Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » A menedzsment meghatározása

A menedzsment meghatározása Menedzsmentnek nevezzük az erőforrások koordinálásának folyamatát a szervezet céljainak elérése érdekében. Menedzselésre nem csak az üzleti vállalkozásokban van szükség, hanem a non-profit szervezetekben is. Ezeknek a szervezeteknek ugyanúgy szüksége van arra, hogy a működésükhöz szükséges erőforrásokat megszerezzék és felhasználásukkal, átalakulásukkal a szervezet céljainak megvalósítását lehetővé tegyék. Erőforrások Minden vállalkozás működéséhez tehát erőforrásokra van szükség, amelyek • • • különféle tárgyi eszközök (berendezések, felszerelések, stb.), emberi erőforrások és pénzügyi eszközök. Tárgyi eszközök A tárgyi eszközök részben hozzájárulnak a működés feltételeinek megteremtéséhez, részben a szolgáltatásnyújtáshoz szükségesek, pl. a számítógépek Emberi erőforrások Az emberi erőforrások alatt azokat a személyeket értjük, akik

szaktudásukkal és képességeikkel járulnak hozzá a célok megvalósításához, pl. szakemberek Pénzügyi eszközök A vállalkozás pénzeszközeinek és vagyontárgyainak kiemelt szerepük van a működés során, mivel ezek révén biztosíthatók a tárgyi és emberi erőforrások. Henri Fayol (1841-1925) A menedzseri tevékenységeket először Henri Fayol fogalmazta meg, aki a következő csoportosítást alkalmazta: • tervezés, a cselekvési program meghatározása • szervezés, a szervezet kialakítása • közvetlen irányítás, a feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal • koordinálás • ellenőrzés, a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete. Fayol meghatározásának utóélete A Fayol által meghatározott menedzseri feladatok képezik ma is a menedzsment lényegét, de tartalmuk nagy mértékben kiszélesedett Tervezés A tervezés minden menedzseri tevékenység alapja. Lényege a szervezet céljainak

megvalósítása érdekében szükséges tevékenységek meghatározása. A vállalkozások, az intézmények működésük során számos célt kitűzhetnek maguk elé, amelyek minden esetben a küldetés megvalósítását szolgálják. Küldetés A küldetés – a működés időtartamára vonatkozóan – elhelyezi a vállalkozást, az intézményt környezetében, kijelöli helyét és szerepét, utal működési körére, a működés legfontosabb alapelveire és megkülönbözteti más szervezetektől. A küldetés az alapja a stratégiai célok és a rövidebb távú célok meghatározásának. A stratégiai célok hosszabb távra (3-10 évre) jelölik ki, hogy a szervezet hova szeretne eljutni. Ezekből levezetve kerülnek meghatározásra a rövidebb távú célok 1 évre, vagy rövidebb időtartamra. Szervezés A célok megvalósítása nehezen képzelhető el szervezés nélkül. A szervezés arra irányul, hogy a feladatokhoz hozzárendeljük a végrehajtásukhoz

szükséges tárgyi-, személyi- és pénzügyi feltételeket (erőforrásokat), valamint a tevékenységeket és az erőforrások felhasználását összehangoljuk. A vezetők áttekintik a stratégiai és taktikai terveket és meghatározzák mit kell tenni a célok elérése érdekében, azután csoportokhoz, vagy egyénekhez rendelik az elvégzendő feladatokat. A szervezés elsősorban a vezetők feladata A feladatok delegálása A szervezet első számú vezetője a végrehajtandó feladatokat átruházza, delegálja további vezetői szintekre. A delegálás során el kell végezni: • az átruházandó terület pontos meghatározását • a feladat ellátására leginkább alkalmas személy kiválasztását • a hatalmi, döntési, felelősségi és ellenőrzési jogkörök adott személyhez történő hozzárendelését. Közvetlen irányítás Lényege az emberek vezetése és motiválása a célok elérése érdekében. Az irányítás minden menedzser feladata, de

különösen az operatív vezetők fő tevékenysége, akik nap mint nap kapcsolatba kerülnek a munkavállalókkal. Motiváció A motiváció révén a vezetők ösztönözhetik, lelkesíthetik a szervezet tagjait, hogy a vállalkozás, a szervezet céljaival összhangban végezzék tevékenységüket. Az eredményes motiváláshoz a vezetőknek ismerniük kell beosztottjaik szükségleteit, igényeit, amelyek meghatározzák az alkalmazható ösztönzőket is. Ösztönzők Az alkalmazható ösztönzők két nagy csoportja • a pénzbeli és • a nem anyagi jellegű motivációs eszközök. A pénzbeli csoportba tartozik a bér, a bérpótlékok, a prémiumok (egy-egy célfeladat elvégzéséért kitűzött jövedelmek), a jutalmak (a végzett jó munka utólagos értékelései) és egyéb bérjellegű juttatások. A nem pénzbeli eszközök között vannak pl. az étkezési hozzájárulás, a cégautó biztosítása, a vállalkozás által finanszírozott oktatás, szociális

szolgáltatások, stb. Koordinálás A koordináció az intézmény különböző egységei, dolgozói céljainak és tevékenységeinek összehangolását jelenti a szervezeti célok eredményes megvalósítása érdekében. Az összehangolás érdekében meg kell határozni a vállalkozás célját, amelynek elérése érdekében mindenkinek dolgoznia kell. Szükséges még a szervezeti egységek és egyének feladatainak világos meghatározása, a belső működés elveinek és kommunikációs csatornáinak a kialakítása. Ellenőrzés Az ellenőrzés során a vezetők figyelemmel kísérik, hogy az intézmény a kitűzött céloknak megfelelően működik-e. A tényleges és a tervezett teljesítmény felmérése és értékelése, a céloktól való eltérés okainak feltárása és a szükséges intézkedések megtétele jelenti ennek a menedzseri funkciónak a lényegét. Az ellenőrzés során fontos szerepe van a normáknak és az indikátoroknak, amelyek alapján a

ténylegesen elért teljesítmény értékelése meg fog történni. A normák az elérendő célokat számszerű formában fejezik ki, például ilyenek lehetnek az időnormák, az anyagnormák, amelyekből kiderül, hogy egy adott cél érdekében mennyi időre és milyen mennyiségű anyagra van szükség. Az indikátorok (jelzők, mutatók) a nem kvantifikálható teljesítmények értékelését – például szellemi tevékenység, vagy programozási munka – teszik lehetővé. A tényleges eredmények és a tervezett célok összevetése során tárhatjuk fel az esetleges eltéréseket, amelyek arra utalnak, hogy a szervezet működése során problémák merültek fel. Az eltérések okainak vizsgálata és a megszüntetésükre szolgáló akciók kidolgozása révén lehetővé válik a vállalkozás működésének helyes irányba terelése. Menedzserek A menedzserek fő feladatait az előbbiekben említett tevékenységi körök jelentik. Attól függően, hogy hol

helyezkednek el egy intézményen belül és milyen területen dolgoznak, feladataik igen eltérőek lehetnek. Nagyobb szervezeteknél elkülönülnek egymástól • a felsővezető (igazgató, ügyvezető, elnök), • a középvezető (főosztályok és osztályok irányítói), • és az operatív vezető (csoportvezető, üzemvezető, művezető). Felsővezető A felsővezető vagy topmenedzser tevékenységi köre elsősorban a stratégiai tervezés és stratégiai döntések területét öleli fel. Középszintű vezető A középszintű vezetők a taktikai tervek elkészítéséért felelősek és munkaidejük nagy részét a szervezési feladatok teszik ki. Operatív vezető Az operatív vezetők gondoskodnak arról, hogy a középvezetői szinten megfogalmazott feladatok végrehajtásra kerüljenek, irányítják a dolgozókat és figyelemmel kísérik a teljesítmények alakulását. A menedzserek tevékenységi területei A menedzserek különböző funkcionális

területen végzik munkájukat (szolgáltatás, pénzügyek, emberi erőforrás gazdálkodás). Például fel kell mérni, hogy milyen szolgáltatásra van igény, gondoskodni kell arról, hogy a szolgáltatások rendelkezésre álljanak, hogy informálják az ügyfeleket. A szolgáltató tevékenység: az ügyfél igényeinek a kielégítése. Meg kell tervezni a szolgáltatásokat, gondoskodni kell a kapacitások kihasználásáról. A pénzügyi terület a finanszírozási döntések meghozataláért felelős. A finanszírozással kapcsolatos kérdések a pénzügyi források összetételére, a források és felhasználásuk összhangjára és a finanszírozási lehetőségekre adnak választ. Az emberi erőforrás gazdálkodás feladata a megfelelő munkaerő biztosítása, a munka megszervezése, a bérgazdálkodás és a motiválás eszközeinek kialakítása. E funkcionális területnek kiemelt fontossága van, mert az emberi erőforrások hatékony felhasználásán, az

egyéni és a szervezeti célok összhangjának megteremtésén keresztül járul hozzá az intézmény céljainak megvalósításához. Menedzseri képességek A topmenedzser, de a közép és operatív vezetők számára is fontos bizonyos képességek, készségek birtoklása: A vezetői készség azt fejezi ki, hogy a menedzser mennyire képes befolyásolni a beosztottakat annak érdekében, hogy a szervezet céljai megvalósuljanak. Szakmai készségek alatt azt a tudást, hozzáértést, tapasztalatot értjük, amely egy adott munkakör megfelelő szintű betöltéséhez szükséges. A konceptuális (fogalmi) készségek az elvont, rendszer-szemléletű gondolkodás képességét fejezik ki. Ezek a készségek magukban foglalják a kreativitást is, amelyek nélkülözhetetlenek az új megoldások kereséséhez. Az elemzési készség lehetővé teszi a problémák azonosítását, fontosságuk megítélését, a közöttük lévő kapcsolatok feltárását és a mögöttük

meghúzódó okok megfogalmazását. A problémák azonosítása után kerülhet sor a megoldási javaslatok kidolgozására és az elvégzendő feladatok meghatározására. A vezetők emberekkel foglalkoznak, ezért fontos, hogy képesek legyenek a kapcsolatteremtésre. Így juthatnak el a szükséges információhoz egyrészt a szervezet külső partnereitől, másrészt a szervezet tagjaitól. A megfelelő munkatársi kapcsolat elősegíti a problémák gyors felismerését, azonosítását és a megoldáshoz szükséges cselekvési program kidolgozását. Az intézmények a menedzseri feladatok ellátásához szükséges munkaerőt pályáztatással, szervezeten belüli kinevezéssel, más vállalkozásoktól, szervezetektől történő átcsábítással, álláshirdetések útján biztosíthatják. Vezetői stílus Háromféle vezetői stílust különböztetnek meg. Ez a hármas felosztás Kurt Lewin nyomán vált általánossá. Ennek megfelelően vezetési alapformaként

az autoritatív, a demokratikus és a liberális vezetésről szokás beszélni. Autoritatív vezetési stílus Az autoritatív alapforma lényege a vezető és a vezetettek szigorú alá- és fölérendeltségi kapcsolata, formális tekintély és következetesen érvényesített lineáris (egyszemélyi) vezetés. Minden döntés a vezető személyétől indul, minden információ hozzá fut be Az autokratikus vezetők tehát minden döntést maguk hoznak és utána megmondják beosztottjaiknak mit és hogyan csináljanak. Elsősorban hatalmukra és pozíciójukra támaszkodva és anyagi motivációs eszközök alkalmazásával érik el céljaikat. Demokratikus vezetési stílus A demokratikus alapformában a vezető és a vezetettek kapcsolata nem annyira a hierarchiában, mint inkább az együttműködésben fejeződik ki. A demokratikus vezetők igyekeznek a szervezet tagjainak szakértelmét felhasználni. Bevonják a dolgozókat a döntéshozatalba azáltal, hogy lehetőséget

adnak nekik véleményük és észrevételeik megfogalmazására és ezek figyelembevételével hozzák meg a végső döntést. A hierarchiából eredő formális tekintély személyi respektussal telítődik; a csúcsvezető dekoncentrálja hatáskörét, abszolút felelősségét viszont megtartja. Liberális vezetési stílus A liberális alapforma a „laissez faire, laissez passez” (leszé fer, leszé paszé) elvet viszi át a vezetési gyakorlatba, - hadd menjen minden a maga útján. Az un ráhagyó vezetők általános szabályokat és irányelveket határoznak meg és csak akkor avatkoznak be a folyamatokba, ha arra külön megkérik őket. A liberális menedzser beosztottjait nem fegyelmezi, a tagok választják meg kikkel akarnak dolgozni. A csoport tárja fel a problémákat és keresi a megoldási lehetőségeket és hozza meg a döntéseket. Vitatható, hogy egyáltalán vezetést tartalmaz-e ez a forma, amelyben a vezető nem avatkozik bele a szervezet működésébe,

nem törődik a végrehajtással, vezetési tevékenységét a döntő feladatok nagy vonalakban való meghatározására szűkíti. Vezetési stílusok megválasztása Az egyes vezetési stílusok megválasztását a szervezeti kultúra, a munkatársak tulajdonságai, külső tényezők és a vezető személyisége befolyásolja. Vezetési és szervezési irányzatok A menedzsment ismeretek megalapozása érdekében megkíséreljük áttekinteni a vezetési és szervezési irányzatokat, bemutatni a menedzsertudományok fejlődését és a mai modern vezetéselméleteket. A vállalkozás fogalma A kérdés megtárgyalása elengedhetetlenné teszi a vállalkozás fogalmának tisztázását és jellemzőinek összefoglalását: A vállalkozások eredete A ma már az egész világon elterjedt vállalkozási kultúra Európából indult útjára. A történeti áttekintéstől eltekintünk, de arra utalni kell, hogy a vállalkozások nagyon régen, több ezer évvel ezelőtt jöttek

létre. Az ókorban, majd a középkorban már kialakultak a mai értelemben is modernnek tekinthető vállalkozások A vállalkozások jellemzői. Profit és nonprofit szervezetek A vállalkozás olyan tevékenység, amelynek során egyének vagy szervezetek a társadalom igényeinek kielégítésére törekszenek. A szakirodalom egy része a vállalkozások fogalmát széleskörűen, meghatározott igények kielégítésére létrejött egységekként értelmezi, amelyek magukba foglalják • a profitorientált- és • a nem profitorientált szervezeteket. Szolgáltatások, termék-előállítás, profitorientáció Ebben az értelemben tehát a vállalkozások termékeket állítanak elő és szolgáltatásokat nyújtanak, amelyek nem anyagi jellegű tevékenységek eredményei. A profitorientáció az üzleti vállalkozások sajátossága. Non-profit szervezetek Léteznek azonban olyan vállalkozások is, amelyeket nem profitszerzés céljából hoztak létre. Ezek a non-profit

szervezetek, amelyek valamilyen közösségi célt szolgálnak vagy közhasznú tevékenységet végeznek. Természetesen lehet nyereségük, de ezt nem oszthatják fel az alapítók, a tulajdonosok között, hanem a vállalkozás, az adott intézmény működésére kell fordítaniuk. A legjobb példa erre egy-egy könyvtár helyzete A vállalkozás szereplői A vállalkozásnak több szereplője van, úgy mint • a tulajdonosok, • a menedzserek • és az alkalmazottak. A tulajdonosok A tulajdonosok vagyonilag járulnak hozzá a vállalkozás megalapításához, céljuk az, hogy a befektetett tőke növekedjen, nem mindig vesznek részt a vállalkozás, az intézmény működtetésében. A menedzserek A menedzserek célja a vállalkozás, az intézmény sikeres működtetése. A menedzseri feladatok: a tervezés, a szervezés, a végrehajtás, a koordinálás és az ellenőrzés, amelyek mind a profit, mind a non-profit vállalkozások, intézmények – közöttük a

könyvtárak – tevékenységének szerves részei. Érdekeltség és ösztönzés A vállalkozás szereplőinek eltérőek az érdekeik, ami konfliktus-lehetőségeket rejt magában. Ezek feloldására szolgál a megfelelő érdekeltségi és ösztönzési rendszer kidolgozása. A vállalkozások működési formái A vállalkozások különböző formákban működhetnek, ennek megfelelően igen sok ismérv alapján csoportosíthatók, úgy mint • a tulajdonforma, • a tevékenység jellegének megfelelő forma, • a méret, • a profithoz való viszony, • a vállalkozás jogi formája. Tulajdonforma A tulajdonforma szerint megkülönböztethetők: • az állami, • a magán és a • szövetkezeti. A tevékenység jellege A tevékenység jellege szerint lehet • termelő, • szolgáltató, • kereskedelmi, Amelyek különböző nemzetgazdasági ágakban működhetnek. Anyagi tevékenységek: mint például az ipar, a mezőgazdaság, stb. Nem anyagi tevékenységek:

mint például a pénzügyi, egészségügyi, szociális, kulturális szolgáltatások, stb. A vállalkozás mérete A méret alapján beszélhetünk • mikro-, (10 fő alatt) • kis-, (max. 50 fő) • közepes- (50-250) és • nagyvállalkozásokról (250 fő felett). A méret szerinti megkülönböztetés Magyarországon az Európai Unió létszám ajánlása szerint történik. Profit Profithoz való viszony: • profitorientált • nem profitorientált szervezetek. Non-profit vállalkozás A non-profit vállalkozások jellemzői: • intézményesültség • a profit szétosztásának tilalma • önkormányzatiság • önkéntesség, öntevékenység. Intézményi formák A non-profit szervezetek intézményi formában folytatják tevékenységüket és hivatalosan bejegyzett, nyilvántartott vállalkozások. Magyarországon ezek a vállalkozási formák • • • • • • egyesületi, alapítványi, közalapítványi formában közhasznú társaságként,

köztestületként, valamint költségvetési szervezetként működhetnek. A profithoz való viszony Ezeknek a non-profit szervezeteknek, intézményeknek más a profithoz való viszonyuk. A non-profit szervezetek az esetlegesen keletkezett nyereséget teljes mértékben visszaforgatják alaptevékenységük ellátására. A cél meghatározásában a közcélokat szolgáló igény-kielégítés kap hangsúlyt és csak ennek az elsőrendű feladatnak az ellátása érdekében végeznek nyereségtermelő tevékenységet. A non-profit szervezeteknek is szükségük van pénzügyi és egyéb erőforrásokra, valamint más szervezetek támogatására, hogy a kiadásaiknak megfelelő, illetve a fennmaradásukhoz szükséges anyagi eszközöket előteremtsék. Míg az üzleti vállalkozások a vevő megszerzéséért, ill. megtartásáért küzdenek, addig a legtöbb nonprofit szervezet a működéséhez szükséges erőforrások és támogatások megszerzéséért, ill.

megtartásáért küzd A sikeres működés mércéje A non-profit szervezetek hosszú távú sikeres működésének mércéje tehát nem az elért nyereség, hanem az, hogy hogyan szolgálják azt a közcélt, amelynek érdekében létrejöttek. A megmérettetés a felkínált előnyök alapján, a szolgáltatások és termékek igénykielégítő képessége, színvonala, az intézmény arculata, stb. révén történik A nonprofithoz tartozó intézmények saját maguk alakítják ki működési rendjüket a mindenkori jogszabályoknak megfelelően. Vezetőt választanak, aki képviseli a szervezetet és ellátja az irányítás feladatait. Különbségek a profitorientált és a non-profit vállalkozások között A profitorientált és a non-profit vállalkozások közötti legfontosabb különbségek a következők: • a vállalkozás alapvető célja • a kielégítendő igények köre és módja • a működés finanszírozásának módja, valamint • a vállalkozás

szervezeti, jogi kerete. A környezet A szervezeteknek ismerniük kell azt a közeget, amelyben működnek! A működés szempontjából a környezet jelenti azt a feltételrendszert, amelyet figyelembe kell venni a tevékenység során. A környezet a szervezet számára lehetőségeket biztosít és veszélyforrásokat rejt magában. A környezet két részre bontható: külső és belső környezetre. A külső környezet A külső környezet szereplői, csoportjai elősegíthetik, támogathatják, de akadályozhatják is a szervezet célmegvalósítási törekvéseit. Ezért fontos, hogy minden szervezet tisztában legyen külső érintettjeivel és a szervezetre gyakorolt hatásukkal. Politikai csoportok A politikai csoportok valamilyen szinten minden vállalkozás, szervezet működésére hatnak, ezért a kapcsolatfelvétel velük hasznos lehet. Állami szervek Az állami szervek a gazdaság működését meghatározó feltétel-rendszer kialakításában vesznek részt

korlátok felállításával, vagy kedvező körülmények biztosításával, amelyekkel segítik vagy akadályozzák a szervezetek működését. Ilyen intézmények: az államhatalmi szervek (országgyűlés, helyi önkormányzatok), az államigazgatási szervek (kormány, minisztériumok, hatóságok, felügyeletek, polgármesteri hivatalok, stb.) a bíróságok és az ügyészségek. Belső környezet A belső környezetet maga a vállalkozás, az intézmény jelenti, amely leírható az adott intézmény adottságaival, struktúrájával, a szervezet tagjaival és a közöttük lévő kapcsolatokkal. Erősségek A vállalkozás, az intézmény adottságai különböző jellemzőkkel írhatók le, mint például a története, mérete, a szolgáltatások köre, a végrehajtott tevékenységek, stb. Amikor valamely adottság a szervezet szempontjából előnyt jelent másokkal szemben, akkor erősségekről beszélünk. Ezek kulcsfontosságúak a működésre nézve Gyengeségek

Emellett a szervezeteknek számos korláttal is szembe kell nézniük, amelyek hátrányt jelentenek a célok megvalósítása szempontjából. Ezeket az adottságokat nevezzük gyengeségeknek. A szervezet A vállalkozásnak, az intézménynek a szervezete ad keretet. Szervezetnek nevezzük azt a rendszert, amelynek működése emberi tevékenységeken keresztül valósul meg egy meghatározott cél elérése érdekében. Minden szervezetre jellemző egy struktúra, amely alkalmas a szervezet belső elrendezésének a leírására. A szervezeti struktúra elemei E struktúra elemei a következők: • a munkamegosztás • a hatáskörmegosztás • a koordináció és • a szervezeti felépítés. Munkamegosztás 1. Munkamegosztás alatt egy összetett feladat részfeladatokra bontását és ezeknek a szervezet egyes egységeihez való hozzárendelését értjük. A munkamegosztás többféle elv alapján valósítható meg, mint például: tevékenységi körök szerint

(fejlesztés, gazdasági elemzés, minőség-ellenőrzés, stb.), a szolgáltatások jellege szerint (azonnali, időszakos, személyes szolgáltatás, tárgyhoz kapcsolt szolgáltatás, stb.) vagy földrajzi régiók szerint (város, megye, régió, ország, nagyobb földrajzi egység, stb.) Hatáskörök 2. A hatáskörök szabályozása a szervezet egységeinek, illetve a személyek döntési és utasítási jogkörének megállapítására irányul. Koordináció 3. A munkamegosztásból és a hatáskörök szabályozásából adódik a koordináció igénye, amelynek során az eltérő feladatokat végző és hatáskörrel rendelkező egységek és személyek tevékenységvégzését összehangolják. A szervezet konfigurációja 4. A felsorolt három jellemző alapján alakítható ki a szervezet konfigurációja (térszerkezete), amely a következőkkel írható le: • a hierarchikus szintek száma (mélységi tagozódás) • az egy vezető alá rendelt beosztottak száma

(szélességi tagozódás) • az egyes szervezeti egységekben foglalkoztatottak száma. Stakeholder menedzsment A külső és belső környezet meghatározó szerepének felismerése egy szervezet, egy intézmény célkitűzéseinek megvalósításában, életre hívott egy új szemléletet és tevékenységet, amelyet stakeholder menedzsmenetnek neveznek. A stakeholder fogalom A stakeholder (érintett, érdekelt személy) fogalom alatt mindazokat az egyéneket, csoportokat, szervezeteket értik, amelyek hatással vannak a vállalkozás, a szervezet működésére. Ide tartoznak a szervezet tagjai és a külső környezet szereplői A stakeholder menedzsment az érintettek vonatkozásában konkrét cselekményeket eredményez. A szervezetnek tudatosan kell irányítania az egyes un érintett csoportokkal való kapcsolatát. Feladatmeghatározás Freeman a kérdéssel kapcsolatos feladatokat a következőképpen fogalmazta meg: • az érintettek feltérképezése • az

érintettek céljainak meghatározása • az érintettekkel való kapcsolattartás elveinek kidolgozása • az érintettekkel való kapcsolattartás. Az elvek érvényesítése A stakeholder menedzsment elveit érvényesítő intézmények rendszeres kommunikációt folytatnak környezetükkel, konfliktusok esetében megállapodásra törekednek, igyekeznek megismerni környezetük igényeit és figyelembe veszik a környezetből adódó korlátokat, amelyek akadályozhatják céljaik megvalósítását. A menedzser feladatainak összegzése Összegezve tehát, a vállalkozások, szervezetek, intézmények céljainak megvalósításához a menedzsernek • • • • • terveznie, szerveznie kell a munkát, ki kell választania a feladatokat elvégző szakembereket, irányítania kell őket és ellenőriznie kell, hogy a szervezet a kitűzött céloknak megfelelően működik-e. Vezetési, szervezési és szervezetelméleti irányzatok A vezetési, szervezési és szervezeti

problémák legelőször az állami, az egyházi, a katonai, a törzsi és a családi élet területén merültek fel. Példák A sumérok i.e 5000 évvel felismerték az adatok nyilvántartásának szerepét az ellenőrzésben. • Az egyiptomiak i.e 4000 évvel ezelőtt felismerték a tervezés, a szervezés és az ellenőrzés jelentőségét. • I.e 2000-re az egyiptomi vezetők tanácsadókat alkalmaztak • Szókratész i.e 400 körül a vezetés univerzális (univerzális = általános, egyetemes, többféle használatra alkalmas) jellegét fejtegette. • I.e 2000-re az egyiptomi vezetők tanácsadókat alkalmaztak • Szókratész i.e 400 körül a vezetés univerzális (univerzális = általános, egyetemes, többféle használatra alkalmas) jellegét fejtegette. Az 1700-as évek közepén a fejlődő iparvállalatok idején • Robert Owen, • Charles Babage, • • • Andrew Ure és Charles Dupin munkássága járult hozzá a vezetési és szervezési gondolkodás

fejlődéséhez. A klasszikus vezetéselméleti irányzatok A 19. és 20 század fordulóján új lendületet kaptak a menedzserismeretek Igény merült fel a vezetési tanok rendszerezett leírására, a tudományos igényű megközelítésre. Menedzserismeretek A vezetés tudományos megközelítéséhez döntő mértékben járult hozzá Frederick Winslow Taylor, aki saját korában megoldotta a vállalat különféle tevékenységeinek racionalizálását, a termeléstervezést, a termelésirányítás szervezeti hátterét, munka- és időtanulmányokat végzett, új bérezési és ösztönzési rendszert dolgozott ki. F. W Taylor A tudományos vezetés alapjai (1911) c. munkájában igyekezett tudományos alapokra helyezni a munka megszervezését. Elsődlegesnek tekintette a rendszert, az embert azonban háttérbe szorította. Az un. Scientific Management (tudományos vezetés) lényege az, hogy munkaerő megtakarító módszer, a legnagyobb eredményt akarja elérni a

legkevesebb munkaerő ráfordítással. A tudományos vezetés egyik fő variációja a taylorizmus: olyan tudományos módszert szolgáltatott, amellyel elérhető, hogy az ember a legkisebb erővel, a legrövidebb idő alatt maximálisat tudjon teljesíteni. Frederik Winslaw Taylor (1856-1915) amerikai mérnök, a tudományos munkaszervezés szorgalmazója. Elsősorban az emberi munka hatékonyságát tartja szem előtt, a vezetést magát nem emberi, hanem technikai problémákra viszi vissza és eltárgyiasítja. Időmérés Taylor munkálkodása nyomán az időmérés a vezetés nélkülözhetetlen segédlete lett a legjobb megoldás kidolgozásában, az alternatívák mérlegelésében éppúgy, mint a bérezés igazságos rendszerének kimunkálásában vagy a tervek időösszefüggéseinek a megállapításában. Standardizálás Taylor tanulmányozta az egyes munkahelyeket, a teljesítmény és az idő összefüggéseit kereste. A vezetés kulcsát a standardizálásban vélte

megtalálni, standardizálta a gépeket, standardizálta a műveleteket. Normák Nevéhez fűződik az első műszaki normák megállapítása, vagyis az egyes változók optimális adatainak kidolgozása. A figyelmet a másodpercek fontosságára terelte és arra tanított, hogy az élet minden területén ne csak az erővel és az anyaggal, hanem az idővel is gazdálkodjunk. A megoldás nyitja – szerinte – a munkamódszer Az emberi tevékenység revíziója A taylorizmus az emberi tevékenység, akár szellemi, akár fizikai munkavégzésről van szó, kínos precizitással folytatott szüntelen revíziója. A taylori vezetés gondolati bázisa a következő: következetesen végig kell gondolni a legkisebb részletkérdést, ki kell hámozni az összefüggéseket és minden mozzanatot, minden egyes idő- és mozdulatelemet, a termelékenység emelésének érdekében, szakadatlanul jobbítani kell. Az idő A munkafolyamatot először az időtől függetlenül, majd az idő

függvényében tanulmányozza, miközben állandóan szem előtt tartja a költségek alakulását. A megfelelő ember A megfelelő ember kiválasztása a taylori rendszer másik sarkalatos tétele. Az embereket munkavégzés közben egyenként kell megfigyelni és rendszeres kísérletek alapján ki kell választani azt az embert, aki a konkrét munkafeladat elvégzésére a legjobb. Akadályok kiküszöbölése A megfelelő ember kiválasztásán és helyes kiképzésén túl a vezetés gondja a munka hatékonyságának a biztosítása, a munkát akadályozó tényezők kiküszöbölése. Teljesítménybérezés, munkamegosztás Minden munkavégző embert egyénileg kell betanítani és Taylor szerint egyénileg kell kezelni bérezési szempontból is. Nem volt híve a csoportban végzett munkának, mert megfigyelései szerint minden csoportban végzett munka termelékenysége a leggyengébb csoporttag teljesítési szintje felé tendál. Az objektív alapon nyugvó

teljesítménybérezés híve, elveti a teljesítménybérezés szubjektív megítélését. A legmesszebbmenő munkamegosztás híve Pihenőszünet A pontosan előírt munkamódszerbe beépítették a szükséges pihenőszüneteket. Eredményei összegezve: IDŐ, STANDARDIZÁLÁS, NORMA! A MEGFELELŐ EMBER! PIHENŐ SZÜNET! Taylor hatása A taylorizmus igen nagy hatással volt a vezetéselméletre. Joggal látják benne a tudományos vezetés atyját, mivel ő volt az első, aki a különféle irányú újszerű és sokrétű kezdeti próbálkozások és elképzelések között meglátta az összefüggést. Számára egységes kiindulópont volt a munkahatékonyság emelésére való törekvés. Főbb alapelvei Főbb alapelvei, melyek közül több ma is időszerű lehet: • Pontosan, tudományos igényességgel dolgozzuk ki a technológiát és ne a munkásra bízzuk, hogyan hajtja végre a feladatot. • A fizikai és szellemi munkát szét kell választani, a munkás csupán

az előírt feladatok végrehajtója. • A dolgozókat pályaalkalmassági vizsgálat alapján kell kiválasztani. • Magas bér – alacsony költség. • Mindenkit a képességeinek megfelelő legmagasabb szintű feladattal kell megbízni. • A dolgozóktól azt a teljesítményt kell elvárni, amit a legjobb munkás képes teljesíteni. • Mindenkit, aki első osztályú munkát végez, az átlagnál lényegesen jobban meg kell fizetni. • A teljesítményt a munkás számára egyértelműen elő kell írni, alkalmazni kell a feladat szerinti vezetést, az un. task management-et • Csak egyéni munkát szabad alkalmazni, a csoportos munkavégzés nem hatékony. • A hatékonyság jelentősen növelhető a szabványosítással. Hatása Ezek az elméleti megközelítések az adott korban nagyszerű eredményeket hoztak. Taylor munkaszervezési elveit többek között Henry Ford ültette át a gyakorlatba. Szervező tevékenységének világszerte ismert eredménye a

futószalagszerű gyártás bevezetése az átfutási idő radikális csökkentése érdekében. Ezek az elméleti megközelítések az adott korban nagyszerű eredményeket hoztak. Taylor munkaszervezési elveit többek között Henry Ford ültette át a gyakorlatba. Szervező tevékenységének világszerte ismert eredménye a futószalagszerű gyártás bevezetése az átfutási idő radikális csökkentése érdekében. Henri Fayol Kiemelkedik még Henri Fayol, aki ellentétben a tayloristákkal nem a végrehajtó munka megszervezésével és irányításával, hanem a vállalati vezetéssel, elsősorban a felső vezetés kérdéseivel foglalkozott. Meghatározta azokat a tevékenységi köröket, amelyek minden vállalkozásnál fellelhetők. Henri Fayol (1841-1925) francia mérnök. Igazgatástanában (fayolizmus) kifejtette, hogy a termelési szervezetek igazgatási viszonyainak a termelés cél- és feladatrendszeréhez kell igazodniuk. H. Fayol a szervezetekről Fayol a

szervezetekben észlelhető tevékenységeket hat alapvető funkció kategóriájába sorolta: • a műszaki tevékenység • a kereskedelmi tevékenység • a pénzügyi tevékenység • a biztonsági tevékenység • a nyilvántartó tevékenység (számvitel) • a vezetési tevékenység A vezetési tevékenységről Fayol a vezetési tevékenységet elkülönítette a többitől és ezt tartotta döntőnek. Meghatározta az igazgatás funkcionális elemeit, továbbá tizennégy alapelvét. A vezetés funkcionális elemei A vezetés öt funkcionális eleme Fayol teóriájában a következő: vezetni szerinte annyi, mint • tervezni, (meghatározni a cselekvési programot), • szervezni, (a szervezet kialakítása) • utasítani, rendelkezni, (közvetlen irányítás, a feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal), • koordinálni (a munkákat összehangolni) és • ellenőrizni (felügyelni a kiadott szabályok és utasítások betartását). Tervezés A

tervezésben alapvető követelménynek tartja a terv egységét, folyamatosságát, rugalmasságát és pontosságát. Szervezés Fayol szerint szervezni annyi, mint a szervezetet ellátni minden olyan anyagi és személyi feltétellel, ami a működéséhez hasznos lehet. Rendelkezés Rendelkezni annyi, mint a szervezetet működtetni. A rendelkezés szervezeti feltételei a következők: • a beosztottak ismerete • az alkalmatlanok kiemelése • a hagyomány és a szokások ismerete • a példamutatás • időszakos személyzeti vizsgálatok • értekezletek és jelentések • a lényegtelen háttérbe szorítása • a jó szervezeti szellem biztosítása Koordinálás Koordinálni annyi, mint az összes szervezeti tevékenységet harmóniába hozni a működés zavartalanná tételére és az eredmény elősegítésére. Ellenőrzés Ellenőrizni annyi, mint meggyőződni arról, hogy minden a kiadott terv, vagy utasítás, illetve az elfogadott alapelvek szerint

halad-e, konform (iránytartó) állapotban található-e. Az ellenőrzés a hibák, mulasztások és tévedések feltárása azért, hogy kijavíthatók legyenek és ismételt előfordulásukat meg lehessen akadályozni. Az ellenőrzés kiterjed minden tevékenységre, személyre és tárgyra egyaránt. Funkciók bővülése A tervezés, a szervezés, a rendelkezés, a koordinálás, az ellenőrzés a vezetésnek változatlanul esszenciális elemei. A fayolizmus hat fő funkciója közé beillesztik hetediknek a humán relációk, vagyis a szervezeten belüli harmonizálás funkcióját, a nyolcadik funkció a közügyekből, a környezeti, az állami és társadalmi relációkból adódik. A vezetés fayoli principiumai Míg az öt, jelleget adó szervezeti funkció az anyaggal, a felszereléssel, általában a szervezet tárgyi javaival és eszközeivel bánik, addig a vezetés elsődlegesen az embereket érinti. A vezetés tizennégy fayoli princípiuma a következő: • • •

• • • • • • • • • • • a munkamegosztás a hatáskör és a felelősség a fegyelem a rendelkezés a vezetés egysége a részérdeket az általános érdekeknek kell alárendelni ellenszolgáltatás a centralizálás a hierarchia a rend a méltányosság a személyzet állandósága a kezdeményezés a személyzet egysége Fayol Elméletét az állam igazgatási viszonyaira is alkalmazta. (Fő műve: Ipari és általános vezetés, 1916, 1984). Fayol szerint a sikeres működés titka az, hogy a menedzser képes legyen meghatározni és alkalmazni a vezetési elveket. Megközelítésének három alappillére a következő: • • • A menedzsment általános módszer A vezetés a szervezetek működésének kormányzása A vezetés rendszerkoncepción nyugszik Taylor kritikája Németországban, a 19. és 20 század fordulóján, nagy figyelmet kezdtek fordítani a gazdasági szférára, annak működésére és szervezésére. Terjedtek a taylori tanok

és természetesen azok kritikája is. Max Weber Jelentős személyiség e területen Max Weber, aki maga sohasem foglalkozott üzemszervezéssel, gyárak irányításával. Webert 1921-ben megjelent, Wirtschaft und Gesellschaft c. könyve tette híressé Vizsgálódásainak tárgya a centralizált porosz államhatalom közigazgatási viszonyai. Weber szerint az újkori európai történelem közösségi életében fellelhető egy fokozatosan terjedő szervezeti forma, amit bürokráciának nevez. A bürokratikus szervezetet a lehető legjobb formának tartja, amely a lehető legnagyobb lehetőséget biztosítja az ésszerű alkotó tevékenységhez, stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülmúl minden szervezeti formát. Megoldja a tömegméretű igazgatás problémáját, gazdaságosan biztosítja a pontos és gyors ügyintézést. Weber tehát a tudatos szabályozást, a személytelen emberi kapcsolatokat tartotta fontosnak. Emberközpontú irányzatok Ezekkel szemben

alakultak ki az un. emberközpontú irányzatok és egyre több ellenérvet találnak az eddig ismertetettekkel szemben, például: • a szervezetet csak a formális tényezők oldaláról vizsgálják • racionális, természettudományos módszereket, szemléletmódot alkalmaznak, túlhangsúlyozzák az optimalizálást, nem figyelnek a racionalitás korlátaira, • alulértékelték az ember szerepét, a termelés oldaláról, racionális szempontból nem tudják kezelni magát az embert. Elton Mayo Az emberközpontú irányzat képviselői között fontos szerepe volt Elton Mayonak és csoportjának (Harvard Business School). Elton Mayo ausztráliai születésű amerikai szociológus (1880-1949). Az amerikai ipar- és üzemszociológia megalapítója 1926-1947 között a Harvard Egyetem professzora volt. A Western Electric Company egyik (hawthorne-i) gyárában a munkateljesítményeket befolyásoló tényezők feltárására végzett kutatásainak eredményei azt

bizonyították, hogy az egyéni munkateljesítmény nemcsak fizikai feltételektől (fény, hőmérséklet, páratartalom) és külső szabályozóktól (bér, munkaidő) függ, hanem elsősorban a kisebb üzemi munkacsoportoktól, ahol az informális kapcsolatokban közösen kialakított normák ösztönzik az egyént munkája során. (Fő művei: Az ipari civilizáció emberi problémái, 1933; Az ipari civilizáció társadalmi problémái, 1945; Az ipari társadalom politikai problémái, 1947.) (A Harvard Egyetem Cambridge-ben, USA Massachusetts állam, 1636-ban alapították.) Mayo és munkatársai tehát bebizonyították, hogy ötéves vizsgálódásuk alatt a munkakörülmények változásától függetlenül növekedett a teljesítmény. A növekvő teljesítmény a társas kapcsolatokban, a motivációban és a felügyelet módjában bekövetkezett változásokra volt visszavezethető. Mayonak és munkatársainak sikerült feltárniuk az informális struktúrát.

Megállapították, hogy a csoportnak van informális vezetője, valamint, hogy a csoport normái sokszor ellentétesek a hivatalos, elvárt normákkal. Ez új módszerré válhatott a teljesítmények fokozására. Douglas McGregor A klasszikus és az emberközpontú irányzatot Douglas McGregor vetette össze X és Y elméletében (1960). Összehasonlította a klasszikus és az emberközpontú iskola alapjellemzőit: X elmélet • az emberek idegenkednek a munkától, ezért kényszerítést kell alkalmazni • a legtöbb embert ellenőrizni, irányítani és büntetni kell annak érdekében, hogy munkáját jól végezze. Az engedékenység és a vezetői jó szándék nem vezet célra • az ember nem szereti a felelősséget és elvárja, hogy irányítsák Y elmélet • az ember számára természetes és kívánatos a fizikai és a szellemi munka • ha valaki elkötelezi magát egy cél mellett, akkor azonosulva a célokkal képes önmagát irányítani és ellenőrizni •

megfelelő feltételek esetén az ember vállalja és keresi a felelősséget • az alkotókészség, a képzelőerő az ember veleszületett képessége. A szellemi potenciál nagy része a jelenlegi feltételek között kihasználatlan. Az ember központba kerülése Az eddigiekből látható, hogy a XX. század első felében az ember, mint a tudományos vizsgálódás tárgya egyre inkább előtérbe került. Sigmund Freud (1856-1939) A Human Relations térhódítása egyre inkább felhívta a figyelmet arra, hogy jelentős eredményeket lehet elérni, ha sikerül feltárni az emberek lelki, érzelmi világát. Sigmund Freud munkássága nyomán a pszichológia tudománya jelentős mértékben fejlődött. A háború után kialakult egy új tudományág, a szervezeti magatartástudomány, amely a szervezeti lét feltételei között vizsgálja az egyéni-, csoport- és szervezeti szintű magatartást. Kurt Lewin Kurt Lewin volt az, aki a csoportdinamikával, akciókutatással

és a magatartás területén tapasztalható változásokkal foglalkozott (Lewin/1972/). Vizsgálatai során azt kívánta feltárni, hogy az egyes emberek konkrét szituációkban megfigyelhető magatartását milyen egyéni-, csoport- és kulturális tényezők határozzák meg. Lewin szerint a magatartás megváltoztatása három lépésből áll: • A meglévő szokások, rutinok, működési sémák felolvasztása. • Új szokások, normák, működési módok kialakítása, a változás előidézése. • A megváltozott magatartás rögzítése, befagyasztása. Ez a módszer ma is igen kedvelt bizonyos szervezeten belüli magatartások kialakításánál. Chester Barnard Az irányzat másik képviselője Chester Barnard, aki a szervezeti magatartással foglalkozott. A szervezetet szociális, társas rendszerként tekinti, amelynek kívánatos működése a szervezetben résztvevő munkások, vezetők, alkalmazottak kooperációjának eredményeként jön létre (Barnard

/1938/). A közösen kitűzött szervezeti célok akkor valósíthatók meg, ha ezeket a célokat mindenki elismeri és hajlandó ennek érdekében tevékenykedni. A vezetés feladata, hogy megteremtse a szervezeti célok eléréséhez szükséges feltételeket. Barnard kiemelt jelentőséget tulajdonít a kommunikációs rendszernek, amelyen keresztül a szervezeti tagok együttműködésének koordinációja meg- valósul. Barnard szerint az elsődleges vezetői funkció a szervezet kommunikációs rendszerének kifejlesztése és fenntartása. Munkája eredményeit ma is alkalmazzák, többek között az együttműködésen alapuló vezetés (MBO, Management by Objectives) módszereiben. Herbert Simon Barnard örökségét Herbert Simon fejlesztette tovább, munkásságáért Nobel-díjat kapott. Herbert Simon amerikai közgazdász (1916-2001) Hozzájárult a döntéshozatali eljárás elemzéséhez Legnagyobb eredménye az emberi döntéshozatal új elméletének kidolgozása

(Simon /1982/). (Magyarul megjelent: Korlátozott racionalitás. Vál Tanulmányok, 1982; A vezetői döntés új tudománya, 1982) Alapvetően kétféle döntési modellt tételez fel: • A döntéshozók leegyszerűsítik a világot és a döntési szituáció elemeit és ezután hoznak optimális döntést. • A realisztikus világban keresnek egy számukra elfogadható megoldást. A gyakorlatban legtöbbször a második megoldással találkozunk, amit Simon korlátozottan racionális döntésnek nevezett. A modell szerint a döntés nem egyszeri mozzanat, hanem egy keresési folyamat eredménye, amelyben alternatívák kidolgozására és begyakorolt döntési algoritmusok alkalmazására kerül sor. Strukturalista elméletek Az eddig ismertetett elméletek közös jellemzője, hogy a szervezeteket zárt rendszerként, a környezettől függetlenül leírhatónak és megérthetőnek tekintették. A hatvanas években megjelent új megközelítések a következők: • a

szervezetet a környezettel szerves kölcsönhatásban működő nyílt rendszerként értelmezik és • integrálva a szervezetek technikai és emberi megközelítéseit szociotechnikai rendszereknek tekintik azokat multidiszciplináris megközelítést alkalmazva. Rendszerelmélet Rendszer alatt olyan egészet értünk, amely egymással és az egésszel kölcsönhatásban álló elemekből áll. (A rendszernek általánosan elfogadott definíciója nincs!) (J Bertalanffy /1969/). A rendszertulajdonságok közé tartoznak a sokváltozós kölcsönhatások, az egész megmaradása a részek egymásra hatásában, a sokrétegű organizációk a magasabb rendű szervezetekben, a differenciálódás, a centralizálódás, a magasabb rendű organizációvá fejlődés, a célirányosság, a konkurencia, stb. A rendszerelmélet fejlődésének eredményeként alakult ki többféle új tudományág, többek között a rendszerszervezés, amely a tervezéshez, irányításhoz és

ellenőrzéshez szükséges eljárásokat és szervezeti struktúrát alakítja ki. Az általános rendszerelmélet feladatának tartja a valóság minél pontosabb leképezését, az ehhez szükséges modellek és törvények megalkotását. A rendszereket és rendszerelveket különböző matematikai módszerekkel lehet tárgyalni. Igen nagy szerepet kapott a kérdésben a számítástechnika, a modellek alkotása és a szimuláció. Alkalmas modellekkel, absztrakciókkal és egyszerűsítésekkel számos rendszerproblémát sikeresen lehet vizsgálni. Ennek a szemléletmódnak az alkalmazása széleskörűen elterjedt. Kontingencia elmélet Az un. kontingencia elmélet a hatvanas évek közepétől jelent meg a szervezetkutatásban és szituáció elméletként, vagy a feltételes kapcsolatok elméleteként emlegetik. Az elmélet lényege szerint a szervezet teljesítménye attól függ, hogyan tudja a struktúráját a környezeti feltételekhez igazítani, amelyben igen fontos

szerepet töltenek be a szervezet tagjai. Minden szervezetre érvényes általános vezetési elvek nem határozhatók meg, hiszen minden szervezetnél és feltételrendszernél más megoldás bizonyul helyesnek. Igazán hatékony az lehet, ha a környezet szempontjából a legmegfelelőbb szervezetet hozzuk létre (Galbraith /1973/). Két szervezet közül mindig az a hatékonyabb, amelyik jobban megfelel a környezetnek. A szervezetnek mindig alkalmazkodnia kell a külső környezethez, sőt figyelembe kell venni azt is, hogy ez a környezet folyamatosan változik. Ehhez fontos az állandó interakció és a kommunikáció. A működés szabályozásában az előírások legtöbbször akadályozók lehetnek. A szervezet úgy képes a környezetének megfelelni, ha részekre bontja magát, szakosodik és mindegyik rész külön-külön a maga területén felel meg a kihívásoknak. A differenciáltság mellett nagy szerep jut az integrációnak, amely az egyes szervezeti egységek

együttműködését, összehangolását biztosítja. Mind a differenciálásnak, mind az integrációnak meg kell felelnie a környezetnek. Az elmélet egyik irányzata szerint a szervezetek fennmaradása attól függ, mennyire képesek megszerezni a fennmaradásukhoz szükséges erőforrásokat. Ez azt eredményezi, hogy a szervezetek versenyben állnak. A környezet és annak változása, valamint az alkalmazkodás gyorsasága az a kritikus tényező, ami meghatározza a szervezet sikerét. Egy másik irányzat arra mutat rá, hogy nemcsak a környezet az, amihez a szervezet alkalmazkodik, hanem a szervezet is képes a saját működéséhez, feltételeihez igazítani a környezetét. Így a fejlődés nem más, mint a túlélő illeszkedés Japán iskola Egyre több menedzser számára mintaként szerepel. Próbálják utánozni, de elfelejtik, hogy minden módszernek megvannak a társadalmi, kulturális, vallási és filozófiai gyökerei és csak ebben a környezetben lehet

igazán hatékony. Japánra az emberközpontúság jellemző. De míg a Human Relations elmélete az embert mint individuumot tekinti és a hangsúlyt az egyén megelégedettségére, boldogulására helyezi, addig Japánban a csoport áll a figyelem középpontjában. Nézeteikre legnagyobb befolyással a konfuciánus etika volt, amely a feljebbvaló iránti feltétlen engedelmességet hirdette, ugyanakkor szükségesnek tartotta az alárendeltek bizalmának elnyerését. Ez azt jelenti, hogy a felettes és az alárendelt mindig kölcsönös függőségben élt. A taylori elmélet hamar ismertté vált Japánban, de azonnal el is vetették azt. Japánban hagyománya volt a munkásokkal való törődésnek, a betegellátásnak, a családi törődésnek, a nyugdíjrendszernek, a munkaegészségügynek. A benchmarking Egy új menedzsment módszer: a benchmarking Lényege egy olyan összehasonlító folyamat, amelynek során a cég mások jó gyakorlatát átvéve javít saját

eredményein, vagy más hasonló cégekkel összefogva keresi a megoldásokat a felmerült problémákra. A módszerrel kapcsolatban önkéntes, közös tanulási folyamatról lehet beszélni, tehát nem a hagyományos lopásról vagy másolásról van szó. Ebben a közös tanulási folyamatban két vagy több intézmény saját piaci pozíciójának javítása érdekében részletes információcserében egyezik meg. Egy-egy tanulmány elkésztésében több intézmény, cég is részt vehet. A felmérés adatcserékből, interjúkból, kérdőívekből, konferenciákból áll és legtöbbször a partnereknél tett látogatással fejeződik be. A közösen elkésztett tanulmányt mindenki megkapja abból a végső célból, hogy hasznosítsa is. Összefoglalás Összefoglalva: a szakirodalom alapján a vezetés legismertebb funkcióit a következőképpen sorolhatjuk fel: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • távlati célok

megállapítása, a követendő politika megfogalmazása tervek és akcióprogramok kidolgozása a tervek megvalósításához szükséges útmutatások megadása lehetséges megoldások közötti választás hatáskör és auktoritás (tekintély) gyakorlása, útmutatások, rendelkezések kiadása tervek mások útján való realizálása szervezeti egységek létrehozása, funkciók meghatározása és részlegek strukturálása a szervezet és részlegeinek olyan állapotba hozása, hogy képesek legyenek az elvárt eredmény produkálására hierarchikus és funkcionális relációk megállapítása alkalmas személyzet megszerzése, munkatársak beosztása, hatáskörük és feladatuk kiszabása a feladatok megvalósítása során koordinálás és szinkronizálás (összehangolás) a feltétlenül szükséges források biztosítása, egyesítése, kombinálása és racionális kihasználása a kommunikálás megoldása, a permanens kapcsolatok kiépítése, a szervezeten belül

szükséges kommunikáció állandósítása, a kommunikációs hálózat kijelölése az információáramlás csatornáinak felülről lefelé és alulról felfelé való megállapítása az emberek motiválása, tevékenységek stimulálása (ösztönzése) a végrehajtás szabályozása és ellenőrzése, szervezeti hibák kiküszöbölése a szervezethez tartozók oktatása, képzése, nevelése, tájékoztatása, személyiségük kifejlesztése a szervezeti entitás képviselete egyrészt a szervezeten belül, másrészt a környezettel szemben (entitás = valamely dolog tulajdonságának az összessége) a megvalósítás minden szinten való értékelése, a tervek és a realizálás összhangjának biztosítása, eltérések korrigálása individuumok viselkedésének a szervezettel való összhangba hozása a vezetés önvizsgálata, a vezetési hatékonyság elemzése, a vezetési módszerek szüntelen javítása. Mindezek a funkciók a vezetési módszerek, technikák és

formák szinte kimeríthetetlen tárházával vannak kapcsolatban, hogy a hatékony szervezeti működés biztosítható legyen. Minden funkció a vezetők részéről a specializált feladatnak megfelelő tulajdonságokat és szakmai képességeket, képzettséget és rátermettséget kíván, de jól formált kompetensség nélkül a vezetési funkciónak nincs szervezeti hatékonysága. Szemléleti módok A vezetési funkció tudatosítási folyamatában, ill. annak művelése során az érdeklődés súlypontja egy-egy kérdésre vagy szemléletre helyeződik. Eszerint születnek új irányzatok vagy kelnek életre régiek. A vezetéselméletben hasznosított szemléleti módokat az alábbi csoportosításokban lehet röviden összefoglalni. Paul de Bruyne (Brüin) a vezetéselméletben honos szemléleti módokat öt aspektus szerint csoportosítja: • leíró • normatívás (irányt adó, szabályozó) • pszichológiai • szociológiai és • etikai megközelítésben.

Irányzatok A vezetés kérdésében az idők folyamán számos irányzat jött létre. A vezetés problémakörét számos szociológus, pszichológus, szociometrikus (az emberek minden napi tevékenysége alapján kialakuló kis közösségeken belüli kapcsolatok kutatása – kikérdezéssel), közgazdász és mások elemezték. Harold Koontz osztályozása Harold Koontz osztályozása – azoknak a gondolatoknak a körében, melyek az igazgatót a mai bonyolult szervezési kérdések adminisztratív felelősségében irányítják, – hat ideológiát különböztet meg: Az elsők között az az iskola volt, melyet vezetési folyamat-iskolának (management process school), mások szerint funkcionális iskolának ismerünk és melynek úttörői Henri Fayol és Frederick Taylor voltak. Ez a megközelítés az igazgatást olyan folyamatnak tekinti, melyet legjobban úgy lehet felbontani, hogy a vezető szerepét egy szervezeten belül elemzi és a vezetési felelősséget

összetevőire bontja le. A másik megközelítés, amely különösen az üzleti igazgatási iskolában népszerű, Koontz elnevezése szerint a tapasztalati vagy empirikus iskola (empirical school). Ez lényegében egy esettörténeti megközelítés, mely azt tételezi fel, hogy az üzleti problémák és üzleti igazgatás sikeres példáinak tanulmányozásával az ember megtanulhatja azokat a technikákat és folyamatokat, melyek sikerre vezetnek, ezeket általánosíthatja és így átviheti más szituációkra és összefüggésekre is. A könyvtáros szakma az idők folyamán különösen vonzódott az un. viselkedés elméleti, másképpen az emberi kapcsolatok (human relation school) iskolája iránt. Ennek alaptanítása az, hogy az üzlet olyan folyamat, melynek során emberek közreműködésével hajtunk végre dolgokat. Az emberi kapcsolatok iskolájának a hívei széles spektrumon helyezkednek el; közös vonásuk az, hogy az emberi kapcsolatokra

összpontosítják figyelmüket és uralkodó köztük az az irányzat, mely szerint a vezetést azonosítják a motivált vezetési stílussal. Ez az iskola döntően a csoportdinamikával és az interperszonális kapcsolatokkal foglalkozik. Ennek az irányzatnak a szószólói Douglas és McGregor, akik a "minőségi körök" (quality circles) népszerű, új fogalmát vezették be. Elgondolásában szorosan összefügg ezzel, de kissé elvontabb az úgynevezett szociocentrikus vagy társadalmi rendszer iskola, mely Chester Barnard (1938) munkáiban formálódott meg és Herbert Simon (1946) fejlesztett tovább. Ez a szociológiai megközelítés sok tekintetben hozzásegítette a szervezeteket ahhoz, hogy jobban megértsék önmagukat, bár az egyéni vezetők minőségét nem javította. Koontz rámutatott arra, hogy a szociális rendszer megközelítés lehetővé tette a gyakorlati szakemberek számára azt a felismerést, hogy egy vállalati vagy más szervezett

struktúra társadalmi szerveződés, mely megjósolható módon reagál a belső dinamikára és a külső környezetre. Más, még újabb modellek közé tartozik a döntéselméleti (decision theory school) és a matematikai (mathematical school) irányzat. Bár felszínre kerül egy-egy alkalmi cikk a szakirodalomban, ezek a munkák még nem teremtettek megfelelő helyet maguknak a könyvtártudomány területén. A döntéselméleti iskola a közgazdaságtanból nőtt ki. A hangsúly azokra az alternatívákra esik, melyekkel a vezető a döntéshozatal folyamatában találkozik. A döntés és a döntéshozatali folyamat így domináns szerepre emelkedik a vezetés területén. A matematikai irányzatot talán nem is lehet külön iskolának tekinteni, hiszen a matematika a vezetési folyamat minden részében joggal mondható eszköznek. Koontz azonban úgy használja ezt a kifejezést, hogy egybegyűjti azokat az elméleti kutatókat, akik azt mondják, hogy a vezetés logikai

folyamatát matematikai összefüggésként lehet kifejezni és olyan modelleket alakítanak ki, melyeket objektíven lehet elemezni, általánosítani lehet és átvihetők a különböző típusú szerveződésekbe. Vezetési irányzatok Más vélemények szerint a vezetési irányzatok kilenc nagy csoportba oszthatók, melyben az iskolák és irányzatok sorrendje némi kronológiát mutat, de szinte minden irányzat egymás mellett él térben és időben. A kilences tagolás a lehetséges tagolások egyike, de előnye, hogy a lehetőségekhez mérten a teljes spektrumot fogja át: Vezetési irányzatok, a kilences tagolás 1. empirikus vagy leíró iskola 2. az eltárgyiasító irányzat 3. a teorizáló iskola 4. a pszichológiai szemlélet 5. az "industrial engineering", mint a vezetési ismeretek első integrációja 6. 7. 8. 9. szervezéstudomány szociológiai szemlélet döntéselméleti iskola a rendszerelmélet, mint a modern vezetési ismeretek

szintézisének lehetősége A vezetés definiálása Végül érdemes röviden áttekinteni a vezetés definiálásának kísérleteit. Klasszikusan öt vezetési alapelemet szokás megkülönböztetni, amelyek a következők: • tervezés • szervezés • igazgatás • koordinálás • ellenőrzés Ezt az öt alapfunkciót hol szűkítik, hol bővítik. A hármas csoportosítás G.LCampion francia vezetéselméleti szaktekintély szerint: • tervezés • szervezés • ellenőrzés Elterjedt a négyes csoportosítás is: • tervezés • szervezés • operatív irányítás • ellenőrzés vagy: • helyzetmegítélés • célkitűzés • szervezés • ellenőrzés A fent ismertetett, klasszikussá vált ötös csoportosításon túl az un. POSDCORB "képlet" adja a fő változatot: • tervezés (Planning) • szervezés (Organizing) • személyzettel való ellátás (Staffing) • irányítás (Directing) • koordinálás (Coordinating) •

tájékoztatás (Reporting) • finanszírozás (Budgeting) A vezetés valóságából levezethetjük • a szubjektív elemeket (szakértelem, tekintély, hatni tudás, meggyőzés, szervező készség, vezetési tapasztalat, stb.), valamint • az objektív elemeket (tudományos bázis, szervezeti forma, ellenőrzés és bírálat, stb.) A vezetés modern meghatározási kísérleteiben a szervezés és az összehangolás kerül a definíció centrumába. A vezetés embereket érint, ezért a vezetés meghatározó elemei közé bekapcsolják az ösztönzést is