL. A bizonytalanság azt jelenti, hogy egy adott esemény bekövetkezését (idejét, helyét, módját) VAGY BE NEM KÖVETKEZÉSÉT - nem ismerjük pontosan. A bizonytalanság "semleges", következményekkel jár. előre nem tudjuk, hogy az számunkra jó/rossz A kockázat mindig a bizonytalanság negatív következményeit jelenti, miközben azok bekövetkezése is bizonytalan.

A kockázat mennyiségileg is mérhető: a negatív bekövetkezés valószínűségének és az ezzel összefüggő veszteségnek a vonzata. Így bizonyos tevékenység különböző kockázatai mérhetővé válnak. A valószínűség (3) Szubjektív objektív szintetikus 3.1 Szubjektív valószínűség: egynéhány megfigyelésen alapul 3.2 Objektív valószínűség: nagy számú tapasztalati adatra épül 3.3 Szintetikus valószínűség: szimulációs modellezés eredményeként jön létre Kockázatelemzés során a pmm-ben is ezt alkalmazzuk. A KOCKÁZATOK FOLYAMATÁT. IS VÉGIGKÍSÉRIK A LÉT. MEGVALÓSÍTÁS TELJES Még szerencse, hogy az elemző számára számítógépes programok állnak rendelkezésre. 1.) KOCKÁZATELEMZÉS Mivel a kockázatok jelenléte végigkíséri a létesítmény megvalósítását, ezért a várható kockázatok elemzésére mindvégig szükség van. -55- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment A

kockázatok mértékével kapcsolatban általános tendencia, hogy a projektcikluson előre haladva a kockázatok mértéke a kiemelkedő döntési pontoknak megfelelően LÉPCSŐZETESEN CSÖKKEN, annak megfelelően, hogy egyre több információ áll rendelkezésre. Ezért rendszerezett kockázatelemzésre van szükség (3) A.) Az előkészítő szakasz végső döntését megelőzően (amikor a beruházó különböző létesítményváltozatok között dönt) B.) Az odaítélési szakaszban a szerződésstratégiai döntés meghozatala előtt C.) Az odaítélési szakasz ajánlati fázisában (az ajánlat véglegesítéséhez az ajánlattevői döntést megelőzően) A kockázatelemzés (2) tevékenységcsoportra bontható: 2.1 A KOCKÁZATI FORRÁSOK FELTÁRÁSA ÉS CSOPORTOSÍTÁSA A CSOPORTOSÍTÁSNÁL ELSŐDLEGES szempont: hogy a különféle kockázatok milyen hatással vannak a létesítmény megvalósításával összefüggő célrendszerre, MEGKÜLÖNBÖZTETÜNK Határidőt

érintő kockázat Költségeket érintő kockázat Műszaki és teljesítményparamétereket érintő kockázat A MÁSODLAGOS csoportosítás/szempont: az elsődleges csoportosításon belül kell elvégezni a kockázatok FORRÁSAI SZERINTI csoportosítását. A PROJEKTPROFIL (ld: ÁBRA) tartalmazza a leglényegesebb kockázati forrásokat, mint a források egy-egy nagyobb csoportját. A kockázatelemzés elvégzéséhez azonban KONKRÉTAN definiálnia kell azokat a kockázati forrásokat, amelyek az adott létesítmény megvalósítása tekintetében DOMINÁNSAK ! A kockázati források némelyike nem csak az említett célok egyikével van / lehet összefüggésben, hanem esetleg többel is, akár mindhárommal (igaz eltérő mértékben) A PROJEKT PROFIL (ld.ÁBRA) csak a létesítmény megvalósítás folyamatának specifikusan jellemző, főbb bizonytalansági (kockázati) csoportjait emeli ki. De ne felejtsük el, hogy sok egyéb kockázattal (gazdasági, politikai, ) is

számolni kell. 2.2 A KOCKÁZATI VÁLTOZÓK HATÁSÁNAK ELEMZÉSE A kockázatelemzés közvetlen célja az, hogy számszerűsítse a vizsgálatba bevont különböző kockázati tényezők hatását. -56- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment FONTOS: ne markoljunk sokat, mert keveset fogunk - a nagyszámú kockázati változó figyelembevétele már inkább akadályozza, mint segíti a kockázatkezelési politika kialakítását. Az ELEMZÉS eredményei grafikusan ábrázolhatók, mai jelentősen megkönnyíti azok értelmezését és további felhasználását. Az ELEMZÉS során a kockázati tényezők különböző értékei alkotják a független változók halmazát, s annyi ilyen halmaz különböztethető meg, amennyi kockázati tényezőt bevontunk a vizsgálatba. A függő változók halmazait a létesítmény megvalósításával összefüggő CÉLELEMEK (idő, költség, műszaki és teljesítményparaméterek) különböző értékei

képezik. A Pmm gyakorlatban a kockázatelemzésre 2, - technikailag eltérő - megoldás terjedt el: 1) érzékenységi vizsgálat 2.) valószínűségi elemzés 2.1 ÉRZÉKENYSÉGI VIZSGÁLAT Az érzékenységi vizsgálat során az kerül elemzésre, hogy a vizsgálatba bevont kockázati tényezők (független változók) egyenkénti változásai milyen mértékben befolyásolják az elemzés alapjául szolgáló FÜGGŐ VÁLTOZÓT (idő, költség, döntési kritérium) Az érzékenységi vizsgálat a kockázatelemzés egyik legegyszerűbb formája, amely figyelmen kívül hagyja: - a változók közötti esetleges összefüggéseket - a változók értékeinek előfordulási valószínűségét. AZ ÉRZÉKENYSÉGI VIZSGÁLAT LÉPÉSEI (a kockázat elemzésben) 1. LÉPÉS: az egyes kockázati változók legvalószínűbb meghatározása ( a független változók halm.) értékváltozásainak a 2. LÉPÉS: a függő változók halmazának kialakítása (a független

változók különböző értékei mellett. 3. LÉPÉS: a számítási eredmények grafikus ábrázolása. Az érzékenységi vizsgálat vitathatatlan előnye, hogy ráirányítja a figyelmet azokra a kockázati forrásokra, amelyek leginkább veszélyeztetik a létesítménymegvalósítás tervezett paramétereit, s így arra is ösztönzik a döntéshozót, hogy amikor szükséges, új paraméterek kerüljenek meghatározása. HÁTRÁNYA (1): az egyes kockázati tényezők hatását egymástól függetlenül kezeli. -57- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 2.2 VALÓSZÍNŰSÉGI ELEMZÉS A valószínűségi elemzés az egyes kockázati tényezők valószínűségi eloszlásának felhasználásával veszi tekintetbe a kockázati források együttes hatását, az elemzés szempontja szerinti függő változása. (megszűnhet 2.1 hátránya!) VALÓSZÍNŰSÉGI ELEMZÉS MONTE CARLO módszer szerint: A MONTE CARLO VIZSGÁLAT LÉPÉSEI 1. LÉPÉS: a

kockázati változók legvalószínűbb változói hatásainak rögzítése és a gyakorisági görbék meghatározása. 2. LÉPÉS: a fenti határon belül a kockázati tényezők véletlenszerűen kiválasztott értékeihez a vizsgált függő változó meghatározása (a valószínűségek alapján) 3. LÉPÉS: 2. LÉPÉS ismétlése (hogy felületet kapjunk: integrál (TERÜLETET)) 4. LÉPÉS: az integrál alapján megrajzolható a függő változó teljesülési valószínűségeit kifejező gyakorisági görbe. (Kommunikatív gyakorisági görbe = felhalmozott, összetett) ÁBRA IPARI LÉTESÍTMÉNYEK MEGVALÓSÍTÁSÁNAKVALÓSZÍNŰSÉGI ELEMZÉSE LEOLVASHATÓ: Annak valószínűsége, hogy a belső megtérülési kamatláb eléri a 22,5%-ot 27,5%, egyenlő 25%-kal 80%-os. Itt (5) kockázati tényező lett figyelembe véve (termékár, költség, kapacitás, csúszás, megvalósítás költsége) A KOCKÁZATKEZELÉS ESZKÖZEI -58- Vállalkozások menedzselése

specifikáció Projektmenedzsment A kockázatok számbavétele jelentősen javítja a döntéshozó pozícióját, mert a lehetőségen túl kényszerítő erőt is jelent, hogy a döntés előtt újraértékelje a kockázatok által érintett paramétereket. A kockázatkezelés kettős célt valósít meg a Pmm-ben: 2.1 Lehetővé teszi a létesítmény hatékonyabb megvalósítását (reálisabb paraméterek (idő, költség, teljesítési paraméterek) kitűzése!) 2.2 Hozzájárul a létesítményváltozatok reális gazdasági, pénzügyi értékeléséhez A döntéshozó különbözőképpen reagálhat a kockázatokra (4) 4/1. A KOCKÁZATOK ELKERÜLÉSE Szélső esetben ez a megoldás abban nyilvánul meg, hogy a beruházó eláll az adott létesítményváltozat megvalósításának szándékától, és egy másik variáció megvalósítását teszi az ELEMZÉS és a DÖNTÉS tárgyává. Másik oldalról : a vállalkozó nem ad ajánlatot a számára túl nagy kockázatot

jelentő tenderre Nem szélső esetben: a szerződésstratégia megfelelő módosítása 4/2. A KOCKÁZATOK CSÖKKENTÉSE Hasonló, mint előző a nem-szélsőséges esetben: vagyis a szerződésstratégia módosítása. Ez a magatartás REALIZÁLHATÓ: - A szerződésstratégia révén - idő- és klts. tartalékok bevezetése - alternatív technológia /építés - szerelés - a helyszínre és a körülményekre vonatkozó részletesebb info. 4/3. A KOCKÁZATOK ÁTHÁRÍTÁSA (a csalános történet) Gyakran alkalmazott eszköz, különböző utakon valósulhat meg. - beruházótól a vállalkozóhoz - vállalkozótól alvállalkozóhoz - minden közreműködőtől a kezeshez - minden közreműködőtől a biztosítóhoz. A szerződéstípus kiválasztásával olyan kockázatelosztást (áthárítást) kell elérni - a közreműködőknek BEFOLYÁSUK legyen az általuk viselt kockázatokra. 4/4. A KOCKÁZATOK MEGOSZTÁSA Alapvetően a szerződés-stratégia

megfelelő kialakításával. A kockázatkezelés a Pmm-ben nem elkülönült tevékenység, hanem a folyamat CÉLSZERŰ VELEJÁRÓJA. -59- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 10. ELŐADÁS, SZEMINÁRIUM (1998. december 2 hétfő, 9 és 10 óra) TELJESÍTÉS - PROJEKT MONITORING A szerződés létrejötte után kezdetét veszi a létesítmény tényleges megvalósítása. Ez a szakasz közvetlenül is eredményezi a fizikailag kész létesítményt. FONTOS: a fizikai megvalósítás szakaszban van utoljára lehetőség módosítások végrehajtására Ez a körülmény indokolttá teszi a fizikai megvalósítás körültekintő előkészítését, a teljesítés hatékony nyomon követését és a szükséges korrekciós beavatkozások elrendelését. 1.) AZ ELŐKÉSZÍTÉSI TERV Az előkészítési terv különböző programokból és esetleg eltérő eljárás-szabályokból áll, amelyek azt a célt szolgálják, hogy a vállalkozó a

létesítményi munkák terjedelmébe tartozó tevékenységeket minél hatékonyabban tudja megvalósítani. Az előkészítési terv részei (4) 4/1. FELVONULÁSI ÜTEMTERV A gazdaságosság megköveteli, hogy a különböző erőforrásokat akkor kell egy projekthez igénybe venni, amikortól ott azokra szükség van. A felvonulási terv tartalmazza a különböző erőforrások iránti igény időbeni ütemezését (3) Emberi erőforrásokét Gépi erőforrásokét Alvállalkozói / egyéb közreműködő erőforrásokét Célszerű teljes létszám / idő Vonaldiagram Lehet: egyszerű eseménynaptár = Gantt-diagramhoz hasonló sávos ütemterv. 4/2. BESZÁLLÍTÁSI ÜTEMTERV A létesítménybe beépülő anyagokra és berendezésekre vonatkozik és ezek helyszínre történő szállításának az időbeni ütemezését tartalmazza. Elkészítését: finanszírozási és raktározási összigény meggondolások motiválják. MERT ! A beszállítói ütemterv részeként ki

kell alakítani egy feliratozási rendszer is. Az ütemterv formája: egyszerű eseménynaptár / sávos ütemterv. -60- Vállalkozások menedzselése specifikáció Projektmenedzsment 4/3. AZ ÉPÍTÉS - SZERELÉSI HELYSZÍN ÁLLAPOTTERVEI Az építés - szerelési helyszín állapottervei azt rögzítik egy bizonyos időintervallumra vonatkozóan, hogy a megvalósítandó létesítmény, ill. annak különböző részei által még elnem-foglalt területeket az adott időintervallumban melyik vállalkozó és milyen céllal veheti igénybe. Nem más, mint az építés - szerelési helyszín egy-egy ideiglenes elrendezési terve. Összhangban kell lennie a felvonulási-, és a beszállítási ütemtervvel. 4/4. KOMMUNIKÁCIÓ RENDSZER Láthattuk korábban, hogy mind a szerződés, mind a projektterv egyfajta kommunikációs eszköz a szerződő felek között. DE! Egy jól funkcionáló kommunikációs rendszer nagyon előnyös a felek számára. A kommunikációs rendszer 2

alapeleme: A felek közötti írásbeli kapcsolattartás Az operatív értekezletek Előre meg kell tervezni a funkciókat és a célkitűzéseket: - info-k gyors cseréje - problémák feltárása és megoldási javaslatok kidolgozása - döntéshozatal - utasítások gyors közlése (célszerű jegyzőkönyv / emlékeztető) -61-