Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Innovációmenedzsment kutatás és gyakorlat, folyamatmenedzsment, folyamatinnováció

INNOVÁCIÓMENEDZSMENT KUTATÁS ÉS GYAKORLAT Folyamatmenedzsment, folyamatinnováció INNOVÁCIÓMENEDZSMENT KUTATÁS ÉS GYAKORLAT Folyamatmenedzsment, folyamatinnováció MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ Tartalomjegyzék 1. FOLYAMATKÖZPONTÚ GONDOLKODÁS ALAPJAI (Dr Deák Csaba)7 A folyamat meghatározása. 8 Stratégiai és az értékteremtő folyamatok . 12 A „termék-folyamat” mátrix . 14 Szerkesztette: Dr. Deák Csaba Kiadja: Miskolci Egyetem Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 2007 Kiadásért felelős: Dr. Deák Csaba Műszaki szerkesztés: Kassai Edit Ligetvári Éva Nyomda: Z-PRESS 3532 Miskolc, Liszt Ferenc utca 16/A 06-46-532-085 ISBN 2. FOLYAMATTÍPUSOK (Dr Deák Csaba) 15 Folyamattípusok a termék-folyamat mátrix alapján . 15 Folyamattípusok a végzett munka alapján . 17 Folyamatkategóriák. 18 Elmozdulás a termék-folyamat mátrix természetes átlójától . 20 3. A FOLYAMAT

FELTÉRKÉPEZÉSE (Ligetvári Éva) 23 A folyamat-feltérképezés, a folyamatleírás és a folyamat-modellezés . 23 A folyamat feltérképezésének különböző szintjei. 27 A folyamat-feltérképezés gyakorlata . 30 4. A FOLYAMATOK TULAJDONSÁGAI (Dr Deák Csaba) 34 A folyamat elrendezése (process layouts). 34 A folyamat technológiája . 39 5. FOLYAMATOK ELEMZÉSE, FEJLESZTÉSE (Dr Deák Csaba) 42 A folyamatok teljesítményének mérése . 43 A teljesítmény indikátorok. 44 A folyamat feladatainak és kapacitásának konfigurálása. 47 Soros és párhuzamos konfigurációk . 49 Ciklusidő és folyamatkapacitás. 53 A 6sigma . 65 6. ÜZLETI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE, FOLYAMATINNOVÁCIÓ (Dr. Deák Csaba – Ligetvári Éva) 79 Folyamatok kezelése - folyamatmenedzsment. 79 business Process Management (BPM) . 80 A folyamatmenedzsment szereplői . 85 business Process Improvement (BPI) . 89 A benchmarking. 91 Folyamatinnováció. 97 Business Process Reengineering (BPR). 99 Az

újjáalakítás módszertana. 111 7. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (Tóth Tamás) 114 Az ellátási lánc menedzsment . 115 A vállalati környezet változása és következményei. 116 Készült a Nemzeti Fejlesztési Terv GVOP-3.22-2004-07-0004/30 Operatív Programja keretében További információ: www.magyarorszaghu/tema • infovonal: 06 80 204 514 A teljes ellátási lánc . 123 A bővített ellátási lánc és az új kihívások . 124 Az ellátási lánc menedzsment kialakításának elvei . 125 Ellátási láncok versenye. 131 A teljes ellátási lánc integrálása . 132 Az ellátási rendszerek optimális irányítása, a költségek minimalizálása alapján 134 Az ellátás korszerű megoldásai. 138 8. A CRM ALAPJAI (Mester Csaba) 140 Bevezetés . 140 Az ügyfélkapcsolatok kezelésének definiálása . 140 A CRM elméleti hátterének vizsgálata . 143 9. AZ INFORMATIKA SZEREPE A FOLYAMATOK FEJLESZTÉSÉBEN (Dr. Deák Csaba – Ligetvári Éva) 147 Az integrált

információs rendszerek jellegzetességei . 147 Az információtechnológia szerepe a változtatásban . 148 Szoftverek a folyamatmenedzsment támogatásához. 150 A CRM informatikai háttere . 154 Az üzleti folyamatmenedzsment és a minőségirányítás (Dr. Megyeri György) 162 FOGALOMTÁR (Dr. Deák Csaba – Gaga István) 169 IRODALOMJEGYZÉK . 172 1. FOLYAMATKÖZPONTÚ GONDOLKODÁS ALAPJAI A folyamatok mindenhol jelen vannak, tervezésük a teljes tevékenység teljesítményét befolyásolja. Egyetlen szervezet – legyen az vállalkozás vagy közintézmény - sem képes hatékonyan működni ha a folyamatai szegényesen tervezettek. A vállalatot jellemezhetjük, mint olyan folyamatok hálózatát, amelyek meghatározhatók, dokumentálhatók, ellenőrizhetők és fejleszthetők Ez a folyamatra-orientáltság legyőzi a hagyományos szervezetek azon problémáját, hogy az információ a parancsnoki láncon felfelé folyik, és a döntést a legfelső szinten hozzák. A

hagyományos szemléletű környezetben a szervezetek közötti problémákat rendszerint a legmagasabb szinten oldják meg. A problémák, amelyekkel a szervezet szembetalálja magát, a funkciók között jelentkeznek, és nem a funkciókon belül Például a pénzügyi osztályok alkalmazottai rendszerint pénzügyi iskolázottsággal rendelkeznek. A saját területüket ismerik és tudják, mit vár tőlük a pénzügyi igazgató, de problémáik támadhatnak, mihelyt költségvetéseket vagy pénzügyi előirányzatokat kell készíteniük más, nem pénzügyi csoportok számára. A hagyományos szervezet más funkciói között sem biztosítható a gördülékeny munkavégzés: pl. a termékfejlesztés és a gyártás, a gyártás és az elosztás, az elosztás és az értékesítés között. Ezek a problémák áthidalhatók a szemléletváltással A funkcionális szerepeket és címeket, amelyek a hagyományos hierarchikus rendszert jellemzik, helyettesítik a folyamatok

tulajdonosai – azaz az olyan vezetők, akik felelősséget vállalnak és felelősségre vonhatók a folyamatok működésért és javításáért. A folyamatszemlélet nem emberi hibákat, hanem hibás folyamatokat lát. Miután a hagyományos szervezeti ábra egyszerűen csak személyeket mutat a különféle szervezeti kockákban, a teljesítményproblémákra feltehető kérdés az: „Ki okozta a hibát?” A folyamatra koncentrálás kiküszöböli a kibúvókat kereső mentalitást, amely a hagyományos szemlélet velejárója. (Tenner, DeToro, 1998) Az alábbiakban néhány példát tartalmaz a táblázat a hibás folyamatok tüneteire és a hiba forrására. 1. táblázat: Példák a hibás folyamatok azonosítására Tünet többszöri információcsere, redundáns adatok halmozott raktárkészletek, kinnlevőségek nagyarányú ellenőrzés egyeztetések és átdolgozások bonyolult munkafolyamatok, sok kivétellel és speciális esettel Hiba ("betegség")

széttördelt folyamat a rendszer nem képes kezelni a bizonytalanságot szétesett folyamat elégtelen visszacsatolás a folyamat láncszemei között valamikor egyszerű folyamat ellenőrizetlenül összetetté vált 7 A folyamatszempontú megközelítés magában foglalja a vevői szemléletet is, mivel a folyamatok azon eszközök, amelyek segítségével a szervezet megpróbál a vevő szempontjából értéket teremteni” (Davenport, 1993). Tehát a szervezet, mint folyamathálózat szemlélet, meghatározza a belső, külső szállító-vevő kapcsolatokat, amelyek termékeket, ill szolgáltatásokat generálnak A szemlélet azért tanulságos, mert úgy követi a munkát, ahogyan az végighalad a szervezeten. A problémák megoldásához kapcsolódó folyamatszemléletű vizsgálatok elsősorban arra irányulnak, hogy hogyan kell a folyamatoknak és készleteiknek tükrözniük a velük szemben támasztott mennyiségi és variálhatósági követelményeket. A

folyamatgondolkodás széles körű elterjedésében meghatározó szerepet játszott a Just In Time (JIT) módszer, mely célja a működési gyakorlat gyökeres átalakítása annak érdekében, hogy minimalizálja a kárba menő, nem értékadó tevékenységeket (pl. raktározás), és a működést a kereslet oldaláról közelítse meg A minőség középpontú elméletek legismertebbje a Total Quality Management (TQM) a JIT-hoz hasonlóan folyamatokban gondolkodik, és célja a folyamatos minőségfejlesztés Egy termelő vállalat esetében a cég a szállítóktól átveszi a tevékenységek végzéséhez szükséges anyagokat, alkatrészeket, energiahordozókat és ezen technológiának megfelelő pontokban lépnek be és haladnak előre a termelési folyamatban. Az előrehaladás iránya a vevő, hiszen az egész folyamat annak érdekében megy végbe, hogy a vevői igényt kielégítsük. A tevékenység végeredménye kilép a vállalati rendszerből A tevékenységek

lebonyolításában az anyagi folyamatokat egy információs folyamatcsoport kíséri. Ebben kétirányú az áramlás: az egyik a vevőtől a szállító felé, funkciója az egyes tevékenységek lebonyolításához szükséges impulzusok megadása. A másik az anyagi folyamatok előrehaladásával azonos, a lezajlott és a folyamatban lévő tevékenységek jellemzőit öleli fel. A valóságban az áramlások mellett mindig vannak készletek is a folyamatban Mindazokon a pontokon, ahol az áramlások térben, időben vagy szervezeti okból megszakadnak, készletek képződnek fizikai vagy gazdasági okokból. Egy szervezet olyan hatékony, mint a folyamatai, módszerei. A managementnek meg kell vizsgálnia az üzleti folyamatokat ahhoz, hogy megértse, hogy egy munka miként készül el a vállalatnál, és hogyan javítható a minőség. Ez nehéz lehet, ha az egyes folyamatok nem láthatóak, nem jelennek meg a vállalat diagramjain, s teljesítményszintjük nem ismert, illetve

ritkán mérik és menedzselik megfelelően A FOLYAMAT MEGHATÁROZÁSA MATÁV Rt. Mi is a folyamat? A hagyományos válasz az lehet, hogy „tevékenységek, változtatások vagy működéselemek sorozata, amely valamilyen célra vagy eredményre irányul. Ez a meghatározás használható, de nem teljes a folyamatok fejlesztése és újraformálása szempontjából. Egy folyamat a ráfordításokat eredménnyé alakító tevékenységek összessége, így például a megrendelés készpénzzé alakítása nem más, mint a megrendelés teljesítése; az anyagok késztermékké alakítása a gyártás. Ezen a logikán továbbhaladva az ötlettől a vásárlóig történő eljutás a termékfejlesztés; az ajánlat megrendeléssé alakítása az eladás; a lehetőség ajánlattá alakítása a marketing vagy az igénytől a megoldásig történő tevékenységsor a szolgáltatás nyújtása. A folyamat tehát olyan koordinált tevékenységek sorozata, mely a folyamat vevőjének

igényeit elégíti ki. Ez az egyszerű meghatározás megragadja a folyamat lényegét, melynek jelentése a fogyasztó elégedettsége, ugyanakkor jobban reprezentálja a fogyasztó véleményét a szervezetről, mint azt a belső szervezeti felépítés teszi. FOLYAMAT Erőforrások 1. ábra: A folyamat és kapcsolatai 8 MATÁV Rt. Vezérigazgatói irányítási terület Emberi erőforrás és jo gi vezérigaz gatóhelyettesi irányítási terület Marketing vezérigazgató-helyettesi Műszaki vezérigazgató-helyettesi Gazdasági vezérigazgató-helyettesi Logisztikai vezérigazgató-helyettesi irányítási terület irányítási terület irányítási terület irányítási terület Emberi erőforrások ágazat Jogi és igazgatási ágazat Ügyfél igénye felmerült Oktatási Igazgatóság jól áttekinthető folyamatok Marketing rendszermenedzsment Beruházási ágazat Közgazdasági ágazat Termékmenedzsment Üzemviteli ágazat Igazgatóság

Befektetés portfólió Lakossági üzletág PKI Távközlésfejlesztési Intézet Nyilvános távbeszélő szolgáltatások üzletág Központi Beruházási Igazgatóság Szállítási Igazgatóság Stratégiai ágazat Beszerzési Kormányzati kapcsolatok és ágazat ágazat Kontrolling ágazat Igazgatóság Informatikai Igazgatóság szabályozói ügyek ágazat Biztonsági ágazat Belső ellenőrzési ágazat Igény kielégítve Folyamati irányítás 2. ábra: A tradicionális (funkcióközpontú) és a folyamatorientált megközelítés (IDS Scheer alapján ) Szabályozások Bemenetek Szervezeti irányítás Igazgatóság nehezen áttekinthető Kimenetek A folyamat az, ahogy egy vállalat megteremti és közvetíti az értékeket a fogyasztók felé, még akkor is, ha erről a vállalatnál nem vesznek tudomást. A hagyományos, funkcionális szervezeteknél a folyamatok láthatatlanok, széttördeltek, névtelenek és jóformán irányítás nélküliek

Elkerülhetetlenül rossz teljesítményre mutatnak be példákat A folyamat korábbi meghatározásán túl számos szerző definiálta a folyamatot. Ezek közül néhány alább látható: Hammer és Champy (1993) az üzleti folyamatokat úgy definiálja, mint a „tevékenységeknek egy olyan gyűjteményét, melyekhez egy vagy több input szükséges, s amelyek 9 a fogyasztó számára egy értékes outputot állítanak elő”. Johansson (1993) a folyamatot szintén hasonlóképpen definiálja, „összekapcsolt tevékenységek, melyek a bemenő anyagokat, információkat átalakítják egy végtermékké”. Davenport definíciója a következő:„a tevékenységek olyan strukturált, mért gyűjteménye, melyek egy speciális terméket állítanak elő egy fogyasztó vagy egy piac számára időben és térben kiterjedő speciális tevékenységek egymáshoz rendelése, melyeknek van kezdete, vége, világosan meghatározott bemenete és kimenete: cselekvési

struktúra” (Davenport, 1993). Irving J. DeToro szerint a folyamat: „Egy vagy több tevékenység, amely értéket növel úgy, hogy egy bemenetkészletet alakít át a kimenetek készletévé (javakká vagy szolgáltatásokká) emberek, módszerek és eszközök kombinációjával". A folyamat definíciók két csoportba sorolhatók: Egyesek az input outputra való átalakítását emelik ki, mások pedig az „érték” növelését és a folyamat tulajdonos és a vevő közötti kapcsolatot hangsúlyozzák. • • • • − − 2. táblázat: Vállalati főfolyamatok a TI-nál Forrás: Hammer-Champy, 1993 Folyamat Stratégiafejlesztés Termékfejlesztés Fogyasztói tervezés Gyártási kapacitás fejlesztése Bemenetek a piac elvárásai előállítandó termék, szolgáltatás terve termékterv és fogyasztói elvárások stratégia Kommunikáció a fogyasztókkal fogyasztói kérések, reakciók Rendelésteljesítés megrendelés, tervek, gyártási feltételek

Kimenet stratégia piacképes termék egyéni igényekre szabott, módosított tervek egyéni igények kielégítésére alkalmas gyártási feltételek fokozott érdeklődés fogyasztónak megfelelő termék A legtöbb üzleti folyamatot nem szervezték tudatosan, hanem az idők folyamán a pillanatnyi külső körülményekhez alkalmazkodva fejlődtek ki. Sok esetben a „fejlesztő erő” a kontroll volt, s nem az egyszerűség, rugalmasság, termelékenység vagy átfutási idő. Ez gyakran tükröződött a „túlnépesedett”, elképesztően bürokratikus szervezetekben Ennek eredményeként meglehetősen nagy tér áll a változás menedzserek rendelkezésére (Hammer-Champy,1993,1996) A gazdasági folyamat elemei a következők: − A tevékenységek: a folyamatokat elkülönült lépések sorozata alkotja. Így pl: információ megszerzése, megkérdezése, adatlap kitöltése/adatok bevitele, akták rendezése, jelentés elkészítése stb. Egy jól szervezett

tevékenység esetén ezek a lépések dokumentáltak. Az egységességet egyfajta „folyamat¬forgatókönyv”, eljárási szabályzat, hivatott biztosítani Az egyes tevékenységekkel kapcsolatosan meg kell válaszolni olyan kérdéseket, mint: • Mi a tevékenység célja? • Hogyan kell lebonyolítani a tevékenységet? • Mikor kell lebonyolítani? 10 − Mi legyen a megelőző tevékenység? Mi legyen a követő tevékenység? Hogyan mérhető és elemezhető a folyamat teljesítménye? Milyen mutatószámok elfogadhatóak és melyek esnek az elfogadható határokon kívülre? • Milyen feltételekre van szükség a tevékenység lebonyolításához? • Milyen adatokra van szükség a tevékenység lebonyolításához? Végrehajtók: az egyes tevékenységeket különböző személyek valósítják meg. Sokszor egy-egy tevékenység lépéseit különböző szervezeti egységek végzik. Az ember a folyamatok gyenge láncszeme lehet. A rendszer megbízhatósága

szempontjából kulcs jelentőségű, hogy mekkora annak a kockázata, hogy adatok, információk elvesznek, elfekszenek, tévesen kerülnek továbbításra. Eljárások: a tevékenységek egyes lépései meghatározott algoritmus szerint zajlanak. Az, hogy az egyes eljárási algoritmusok, amelyek szerint egy-egy tevékenységlépést meg kell valósítani konkrétan hogyan néznek ki, az függ a jogi szabályozástól, a szakmai szabványoktól, a folyamatgazda elképzeléseitől, a feladat ésszerűségi követelményeitől. Egy dolog ezeknek az eljárási algoritmusoknak a feladatokhoz alkalmazkodó kigondolása, s egy egészen más dolog, hogy az a személy, akinek a gondjaira bízták, feladatává tették megvalósításukat, hogyan kezeli ezeket. Egyáltalán ismeri-e az eljárási szabályokat? Tud-e esetleges változásaikról? Milyen nehézséget jelent a megrögzöttség leküzdése? Egyet ért-e a dolgozó a szabályokkal? Az információ: optimális esetben a folyamatot

irányító, felelős személy tudja, hogyan lehet hozzájutni a szükséges információkhoz. Tudja, hogy milyen forrásból, kitől, mikor és milyen adatot kell kapnia, mit kell csinálni vele, majd hová kell továbbítania. Tudja, hogy milyen formában kapja, s milyen formában és módon kell továbbítania. 3. ábra: A folyamat „keresztje” 11 A fentiekből kiindulva egyfajta összegzésként elmondható, hogy az üzleti folyamatok egy sor olyan tevékenység sorozatát jelentik, amelyek − előre definiált, értéket teremtő kibocsátást eredményeznek, − értékteremtő átalakító tevékenységgel, transzformációval − inputként javakat használnak fel, és − elvárt fogyasztói igényeket elégítenek ki, − jól definiált kezdetük és befejezésük van, − ismételten végrehajthatódnak, − a végrehajtáshoz erőforrásokra van szükség, mint például: − emberek, akik eszközökkel dolgoznak, és szervezetekhez tartoznak − gépekre,

berendezésekre, amelyek tönkremennek, elavulnak, − üzleti célokat elégítenek ki: − rövid távú: minden végrehajtott folyamat a megkívánt kibocsátást produkálja, és − hosszú távút: amely az általános üzleti célokat valósítja meg.” (Raffai 1999/a 20-21. oldal) A folyamathoz tágabb értelemben hozzátartoznak a mérési, elemzési eljárások, illetve az ehhez kapcsolódó mutatószámok (pl. időtartam, költség stb), természetesen mindezek jellege függ a folyamat többi tulajdonságától mékről), folyamatos ellenőrzés alatt álló (a fogyasztók állandóan összevetik várakozásaikkal) és befolyásolja a termék jelenlegi és jövőbeli keresletét (várakozások – vásárlás utáni tapasztalatok összevetése). (Chikán, 1999) A fogyasztói érték dimenzió: − használati érték: a termék azon tulajdonságaiból áll össze, amelyek igénykielégítésre alkalmassá teszik. − hely érték: azt fejezi ki, hogy a termék a fogyasztó

számára térben elérhető. − idő érték: a termék akkor áll rendelkezésre, amikor az igény jelentkezik. − tulajdon érték: a termék tulajdonosának rendelkezési joga van a termék felett. A működési érték teremtésekor az adott folyamat segít végrehajtani a vevői értéknövelő tevékenységeket, de lehet szükséges mert előírják a szerződések, vagy egyéb törvényi szabályozások, egészségügyi, biztonsági, környezetvédelmi okokból, de ide tartozik a humán erőforrások fejlesztése is. A folyamatok változtatásába történő beruházásnak maximális megtérülésére törekedve logikus dolog a vállalat legfontosabb folyamataira koncentrálni legelőször. Stratégiailag fontos Cél: optimalizálni Elsődleges folyamatok Cél: optimalizálni Alacsony stratégiai és érték hozzáadási szint Cél: eliminálni Magas értékhozzáadás Cél: optimalizálni STRATÉGIAI ÉS AZ ÉRTÉKTEREMTŐ FOLYAMATOK Ha a folyamat fogalma már

tisztázott, a következő lépés meghatározni a szervezeten belüli kulcsfolyamatokat. A stratégiai folyamatok azok, amelyek fontosak a vállalkozás üzleti céljai, küldetése, megállapított stratégiája teljesítéséhez. Azért szükséges az értékteremtő folyamatokkal foglalkozni, mert a versenyelőny forrásai – ár, rugalmasság, szállítási megbízhatóság, szolgáltatások – szinte mindegyikében, és ezáltal, az összvállalati versenyképességre is döntő hatást gyakorolnak. Az értékteremtő folyamatok két típusát, a vevői értéknövelést illetve a működési értéknövelést különböztetjük meg. A vevői értékkel ellátott folyamatok azok, melyek a vásárlók igényeihez és kívánalmaihoz fontosak. Arra a kérdésre, hogy vajon mi jelent vevői értéket a fogyasztó számára, a válasz rendkívül egyszerű: ha a fogyasztó megfizeti azt, ami egy folyamat, tevékenység outputja, akkor az érték, ha nem, annak elvégzése csupán

költségként jelentkezik a vállalat számára. A vevői értéknövelés esetében tehát a vevő felismeri az értéket, a termék a vevő elvárásai szerint változik. A fogyasztói igény, mint valamely termék iránti fizetőképes kereslet jelenik meg a piacon. Képes és hajlandó is fizetni a termékért, mert úgy ítéli meg, hogy az adott termék rendelkezik azokkal a tulajdonságokkal, amelyek segítségével igényeinek egy része kielégíthető. A fogyasztói érték a fogyasztó szubjektív véleménye arról, hogy a termék milyen mértékben felel meg várakozásainak. Ennek megfelelően az érték fogyasztó specifikus (ugyanazt a terméket a különböző fogyasztók eltérő módon értékelik), változó (ugyanazon fogyasztó eltérő időpontokban másképpen vélekedik a ter- 12 A folyamat stratégiai fontossága A folyamat értékhozzáadás szintje 4. ábra: A folyamat stratégiai és értékhozzáadás szintje mátrix A vállalati képességek és a

hatékonyság A vállalati képességek döntik el, hogy mit tud a vállalat hatékonyan és gazdaságosan ajánlani a fogyasztónak. A hatékonyság az üzleti szférában úgy koncentrálódik, hogy egy adott üzleti tevékenység mennyiben segíti a fogyasztók igényeinek kielégítését és mennyiben járul hozzá a vállalat nyereségességéhez. Ezzel szemben a gazdaságosság azt fejezi ki, hogy mit képes a vállalat kedvező ráfordításokkal kínálni a fogyasztóknak. A hatékonyság tehát azt fejezi ki, hogy kielégítő-e, amit tesz a vállalat, míg a gazdaságosság ezzel szemben arról tájékoztat, hogy kielégítő-e, ahogyan teszi A vállalati képességek közvetlenül meghatározzák, mit képes a vállalat ajánlani a fogyasztónak, s 13 közvetve (a folyamatokon keresztül) azt is, milyen tevékenységi rendszeren keresztül végzi el az igénykielégítés feladatát. A vállalati tevékenységek két oldalról határozhatók meg: egyrészt output

oldalon, hogy milyen termékeket tud a vállalat a fogyasztóknak kínálni, másrészt input oldalon, hogy milyen tevékenységek elvégzéséhez rendelkezik a szükséges és elegendő feltételekkel Alapvető fontosságú a piaci verseny körülményeit figyelembe véve megállapítani, hogy a vállalat mit tud másoknál jobban végrehajtani. (Chikán, 1999) A „TERMÉK-FOLYAMAT” MÁTRIX A folyamat mennyiségi-variálhatósági pozíciója és tervezési karakterisztikái közti kapcsolat illusztrálásának legáltalánosabb módszerét gyakran nevezik „termék-folyamat” mátrixnak, mely bármilyen típusú folyamathoz használható, legyen az termék vagy szolgáltatás előállítása. 2. FOLYAMATTÍPUSOK Jelen fejezet Slack, Chambers, Johnston, Betts 2006-ban megjelent művére épülve készült el. FOLYAMATTÍPUSOK A TERMÉK-FOLYAMAT MÁTRIX ALAPJÁN Azokra a folyamatokra, melyek a termék-folyamat mátrix átlójának különböző pontjain helyezkednek el, mint

„folyamattípusokra” hivatkozunk. Mindegyik típus tartalmaz különbözőségeket a teljesített feladat sorban, valamint a folyamaton keresztüli anyag-, információ- és ügyféláramlásban. Esetenként különböző kifejezésmódok használatosak a folyamattípusok azonosításához, attól függően, hogy azok túlnyomórészt termelési vagy szolgáltató folyamatok, és több variáció létezik a nevek használatára. (Ez különösen érvényes a szolgáltató folyamat típusokra) Az sem szokatlan, hogy egyes, termelésben használt kifejezésmóddal, szolgáltatói folyamatok is leírhatók Talán a legfontosabb az, hogy több átfedési fokozat létezik a folyamat típusok között Projektfolyamatok A projektfolyamatok egyedi, erősen testreszabott termékeket kezelnek és gyakran a termék előállítási ideje viszonylag hosszú. A folyamat tevékenységei gyengén meghatározottak és bizonytalanok lehetnek, időnként megváltoztatva magát a folyamatot.

Jellemző példái egy reklámkampány vagy esemény szervezése, egy hajó vagy éppen egy létesítmény építése, egy film gyártása, olajkút fúrása, szoftver előállítása vagy számítógépes rendszerek telepítése. A projektek folyamattérképének bármelyike, szinte biztosan komplex lesz, részben az egyidőben zajló tevékenységeinek nagyszámú outputja miatt, részben pedig azért, mert a tevékenységek gyakran hordoznak szignifikáns egyediségeket. Egyedi munkafolyamatok 5. ábra: „Termék-folyamat” mátrix A termék-folyamat mátrix „titka” abban rejlik, hogy a folyamat tervezés fontosabb elemeinek többsége szorosan kapcsolódik a folyamat mennyiségi-variálhatósági állapotához. Ez azt jelenti, hogy a legtöbb folyamatnak a mátrix átlója mentén kellene elhelyezkednie, ami a folyamat és mennyiségi-variálhatósági igénye közti „egyezőséget” reprezentálja. Ezt nevezik „természetes” átlónak 14 Az egyedi munkafolyamatok

is magas választék - alacsony mennyiségi kritériumokat kezelnek, de míg a projektfolyamatok esetében a készletek többé-kevésbé, kizárólag a projektnek szenteltek, addig az egyedi munka- folyamatokban minden „terméknek” osztoznia kell másokkal a működés erőforrásain. Ugyan a folyamat olyan termék sorozatokat fog feldolgozni, amik ugyanazt a figyelmet követelik, mégis mindegyik termék különbözik a többitől, pontosan meghatározott szükségleteiben. Az egyedi munkafolyamatokat megvalósítók példái: szerszámkészítő specialisták, bútor restaurátorok, egyedi ruhákat készítő szabók, nyomdai előkészítők. Az egyedi munkafolyamatok nagyobb számú tételt hoznak létre, mint a projekt folyamatok, ám mindkettőnél alacsony az ismétlődés mértéke. Bár az egyedi munkafolyamatok időnként figyelemreméltó szakértelmet tartalmaznak, gyakran megjósolhatóbbak, mint a projekt folyamatok. 15 Kötegelt folyamatok Professzionális

szolgáltatások A kötegelt folyamatok hasonlíthatnak az egyedi munkafolyamatokra, az általában a munkához társuló választék fokozatok nélkül. Mint a neve is mutatja, általában több mint egy terméket hoz létre egy időben. A működés minden egyes részének vannak önmagát addig ismétlő periódusai, amíg a „köteg” létrejön. A köteg nagysága lehet csak kettő vagy három is, amikor különbözhet az egyedi munkafolyamattól, különösen, ha egy teljesen újszerű termékről van szó. Megfordítva, ha a kötegek száma nagy, és különösen ha az működés szempontjából megszokott, a kötegelt folyamatok inkább ismételhetik önmagukat. Emiatt a kötegelt típusú folyamat, szélesebb mennyiségi- variálhatósági körben terjedt el, mint más folyamattípusok. A kötegelt folyamatok megtalálhatóak például a szerszámkészítő üzemeknél, speciális fagyasztott élelmiszer előállításánál, a legtöbb alkatrész elkészítésénél, ami

tömeggyártásba kerül (pl. autóipar), és a ruházati termékek nagy részének előállításánál A kötegelt folyamattérképek egyszerűnek tűnhetnek, kiváltképp, ha a különböző termékek ugyanazt az útvonalat követik a folyamatban, és az egyes színeken viszonylag állandó tevékenységek folynak. A professzionális szolgáltatások magas választékú - alacsony mennyiségű folyamatok, ahol az ügyfelek figyelemre méltó időt töltenek a szolgáltató folyamatban. Az ilyen szolgáltatások általában magas fokú testreszabottságot biztosítanak, körültekintő kontaktszemélyzettel. Inkább ember, mint felszerelés központúak, és empátiájuk a folyamatra irányul (hogyan kézbesíthető a szolgáltatás), nem pedig a „termékre” (amit kézbesíteni kell) Például vezetési tanácsadói, könyvvizsgálói, egészségügyi, egyes informatikai szolgáltató tevékenységek. A használatban lévő folyamattérképek magas szinten meghatározottak

Tömegfolyamatok A tömegfolyamatok magas volumenű termelést folytatnak, többnyire szűk körű választékkal. Egy autógyárban pl akár több ezer variánst is előállíthatnak, ha a motorméret, szín, felszereltség, stb., összes kombinációját vesszük alapul Mégis a tényleges választék alacsony, mert a különböző variánsok nem befolyásolják a gyártás alapfolyamatát Az autógyártás folyamatai, mint az összes tömegfolyamat, alapvetően ismétlődőek, és jórészt előre meghatározhatók. Az autógyártás mellett, a tömegfolyamatok példái lehetnek az élelmiszer tartósító üzemek, a legtöbb élelmiszeripari folyamat, mint pl a fagyasztott pizza előállítása, vagy a sörpalackozás, valamint a CD lemezek gyártása. Ennek a típusnak a folyamattérképe tevékenységek egyszerű sorozatából áll. Állandó folyamatok Az állandó folyamatok egy lépéssel a tömegfolyamatokon túl helyezkednek el abban a tekintetben, hogy még magasabb

mennyiséggel és gyakran még szűkebb választékkal működnek. Időnként szó szerint állandóak, mivel a termékek elválaszthatatlanok, és vég nélkül folyik a termelésük. Az állandó folyamatok gyakran társulnak viszonylag flexibilis, tőkeigényes technológiákkal, előre meghatározott munkaáramlással. Példaként említhetők erre a típusra a kőolaj-finomítók, áramellátók, az acélgyártás és az Internetes kiszolgáló cégek. Akárcsak a tömeg folyamatok esetében, a folyamattérképek az egyediség kevés elemét tartalmazzák, és bár a termékek esetenként tárolhatók a folyamat során, a legtöbb állandó folyamat uralkodó karakterisztikái, a részek közti egyenletes áramlást mutatnak. 16 Ügyfélszolgálat (service shop) Az ügyfélszolgálatok az ügyfélkapcsolat, testreszabás, ügyfélszám és a kontakt személyzet körültekintési szintjeivel jellemezhetők, ami a professzionális és tömeg szolgáltatások közé pozícionálja

azokat. A szolgáltatás a front és a back office tevékenységek keverékeként működik Az ügyfélszolgálatok magukba foglalnak bankokat, utcai üzleteket, autókölcsönző cégeket, iskolákat, a legtöbb éttermet, hoteleket és utazás irodákat. Pl egy felszerelés kölcsönző és árusító szervezet számos felszerelést kiállíthat az elárusító helyeken (front-office), míg a háttér irodai műveletek gondoskodnak a vásárlásról és az adminisztrációról. Az üzletekben a szakképzett személyzet tanácsokat adhat a vevőknek és eladhatja a terméket. Lényegében az ügyfél egy standardizált „terméket” vásárol, amit az igényeihez igazítanak. Tömegszolgáltatások A tömegszolgáltatások sok tranzakcióval és kismértékű testre szabottsággal bírnak. Az ilyen szolgáltatások gyakran berendezés alapúak és termék orientáltak, az érték hozzáadás a back office-ben történik, ritkán hozhat döntést a front office személyzete a

pontosan definiált munkaleírás és az ügyrendi szabályzat alapján. Tömegszolgáltatás zajlik a szupermarketekben, a vasútnál, repülőtereken és sok call centerben. A légitársaságok pl. nagyszámú utast mozgatnak a hálózatukban, ahol az utasok kiválasztanak egy utazást a kínálatból A légitársaság javasolja a leggyorsabb és legolcsóbb utat A-ból B-be, de nem tudja személyre szabni a szolgáltatást, speciális járatok indításával. FOLYAMATTÍPUSOK A VÉGZETT MUNKA ALAPJÁN Tervezés és fejlesztés: Olyan folyamatokat tartalmaz, amelyek gyűjtik a vevők szükségleteiket, követelményeit, igényeit, és amelyek a szükségleteket kielégítő termékeket, szolgáltatásokat fejlesztenek ki. 17 Marketing és értékesítés: Propagandairodalmat alakít ki, egyéb a termékek eladásának előmozdítását célzó tevékenységeket végez, mint pl.: az árkialakítás, a csomagolás és a dokumentáció. Az eladási folyamatokat magukban foglalják

az új vevők megszerzését, a meglévők kiszolgálását, és minden folyamatot, amely az eladás köréhez tartozik. Beszerzés: Magába foglalja a szolgáltatások és a nyersanyagok megrendelését, beszállítását. Termelés: Azok a folyamatok, amelyekkel a beszerzett nyersanyagokat átalakítják késztermékké, és eladásra ajánlják fel. A szolgáltató-szervezeteknél pedig az a folyamat, amellyel szolgáltatásokat végeznek az ügyfél részére Szerviz: Az a folyamat, amelynek során az eladás utáni tevékenységeket végzik, az előzőleg eladott termék fenntartása, javítása, felújítása és aktualizálása érdekében. Elosztás (disztribúció): Felöleli a folyamatokat a szállításban és a vevőhöz történő fizikai továbbítás területén. Irányítás: A stratégiai tervezés, az üzleti tervezés és a pénzügyi áttekintés folyamatai tartoznak ide. Támogatás: Magába foglalja mindazokat a folyamatokat, amelyek során gondoskodnak az emberi

erőforrásokról, a jogi ügyekről, környezeti és egészségügyi, valamint biztonsági irányításról, továbbá az épületek és berendezések menedzseléséről és más hasonló belső szolgáltatásokról. (Tenner, DeToro, 1998) FOLYAMATKATEGÓRIÁK Az üzleti folyamatokat más irányból elemezve három, egymással szoros kapcsolatban lévő folyamatkategóriák különböztetünk meg: Vezetés/Irányítási folyamatok: amelyek a többi folyamatnak szabnak irányt. Az irányítási tevékenység több különböző szinten értelmezhetők A tudás-alapú folyamatok az emberi szakértői ismereteken alapulnak, kreativitást, kutatási, elemző készséget igényelnek. Alapfolyamatok: amelyek inputokból outputokat (értéket) termelnek a külső ügyfelek számára. Viszonylag stabil, ismételten végrehajtott műveletek, amelyek szabványosíthatók Ezek között vannak az üzleti célok szempontjából elsődleges, ún kulcsfolyamatok Bill Gates elhíresült mondata is

az alapfolyamatok jelentőségét emeli ki: „Az alapfolyamatok legalább olyan fontosak a vállalatok életében, mint az emberi test működésében a légzés, vagy az emésztés" Támogató folyamatok: amelyek egy vagy több más folyamatot támogatnak általában indirekt input szolgáltatásával. Például olyan tevékenységek, amelyeket az infrastrukturális háttér biztosítása és az alaptevékenység kiszolgálása érdekében kell elvégezni Az alábbi ábrák (6-7. ábra) szemléltetnek egy általános vállalati folyamatmodellt példákkal a folyamatkategóriákra, illetve az általános modell egy szolgáltató vállalatra (bank) történő leképzését. 6. ábra: Általános vállalati folyamatmodell Forrás: Bálint Ákos AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó Rt. Az alapfolyamaton belül már említést tettünk a kulcsfolyamatokra. Ezzel a kifejezéssel megkülönböztetjük azokat a folyamatokat, amelyek egy szervezet sikere szempontjából

nélkülözhetetlenek Ezek képviselik azt az eszközt, amellyel a szervezet eléri célját és teljesíti feladatait, betölti küldetését, és eléri jövőképét. 7. ábra: Egy bank folyamatmodellje Forrás: Bálint Ákos AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó Rt. Az alap-, alapvető-, kulcs-, mag-, makro-, rendszerszintű és 1. szintű kifejezések szinonimák, amelyeket a szakemberek használnak ugyanazon dolog megjelölésére (Tenner, DeToro, 1998) 18 19 ELMOZDULÁS A TERMÉK-FOLYAMAT MÁTRIX TERMÉSZETES ÁTLÓJÁTÓL Egy olyan folyamatnak, ami a korábban bemutatott termék-folyamat mátrix természetes átlóján fekszik, normális esetben alacsonyabbak a költségei, mint annak, amelyik hasonló mennyiségi-választéki igénnyel az átlótól távolabb helyezkedik el. Ez azért van így, mert az átló reprezentálja a legmegfelelőbb folyamattervet, bármely mennyiségi-variálhatósági állapot esetén. A „természetes” átlótól jobbra eső folyamatok

rendszerint alacsonyabb volumennel és magasabb választékkal párosulnak Ez azt jelenti, hogy ezek flexibilisebbek, mint amit ránézésre, aktuális mennyiségi-variálhatósági pozíciójuk garantálna számukra. Ezek a folyamatok nem használják ki képességeiket, a tevékenységeik standardizálására. Emiatt a költségeik valószínűleg magasabbak, mint egy olyan folyamat esetében, amelyik közelebb fekszik az átlóhoz. Megfordítva, az átlótól balra elhelyezkedő folyamatok olyan pozíciót foglalnak el, amit többnyire magasabb mennyiségű-alacsonyabb választékú folyamatok használnak. Ebből kifolyólag „túl-standardizáltak” lesznek, és valószínűleg rugalmatlanok a saját mennyiségivariálhatósági követelményeikhez. A flexibilitás hiánya szintén magas költségekhez vezethet, mert a folyamat képtelen lesz úgy átváltani egyik tevékenységről a másikra, mint egy rugalmasabb folyamat. Megjegyzés ehhez a gondolathoz: bár logikailag

következetes, ez inkább egy elméleti modell, szemben egy olyannal, ami „mérhető”. Habár nyilvánvalónak tűnik, hogy az átlótól való eltérés növeli a költségeket, ennek pontos mennyisége nehezen definiálható. Mindazonáltal egy létező folyamat tervezése esetében, a vizsgálat első lépéseként ellenőrizni kell, vajon a termék-folyamat mátrix természetes átlóján fekszik-e. A kísérlet nem volt sikeres. A régi fogyasztásmérőkkel rendelkező ügyfelek nagy területen szóródtak szét, így a cég nem tudta többüket egy körzeten belül kiszolgálni, ennélfogva viszonylag nagy távolságokat kellett az alkalmazottaknak beutazniuk Továbbá - mivel nem voltak megfelelően tájékoztatva - az ügyfelek gyakran megfeledkeztek az egyeztetett időpontokról, ilyenkor a szerelőknek vissza kellett térniük a bázisra, és más munka után nézni. A telepítési költségek jóval meghaladták az előrejelzéseket, a szerelőket pedig frusztrálták

az időveszteségek, és a relatíve standardizált telepítési munkálatok. A társaság elhatározta, hogy megváltoztatja a folyamatot A területen szétszórt régi mérőórák helyett, a kisebb földrajzi területen telepítetteket vették célba, limitálva az utazási időt. Az a tény is a folyamat vizsgálati szakaszát szűkítette, hogy az újabb mérőórák esetében a telepítések 98%-át egy kiszállással el tudták el tudták végezni, minimális szintre csökkentve az ügyfelekhez való visszajárást és a létre nem jött találkozókat. Hasonló jelentőséggel bírt, hogy gyakran nem volt szükség a legképzettebb szerelőkre, így a munkálatokat olcsóbb munkaerő révén is elvégezhették Ezt a példát a következő ábra illusztrálja. Példa: Mérőegység telepítése Egy vízszolgáltató társaság „fogyasztásmérő telepítő” egysége mérő órákat helyezett üzembe és végezte a javításukat. Mindegyik telepítés természete jelentősen

különbözött a többitől, mert az ügyfelek mérési igényei különfélék voltak, és mert a mérőknek alkalmazkodniuk kellett a különböző vízvezeték rendszerekhez. Amikor egy ügyfél telepítést vagy javítást kér, egy ellenőrnek fel kell mérnie a megbízó vízvezeték rendszerét, és el kell juttatnia a telepítő csapat, szakképzett szerelőihez. Majd egy időpont egyeztetést követően egy szerelő kiszáll, és telepíti vagy megjavítja a mérőt. A társaság úgy döntött, hogy díjmentesen telepít egy új „standard” távleolvasót, a már létező mérőórákra, így az óraállás automatikusan leolvasható az ügyfél telefonvonalán keresztül. Ez csökkentheti a leolvasási költségeket. Ugyanakkor az egység munkája jelentős mértékben növekedett, és további képzett szerelőket vettek fel Az új mérőt úgy tervezték, hogy könnyebben telepíthető legyen, tartalmazott egy univerzális gyors csatlakozót, így lecsökkent a cső

vágási és összeillesztési műveletek száma. A kísérletben előnyben részesítették a légrégebbi mérőórákkal rendelkezőket és kidolgoztak egy, a mérő működését magyarázó gyakorlati útmutatót. A telepítési folyamat többi részén nem változtattak 20 8. ábra: A folyamat pozíciókat feltüntető, termék-folyamat mátrix a vízórás példából A telepítési folyamat bevezető szakasza az A ponton található. A telepítési egységnek vízvezeték rendszerek és mérőórák széles választékát kellett telepítenie és javítania. Ehhez szükség volt egy, a munka természetét meghatározó felmérési szakaszra és a komplex feladatokkal megbirkózó, szakképzett munkaerőre. Az új típusú mérők telepítése megváltoztatta a folyamat mennyiségi-variálhatósági pozícióját, az elvégzendő feladatok variációinak csökkenésével, és a mennyiség növekedésével. 21 Mindazonáltal, a folyamat nem változott, a nagyobb földrajzi

területre kiterjedő szolgáltatás, a szükségtelen felmérési szakasz, és a túlképzett munkaerő alkalmazása révén a társaság még mindig magas választékú - alacsony volumenű „munkafolyamatként” definiálta magát. Folyamat tervezése a régi mennyiségi-variálhatósági pozíciójának felelt meg, nem úgy az újnak. Ennek következtében a B pontra mozdult az ábrán Ez az átlón kívül helyezkedett el, felesleges flexibilitással és magas üzemeltetési költségekkel. Hogy előnyre tehessenek szert a választék és a munka komplexitás csökkentése révén, újratervezték a folyamatot (C pozíció az ábrán), és így a végrehajtott telepítések jóval hatékonyabbá váltak. Ha a termék-folyamat mátrix természetes átlójától való elmozdulás megváltoztatja a folyamat természetét, konstrukciójának kulcs elemei is megváltoznak. 3. A FOLYAMAT FELTÉRKÉPEZÉSE A FOLYAMAT-FELTÉRKÉPEZÉS, A FOLYAMATLEÍRÁS ÉS A FOLYAMATMODELLEZÉS A

folyamat-feltérképezés (process mapping), folyamatleírás (process description) és a folyamat-modellezés (process modelling) kifejezéseket gyakran használják ugyanazzal a jelentéssel, habár három különböző, mégis hasonló feladatot jelentenek. A folyamatfeltérképezés a folyamat helyzet grafikai megjelenítésének összegyűjtő és leíró módszere A folyamatleírás a folyamatról megszerzett információk összegyűjtése és strukturálása, mely a tények dokumentációjára fókuszál, ami mind a folyamat tulajdonosok, mind az elvégzők, mind a vevők által ismert. A folyamat-modellezés egy mechanizmus, amely egy olyan egyszerűsített vagy ideális nézőpontját építi fel a folyamatnak, ami a minőségi elemzés számára is hasznos. A folyamat feltérképezés alapszintjén tartalmazza a folyamatok leírását annak függvényében, hogy a tevékenységek miképpen kapcsolódnak egymáshoz. A feltérképezéshez több, általában hasonló technika

használható, melyek két közös sajátsággal bírnak: − A folyamatokban közreműködő tevékenységek különböző típusait azonosítják. − Kijelölik az anyag, ember vagy információ áramlást a folyamaton keresztül. Rengeteg további információ létezik, melyet a strukturált tudásbázis magában foglal, és nem jelennek meg egy hagyományos folyamatábrában. Egy folyamatot leíró jó eszköz a következő információkat is tartalmazza: − Azokat az egységeket, melyek a folyamat lépéseiben részt vesznek, − A szabályokat, melyek a funkcionális egységekre vonatkoznak, − Az egységek egymás közti kapcsolatát, − Azokat az állapotváltozásokat, amelyeken a részegységek a folyamat minden egyes lépésében keresztülmennek, − A lépésekhez szükséges időt, − Minden egyes lépéshez szükséges információt, és a feladat korlátait. Esetenként különböző folyamattérkép szimbólumok használhatók, a különböző típusú

tevékenységek reprezentálására. Elrendezhetők, sorban vagy párhuzamosan a folyamatok leírásához Noha nincsen az egész világon használt, univerzális szimbólumrendszer, nagyrészük viszonylag közösnek mondható Legtöbbjük a korai „tudományos” menedzsmentből (kb. száz évvel korábbról), vagy az információs rendszer folyamatábrázolásából származik 22 23 A legelterjedtebb ábrázoláson kívül számos más ábrázolási forma is ismert. Az, hogy melyiket a legcélszerűbb használni, nagymértékben befolyásolja a szükséges információ tartalma, illetve az elemzések tárgya. Az alábbi ábrák a folyamatok ábrázolásának egyes módjait mutatják be. 9. ábra: Néhány közös folyamat térkép szimbólum 11. ábra: Egy termelő vállalat gyártási folyamata 10. ábra: Egy Visio-val készített folyamattérkép 24 25 az ügyfelek számára a folyamat átláthatóságát mutatja. Négy láthatósági szint van használatban. Ezekkel

kapcsolatban nincsenek különleges szabályok: számos folyamat egyszerűen megkülönbözteti azokat a tevékenységeket, amiket az ügyfelek láthatnak, és amiket nem. A két kategória közti határvonalat gyakran nevezik „láthatósági vonalnak” Az ábrán három láthatósági kategória található A láthatóság legmagasabb szintjén, túl a „kölcsönhatás vonalon” találhatók azok a tevékenységek, amik a társaság és az ügyfelek közti közvetlen kölcsönhatásokat tartalmazzák. Más tevékenységek az ügyfél oldalon vagy az ügyfelek jelenlétében tapasztalhatók, de kevesebb vagy közvetettebb kölcsönhatásokat foglalnak magukba. 12. ábra: Deployment Flowchart A Deployment Flowchart segítségével a feladat végrehajtója egyértelműen meghatározható. 14. ábra: „Gyűjtő és ellenőrző” folyamattérkép 13. ábra: Workflow Flowchart A „gyűjtő és ellenőrző” folyamattérkép feltárja a folyamat átláthatóságának

különböző szintjeit. További tevékenységek (a két szállítás az említett esetben) bizonyos fokú láthatósággal bír, mivel a társaság bázisán kívül zajlik, és a potenciális ügyfél számára látható (de nem a közvetlen ügyfél számára). A Workflow Flowchart jól szemlélteti a munkadarab áramlását, illetve a feladat továbbhaladását. A FOLYAMAT FELTÉRKÉPEZÉSÉNEK KÜLÖNBÖZŐ SZINTJEI Időnként hasznos lehet a folyamatok, oly módon történő ábrázolása, ami az egyes folyamatrészek bizonyos fokú átláthatóságát nyilvánvalóvá teszi. Ez a jól átlátható folyamatrészek számára lehetővé teszi, hogy kihangsúlyozzák a folyamaton belül az ügyfelek érzékelését. A 14 ábra például egy világító berendezésekkel kapcsolatos műveletek részét mutatja be: a „gyűjtő és ellenőrző” folyamatokat. A folyamattérkép Egy nagyobb folyamat, folyamattérkép ábrái ezen a részletezési szinten igen komplexek lehetnek.

Emiatt a folyamatokat gyakran tömörítettebb szinteken ábrázolják (amit magas szintű folyamattérképezésnek is neveznek), mielőtt a részletesebb ábrák elkészülnek. Emellett vannak tevékenységek, mint a „hibás berendezés kijavítása” olyan mértékű technikai szakértelmet és körültekintést igényelhet, hogy a sok variáció túlságosan komplexé tenné a részletek feltérképezését. Néhány tevékenységet mindamellett, 26 27 érdemes lehet részleteiben ábrázolni, a minőség biztosítása vagy a társaság érdekeinek szem előtt tartása érdekében. Pl a felhasználás biztonsági ellenőrzése, ami biztosíthatja az előírásoknak való megfelelést, néhány részletes specifikációt követel meg a cég részéről, mellyel bizonyítható a jogi felelősség vállalása és gyakorlása. 17. ábra: Főfolyamati áttekintő folyamattérkép (minta) – Beszerzés Forrás: IDS Scheer 15. ábra: Példa a folyamatok 4 szintjére 16. ábra:

Vállalati áttekintő folyamattérkép (minta) Forrás: IDS Scheer 28 18. ábra: Folyamatábra (minta) – Igényengedélyezés folyamata Forrás: IDS Scheer 29 A FOLYAMAT-FELTÉRKÉPEZÉS GYAKORLATA A következőkben úgy tekintjük, hogy a vállalatnál már megtörtént projekt célok meghatározása, a projekt szervezet kialakítása, és a projekt indító értekezlet összehívása. Ezen fázisok, eredményeire, mint meglévő alapra hivatkozunk. A folyamatfeltérképezés elé lefektetett célokat, a leszállítandókat azonban meg kell említenünk Ilyen lehet a megalkotott folyamat modell, a dokumentált üzleti folyamatok, ami egyfajta szervezeti és működési szabályzat (SZMSZ) alapja. A csapatalkotás után a feltérképezést (azaz a tevékenység felmérést, folyamatmodell vázának kialakítását, jelenlegi folyamatok dokumentálását) a HUNT-féle négy alapfázis fedi le: − Adatgyűjtés − Folyamat térkép struktúra kialakítása (modellalkotás)

− Folyamattérkép dokumentációja − Visszacsatolás fázis (Hunt, 1996) Ez utóbbi két fázis a feltérképezésünk során egybemosódott. Csapatalkotás A folyamat-feltérképezéshez szükség lesz egy munkacsoportra. A vezetés a cégen belül kialakít egy olyan szakértői csapatot, amelyet képesnek lát arra, hogy eddigi tapasztalatai, tudása alapján végezze munkáját Ez egyrészt azzal az előnnyel szolgál, hogy a céget már jó ismerő személyek lesznek a csoport tagjai, ezért rengeteg időt megspórolhatnak azzal, hogy nem szükséges „akklimatizálódniuk” sem a vállalathoz, sem egymáshoz. Hátránya viszont éppen az előnyéből fakad Ugyanis, ha valaki már benne él a vállalatban, akkor képes arra, hogy „ne lássa a fától az erdőt”, tehát az objektivitás csorbulhat a folyamat tulajdonságainak megítélésében. A másik lehetőség, hogy egy külső tanácsadó céget bíznak meg a feladattal, akiknek már van tapasztalatuk az efféle

munkához, és kívülállóként objektívebben képesek látni a vállalatot. Hátránya értelemszerűen abból adódik, hogy már bevált módszereket, modelleket próbálnak meg ráerőltetni a vállalatra, másrészt az akklimatizálódás időt vesz igénybe, harmadrészt hogy a vállalat dolgozói valószínűleg nehezen fogadnak bizalmukba átmeneti külsősöket, főleg, ha azok „nyomozati” hatáskörrel rendelkeznek. Kompromisszumos megoldásként ezért ésszerű lehet egy vegyes csoportot létrehozni, ahol a külső és belső munkatársak egymást segítik. A csapat nagysága, mindig az adott munkától, a feltérképezés mélységétől, a módszerek megválasztásától függ. Kis és közepes vállalatoknál általában 2-6 fő, multinacionális vállalatoknál a 10-12 fő lehet az ideális A csoport (illetve a projekt) vezetését célszerű egy kézben tartani, és az élére egy olyan személyt választani, akinek kellő tapasztalata van üzleti folyamatok

terén A csoport tagjainál fontos tényező a dinamikus, modellszemléletű gondolkodásmód és strukturális látásmód megléte. Másrészt kellő ismeretek szükségesek táblázat és adat- 30 bázis-kezelésből, szövegszerkesztésből, jegyzőkönyvi ill. üzleti szintű fogalmazásmódból A folyamatábrák rajzolásához pedig elengedhetetlen valamilyen üzleti és műszaki diagramkészítő program felhasználó szintű ismerete Adatgyűjtés A feltárási munka egyik leghatékonyabban alkalmazott megközelítési elve a rendszerszemléletű aspektus, amelynek előnye, hogy az elemző hamarabb látja át a rendszer működését, a problémákat, és kevésbé vész el az apró részletekben. Célszerű az egészből kiinduló, a részleteket fokozatosan megközelítő, a modellt finomító elv alkalmazása. Ez a top-down, avagy az elemekre bontás top-bottom megközelítésének elve. Később azonban az apróbb részletekkel is foglalkozni kell, és ezekből kell

összerakni, felállítani a rendszert, vagyis bottom-up módon kell a kitűzött célt megvalósítani. A kétfajta megközelítésből nyert eredményeket összevetve végül is összeáll a teljes rendszer, amely így rendszerszemléletben és részleteiben is egyaránt ismert lesz. (Raffai, 1999/b 110-111 oldal) A jelen helyzet feltárásához az adatgyűjtést az alábbi bottom-up-ot támogató módszerekkel célszerű elvégezni: − dokumentumok begyűjtése, tanulmányozása, elemzése; − kérdőíves felmérés; − személyes interjúk, workshop interjúk. Dokumentumok begyűjtése A folyamat-feltérképezés nagy mennyiségű adat összegyűjtésével jár. Az adatgyűjtő csoport szempontjából tehát nem mindegy, hogy ezeket az adatokat mind frissen, közvetlen kell begyűjteniük, vagy segítségként ott vannak már meglévő, mások által begyűjtött és rendszerezett adatok is. Lehetnek a vállalat részlegein belül kialakított folyamattérképek, szervezeti

funkciók tevékenységeit leíró dokumentumok, folyamatdiagrammok Mielőtt bármelyik részlegből elkezdenénk gyűjteni az adatokat, érdemes előtte megtudakolni, hogy vannak-e ott már ilyen dokumentumok, és ezeket bekérhetjük-e tanulmányozásra. Kérdőíves felmérés A kérdőíves felmérés lényege az, hogy a csoport által előre elkészített kérdőívet (pl. Excel táblát) küldenek el minden szervezeti egységhez. A kérdőívhez részletes kitöltési útmutató is tartozik. A kitöltést a megadott szervezeti egységek vezetőivel érdemes elvégeztetni. A kérdőívnek mindenképp rá kell kérdeznie a következőkre: − a tevékenységek megnevezése: a kitöltő irányítása alá tartozó munkatársak által végzett főbb tevékenységek (20-30 darab). A vezetéssel, munkatársak irányításával kapcsolatos összes tevékenységet 31 − Előnyök Személyes, csoportos interjúk a tevékenység bemenetére: a tevékenységet indító eseményt

(pl.: ügyfélpanasz), és azok a dokumentumok, nyomtatványok, illetve egyéb információk, amelyek a tevékenység bemenetét képezik. − a bemenet forrására: a belső, külső szállítókra. − a tevékenység kimenetére: dokumentumok, információk, termékek, és a nem kézzel fogható eredmények is (pl. elégedett ügyfél) − a kimenet felhasználójára: a belső, külső vevőkre. − a tevékenység elvégzőire: a megadott tevékenység milyen munkakörnek, vagy munkaköröknek a része. Gyakori hiba, hogy a kitöltők nincsenek tisztában azzal, hogy mi az, hogy folyamat kimenete-bemenete, és például egy főfolyamat bemenetét automatikusan az összes alfolyamat bemenetéhez társítják. Szintén gyakori, hogy a kitöltők túldimenzionálnak jelentéktelen részleteket, vagy ellenkezőleg, kihagynak fontos mozzanatokat. − interaktivitás; − első kézből kapott, precíz információk; − azonnali visszacsatolás és hibajavítás lehetősége; − a

kérdező olyan struktúrában tudja rögzíteni az adatokat, ahogy a feldolgozáshoz a legideálisabb; Hátrányok − idő- és energiaigényes; − az interjúkészítés bizalmi alapot feltételez, ennek hiánya nehezíti az információgyűjtést; − csak felkészülten lehet interjút készíteni. − ha az interjúkészítéssel akarunk a kérdőívezéshez hasonló mennyiségű adatra szert tenni, akkor érdemes párhuzamosan több szálon interjúzni. Ez azonban a csoporttól nagyobb kapacitásokat von el, vagy meg is haladja képességeit. − kiváló jegyzetelési képességeket feltételez. Ha ez nincs meg, akkor lehet diktafonozni is, azonban egy több órás interjút csupán diktafonról kibogarászni lehet, hogy időigényesebb, mintha jegyzeteltünk is volna közben. Személyes interjúk, csoportos interjúk Az adatgyűjtés harmadik fajtája, amikor a csoport valamely tagja(i) személyes találkozás folyamán kérdezik ki a szervezeti egységek

menedzsmentjéből, illetve az alkalmazottakból kiválasztott személyeket. Az interjú előkészítésében pontosan meg kell határoznunk, mit akarunk megtudni, és milyen mennyiségben. Az interjúk előre ütemezetten történnek, általában első körben az egyes szervezeti egységek második ill harmadik szintű folyamatainak felmérésére. Második körben, a folyamatok modellbe illesztés után csoportos interjúk keretében egyeztetjük a folyamatok elvégzőivel a modell helyességét 3. táblázat: A kérdőíves felmérés és a személyes, csoportos interjúk előnyei, hátrányai Előnyök Kérdőíves felmérés − ideális rövid időn belül, 32 nagy mennyiségű adat begyűjtéséhez; − az adatok későbbi rendszerezését megkönnyíti, hogy az adatok alapvetően a kérdőív alkotta rendszerben, rendszerezve kerülnek a kérdőívbe. A folyamatábra véglegesítése A begyűjtött információ alapján végül az alábbi feladatokat kell az

ábrázoláshoz elvégezni: 1. lépés: Határozza meg a folyamat keretét vagy határait 2. lépés: Határozza meg a lépéseket 3. lépés: Tegye sorrendbe a lépéseket 4. lépés: Rajzolja meg a folyamatábrát a megfelelő szimbólumok alkalmazásával 5. lépés: Ellenőrizze a folyamatábra teljességét 6. lépés: Véglegesítse a folyamatábrát Hátrányok − a kitöltési útmutató sosem (lehet) elég részletes a kitöltők szempontjából, − a helyes kitöltéshez szükség van valamilyen folyamatszemléleti alapismeretre. − a kitöltők hajlamosak a saját értékrendjük, szemléletük szerint beírni az adatokat. − a kitöltők túlságosan bíznak a folyamatfeltérképező csoport képességeiben. − A kérdőív alapos megtervezésre szorul. A hanyag tervezés főleg a csoport tagjait, az elemzőket sújtja, hisz nekik lesz szükségük az adatokra. Célszerű minél több adatot bekérni, hisz akkor van miből szelektálni, ellenkező esetben viszont

újabb kérdőívek kiküldésére lehet szükség. 33 4. A FOLYAMATOK TULAJDONSÁGAI Jelen fejezet Slack, Chambers, Johnston, Betts 2006-ban megjelent művére épülve készült el. A mennyiség és a választék a folyamattervet befolyásoló tényezők. A különböző mennyiségi-variálhatósági pozíciójú folyamatokat különböző módon kell elrendezni, különböznek karakterisztikáikban, technológiáikban és munkafeladataikban. A magasan variálható folyamatokat normál esetben alacsony mennyiség jellemzi, és fordítva Tehát a folyamatok elhelyezhetők a spektrumon az alacsony mennyiség - magas választék, és a magas mennyiség - alacsony variálhatóság között. Ennek a spektrumnak a különböző pontjain a folyamatok, különböző „típusokként” írhatók le. A gyártásban és a szolgáltató szektorban különféle kifejezéseket használnak ezeknek a típusoknak az azonosítására. Az alacsony mennyiség - magas variálhatóságtól a magas

mennyiség - alacsony variálhatóság felé haladva a következő folyamat típusokkal találkozhatunk: projektfolyamatok, egyedi munkafolyamatok, kötegelt folyamatok, tömegfolyamatok és állandó folyamatok. Hasonló sorrendben jellemezhetők a szolgáltatások: professzionális szolgáltatások, ügyfélszolgálat (service shop) és tömegszolgáltatások Bármilyen terminológia legyen is használatban, az átfogó folyamattervnek illeszkednie kell a mennyiségivariálhatósági követelményekhez. Mindazonáltal, ha a választék még mindig magas, egy teljesen áramlás központú elrendezés nehéz lesz, a különböző áramlási minták miatt. Pl. egy könyvtár különböző kategóriák szerint rendezi el a könyveit, és más szolgáltatásai révén részben minimalizálja az ügyfelek műveleten keresztüli „áramlásának” átlagos távolságát. Ám mivel a látogatók szükségletei különbözőek, a szer-kezet úgy alakul, hogy az olvasók többségének

igényeit elégítse ki (esetleg a kisebbség kárára). Amikor a választék viszonylag kicsi és nagy a mennyiség, az áramlás szabályozottá válhat, és az eszközök, a termékek vagy szolgáltatások (hasonló) szükségletei felé pozícionálhatók, akárcsak egy klasszikus áramlási vonalban. A legpraktikusabb szerkezetek mindössze négy alap elrendezés típusból eredeztethetők, amik a különböző pozícióknak felelnek meg a mennyiség-választék spektrumon (19. ábra) Léteznek az elrendezésnek tiszta „típusai”, mint fixen pozícionált elrendezés, funkcionális elrendezés, cella elrendezés és termék elrendezés Sok elrendezés ezeknek a típusoknak a hibrid változata. A FOLYAMAT ELRENDEZÉSE (PROCESS LAYOUTS) Különféle módszerek léteznek, melyekkel a folyamaton (emberek és technológia) belüli különböző anyagi javak elhelyezkedései egymáshoz rendelhetők. Egy jól felépített folyamat esetén ez elhanyagolható pont, ha a

tevékenységek a gyakorlatban úgy vannak elrendezve, hogy magukba foglalják az anyagok, információk vagy ügyfelek szélsőséges mozgását. Az elrendezései döntések célja általában a mozgások, mozgatások minimálisra csökkentése, de speciálisan az információk esetében – ahol a távolság nagyjából irreleváns – más kritériumok dominálnak. Fontosabb lehet pl olyan folyamatok elrendezése, ami hasonló tevékenységeket vagy készleteket csoportosít Így egy nemzetközi bank csoportba rendezheti valuta váltó szakembereit, a kommunikáció és a tapasztalat- megosztás bátorítása érdekében, még akkor is, ha az általuk folytatott „kereskedés” teljesen különböző földrajzi területeken zajlik. Ezek alkalmazásánál figyelemmel kell lenni a folyamat mennyiségi-variálhatósági követelményeire is A folyamat szerkezetét részben meghatározzák mennyiségi-választéki karakterisztikái Amikor a volumen nagyon alacsony és a választék

viszonylag magas, az áramlás nem fő tényező. Pl a tele-kommunikációs műhold gyártóüzemben minden termék különböző, és mivel a termékek, nagyon ritkán „áramlanak” keresztül a műveleten, nem éri meg a részek áramlásának minimalizálásával foglalkozni. A magasabb mennyiség és alacsonyabb választék esetén viszont, az áramlás messze fontosabb kérdéssé válik 34 19. ábra: A folyamat négy alapelrendezése Fix pozíciójú elrendezés A fix pozíciójú elrendezés bizonyos értelemben önellentmondás, mivel az átalakí-tott erőforrások, anyagok nem mozognak az átalakító eszközök között. Egy műve-leten átáramló anyagok, információ vagy ügyfelek helyett a folyamat címzettje áll(and)ó, és 35 a berendezések, gépek, az üzem és az emberek azok, akik szükség szerint mozgásban tartják a feldolgozást. Ez azért lehetséges, mert a termék, vagy a szolgáltatást átvevő túl nagy a könnyű mozgatáshoz, esetleg túl

kényes, vagy ellenáll a mozgatással szemben például: Erőműépítés – a termék túl nagy a mozgatáshoz. Nyitott szívműtétek – a beteg, kényes állapota miatt nem szállítható. I. osztályú étterem – a vendégek tiltakozhatnak, hogy maguk menjenek az ételért, az elkészítés helyére. Funkcionális elrendezés Azért nevezik így, mert a elrendezés-döntésekben, a folyamatot alkotó, átalakító eszközök kényelmi szempontjai és funkcionális szükségletei dominálnak. (Megbonyolítva, a funkcionális elrendezést, gyakran nevezik „folyamat elrendezésnek” is) A funkcionális elrendezésben hasonló tevékenységek vagy eszközök (vagy mindkettő, hasonló szükségletekkel) együttesen helyezkednek el Ez azért lehetséges, mert könnyen egymáshoz csoportosíthatók, vagy ezáltal javulhat a kihasználtságuk: így amikor anyagok, információ vagy ügyfelek áramlanak keresztül a műveleten, végigjárnak egy tevékenységek közötti

útvonalat, szükségleteiknek meg-felelően. Általában ez teszi az üzemeltetésben, az áramlási mintát teljessé. Példák a folyamat elrendezésre: Kórház – több folyamatot (pl. röntgen felszerelés és laboratóriumok) különböző típusú betegek vesznek igénybe. Repülőgép motor részeinek előállítása – néhány eljárás (pl. hőkezelés) specialista bevonását igényli (hő és pára elvonás), néhány folyamat (pl összeszerelő központok) ugyanazt a technikai támogatást követelik meg a szakértőktől; más folyama-tok (pl. csiszoló gépek) magas kihasználtsággal bírnak, mivel minden csiszolandó alkatrész egyetlen csiszoló szekción halad át. Szupermarket – több terméket, mint pl. az élelmiszer konzerveket, könnyebb újra feltölteni, ha együtt tárolják őket Néhány területen, ilyenek a fagyasztott zöldségek, azonos technológiájú fagyasztó ládákra van szükség Más esetekben – pl friss gyümölcsök – azért kell

egy helyre csoportosítani a termékeket, mert így tűnnek csábítónak a vásárló számára. Cella elrendezés A cella elrendezésben az anyagok, információ és az ügyfelek előre válogatott módon lépnek a műveletbe (vagy magukat válogatják), és abba a részbe (vagy cellába) tartanak, ahol az összes átalakító eszköz található, ami az azonnali feldolgozási szükségleteiknek megfelel. Maga a cella belül, bármilyen alkalmas módon elrendeződhet A cellán belüli feldolgozás után az átalakított eszközök, félkésztermékek, átjuthatnak egy másik cellába. A valóságban a cella elrendezés kísérlet arra, hogy a funkcionális elren- 36 dezést jellemző áramlás komplexitását rendszerbe szervezze. Példák a cella szerkezetre: Több számítógép alkatrész gyártása – több, különböző típusú alkatrész feldolgozása és összeszerelése speciális területet igényel, ahol a részeket egy bizonyos ügyfél számára állítják elő,

különleges követelmények alapján, magas minőségi színvonalon. „Ebéd” termék terület a szupermarketben – bizonyos vásárlók a szupermarketeket csak az ebédjüket biztosító szendvicseket, gyorsételeket, hideg italokat stb., vásárlásához használják. Ezek az élelmiszerek gyakran, egymáshoz közel, egy cellában helyezkednek el, az említett vevők kényelme érdekében Szülészet a kórházakban – a szülészetet igénybe vevő csoportok, jól definiálható, együttes kezelést igénylő csoportot jelentenek, akik ebben az időben valószínűleg nem használják ki a kórház más lehetőségeit. Termék elrendezés A termék elrendezés úgy helyez el embereket és felszereléseket, hogy az teljes mértékben megfeleljen az átalakított eszközöknek. Mindegyik termék, információ vagy ügyfél egy előre kialakított útvonalat követ, ahol az igényelt tevékenységek sorrendje összhangban van a folyamatok sorrendjével. A transzformált

termékek egy „vonal” mentén „áramlanak”. Ezért nevezik időnként ezt a elrendezést, áram vagy vonal elrendezésnek Az áramlás tiszta, megjósolható, emiatt viszonylag könnyű kontrollálni. A termék szerkezeteket nagy volumen és standardizált termék követelmények jellemzik. Példái: Autógyártás - ugyanannak a modellnek, majdnem minden változata, ugyanazt a folyamat sort igényli. Önkiszolgáló étterem - Az ügyféligények (előétel, főétel, desszert, ital) sorrendje általában azonos a vendégek esetében, de a szerkezet is segít az ügyfél áram kontrollálásában. Elrendezés választás Fontos a helyes folyamat elrendezés kialakítása, már csak az esetleges változtatások miatt felmerülő költségek, nehézségek és a kialakult rend felbomlása miatt is. Nem egy tevékenységet sok üzleti folyamat gyakran szeretne ismételni. Tehát egy alkalmatlan elrendezés extra költséget eredményezhet, egy tétel minden egyes

feldolgozásánál. Viszont egy hatékony elrendezés biztosítja a folyamaton keresztüli termék áramlás tisztaságát és átláthatóságát. Nincs jobb módszer annak ki-hangsúlyozására, hogy minden résztvevő tevékenysége valóban az átfogó folyamat része, mint a tevékenységek közti áramlás mindenki számára kézzelfoghatóvá tétele. A legfőbb befolyásoló tényezők egyikét, amikor egy elrendezés típus megfelel az eljárás természetének, összegezve a „folyamat típusának”nevezzük. Gyakran felmerül némi zűrzavar a folyamat-, és az elrendezés típusok kapcsán. A két típus nem ugyanaz A korábban leírt folyamat típusok egy szélesebb körű szervezeti és operációs megközelítést mutatnak. Az elrendezés egy szűkebb koncepció, de világosan köthető a folya- 37 mattípushoz. Mindkét típus a volumen és választék alapján szabályozható De bármely adott folyamattípushoz, többnyire legalább két elrendezés típus

kapcsolható. A 4. táblázat összegzi a lehetséges elrendezéseket, bizonyos folyamattípusok számára Az alap elrendezés típusok Cella Hogy melyiküket választjuk ki, vagy akár egy hibrid szerkezetet alkalmazunk, az a célkitűzések teljesítésének (főként a költség és rugalmasság tekintetében) relatív fontosságától függ majd. Termék 4. táblázat: Alternatív elrendezés a folyamattípusokhoz Gyártó folyamat típus Projekt Lehetséges elrendezés típusok Fix pozíciójú Funkcionális Egyedi munka Funkcionális Cella Kötegelt Funkcionális Cella Tömeg Cella Termék Állandó Fix pozíciójú Funkcionális Cella Szolgáltatási folyamat típus Ügyfél központok Cella Termék Tömeg szolgáltatás Termék Funkcionális 38 Nagyon magas keverési és termék flexibilitás Termék és ügyfél nincs mozgatva vagy zaklatva Magas feladat és munkaerő választék Magas keverési/termék flexibilitás Relatíve könnyű az üzem és

felszerelés ellenőrzése A relatíve nagy művelet választék révén a költség és flexibilitás között jó kompromisszum köthető Gyors átbocsátó képesség A csapatmunka motiválhat Kis egységköltség/nagy volumen Lehetőséget nyújt a berendezések specializációjára Az anyagok és ügyfelek mozgatása komfortos A létező elrendezés újraalakítása magas költségekkel járhat Szükség lehet több üzemre és berendezésre Gyengébb üzemkihasználást adhat Alacsony keverési flexibilitás lehetséges A munkafolyamatok ismétlődőek lehetnek A FOLYAMAT TECHNOLÓGIÁJA Funkcionális Cella Előnyök Hátrányok Professzionális szolgáltatás 5. táblázat: Az alap elrendezés típusok előnyei és hátrányai Az alap elrendezés típusok Fix pozíció Előnyök Hátrányok Magas egység költségek A területek és tevékenységek ütemezése nehéz lehet Az üzem és a munkaerő jelentős mozgatásával járhat Alacsony kiaknázási szint Nagyszámú

működő munkafolyamat vagy ügyfél sorban állás lehetséges A komplex áramlást nehezen lehet kontrollálni A folyamat technológiák elemei azok a gépek, felszerelések és berendezések, amik segítenek átformálni az anyagokat, információt vagy éppen az ügyfeleket. A technológiai fejlődés irama nem lassul Ám fontos különbséget tenni a folyamat-technológia (termékek és szolgáltatások létrehozását segítő gépek és berendezések) és a terméktechnológia (a termékbe vagy szolgáltatásba ágyazott, azok specifikációját vagy funkcionalitását létrehozó technológia) között. Néhány folyamat-technológia, bár nem használják a javak vagy szolgáltatások valós megalkotására, kulcsszerepet játszik a megvalósítás lehetőségeinek megteremtésében. Pl a tervezési és irányítási tevékenységeket végző informatikai rendszereket felhasználhatják a menedzsereket és operátorokat a folyamatok futtatásához Időnként ezt a típust

indirekt folyamattechnológiának is nevezik, és a jelentősége folyamatosan növekszik. Sok üzlet több pénzt költ a folyamatait futtató informatikai rendszerek-re, mint a termékeket és szolgáltatásokat közvetlenül előállító technológiákra A különböző folyamattechnológiák fognak megfelelni a mennyiségi-választéki folytonosság különféle részeinek. A nagy választékú - kis volumenű folyamatok többnyire általános célú folyamattechnológiákat igényelnek, mivel azok a feldolgozói tevékenységek széles körét tudják teljesíteni, magas választéki követelményekkel. A nagy volumenű - kis választékú folyamatok inkább dedikált technológiákat használhatnak, a feldolgozói követelmények keskenyebb sávján. A spektrumon belül, az általános célútól a dedikált technológiáig, három dimenzió variálódik a mennyiséggel és a választékkal Az első, maga a technológia által végre-hajtott tevékenységek és meghozott

döntések nagysága, az „automatizálás” foka A második a feldolgozó tevékenységet végző technológia kapacitása a „lépték (scale)”. A harmadik, a más technológiákba való integrálhatóság mértéke: ez a „párosíthatóság” vagy „kapcsolhatóság” foka 39 A technológia automatizálásának foka A technológia társítása/kapcsolása Bizonyos mértékben minden technológiának szüksége van emberi beavatkozásra. Ez lehet minimális, pl. egy olajfinomító időszakos karbantartása esetében Meg-fordítva, a személy, aki üzemelteti a technológiát, lehet az egész folyamat „agya”, ilyen például a laparaszkópiát alkalmazó sebész. Általában, inkább a nagy választékú – kis mennyiségű folyamatok alkalmazzák az alacsonyabb automatizáltsági szintű folyamattechnológiákat Pl a befektetési bankok komplex és kifinomult pénzügyi „deriválttal” kereskednek, gyakran az egyedi ügyfélhez szabott módon, aminek

mindegyike Forint vagy Euro milliókat érhet. A bank back office részében kell feldolgozni ezeket az ügyleteket, ügyelve arra, hogy a kifizetések időben történjenek, a dokumentumok cserélődjenek, stb. Ezeknek a folyamatoknak a többsége olyan, viszonylag általános célú technológiák használatával zajlik, mint a táblázatkezelő programok A szakképzett háttér személyzet hozza inkább a döntéseket, nem maga a technológia. Ezzel ellentétesek a nagy mennyiségű - kis választékú pénzügyi termékek, pl a nyílt részvényes (tőzsdei) ügyletek Ezen termékek nagy része egyszerű és nyitott, és feldolgozásuk napi több ezres nagyságrendben „automatizált” technológiával folyik. A társítás a különálló tevékenységek összekapcsolását jelenti, egyetlen folyamattechnológián belül, egy egymáshoz kapcsolt feldolgozó rendszer kialakítása érdekében. A szoros kapcsolódás általában gyors átbocsátó képességet biztosít a

folyamat számára. Pl egy automatizált gyártó rendszerben a termékek gyorsan áramlanak a színterek között, a leltárkészlet alacsonyabb lesz, mivel nem tud felhalmozódni, amikor nincsenek „rések” a tevékenységek közt. A szoros kapcsolódás azzal is jár, hogy az áramlás egyszerű és megjósolható lesz, megkönnyítve ezzel a részek nyomon követését a kevesebb fázisban, vagy az információét, ami-kor automatikusan szétszóródik egy hálózatban. Mindamellett, egy szorosan párosított technológia lehet egyben drága (mindegyik kapcsolat jelentős költségeket igényel), és sebezhető is (egy kapcsolt rendszerrész hibája hatással lehet az egész rendszerre). Egy teljesen integrált gyártó rendszer előre meghatározott módon korlátozza a részek áramlását, megnehezítve ezzel az egymástól nagyban különböző feldolgozási igényű termékek egymáshoz illesztését. Tehát a társítás többnyi-re jobban alkalmazható relatíve kis

választék és nagy mennyiség esetén A nagyobb választékú folyamatok általában kevésbé korlátozott és nyitottabb társítási szintet igényelnek, mert a különböző termékek és szolgáltatások a feldolgozó tevékenységek szélesebb körét követelik meg. A technológia léptéke (scale) Az egyéni technológiai egységek léptékének meghatározásában jelentős körültekintésre van szükség. Pl egy nagy hivatal csoport beszerzési osztálya dönthet arról, hogy a működés különböző folyamataihoz egyetlen, nagy teljesítményű gyorsmásolót vásárol, vagy számos kisebb és lassúbb gépet oszt szét a felhasználási helyek között. Egy légitársaság vehet egy vagy két széles törzsű, vagy több kisebb repülőgépet A nagyobb léptékű technológiáknak megvan az az előnyük, hogy gyakran olcsóbban tudják feldolgozni a tételeket, mint a kis léptékűek, de jobbára nagy mennyiséget igényelnek, és meg kell birkózniuk a kis

választékkal. Ezzel szemben a kis léptékű technológiák értékei a mozgékonyság és flexibilitás, amihez nagy választékú – kisebb volumenű folyamatok csatlakoznak Pl. négy kis gép, négy különböző terméket tud létrehozni egyidőben (bár lassabban), míg egy nagy gép egyszerre, egyetlen termék négy példányát tudja előállítani (gyorsabban). A kis léptékű technológiák szilárdabbak is Feltételezzünk egy választást, három kicsi, és egyetlen nagy gép között. Az első esetben, egy gép elromlásával a teljesítmény egyharmada vész el, de a másodikban a kapacitás nullára csökken 40 41 5. FOLYAMATOK ELEMZÉSE, FEJLESZTÉSE Az elvárásokat el nem érő teljesítmény a folyamatokat behatároló nem megfelelő, a környezetről alkotott, mélyen beépült elképzelések, szabályok eredménye. (Vevők, technológia, input stb.) A folyamatokat a szabályok áttörésével és a feltételezések eltüntetésével lehet újraértelmezni

A teljesítmény fejlesztésének lépései: − tényleges teljesítmény problémák felismerése, − a teljesítmény problémákhoz vezető szabályok felismerése, − ezen, szabályok nélküli folyamatterv meghatározása, − a szabályok újraformálása, ha szükséges. Miért nehéz ezt végrehajtani? A szabályok és feltételezések néha olyan mélyen beépültek a rendszerbe, hogy nehéz észrevenni. A folyamatok 3 fő elemből állnak: − érték-adó tevékenységek; − átadási tevékenységek, melyek az elsősorban funkcionális, ágazati vagy szervezeti munkafolyamatokat mozdítják át a határokon; és − ellenőrzési tevékenységek, melyek elsősorban a fenti határon való átlépéskor történnek. Minden határ egy átadást és általában két ellenőrzést formál: az első azt a személyt ellenőrzi, aki kiadja, a második pedig azt, aki kapja. Ezért a szervezeti munkafolyamaton belül minél több az olyan határvonal, amin egy folyamatnak át

kell mennie, annál több tevékenység lesz jelen egy folyamatban. A hatékonyságot a folyamatban magában mérjük, nem a kimenetek vizsgálatával vagy a vevők megkérdezésével. A hatékonyság a pénz-, munkaerő- és idő pazarlás megszüntetése A hatékonyság mércéi a valóságos teljesítmény mértékeit hasonlítják össze a legjobb lehetőséggel. A hatékonyság sokoldalú Sokféle módon lehet meghatározni, jelen esetben 3 kategóriára osztjuk mércéit: A költség mércéi megpróbálják a folyamatban felhasznált erőforrásokat a minimálisra szorítani. Stratégiai előnyök nyerhetők a gyártási folyamatok és berendezések tervezésében, fizikai és kémiai törvények segítségével, mivel ezek erősen műszaki jellegűek és iparáganként eltérőek így csak a minőség költségével foglalkozunk, mely a ráfordításoknak egy része, és minden szervezetre hatással van. A minőség költsége 3 komponensből áll, melyek a megelőzés, az

észlelés, és a hibajavítás összköltsége. A költségek minimalizálását akkor érhetjük el, ha megtaláljuk azt a pontot, ahol a három komponens a legalacsonyabb szintre csökken. Azt, hogy milyen mértékű hibát érdemes kijavítani, az egyes összetevők viszonylagos nagysága határozza meg. Ha a hiba következményei kevesebbe kerülnek, mint a prevenció és az észlelés költségei, akkor utólagos javításokat kell végezni. Viszont, ha a hibák következményei nagyok, akkor több időt, erőt és pénzt kell fordítani a megelőzésre és az észlelésre. A teljes körű minőség költségeinek becslésére szolgál a tízes szabály, mely szerint egy megelőző intézkedés felér tíz észlelési intézkedéssel, az pedig tízszer annyit ér, mint a hibajavítás. 42 A variáció (ingadozás) mércéi azáltal próbálják kiküszöbölni a pazarlást, hogy mozgásteret adnak a bizonytalanságot mérséklő tervekhez. A pazarlást a tartalék-kapacitás

és a véletlenszerűség okozta, és arra szolgált, hogy tompítsa a bizonytalanságok, ingadozások hatásait. Az átfutási idő (ciklusidő) mércéi megpróbálják lecsökkenteni az időt, amely a bemenetek kimenetekké alakításával telik el. A folyamatokban eltelt teljes időt, vagyis amely tényleges idő az inputok outputokká alakításához szükséges, ciklusidőnek nevezzük. A FOLYAMATOK TELJESÍTMÉNYÉNEK MÉRÉSE A teljesítménymérés hiánya behatárolja egy szervezet azon képességét, hogy a változások hatásait értékelje, gátolva ezzel a szisztematikus fejlődést. Egy általános folyamatmodell segít háromféle mérce meghatározásában A mérce típusa határozza meg, hogy a folyamatban hol találhatunk teljesítményjelző értékeket és gyűjthetünk adatokat. A hatékonyság mércéi a felhasznált erőforrások mennyiségét adják meg a minimálisan lehetséges szinthez képest. A hatékonyságot a folyamaton belül mérjük Egy folyamat

mércéi azok a paraméterek, amelyek közvetlenül befolyásolják az emberek, nyersanyagok, módszerek, gépek és a környezet összehangolását, integrációját. Könnyű megérteni és használni őket a gyártási folyamat közben, a szolgáltatási funkciókból azonban gyakran kimaradnak. A folyamatmércék tartalmazzák a részfolyamatok teljesítményét és a szállítók inputját is Ha megértjük és alkalmazni tudjuk ezen eszközöket, segíteni fognak a végtermék tulajdonságainak megjósolásában, még mielőtt azok a fogyasztókhoz kerülnének. A folyamat hatásosságának (eredményességének) mértéke azt a képességet számszerűsíti, hogy mennyire képes olyan terméket vagy szolgáltatást létrehozni, amely megfelel a célnak. Ezek az eszközök az egyes termék vagy szolgáltatás különleges tulajdonságait, értékeit fejezik, amelyeket a fogyasztók elvárnak Egy folyamat hatásosságát úgy mérjük, hogy összehasonlítjuk az adott folyamat

termék- és szolgáltatás előállítási képességét azzal, amit a vevők elvárnak, vagyis a folyamat által ténylegesen előállított kimeneteket hasonlítja össze a vevők által elvárt tulajdonságokkal. Értékes az a termék/szolgáltatás, amely gyorsabban, jobb minőségben és olcsóbban jut el a vevőhöz, mint bármely másik termék. A folyamat hatásosságát kimenet-mércének is nevezik, mérése megmutatja, hogy mi is került valójában a fogyasztóhoz. A végeredmény mérése a végtermék azon képességét számszerűsíti, hogy mennyi-re képes a fogyasztók (vevők) igényeit kielégíteni. Ez egyben a végső teljesítménymérce A végeredmény az előállító közvetlen hatókörén túl van, és a fogyasztó várakozásaira és cselekedeteire támaszkodik. A végeredmény mértéke csak a termék eladása/szolgáltatás megtörténte után állapítható meg. Kétféleképpen lehet mérni: 43 Termék/szolgáltatás hatásossága: Ez a mérce

meghatározza mennyire illik bele és működik jól a termék a fogyasztó termelési folyamatában. Ennek közvetlen meg-állapítása zavarhatja a fogyasztót, ezért a fogyasztói elégedettséget alkalmazzák helyette. Fogyasztói elégedettség: Ez mutatja meg, hogy mennyire elégíti ki az adott termék a fogyasztó igényeit, várakozásait. A vevő elégedettségének mérése számos hibalehetőséget hordoz magában, így minimalizálásuk érdekében két koncepciót mutatunk be: I. A vevő igényeihez viszonyított elégedettségének mértéke: Elégedettség várható mértéke: Tényleges/ Elvárt, ahol a tényleges a kapott kimenet teljesítményét jelenti, az elvárt, pedig a vevő várakozásait öt faktor együttes vizsgálatával: 1. Meghatározott igények (az előírt teljesítmény egy alapszükségletet kell hogy kielégítsen). 2. Mások szóbeli közlései: hasonló terméket ismerő családtagok, barátok megjegyzései 3. Tömegtájékoztatás alapján

kialakított kép (versenytársak bemutatása) 4. A teljesítmény explicit vagy implicit meghatározása 5. Előzetes tapasztalatok II. Az igények három megkülönböztető szintjének leírása Ez a háromszintű rangsorolás segít a teljesítménymérés elemzésében: az alapszint implicit várakozásait mindenképpen meg kell valósítani; a középső szint explicit meghatározói megbeszélés és megállapodás tárgyát képezik; a vevő számára a legnagyobb örömet okozza, a nem ismert legfelső, látens szint. Három dimenzió teszi lehetővé az optimális ár- érték arány elérését, ezek a dimenziók, pedig az idő (milyen gyorsan, egyszerűen lehet hozzájutni a termékhez), az ár és a minőség (termék esetében a kézzel fogható tulajdonságok ezek, míg a szolgáltatás minősége azokból a jellemző tulajdonságokból áll, melyeket a vevő tapasztal a tranzakció során). A TELJESÍTMÉNY INDIKÁTOROK A kulcsteljesítmény indikátorok (key

performance indicator – KPI) azon indikátorok, amelyek összehasonlítható információt adnak a szervezet gazdasági, környezeti és társadalmi teljesítményéről.(wwwglobalreportingorg, 2006) Lehetnek pénzügyi és nem pénzügyi jellegű mérőszámok, gyakran használják ezeket olyan tevékenységek jellemzésére, amelyeket bonyolult mérni, mint például az elégedettséget, vagy a szolgáltatásokat, szerződéskötéseket. Ezen mérőszámok különbözősége a stratégia természetéből, és a szervezeti stratégiától függ Minden esetben a vállalat céljait segít megvalósítani, a célok eléréséhez szükséges irányra terelgeti a szerveztet (Például az átlagos fogyasztónkénti bevétel növekedjen 30%-kal 2010-re Ebben megjelenik az elérendő cél, és jelen esetben az átlagos fogyasztónkénti bevétel lesz a kulcs teljesítmény indikátor.) 44 Néhány egyszerűbb példa a kulcsteljesítmény indikátorokra: − Hiba/gép − Hiba/műszak −

Vonal megszakítások/nap − Gépelési hiba/titkárnő − Fizetési jegyzék hiba/Supervisor − Panasz/Supervisor Az alábbi táblázatban egyes indikátorok számítása és mérésének javasolt gyakorisága látható: 6. táblázat: Példa az indikátorok számítására, mérési gyakoriságára Márka felismerési számítás: reprezentatív mintából kapott említések száma Információ: Üzleti menedzsment hatékonyság Indikátor gyakoriság: negyedévente Piaci részesedés növekedési számítás: Piaci részesedés (jelen időszaki) / piaci részesedés (előző időszaki) Információ: marketing hatékonyság Indikátor gyakoriság: negyedévente Legfontosabb kliens arányszámítás: Kliensek, akik a bevétel 70%-át biztosítják / Összes kliens száma Információ: Üzleti kockázat Indikátor gyakoriság: Negyedévente EBITDA jövedelmezőségi számítás: EBITDA / bevétel Információ: tevékenység hatékonysága Indikátor gyakoriság: havonta Üzleti

érték növekedési számítás: Üzleti érték (jelen időszaki) / üzleti érték (előző időszaki) Információ: Üzleti menedzsment hatékonyság Indikátor gyakoriság: negyedévente Elvesztett kliens arányszámítás: Elvesztett ügyfelek száma / Összes ügyfél szám Információ: Üzleti kockázat Indikátor gyakoriság: negyedévente Befektetési projektek megvalósítási sebessége számítás: Projektek, megvalósítás időben / Összes megvalósult projekt Információ: Operatív végrehajtás és menedzsment rugalmasság Indikátor gyakoriság: negyedévente Szükség lehet egy másodlagos mutatóra annak ellenőrzése érdekében, hogy a projekt káros következmények nélkül hozza a kívánt eredményeket. Például az elsőd-leges indikátor a ciklusidő, míg a másodlagos a szállítási megbízhatóság. 45 20. ábra: Elsődleges és másodlagos mérőszámok A kulcs teljesítmény indikátorok azonosításához előre definiált üzleti folyamatok,

az üzleti folyamatok számára tiszta célok, teljesítmény előírások szükségesek, valamint minőségi és mennyiségi mérések melyek eredményeit össze kell vetni a felállított célokkal, és variációkat kell kidolgozni a folyamatok működésének nyomon követéséhez, hogy a rövid távú célok meghatározhatóak legyenek. (wwwenwikipediaorg, 2007) A KPI-k úgy képesek a szervezet javát szolgálni, hogy valamilyen probléma esetén meghatározásra kerülnek hosszú távra szóló indikátorok, amelyeket később hetekre is lebontanak és ezek egyben célokat is meghatároznak. Ezek a célok a vezetőség által megbeszéltek, a lefektetett üzleti célokat tükrözik. A heti, havi célok elérését, eredményeket folyamatosan ellenőrzik, és lépésről, lépésre haladnak előre, így az ellenőrzés és a motiváció is magas szinten tartható. A munka során döntő fontosságú lehet az egyetértés megteremtése a kulcsteljesítmény indikátorokat

illetően, az alkalmazottak bevonása, az ötletek, elképzelések célokká való transzformálása során, valamint a motiváció megfelelő szinten tartása, és a szoros munkakapcsolat a vezérkarral. (www.businesslinkgovuk, 2007) 7. táblázat: Példa egy KPI táblázatra - részlet 2008 KPI átfutási idő (perc/db) készlet nagyság (millió) selejt arány (%) vevői panaszok száma (db/hó) hibaelhárítási idő (óra) Jelmagyarázat: 46 január 89 110 22 10 48 február 75 108 25 8 36 december / célérték 55 75 10 5 36 kritikus érték határérték elfogadott, megfelelő érték A teljesítmény kulcsfontosságú mércéit célszerű úgy megválasztani, definiálni hogy azok − a bemutatás szempontjából egyszerűek, jól érthetőek, ugyanakkor specifikusak is legyenek; − jól láthatóak, mérhetőek, megbízhatóan számszerűsíthetők, és összehasonlíthatóak is legyenek; − minden érintettet bevonjanak; − elsődleges információt gyűjtsenek

torzulásmentesen, relevánsan az egész termelési területről közvetlenül mérjenek, és az adatok el-érhetőek legyenek, rendelkezésre álljanak; − megfelelő idődimenzióval rendelkezzenek, azaz hogy az értékek alakulás köthető legyen egy-egy jól definiált időszakhoz; − biztosítható legyen általuk a folyamatos fejlesztés, és különböző rendszereket, például jutalmazási és bérezési rendszereket is igazítsanak ehhez. Mindemellett értékelő-táblázatokba kell foglalni. Fel kell tüntetni minden mérőszámot, amely a vevők vagy a szervezet számára fontosak, és törekedniük kell a kiegyensúlyozottságra (wwwzeusbkehu, 2006) (wwwmanagementaboutcom, 2007) A FOLYAMAT FELADATAINAK ÉS KAPACITÁSÁNAK KONFIGURÁLÁSA Jelen fejezet Slack, Chambers, Johnston, Betts 2006-ban megjelent művére épülve készült el. A folyamattérképek bemutatják, hogy egy adott folyamat tevékenységei jelenleg hogyan vannak elrendezve, és segítséget nyújt az

újrakonfigurálásukban. Fontos megérteni a folyamatban egyesített feladatok precedencia sorrendjét Ez leírja mely tevékenységeknek kell bekövetkezniük a többi előtt Továbbá szükséges annak a vizsgálata, hogy az alternatív folyamatterv opciók sorosan vagy párhuzamosan konfigurálhatók Ezeket időnként „hosszú-vékony” és „rövid-vaskos” el-rendezésnek nevezik Kalkulálni kell a ciklusidőt és a folyamat kapacitást, ami segíthet a munkatevékenységek, folyamatszakaszok közti egyenletes elosztásában (egyensúlyozás). Rögzítendő az átfutás, a ciklusidő és a folyamatban lévő termelés közti kapcsolatokat Ehhez felhasználható a „Little törvénye” néven ismert, egy-szerű, de rendkívül erőteljes kapcsolat (átfutási idő = folyamatban lévő termelés x ciklusidő) A folyamatkapacitás lényegét megragadva, a következő felvetésekkel kell tisztában lenni: − Feladat elsőbbség/precedencia − Soros és párhuzamos

konfigurációk − Ciklusidő és folyamat áram − A folyamat képességi index − Folyamat egyensúly − Átfutás/Áteresztőképesség (Throughput) és ciklusidő, valamint folyamatban lévő termelés 47 Feladat elsőbbség Bármilyen folyamat újratervezésénél meg kell őrizni a tevékenységekkel járó precedenciákat a teljes feladat során. A feladat „precedencia” meghatározza melyik tevékenységnek kell végbe mennie mások előtt, a feladat természetéből adódóan. A feladat precedencia legegyszerűbb szintjei az alábbiak által definiálhatók: − Önálló tevékenységek, amik magukba foglalják a teljes folyamat feladatot. − Az önálló tevékenységek közti kapcsolatok. A feladat precedencia többnyire leírható egy „precedencia diagram” használatával, ami a fentieken kívül a következő információkat is tartalmazza: − A teljes feladat teljesítéséhez szükséges idő (a feladat „munka tartalma”). − A feladaton belül, az

egyes önálló tevékenységek teljesítési ideje. Példa: Számítógép-szervíz központ (Forrás: Slack, Chambers, Johnston, Betts, 2006 ) 21. ábra: Precedencia diagram, a „számítógép teszt és javítás” feladatra A szervíz központba hibás vagy sérült számítógépeket juttatnak el az ügyfelek, amiket javítás után visszaküldenek részükre. Mindegyik gépen hasonló tesztsorozatokat és javításokat végeznek. Bár a javításra szánt idő mennyisége a tesztek eredményétől függ, a személyi számítógépek közt nincsenek jelentős különbségek. A 8 táblázat meghatározza a gépek tesztelési és javítási feladatait, a teljes munka-folyamatot kitevő hét tevékenység függvényében. Továbbá leírja a tevékenységek közti kapcsolatot, az egyes tevékenységek „közvetlen megelőző tevékenysége (predecessor)” révén, és a teljesítésükhöz szükséges időt. A 21 ábra ábrázolja a cselekvések közti kapcsolatokat Ezt az

ábrázolási formát a folyamat feladat „precedencia diagramjának” nevezik. Azért hasznos, mert jelzi, hogyan nem követhetik egymást a tevékenységek egy adott folyamattervben. Pl a folyamat nem hajthatja végre a „b” tevékenységet, mielőtt az „a”-t teljesítené. Ha egyszer a feladatokat ily módon elemezték, a tevékenységek elrendezhetők a folyamat általános konfigurációjának megformálásához 8. táblázat: Folyamat feladatrészek, a „számítógép teszt és javítás” munkához Tevékenységi kód a b c d e f g 48 Tevékenység név Előzetes teszt 1 Előzetes teszt 2 Szétszerelés Teszt és javítás 1 Teszt és javítás 2 Teszt és javítás 3 Tisztítás/Borítás visszahelyezése Közvetlen előzmény a b c c c d,e,f Tevékenység idő (percben) 5 6 4 8 6 4 10 SOROS ÉS PÁRHUZAMOS KONFIGURÁCIÓK A folyamat konfiguráció legegyszerűbb szintje tartalmazza a tevékenységek soros és párhuzamos elrendezésének mennyiségét

meghatározó döntéseket. Pl a 21 ábrán illusztrált feladat hét tevékenységet tartalmaz, amit 43 perc alatt lehet végre-hajtani Az a követelmény a folyamattal szemben, hogy képesnek kell lennie teljesíteni minden 12 percben egy „teszt és javítási” feladatot. Az egyik lehetséges folyamatterv, a hét tevékenység, soros szakaszokon való elrendezése Az első kérdés az, hogy ez a fajta elrendezés hány szakaszt igényel? Ez kiszámolható a feladat teljes munkatartalmát elosztva a meghatározott ciklusidővel. Ebben az esetben, a szakaszok száma: 43 perc/12 perc = 3,58 szakasz (stage). A töredék gyakorlati nehézségeit figyelembe véve, ez tulajdonképpen négy folyamat szakaszt jelent. A következő felvetés, a tevékenységek szétosztása az egyes szakaszokban Mivel a teljes folyamat outputját limitálja a legtöbb munkát végző szakasz (elosztott tevékenységeinek összege), mindegyik szakaszhoz feladatokat kell osztani, maximum 12 perces

elvégezhetőséggel A 22 ábra bemutatja, ez hogyan érhető el 49 22. ábra: „hosszú-vékony szakasz” (színtér=szakasz=stage) elrendezés, a „tesztelés és javítás” feladatnál A leghosszabb állomás (2. szakasz ebben az esetben) fogja limitálni a teljes feladat outputját, egy számítógéppel végezve minden 12 percben, a többi szakasz pedig relatíve alulterhelt lesz. Emellett, vannak más módjai is a feladatok, egyes szakaszok közti szétosztásának, amik hasonló output rátát eredményezhetnek. Pl a négy szakasz kialakítható két párhuzamos, „rövidebb” elrendezésként is, ahol mindkét helyen, a teljes feladat tevékenységeinek körülbelül a felét végzik el. Ezt az 23 ábra mutatja be Két darab, két szakaszos elrendezést tartalmaz, ahol az első szakaszra 4 tevékenységet osztanak 21 perc alatt elvégezhető munkával, a másodikra pedig 3 tevékenységet, 22 percnyi munkával. Így mindkét hely egy megjavított számítógépet

fog produkálni 22 percenként (a legtöbb munkát végző terület által szabályozva). Ez azt jelenti, hogy a két elrendezés együttesen két gépet javít meg minden 22 percben, tehát egy számítógép átlagos javítási ideje 11 perc lesz. 50 23. ábra: A szakaszok közbenső konfigurációi a „teszt és javítás” feladatban Az egyes szakaszokat több munkával terhelve, párhuzamos szakasz kialakítással még előrébb juthatunk. A 24 ábra bemutat egy olyan elrendezést, ahol a teljes teszt és javítási feladat egyéni szakaszokon zajlik, egymással párhuzamos kialakításban Itt mindegyik szakasz egy számítógépet produkál 43 percenként, együttesen pedig négy gépet 43 percenként. Az átlagos output ráta egy számítógép esetében 10,75 perc lesz 51 9. táblázat: A soros és párhuzamos elrendezés előnyei 24. ábra: „rövid-vaskos” elrendezés a „teszt és javítás” feladatban Ez az egyszerű példa egy fontos folyamattervezési

kérdést reprezentál. Egy feladat tevékenységeit túlnyomórészt az egyszerű-soros, „hosszú-vékony”, vagy a párhuzamos, „rövid-vaskos” konfigurációban kell elrendezni, esetleg valahol a kettő között? (Megjegyzendő, hogy a „hosszúság” a szakaszok számára utal, míg a „vaskosság” a szakaszok közt elosztott munkamennyiséget jelenti.) A legtöbb folyamat elfogad soros és párhuzamos konfigurációt is, de speciális helyzetekben vannak olyan technikai korlátok, amik limitálják, hogy „hosszú-vékony”, vagy „rövid-vaskos” legyen a folyamat elrendezés. A teljes, hosszú-vékony, és rövid-vaskos spektrum előnyei nagyon különbözők, és segítenek megmagyarázni a különböző elrendezések adoptálást 52 A soros (hosszú-vékony) konfiguráció előnyei: Egy kontrolláltabb áramlás a folyamatban, amit viszonylag könnyű kezelni. A párhuzamos (rövid-vaskos) elrendezés előnyei: Magasabb keverési flexibilitás. Ha a folyamat

különböző fajta termékeket vagy szolgáltatásokat állít elő, az egyes szakaszok specializálódhatnak a különböző típusokra. Egyszerűbb anyagkezelés – különösen, ha a gyártandó termék súlyos, nagy vagy nehéz mozgatni. Magasabb mennyiségi flexibilitás. Ahogy a mennyiség változik, az egyes szakaszok igény szerint bezárhatnak, vagy nekikezdhetnek a termelésnek. Alacsonyabb tőke igény. Ha speciális berendezésre van szükség a munka egyik eleméhez, csak egyet kell vásárolni; a rövid-vaskos elrendezésnél, minden szakaszhoz egy-egy darabot. Hatékonyabb működés. Ha az egyes szakaszok csak a teljes munka kis részét teljesítik, a dolgozók magasabb arányú termelő munkát végezhetnek, a nem-termelő tevékenységekkel szemben(szerszámok és anyagok felvétele). Nagyobb erőteljesség. Ha egy részleg „lerobban” vagy leállnak a műveletek valami miatt, a többi párhuzamos szakaszra ez nincs hatással; a hosszú-vékony

elrendezésnél ilyenkor a működés teljesen leállhat. Kevesebb monoton munka. A tesztelésijavítási példában a rövid-vaskos elrendezésben a feladatok 43 percenként ismétlődnek, a hosszú-vékony esetében 12 percenként. CIKLUSIDŐ ÉS FOLYAMATKAPACITÁS A folyamat ciklusideje A folyamatokban eltelt teljes időt, vagyis amely tényleges idő az inputok outputokká alakításához szükséges, ciklusidőnek nevezzük. A ciklusidő ismerete létfontosságú tényező a folyamattervezésben, és jelentős hatással van a további tervezési döntések nagy részére. Ez általában az első, kalkulálandó dolgok egyike, mert felhasználható a folyamattal szemben támasztott követelmények, és a folyamatkapacitás reprezentálására. A ciklusidő egyben kijelöli a folyamat ütemét A tervezendő folyamatnak meg kell felelnie igényelt ciklusidőnek. Az idő lerövidítésének haszna a fokozott termelékenység, bevételtöbblet, csökken-tett kockázat, növekedő

piaci részesedés. Az idő annyiban különbözik az egyéb erőforrásoktól, hogy nem tárolható, nem lehet raktározni, ugyanakkor létfontosságú, megújíthatatlan erőforrás, amelyet lehet rosszul használni vagy pazarolni 53 Folyamatkapacitás Ha a ciklusidő jelzi a folyamat által elérendő outputot, a következő döntésnek meg kell határoznia, milyen kapacitásra van, ami a ciklusidőnek megfelel. Ennek kiszámításához további információra van szükség: a folyamatfeladat munkatartalmára Minél nagyobb a munkatartalom, és kisebb igényelt az ciklusidő, annál nagyobb kapacitás szükséges a folyamat végrehajtásához. Terminológiáját a folyamat teljesítményére alapozta. A hat szigma elemzés a folyamatoknak azt a képességét mutatja be, hogy hiba nélkül működjenek Egy folyamat hat szigma értéke egy táblázatból, vagy grafikonról megkapható. A teljesítményértéket a termelés során előforduló hibák száma osztva a hibák

elkövetési lehetőségeinek számával alapján kapjuk meg. Folyamat egyensúly Példa a ciklusidőre és a folyamatkapacitásra A helyi Okmányiroda személyigazolvány osztálya egy folyamatot tervez, amivel ellenőrizhetők a kérelmek és kiadhatók a dokumentumok. A feldolgozandó kérelmek száma 2000 db per hét, a rendelkezésre álló feldolgozási idő pedig 40 óra per hét. A folyamat ciklusideje = rendelkezésre álló idő / feldolgozások száma = 40 / 2000 = 0,02 óra = 1,2 perc Tehát a folyamat 1,2 percenként képes egy kérelmet teljesíteni, vagy 50 db-ot óránként. A személyigazolvány osztálynál a tevékenységek teljes munkatartalma, ami ellenőrzésből, feldolgozásból és a személyigazolvány kibocsátásából áll, átlagosan 25 percet vesz igénybe. Tehát a folyamat, egy ember közreműködésével, minden 25 percben egy személyigazolványt tud produkálni. Másként fogalmazva, egy ember 25 perces ciklusidőt tud teljesíteni. Két ember

esetében ez 25/2= 12,5 perc, és így tovább Ezért az általános kapcsolat az emberek száma a folyamatban (egyszerű esetben kapacitása) és a folyamat ciklusideje között: Munkatartalom = ciklusidő / N Ahol N, az emberek száma a folyamatban. Ezért, ebben az esetben, M = 25, Ciklusidő =1,2 perc N = 25 / 1,2 = 20,83 = 21 ember Tehát az igényeknek megfelelő kapacitás ebben a folyamatban 21 ember. A folyamat kiegyensúlyozása magába foglalja, a tevékenységek, egyes szakaszokon való, lehetőség szerint egyenlő szétosztását. Mivel az egész folyamat ciklus-idejét, az önálló szakaszra kiosztott, leghosszabb tevékenységi idő limitálja, így minél egyenlőbbek az allokált munkamennyiségek, annál kevesebb időt „vesztegetnek el” a folyamat más szakaszain. A gyakorlatban majdnem mindig lehetetlen elérni a tökéletes egyensúlyt, a szakaszok közti munka elosztásában valamilyen fokú kiegyensúlyozatlanság fog megjelenni. A kiegyensúlyozó

tevékenység hatékonysága az egyensúlyvesztés nagyságával mérhető. Ez az egyenlőtlenül elosztott tevékenységek miatt elvesztegetett idő, a teljes folyamatidő százalékában. Mindezt a 25 ábra mutatja be A számítógép teszt és javítási feladaton keresztül illusztrálja a „hosszú-vékony”, négy soros, és a „közbenső”, kétszer két-szakaszos, párhuzamos elrendezés egyensúlytalanságát. A folyamat képességi index Ennek alapján megbecsülhetjük a hibák valószínűségét, és más kitűnő mércéket is kapunk, melyekkel a javítási erőfeszítések eredményeit összehasonlíthatjuk. A folyamat képességi indexe összehasonlítja a teljesítményben várható ingadozásokat a megfelelő specifikációkkal Ez egy lehetséges módja a folyamat változékonysága leírásának a termék jellemzőinek tűréshatárához képest A folyamatképességi indexet úgy számítjuk ki, hogy a szélső értékek közötti tűrésmezőt osztjuk a

folyamat szabályozási határai közötti távolsággal. (CP=T/6σ, ahol CP a folyamat képességi index, T a tűrésmező, azaz a jellemzők felső és alsó értékei közötti távolság, és σ a szórás) Hat szigma elemzés során a Motorola a normál eloszlást választotta modellnek, hogy meghatározza a felfedezett hibák valószínűségét. 54 25. ábra: Az egyensúly vesztés a termék vagy szolgáltatás feldolgozási ideje, és a nem produktív időrész arányát fejezi ki. A „számítógép teszt és javítási” folyamat esetén, (a) a tökéletes elméleti egyensúly, (b) a legjobb egyensúly négy szakasznál, és (c) a legjobb egyensúly két szakasznál. A 25. (a) ábra bemutatja a tevékenységek, szakaszok közti, tökéletesen kiegyensúlyozott elosztását Itt pontosan a teljes munkatartalom negyede (10,75 perc) van szétosztva a négy szakasz között. A színek minden 10,75 percben teljesítik tevékenységüket, és a számítógép továbbhaladhat a

következő állomásra, vagy kilép a folyamatból (a 4. sza- 55 kasz esetén). A területeken nincs üresjárat, és mivel tökéletesen kiegyensúlyozottak, az egyensúlyvesztés nullával egyenlő. Ténylegesen, az egyes tevékenységek aktuális időszükséglete miatt, nem lehetséges minden szakaszon egyenlően elosztani a munkákat A 25. (b) ábra bemutatja a legjobb tevékenység elosztást A legtöbb munkát a 2 szakasz végzi, tehát a teljes folyamat ciklusidejét is ő diktálja Az 1 szakasz csak 11 perces munkát végez, így az üresjárati idő (12-11) egy perc lesz minden ciklusban (vagy tartják 11 perces feldolgozást gépenként, ezáltal az 1. és 2 szín közötti raktárkészlet határozatlan mértékben növekedhet). Hasonlóképpen a 3 és 4 szakasz esetében is lesz üresjárati idő (12-10), 2 perc mindkét esetben. 12 percenként tudnak feldolgozni egy számítógépet, mert ennyi időnként jut hozzájuk egy-egy darab a 2. szakasztól Így

mindkettejük, 12 percenként, két percen keresztül munkára „éhezik”. A gyakorlatban, a nem szűk keresztmetszetű szakaszoknál nem jelentkezik ciklusonként üresjárati idő, inkább a munka iramát lassítják a szűk keresztmetszetnek megfelelően. Azonban ez még mindig hatékony üresjárati idő, mert a tökéletes egyensúly feltételei esetén, hasznos munkavégzésre alkalmas. Tehát a négy szakasz minden ciklusa, a ciklusidővel megegyező időmennyiséget invesztál egy számítógép munkálatainak teljesítéséhez. A teljes, befektetett idő ezért, a szakaszok száma szorozva a ciklusidővel, ami 4x12 = 48 perc. A teljes üresjárati idő, a nem-szűkkeresztmetszetű szakaszokon, az üresjáratok összegével egyenlő, ebben az esetben 5 perc. Az egyensúly vesztés az üresjáratok összege, a teljes folyamatidő százalékában kifejezve. Ebben az esetben 5/(4x12)= 0104= 104 % A 25. (c) ábra, a korábban leírt közbenső folyamattal megegyező

kalkulációt végez Itt szintén két szakaszos, párhuzamos elrendezésről van szó. A 2 szakaszra osztották a legnagyobb, 22 perces munkát, ezért ez lesz a folyamat szűkkereszt-metszete. Az 1 szakasz 21 percnyi munkát végez, ezért itt ciklusonként egy perc üresjárat keletkezik. Mivel a teljes folyamatidő a ciklusoknál 2x22 perc, az egyen-súlyvesztés = 1/(2x22) = 0.023= 23% Átfutás (áteresztőképesség), ciklusidő és folyamatban lévő termelés A folyamat ciklusideje, kapacitásainak egy funkcióját jelenti. A feladatban egy adott munkatartalom mennyisége esetén, minél nagyobb a folyamat kapacitása, annál kisebb a ciklusideje. Ténylegesen, a kapacitást gyakran a ciklusidő függvényében mérik, vagy még általánosabb a ciklusidő reciprokának használata, amit „átfutási rátának” neveznek. Így pl leírható egy szabadidőpark menet kapacitása, mint 1000 fő/óra, vagy egy automata palackozó soré, mint 100 üveg/perc, stb. Egy magas

kapacitásérték (rövid ciklusidő és gyors átfutási ráta) nem feltétlenül jelenti az anyag, információ és ügyfél gyorsabb mozgását a folyamatban. Ez attól is függ, hány más egység vesz részt a folyamatban Ha a folyamatban nagyszámú egység van jelen, lehet hogy az ott töltött idejük (átfutási idő) egy részét megmunkálásközi készletként várakozással (sorban állás) kell tölteniük. 56 Little törvénye A ciklusidő, folyamatban lévő munkák és átfutási időhöz fűződő matematikai kapcsolatát nevezzük Little törvényének. Egyszerű, de rendkívül hasznos, bármilyen stabil folyamat esetén működik. A Little törvény a következő formákban írható le: Átfutási idő = folyamatban lévő munka x ciklusidő vagy Folyamatban lévő munka = átfutási idő x 1/ciklusidő ami Folyamatban lévő munka = átfutási idő x átfutási ráta Példa a számítógép teszt és javítási folyamatnál, négy szakasz esetén Ciklusidő = 12

perc (a szűk keresztmetszetű állomás terhelése) Folyamatban lévő munka = 4 egység (egy-egy, a folyamat 4 szakaszán feltételezve, hogy nincsenek készletezésre terület a színek között) Ezért, Átfutási idő = Folyamatban lévő munka x ciklusidő = 12x4 = 48 perc Hasonlóképpen, a személyigazolvány osztály példánál, feltesszük, hogy a hivatal „tiszta asztal” irányvonalat követ, azaz a nap végére minden asztalnál elvégzik a kiadott munkát. Mennyi kérelmet lehet betölteni a folyamatba, ha biztosítani akarjuk, hogy a nap végére, mindet teljesítsék, és az asztalok tiszták legyenek? Ciklusidő = 1,2 perc Little törvénye alapján, feltételezve egy 7,5 órás (450 perc) munkanapot Átfutási idő = Folyamatban lévő munka x ciklusidő 450 perc = Folyamatban lévő munka x 1,2 Ezért, Folyamatban lévő munka = 450 /1,2 = 375 Tehát 375 db kérelmet lehet bevinni a folyamatba reggel, ami teljesíthető a nap végéig. Little törvénye egy

informatikai támogató egységnél Minden évben ugyanaz történik. Az épület összes munkaállomását meg kellett újítani (tesztelés, új szoftverek telepítése stb.), és minderre összesen egy hét állt rendelkezésre Ez a hét augusztus közepére, a szabadságolási periódusra esett, amikor a felújítási folyamatok a legkisebb rendbontást idézik elő a normál munkamenetben. Előző évben a társaság 500 munkaállomását kellett megújítani, egy munkahéten belül (40 óra). Minden egyes művelet átlagosan 2 órát vett igénybe és a folyamatot 25 technikus hajtotta végre. Ebben az évben 530 munkaállomást kellett megújítani, de a társaság informatikai támogató egysége kidolgozott egy gyorsabb tesztelési és újítási eljárást, 57 amivel az átlagidő 2-ről, 1,5 órára csökkent. Hány technikusra lesz szükség ebben az évben, a folyamat egy héten belüli teljesítéséhez? 10. táblázat: Little törvénye egy informatikai támogató

egységnél Múlt év: Kivitelezési munka (WIP) = 500 munkaállomás Rendelkezésre álló idő (Tt) = 40 óra Átlagos felújítási idő = 2 óra Ezért, Átfutási ráta (Tr) = 0,5 óra per technikus = 0,5N Ahol N a technikusok száma. Little törvényét alkalmazva: WIP = Tt X Tr 500 = 40 X 0,5 N N = 500 = 25 technikus 40 X 0,5 Ebben az évben: Kivitelezési munka(WIP) = 530 munkaállomás Rendelkezésre álló idő (Tt) = 40 óra Átlagos felújítási idő = 1,5 óra Ezért, Átfutási ráta (Tr) = 1/1,5 óra per technikus = 0,67N Ahol N a technikusok száma. Little törvényét alkalmazva: WIP = Tt X Tr 530 = 40 X 0,67 N N = 530 = 19,88 technikus 40 X 0,67 Ismert a folyamat variálhatósága? Eddig a folyamat elemzés kezelésénél feltételeztük, hogy nincs jelentős variálhatóság azokban az igényekben, amikre a folyamatnak válaszolnia kell, illetve a tevékenységek teljesítéséhet szükséges idő mennyiségében. Ám a valóságban ez nem így történik Fontos,

hogy figyelembe vegyük és kihasználjuk a folyamatot befolyásoló variálhatósági tényezőket. Mindazonáltal, ne utasítsuk el az eddig végzett meghatározó elemzést Legrosszabb esetben is egy jó, első megközelítést nyújt az elemzési folyamatokhoz, míg a legjobb esetben, a tárgyalt kapcsolatok fenntarthatók az átlagos érték teljesítményhez. A valóságban a folyamatoknak meg kell birkózniuk a variálhatósággal, mind az idő, mind a feladatok tekintetében a folyamat teljesítése során. A variálhatóság jelentős hatással lehet a folyamat viselkedésére, és általában csökkenti a folyamat hatékonyságát. A sorban állás elmélet felhasználható ennek az effektusnak a megértéséhez Különösen fontos a folyamat kihasználtság és a feldolgozásra váró egységek száma (vagy átfutási idő) közti kapcsolat megismerése. A „rosszul feldolgozott” anyag, információ és ügyfél, amit vissza kell küldeni egy korábbi szakaszra. A

folyamaton belül rossz irányba küldött anyag, információ és ügyfél, amit át kell irányítani. Az egyes feldolgozandó termékek különbözők lehetnek, pl. a különböző gépkocsi típusok, amik ugyanazon a szerelő szalagon futnak végig A termékek és szolgáltatások, még ha alapvetően egyformák is, némiképp különböző kezelést igényelhetnek. Pl a számítógép tesztelési és javítási folyamatokban, egyes tevékenységek időtartama, nagyban függ a diagnosztikai ellenőrzések eredményeitől. Bármilyen humán tevékenység esetén, finom eltérések vannak a feladat teljesítés fizikai koordinációjában és a kifejtett erőfeszítésben, ami a tevékenységi idő (rutin cselekményeknél is) variálódását eredményezi. Mindezek a variációforrások a folyamaton belül kölcsönhatásba lépnek egymással, és két alapvető variálhatósági típust eredményeznek: A folyamat igények variálhatósága, egy önálló szakaszon, ami kifejezhető

a feldolgozandó egységek, átjutási idő variációinak függvényében. A tevékenység teljesítési idő variációk (pl. egy egység feldolgozása) az egyes szakaszokon A tevékenységi idő variálhatósága A variálhatósági hatások, a folyamaton belül attól függenek majd, hogy a szakaszok közti egység mozgások, ennél fogva az átjutási idők, szinkronizáltak-e vagy sem. Pl vegyük fontolóra a korábban leírt számítógépes tesztelési és javítási folyamatot. A 26 ábra bemutatja az egyes szakaszok átlagos tevékenységi idejét, ugyanakkor az átlag idő körüli variálhatóságot is. A variálhatóság forrásai a folyamatokban Több oka van, amiért a variálhatóság megjelenik a folyamatokban, például: Az anyag, információ vagy ügyfél késői (vagy korai) érkezése a szakaszhoz a folyamaton belül. A folyamattechnológia ideiglenes meghibásodása vagy összeomlása egy folyamatszakaszon. 58 26. ábra: Feldolgozási idő variálhatósága

egy szinkronizált folyamatban A ciklusidőnek alkalmazkodnia kell bármely szakasz leghosszabb tevékenységi idejéhez. 59 Feltételezzük, hogy úgy döntöttek, szinkronizálják a négy szakasz közti áramlást, egy futószalag, vagy egy egyszerű közlekedési lámpa rendszer révén, ami biztosítja a szakaszok közti egyidejű mozgásokat. Az egyes szinkronizált mozgások közti időközöket úgy kellene beállítani, hogy lehetőséget nyújtsanak az összes szakasz-nak, tevékenységeik befejezésére, tekintet nélkül arra, hogy gyorsabb vagy lassabb tevékenységi idővel működnek. Ebben az esetben, az ábra alapján a szinkronizált idő 15 percre állítható be Ez voltaképpen a folyamat ciklusidejét jelenti. Meg-jegyzendő, hogy a szűk keresztmetszetű szakasz az 1 lesz, nem pedig a 2 számú Noha a 2 szintér hosszabb, átlagos tevékenységi idővel rendelkezik (12 perc), az 1. tevékenységhez társuló variálhatósági fok, 15 perces maximum

tevékenységet eredményez. Mindegyik színen tapasztalható lesz bizonyos fokú üresjárat, aminek az átlaga az egyes állomások ciklusideje mínusz átlagos tevékenységi ideje. A folyamat hatékonyságának csökkenése, csak részben a kiegyensúlyozatlanságának a következménye. Az extra időveszteséget a tevékenységi idő variálhatósága eredményezi. Ez a jelenség típus egyáltalán nem egyedülálló. Pl az autógyártásban a mozgó szerelősor sebességét úgy állítják be, hogy a megállapított ciklusidő illeszkedjen a tevékenységi idő variálhatóságához Létezik egy általánosabb elrendezés, főként az ügyfél és információ feldolgozásnál, ami akkor továbbítja az egységeket a szakaszok között, amint az egyes szakaszokon teljesítették a tevékenységeket. Ilyen-kor, az egységek nem összehangolt módon haladnak keresztül a folyamaton, nem várva a kijelölt időpontra. Ez azt jelenti, hogy minden szakasz kevesebb időt tölthet az

egysége tovább haladására várva, de több variációt vethet fel a soron következő állomásokon felmerülő igényekkel kapcsolatban. Amikor a mozgás szinkronizált, az átjutási idők (inter-arrival time), minden egyes szakasz esetében, a ciklusidőben rögzítettek. Szinkronizáció híján, az átjutási idők, az egyes szakaszok esetében variálódnak. Érkezési idő variálhatóság Egy folyamat teljesítésében az érkezési variálhatóság jelenségének megértéséhez, először érdemes megvizsgálni, mi történik egy nagyon egyszerű folyamat teljesítésénél, ahol az érkezési idő, nem variálható feltételek alapján változik. Vizsgáljunk meg egy egyszerű folyamatot, ami egy szakaszon pontosan tíz perces munkát teljesít. Az egységek folyamatosan és előre jelezhetően érkeznek a folyamatba Ha az érkezési rend egy egység 30 percenként, akkor az időbeli kihasználtság csak 33,33 százalékos lesz, és az egységeknek sosem kell

feldolgozásra várniuk. Ha az érkezési ráta 20 perc per érkezésre növekszik a kihasználtság 50 százalékra nő, és az egységeknek most sem kell a feldolgozásra várni Ha az érkezési ráta 10 perc per egységre nő, a folyamat teljesen kiaknázott, mert az egység éppen az előző távozását követően érkezik, tehát nem kell várakoznia (a kihasználtság 100 százalékra nő). Amint az érkezési ráta meghaladja a 60 10 perc per egységet, a feldolgozás előtti várakozási idő kialakulhat és el kezdhet növekedni. Amikor az érkezési idő nem állandó, hanem variálható, a folyamatnak lehetnek egyszerre feldolgozásra váró egységei és eszköz kihasználatlansága ugyanabban az időszakban. A 27 ábra bemutatja, hogyan történhet ez meg az előző példa 10 perces tevékenységi időkkel, de variálható érkezési időkkel A táblázat megadja az egyes egységek érkezési és befejezési idejét, és a szomszédos táblán grafikusan meg is

jeleníti Hat egység érkezik átlagosan 11 percenként, néhányuk az érkezés után rögtön feldolgozható (A,D és F egység), másoknak egy ideig várniuk kell. Ugyanabban a periódusban a folyamatnak három alkalommal kell munkára várnia. 27. ábra: Az egységek variálható érkezési időkkel lépnek a folyamatba, állandó tevékenységi idővel (10 perc) A vizsgált periódus során, Egy egység várakozási ideje = 3 perc A hat egység feldolgozása közben eltelt idő = 65 perc Várakozó egységek átlagos száma = 3/65 = 0.046 egység Folyamat üresjárati ideje = 5 perc Így a folyamat üresjárat százaléka = 5 x 100/65 = 7,7 % Ezáltal, a folyamat kihasználtság = 92,3 % Ez a pont X –szel jelzett a 28. ábrán Ha az átlagos érkezési idő változna, ugyan-olyan variálhatóság mellett, a pontozott vonal mutatná az átlagos várakozási idő és a folyamat kihasználtság közti kapcsolatot. Amint a folyamat közeledik a 100 százalékos kihasználtsághoz,

az átlagos várakozási idő egyre hosszabb lesz. Más szavakkal, az egyetlen mód az alacsony várakozási idők garantálásához, a szintén alacsony folyamat kihasználtság alkalmazása. 61 Az érkezési és tevékenységi időket variáló folyamatok elemzésénél, a sorban állás analízis használható. Fontos választást azonosíthat a folyamattervezésben, aminek stratégiai kérdéseket vett fel: Mi a fontosabb az üzlet számára – a gyors átfutási idő vagy az eszközkihasználtság? Mindkettő, egyidejű teljesítésének az egyetlen módja, a feldolgozás variálhatóságának csökkentése, ami önmagában stratégiai döntést igényelhet. Ilyenek a termék vagy szolgáltatás testre szabottsági fokának limitálása, vagy az ügyfél részére a termék/szolgáltatás szállítási módjának szigorúbb behatárolása, stb. A folyamat mindennapi menedzselését illetően is demonstrál egy fontos pontot – a 100 százalékos eszközkihasználtság

garantálásának egyetlen módját, amit a folyamatban lévő munka mennyiség és /vagy a várakozási idő végtelenítésével lehet teljesíteni. Értékadó tevékenységek 28. ábra: A folyamat kihasználtság és a feldolgozásra váró egységek száma közti kapcsolat, variálható érkezési idők esetén Amikor mind az érkezési idők, mind a tevékenységi idők variálhatók, ez a hatás még inkább megnyilvánul. Minél nagyobb a variálhatóság, annál inkább eltér a várakozási idő kihasználtság az „nem variálható” feltételek esetén tapasztalható egyszerű, derékszögű formától. Egy tipikus folyamat görbéit mutatja be az 29 (a) ábra Ez a jelenség fontos következtetéseket tartalmaz, amelyek felhasználhatóak a folyamat-tervezéshez Valójában három opciót tartogat a folyamattervezők számára, a várakozási idő javításával vagy a folyamatteljesítmény kiaknázásával kapcsolatban (29. b ábra): Hosszú, átlagos várakozási

idők elfogadása és magas kihasználtság megvalósítása (X pont), Alacsony kihasználtság elfogadása rövid, átlagos várakozási idők megvalósítása (Y pont), Az érkezési vagy tevékenységi idők (esetleg mindkettő) variálhatóságának csökkentése, valamint magasabb kihasználtság és rövid várakozási idők elérése (Z pont). 29. ábra: A folyamat kihasználtság és a feldolgozásra váró egységek közti kapcsolat, variálható érkezési és tevékenységi idők esetén. (a) A variálhatóság csökkentése lehetővé teszi a magasabb kihasználtságot, hosszú várakozási idők nélkül. (b) Kapacitás és/vagy variálhatóság kezelése 62 A vállalati folyamatokban az érték-adó és a nem érték-adó tevékenységek átlagos aránya megdöbbentően alacsony. (Manganelli-Klein, 1994) Az érték hozzáadási szint azon lépések esetében valószínűleg magas, amelyek például fizikailag megváltoztatják a terméket, és befolyásolják a

kibocsátást, miáltal sokkal értékesebb lesz a vásárló számára. Azok a tevékenységek, amelyeket a vásárló kifejezett kérésére hajtanak végre, de amelyek fizikailag nem módosítják a munka kibocsátást, szintén lehetnek értékesek, mert a vásárló – ezeket kérve – hajlandóságot mutat arra, hogy fizessen értük Amennyiben a megkívánt eredmény anélkül a lépés nélkül is elérhető, amit a minőségellenőrzési, szabályozási vagy pénzügyi részleg megkövetel, akkor ezek a lépések nem adnak többlet értéket. Számos olyan folyamat van a gyakorlatban, amelyek alapvetők az üzletmenethez, de amelyek látszólag nem elégítik ki azt a követelményt, hogy értéket adjanak a termékhez vagy szolgáltatáshoz azáltal, hogy fizikailag megváltoztatják azt, vagy hogy olyanok lennének, melyekért a vevők hajlandóak lennének fizetni. Felmerülhet az a kérdés, hogy vajon értékes-e az adott folyamat vagy meg kellene szüntetni. Jó példa

lehet egy árjegyzék megküldése A vevők valóban foglalkoznak azzal, hogy küldtek nekik egy árjegyzéket? Hajlandók fizetni azért, ha árjegyzéket küldenek nekik? Meglepő, de a válasz „igen”. A legmagasabb szintű folyamat maga a vállalat egésze végzi, amely az inputokat a vevők számára megvásárolható kibocsátássá alakítja. Ez a folyamat – a maga teljességében – érték a vevők számára, ha a vásárló fizet a termékért vagy a szolgáltatásért. A termék előállítása vagy a szolgáltatás nyújtása az, amit a vásárló értékel annyira, hogy fizessen érte Az olyan folyamatok, mint például az árjegyzék küldése, a pénzkezelés, a hibák rögzítése, és az alkalmazottak elégedettségének biztosítása mind érték a vásárló számára, mert lehetővé teszik a vállalkozás továbbélését és prosperálását, így tehát a jövőben is képes lesz azokat a termékeket, illetve a szolgáltatásokat biztosítani, amelyeket a

vásárló értékesnek ítél. A folyamat olyan egyedi lépéseket tartalmazhat, amelyek nem adnak többletértéket. Az olyan lépések, amelyek nem adnak többletértéket, fölöslegesek, szükségtelen időt és költséget jelentenek, miközben a vásárló szempontjából nem biztosítanak értéket. Az 63 idő csökkentését, a rugalmasság növelését, a válaszadó képesség maximalizálását, a minőség javítását és a költségek csökkentését célzó folyamat-újratervezés során a legfontosabb lépés a pazarló tevékenységek meg-szüntetése. A szervezetek hajlamosak nem folyamatokként gondolni ezekre, mert ezeket nem kifejezetten arra tervezte valaki, hogy kielégítsenek egy követelményt. Ezek a legtöbb esetben spontán módon alakulnak ki, válaszul egy igényre, amit az adott folyamatban dolgozók észlelnek, akik nem tudják a szükséges munkát a kívánt folyamatban végrehajtani. Ezek a folyamatlépések gyakran nyomtatott formulákkal,

dokumentációval és másféle szabályzókkal rendelkeznek, amelyek azt sugallják, hogy értékesek és fontosak. A valóságban ezek átmeneti megoldások az olyan folyamatbeli problémákra, amelyeknél a kiváltó okot kellene megszüntetni, – ennélfogva tehát értéktelenek Ezek alapján tehát az értéknövelő lépés egy olyan dolog, ami: − fizikailag megváltoztatja a folyamaton keresztülhaladó munkát vagy azt a munka kibocsátást, amit azért készítenek el, hogy sokkal értékesebbé tegyék a vásárló számára, − egy olyan lépés, amit a vásárló kér, és amiért hajlandó fizetni, vagy − egy törvényi szabályzókkal előírt rendelkezés. A gyártási folyamatokban a legtöbb értéknövelő lépést könnyen lehet azonosítani. Ezek a termék fizikai módosulásai, melyek a folyamaton való keresztülhaladás során következnek be. Az egyéb területen a különbségtétel kevésbé egyszerű és mindig függ az adott szituációtól, a

folyamat vevőjétől és más tényezőktől. fejlesztés, gyártás, csomagolás, anyagbeszerzés, összeszerelés, kiszállítás, formatervezés, végszerelés, eladás utáni szerviz. 2. Üzleti hozzáadott értéket termelő (Business Value Added= BVA) idők olyan folyamatokat tartalmaznak, amelyeket a menedzsment állít be, és arra szolgálnak, hogy támogassák, irányítsák és megfigyeljék a belső vállalati funkciókat, amelyek azonban a vevő számára kevés vagy semmilyen értéket sem jelentenek. Pl: ütemezés, élettartam-tervezés, munkaerő- felvétel, számlázás, könyvvizsgálat, marketing, értékesítés, nyilvántartások vezetése. 3. Hozzáadott értéket nem termelő (Non-Value Added= NVA) időkhöz tartoznak olyan folyamatokban eltöltött idők, melyek sem a vevők kielégítéséhez, sem a belső műveletek javításához nem köthetőek. Növelik a ciklusidőt és a költségeket is Ilyenek pl.: fölösleges vizsgálatok, újramegmunkálások,

űrlapok kitöltése, raktározás A ciklusidő hatékonyságának mértéke: Tn =RVA / T ahol Tn a ciklusidő hatékonysága, RVA a valóságos hozzáadott érték, T az összes ciklusidő, azaz T= RVA+BVA+NVA. Arra törekedjünk, hogy kiküszöböljük azokat a tevékenységeket, amelyek nem termelnek valóságos hozzáadott értéket, valamint minimalizáljuk az üzleti hozzá-adott értéket nem termelő tevékenységek idejét és modernizáljuk a valóságos hozzáadott értéket termelő folyamatokat. Szintén része a folyamat elemzésének az értéknövelő idő meghatározása. Számos módja van a folyamatbeli lépések idejének meghatározására Sok időadat nagyon könnyen megmérhető a folyamat megfigyelésével. Mások a dokumentációkban vagy az egyéb adatállományokban – beleértve az elektronikus adatállományokat is – szereplő adatokra való hivatkozással állapíthatók meg. Némelyik elég pontosan megbecsülhető, mások megkövetelhetik, hogy egy

naptól két hétig tartó időszakra egy egyszerű mérőrendszert állítsanak fel ahhoz, hogy adatokat gyűjtsenek annak meghatározásához, hogy egy-egy lépés mennyi időt vesz igénybe. Nyilvánvaló az, hogy a folyamat áttervezése során az egyik fő cél a várakozások megszüntetése. Ezek akadályt képeznek a folyamat rugalmasabbá tétele illetve a vásárlói igényekre adott jobb válaszadási képesség kialakítása előtt. Ha lehetséges ezeket meg kell szüntetni. Néhány időpocsékoló nem-értéknövelő lépés már a tervezéskor bekerül a folyamatba. A cél az, hogy megkérdőjelezzék ezeket a lépéseket azáltal, hogy meghatározzák az okot, ami folyamatba való bevonásuk mögött áll. Ezen okok megkérdőjelezése gyakran ezen lépések megszüntetéséhez vezet. Más nem-értéknövelő lépések spontán módon alakultak ki, és a feladathoz kirendelt egyes emberek „alkotásai”. A ciklusidő megrövidítését célzó javítási

erőfeszítéseket megkönnyíti, ha a ciklusidőket három kategóriába soroljuk. 1. Valóságos hozzáadott értéket termelő ciklusidők (Real Value Added= RVA): azok, amelyek a bemeneteket kimenetekké alakítják át, melyek a vevő követelményeit kielégítik és a vevő számára is érzékelhető értéket képviselnek. Pl: termék- A 6SIGMA 64 A "hat szigma" olyan program, amelynek célja a hibák majdnem teljes kiküszöbölése minden termékből, folyamatból és műveletből. A gondolat a Motorola válla-lattól indult ki, az elektronikus termékek minőségjavítása céljából Ha mennyiségileg kívánjuk kifejezni, 3,4 ppm-et jelent bármely folyamat, termék vagy szolgáltatás esetén. Ha a célértéktől ±6 szigma, azaz szórástávolságot veszünk fel a normál eloszlás görbén, az érték nem 3,4 ppm lesz. Az ok az, hogy a legjobb szándék ellenére a folyamatok 1,5 szórásértékkel eltolódnak a beállított értéktől hosszabb

üzemeltetés során. Ez egyoldalas integrálást jelent 4,5 szórástartományban, ami valóban 3,4 ppm-et ad A 6Sigma (mint statisztikai mutatószámokat alkalmazó módszer) gyökerei Carl Frederick Gaussig, a normál függvény koncepciójának megalkotójáig (1777-1855) nyúlnak vissza. A ’80-as években Robert W. Galvin elnöksége alatt, a Motorola-nál elkezdték alkalmazni azt az elméletet, melyet egyik mérnökük, Bill Smith dolgozott ki, annak reményében, hogy ezáltal javíthatják mobiltelefonjaik és személyhívóik minőségét 1981ben a vállalatnál a tíz legfontosabb cél közé vették fel a minőségi problémák tizedére csökkentését, ugyanis az évek során Bill Smith felismerte, hogy a minőségjavítás lehetősége a hibák csökkentésében rejlik, s az egyes folyamatoknál/egységeknél jelentkező hibáknak neve is lett „Defects per Opportunitites” (Hiba lehetőségeknél) vagy „Defects per Unit” (Hiba az egységeknél). A technológia

alkalmazását a Motorola engedélyeztette, és ezzel a teljes üzleti szektorban mérhetővé vált a hiányosság. A 6Sigma filozófiájának alkalmazásával, 1988-ban, a 65 Motorola elsők között részesült a Malcolm Baldridge National Quality díjban. A 6Sigma program hatása számos eltérő profilú vállalat érdeklődését is felkeltette, melyek szerették volna ellesni a Motorola „ügyfélelégedettség-centrikus” rendszerének titkát. Az IBM az elsők között volt, amely bevezette a Six Sigma technológiáját, annak reményében, hogy segítségével túlszárnyalhatja a Motorolát. A 6Sigma csakhamar meghatározó sikertényezővé vált, használhatóságát folyamatosan bizonyítva a szervezetek minden típusánál és szintjén. Az iparág ezután úgy tekintett a 6Sigmára, mint a technológiára, amely a minőség egy új – korábban nem létező – magasabb szintjét alkotta meg. A GE a 6Sigma filozófiájának megismerése után 1995-ben kezdte meg

a módszer bevezetését és a vállalat menedzsmentje úgy határozott, hogy minden üzleti területen alkalmazni fogják. Kezdetben a programot a három szigmás minőség átlagával kezdték el, viszont a következő években a minőség folyamatosan javult, és a GE célja az volt, hogy 2000-re elérjék a hat szigmás minőséget. A GE évek óta a világ egyik legjobb minőséget produkáló és évről-évre kiemelkedő nyereséget termelő vállalata. Nem véletlen, hogy a 6Sigma hallatán sokaknak a GE jut eszébe A 6Sigma módszertana A Sigma a görög abc egy betűjét jelöli, mely egyben statisztikai mérőszám is és egy folyamat vagy termék paraméter szórásának a jelölésére szolgál. 31. ábra: Természetes eloszlású adatok hisztogrammja Forrás: http://www.techkltehu/~husigeza/letolthtm Az ábrán X a „célérték”. Jól látható, hogy a paraméter értékei ezen X körül sokasodnak, és az X-től jobbra és balra 1-1 Sigma távolságra helyezkedik

el az értékek több mint kétharmada. A 6Sigma tehát azt jelenti, hogy a folyamatot vagy terméket jellemző paraméter szórása 12-szer fér bele a tűrésmezőbe Minél kisebb ez az eltérés annál magasabb a Sigma szint, tehát annál tökéletesebb a minőség. Ezt szemlélteti a következő ábra, mely az egyes Sigma szintekhez tartozó hibaértékek számát is tartalmazza, ahol, 30. ábra: A szórás képlete Ha ugyanennek a paraméternek az előfordulási gyakoriságát hisztogramon (adott folyamat paraméterének eloszlását grafikusan szemléltető és összesítő ábra) ábrázoljuk, természetes eloszlás esetén a következő ábrához hasonlót kapunk: 66 ppm σ Cp – parts per million (millió darabra jutó hiba) – Szigma szint – Capability (képesség) 67 Statisztikai tanulmányokból is ismert, hogy számos olyan helyzet van, amikor nem lehetséges a teljes populáció vizsgálata (annak nagysága, kiterjedése stb. miatt), ezért mintákat vagyunk

kénytelenek alkalmazni. Amikor mintából számolunk középértéket, szórásnégyzetet, összetételt vagy korrelációs koefficienst, nem vár-ható el, hogy azok teljesen megegyezzenek az alapsokaság azonos mérőszámainak értékével, még akkor sem, ha növeljük a mintában szereplő egyedek számát. Minden esetben számolnunk kell mintavételi hibával. S bár ezek a hibák éppen a felvétel jellegéből adódóan „kikerülhetetlenek”, a legtöbb esetben mégis érdemesebb mintákat használni, és abból meghatározni egy becsült intervallumot (konfidencia intervallum), amelybe várhatóan beleesnek az alapsokaság egyedei A mintából számolt adatok és a teljes populáció adatai közötti eltérés minimálisra csökkentésének érdekében az egyes helyzetekben a konfidencia intervallumok meghatározására leginkább használható módszerek a következők: A Z konfidencia intervallum 32. ábra: Az egyes Sigma szintekhez tartozó hibák száma Forrás:

http://SixSigmaTutorial.com Ezt az eljárást akkor érdemes használni, amikor a mintában szereplő egyedek száma viszonylag nagy (> 30) és ismert az alapsokaság szórása. Ekkor a konfiden-cia intervallum számításához használt képlet: Jól látható, hogy a 6Sigmás szinten egy millió darabra 3,4 „selejt” jut, valamint az egyes szintekhez tartozó hibaszám exponenciálisan csökken, azaz statisztikai értelemben a 6Sigma folyamat a nulla hibához konvergál. A Six Sigma stratégiai célja: − a vevő elégedettségének növelése, a reklamációinak megelőzése, panaszainak kivizsgálása, a panaszok okainak megszűntetése. − a tartós piaci vezető szerep, a nyereséges növekedés elérése, − valamennyi alkalmazott és beszállító bevonása a Six Sigma minőség megértésébe és alkalmazásába, − a hibák minimálisra történő csökkentése a jelenleginél jobb méréssel, fejlesztéssel és ellenőrzéssel. 33. ábra: A Z konfidencia

intervallum számításának képlete ahol, σ a minta középértéke (átlag) a populáció standard szórása a Z értéke az elvárt konfidencia szinten. A módszer leginkább a Defect per Opportunities-t használja a hiányosságok mérésének eszközéül, mely jó „jellemzője” egy eljárás vagy termék minőségének, hiszen a hiányosságokat, a költségeket és az időt viszonyítja egymáshoz. Hiányosságnak tekinthető bármi, ami a vásárlói elégedetlenséget okoz. Amint a Sigma nő, a költségek valamint a folyamat ideje csökken, míg az elégedettség nő. A legtöbb mai társaság a három és négy szigma keretei közt működik, mely 99,73%-os teljesítményt jelent, mellyel azonban a teljes árbevétel 25%-a is elveszíthető. Ez egyszerűen nem elég jó a mai gazdasági helyzetben A fogyasztók megnyerése és megtartása közel tökéletességet igényel 68 69 Mindez grafikusan ábrázolva: 34. ábra: A Z konfidencia intervallum normál

eloszlás esetén Forrás: http://SixSigmaTutorial.com A konfidencia intervallum a zölddel jelzett terület, mely az általunk megadott szintű valószínűséggel képviseli az adatok eloszlását. A t konfidencia intervallum 36. ábra: A t konfidencia intervallum normál eloszlás esetén Forrás: http://SixSigmaTutorial.com A fenti két módszer a középértékre vonatkozó konfidencia intervallum meghatározásakor használatos, ha viszont ugyanezt a szórásnégyzetre vagy összetételre szeretnénk megkapni, akkor a következő metódusokat célszerű használni: A t konfidencia intervallum szórásnégyzetre Akkor használható, ha a mintában viszonylag kevés egyed szerepel (< 30) és nem ismert az alapsokaság szórása. Ekkor a számítás módja: 37. ábra: A t konfidencia intervallum szórásnégyzetre – képlete 35. ábra: A t konfidencia intervallum számításának képlete ahol, a minta középértéke, a minta standard szórása, S tα a t eloszlás

értéke az elvárt megbízhatósági szinten. 2 Az előzőekben használt ábrázolási módot használva az alábbi eredményt kapjuk: 38. ábra: A „t” konfidencia intervallum szórásnégyzetre Forrás: http://SixSigmaTutorial.com 70 71 ahol, n S2 A 6Sigma bevezetése és folyamata – minta egyedek darabszáma, – a minta szórásnégyzete, χα ,n−1 2 2 χ és 2 1−α 2 , n −1 a χ2 eloszlás értékei α konfidencia szinten (n-1)-re. A Z konfidencia intervallum összetételre vonatkozóan Ez a számítási mód a binomiális eloszlásból kapott átlagos összetételt alkalmazza, akkor használjuk, ha összetételre kívánunk intervallumot meghatározni. 39. ábra: A Z konfidencia intervallum számításának képlete összetételre vonatkozóan ahol, p̂ q̂ n – a „sikeres” esetek hányada a mintában, – 1– p̂ , – a minta elemszáma 40. ábra: A Z konfidencia intervallum összetételre vonatkozóan Forrás: http://SixSigmaTutorial.com

A fenti módszerek alkalmazásával tehát meg tudjuk állapítani, hogy az adott folyamatot vagy terméket jellemző paraméter értékei várhatóan mely intervallumba fognak esni, és azok milyen mértékben térnek el az általunk elvárt értéktől. 72 A Six Sigmához vezető út a "három, négy és öt szigmán" át vezet. Ha következetesen működik a vállalat a három szigma szerint, (67000 selejt) akkor nem lehet a Six Sigma területére lépni (3,4 selejt). Természetesen megcélozható a Six Sigma, és el lehet jutni oda, ha adott a megfelelő kötelezettség és módszer. Megfelelő, kifinomult eszközöket követelnek meg, ahogy a minőségi ranglétrán feljebb haladunk. Alacsonyabb szigma szinteken az ilyen eszközök és technikák, mint alapprobléma megoldásokként és folyamat feltérképező alkalmazásokként vannak jelen Magasabb szigma szinteken az olyan alkalmazott eszközök, mint a Six Sigma folyamat-optimalizálása, kisebb volumenű

gyártása és tervezése számí-tásba jön. Mint sok más vezetési rendszernél, itt is kulcsfontosságú a felsővezetés elkötelezettsége. Ha a vezetés nem kellő mértékben - vagy minőségben - vesz részt a folyamatban, akkor az biztos bukáshoz vezet. Így érdemes egy ún. kezdeményezési lépéssel vagy fázissal indítani Ennek során a cél az, hogy a felső vezetés megértse, mit jelent számukra és a szervezet minden más tagjának a 6Sigma alkalmazása. A vezetésnek kell felállítani a reális célokat, az időkeretet, a várakozásokat és meghatározni a rendelkezésre álló emberi és pénzügyi erőforrásokat Ha már a vezetés elkötelezett a folyamat iránt, akkor - következő lépésként meg kell határozni a kezdeményezendő projekteket, és ki kell választani azt a személyt, aki annak irányításáért felel A következő lépés a csoportvezetők (A gyakorlatban használatos elnevezése en-nek a pozíciónak még a „Fekete Öves” vagy a

„Fekete Öves Mester” is.) képzése, ezt az „oktatást” 16 hetes ciklus alatt kell megvalósítani. Egy hét tréning után a lehetséges 6Sigma Mester visszatér a munkájához, hogy egy speciális projektet áttekintsen. A Mester-jelölt 3 hétig dolgozik ezen a projekten, majd ismét egy hét tréning következik. Ez a ciklus négyszer ismétlődik meg a 16 hét során és a program végén a jelölttől négy-hat projekt befejezését várják, melyeknek minden esetben jelentős költségmegtakarítást kell eredményezniük. A „rendszerben” kiemelt szerepe van az ún. mentorálásnak A mentornak kell iránymutatást és megvalósítási struktúrát kínálni a Mester-jelöltnek, figyelembe véve azt, hogy a növekedés és a tanulás a lehető legjobb környezetben mehessen végbe. A képzés során további szinteket alakítanak ki a Mester alatt és felett. Ezt felhasználva minden szervezet kialakíthatja a számára leginkább megfelelő (szervezeti)

struktúrát, az egyes szintek és szereplők feladatainak figyelembevételével. QL (Quality Leader/Manager): - Minőségirányítási Vezető; az ő feladata a fogyasztók érdekeit, szükségleteit képviselni, valamint a szervezet működési hatékonyságát fejleszteni. A „minőség funkció” rendszerint elkülönül a gyártási és tranzakciós funkcióktól, az elfogulatlanság biztosítása érdekében. A QL rendszerint a termelésvezető szintjén helyezkedik el, és hasonló jogosultságokkal rendelkezik MBB (Master Black Belt): Fekete Öves Mester; általában az üzleti egység vagy a szervezet egy speciális területéhez kapcsolódik. Ezek a funkcionális területek lehetnek: a 73 HR, a jogi osztály, a folyamat specifikus területek, mint például számlázás. A MBB az egyes folyamatok vezetőivel dolgozik, biztosítva a minőségi követelmények és célok betartását. Egy tökéletes 6Sigma szervezetben a folyamatvezetők és az MBB-k közvetlenül

egymás mellett dolgoznak, és napi szinten megosztják egymással az információkat PO (Process Owner): Folyamat Felelős; maga az elnevezés teljes mértékben kifejezi a feladatkört is. Ő felel az adott folyamat tökéletes elvégzéséért, így tulajdonképpen az egyes osztályok vezetőit takarja ez a megnevezés. BB (Black Belt): Fekete Öves; ő(k) tekinthető(k) a 6Sigma minőség megvalósítás szívének és lelkének. A fő feladatuk a különböző projektek vezetése teljes munkaidőben, míg azokat be nem fejezik. Rendszerint egy BB 4-6 projektet fejez be egy év alatt, melyekkel a vállalat méreteitől függően akár 230 000 USD költségmegtakarítást is elérhet. A BB-k segítik továbbá a GB-k (lásd lentebb) munkáját, mely tevékenységüknek szintén jelentős hányadát teszi ki GB (Green Belt): Zöld Öves; azok az alkalmazottak, akik részt vettek 6Sigma oktatáson és munkaidejük egy részét projektek megvalósításával töltik, de nem ez a fő

tevékenységük. (Leterheltségüktől függően munkaidejük 10-50%-t fordítják projektjeikre) A projektmegvalósítás lépései, a DMAIC módszer Mint az már a korábbiakból kiderült a 6Sigma egy jól leszabályozott minőségbiztosítási rendszer, és ez igaz az egyes projektek megvalósítására is. Meghatározott lépései vannak, melyek formai és tartalmi követelményeit be kell tartani. Ezek a lépések a következők: Define – Meghatározás Measure – Mérés Analysis – Elemzés Improve – Javítás Control – Ellenőrzés 41. ábra: A DMAIC módszer Minden egyes lépésen belül speciális eszközöket és technikákat alkalmaznak, melyek közül számos több fázisban is használható, de vannak olyanok, amelyek kifejezetten csak egy lépésnél alkalmazhatóak. Az alábbiakban az egyes fázisok kerülnek röviden ismertetésre. Ezt a módszert úgy lehet elképzelni, mint a probléma-megoldás és termék/folyamat fejlesztés úti térképét. Define

– Meghatározás Tartalma: − meghatározni kik a vevői/fogyasztói az adott terméknek/folyamatnak, mik az elvárásaik és igényeik azokkal szemben, − meghatározni a projekt határait, a folyamat kezdetét és végét, − meghatározni a fejlesztendő folyamatot. − Mekkora a hibák jelenlegi költsége (rossz minőség)? Használható eszközök: − Projekt Leírás − Folyamatábra 74 75 − CTQ definíciók - Minőségjellemzőkre kritikus (Critical to Quality Characteristics)- olyan termék, szolgáltatás vagy információ jellemzője, amely fontos a vevő számára. A CTQ-k legyenek mérhetők Ez a lépés tulajdonképpen nem más, mint egy előzetes összefoglaló, mely tartalmazza a felmerült problémát, a probléma megoldása érdekében eltervezett projekt vázlatát, a célokat. Ez a fázis - ahogy a neve is mutatja - a tényleges elemzés szakasza, ahol a korábban összegyűjtött adatok mindenre kiterjedő vizsgálata történik. Megállapítják

a jelenleg fennálló hiányosságok, hibák mélységét és fokát, valamint a fejlesztési pontok lehetőségeit, irányait. Az analízis során nyert információk szolgáltatnak alapot a következőkben elvégzendő változtatások meghatározásához. Improve – Javítás Measure – Mérés Tartalma: − a folyamat adatgyűjtési tervének elkészítése, − adatok gyűjtése különböző forrásokból a hibák meghatározásához, − vevői kutatások elemzése alapján a hiányosságok feltárása. Használható eszközök: − Folyamatábra − Adatgyűjtési terv/példa − Benchmarking − Mérési Rendszer Analízis Ebben a lépésben határozzák meg a megvalósítás irányát. Azt, hogy a projekt során az alkalmazható módszerek közül melyeket használhatják, illetve azokhoz milyen adatok szükségesek, s ezekhez hogyan lehet hozzájutni. Analyse – Analízis Tartalma: − elemezni az összegyűjtött adatokat és folyamatokat a probléma okai, illetve a

fejlesztési lehetőségek meghatározása érdekében, − meghatározni az eltéréseket a jelenlegi állapot és a cél állapot között, − a fejlesztési folyamatok rangsorolása. Használható eszközök: − Hisztogram − Pareto diagram − Regresszió analízis − Folyamat térkép átvizsgálás és elemzés − Statisztikai elemzések − Hipotézis vizsgálatok − Nem normál eloszlású adatok elemzése 76 Tartalma: − a folyamat fejlesztése, kreatív megoldások kidolgozásával a problémák megoldására és megelőzésére. Használható eszközök: − Brainstroming − Minőségháza − FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) – Hiba Mód és Hatás Elemzés − Szimulációs szoftver A „Javítás” keretében kerül sor a folyamatfejlesztés módszereinek kidolgozására, végrehajtási ütemtervének elvégzésére, illetve azok megvalósítására. Control – Ellenőrzés Tartalma: − az elvégzett változtatások folyamatos nyomon követése

annak érdekében, hogy a folyamatok a projekt által meghatározott módon és úton haladjanak, − megakadályozni, hogy visszakerüljön minden a „régi (rossz) kerékvágásba”, Használható eszközök: − Kontroll táblák − Költségmegtakarítási kalkulációk Az ellenőrzés a projekt egy olyan speciális szakasza, amely nem fejeződik be 1-2 héten belül, hiszen a változtatások végrehajtása is hosszadalmas, de ezek hatásainak megjelenése még több időt vesz igénybe. Ez a „fázis” így tulajdonképpen folyamatos ellenőrzésnek is tekinthető, mely általában a projekt megvalósítástól egy évig tart A hat szigma bevezetés gyakorlati lépései 1. A kezdeményezésnek a legfelső vezetőtől kell kiindulnia, és át kell hatnia az öszszes szinteket Ez nemcsak propaganda, de a legfontosabb lépés a siker szempontjából 77 2. Kezdetben a fő hangsúly a gyártáson volt, főleg a költség- és veszteségcsökkentésen, a kihozatal javításán

és a kapacitásnövelésen, nagyobb beruházások nélkül. Ma a fő hangsúly a vevők igényeinek kielégítésén van. Ezen kívül, amikor felismerték, hogy a nem gyártási folyamatok milyen fontosak pénzügyi szempontból, elkezdtek erre is figyelmet fordítani. 3. A teljesítés mérőszámaira a TQM-nél nagyobb hangsúlyt helyeznek A projektek kiválasztása és a siker értékelése egyaránt mérőszámok ismeretét igényli, a megvalósítás után szigorú a nyomon követés. 4. A jellegzetes projektek hatásának legalább 50 000 USD évi megtakarításnak kell lennie 5. A gyakorlati szakemberek, mérnökök, könyvelők, számítógépes szakemberek idejük 50 - 100%-ában dolgoznak ezeken a projekteken, mások segítségével. A nevük a Motorolánál és a General Electricnél japán mintára a "fekete övesek", az AlliedSignalnál "folyamatjavító mesterek", a Polaroidnál "a változékonyságcsökkentés vezetői". A továbbiakban a

"fekete övesek"-nek nevezzük őket (BB) 6. A "fekete övesek" képzése 4-5 hétig intenzíven folyik, lényegében a négy fő MAICfázist követi Az első héten a mérőeszközökkel és a vevői igények dokumentálásával, folyamatábra-készítéssel és a mérési rendszer kiértékelésével foglalkoznak. A folyamatképesség-elemzés megkezdődik A második héten a folyamatképesség, a fő okok keresése, az összefüggések (szóródási diagram, szabályozókártya, Pareto-elemzés) a fő témák. A harmadik héten a javítás eszközei kerülnek sorra: a kísérlettervezés különböző módszereit ismertetik A negyedik hét a szabályozással, szabályozókártyák vezérlésével, a hibaelkerüléssel (poka-yoke), szokványos működési eljárásokkal foglalkozik Az ún. puha eszközök - pl a hatékony kapcsolattartás és a munkacsoport-vezetési képesség - szintén tananyag 7. A kezdeti tanfolyamokat általában külső emberek tartják A

hallgatóság a jövendő fekete övesekből, a vezetőség élenjáró szakembereiből, gondosan választott fekete öves mesterekből, statisztikusokból áll. A fekete övesek lesznek később az oktatók, a felülvizsgálatot végzők, a tanácsadók. 8. Az első projekt befejezése után - ami optimálisan 4 hónap - a fekete övesek új projektre mennek át, a módszereket a MAIC sorrendben kifejtve Legtöbb fekete öves egyszerre több projekten dolgozik, a felső vezetőségnek jelentést készítve Bár az eszközök nem újak, a hat szigma felfogás több új vonást ad ezekhez, mint pl.: − hivatalos formába önti a statisztikai eszközök használatát, szemben az elszigetelt egyedi használattal, − átfogó folyamatábrát vagy többlépcsős megközelítést készít a módszerek integrálására, mint pl. a MAIC Sok iskolázott szakember mondja, hogy a hat szigma kezdeményezés érttette meg velük a statisztikai módszerek összefüggéseit, − a változások

megértése és csökkentése, szemben a becslésükkel, − hangsúlyozza az adatokon alapuló felfogást a megérzéssel szemben. A hat szigma számszerűsítést követel, még olyan területeken is, amelyek nem anyagiak, pl. vevői felfogás, szabványos szótárt alkot, mérőszámokkal és eszközökkel, egészen eltérő vállalatok között 78 6. ÜZLETI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE, FOLYAMATINNOVÁCIÓ FOLYAMATOK KEZELÉSE - FOLYAMATMENEDZSMENT „Hogyan lehet a vállalaton belül a folyamatokat kezelni? A választ rá a folyamatmenedzsment adja meg. A folyamatmenedzsment nem valami új dolog, a gyökerei a munkafolyamatok fejlesztését és a folyamatok átalakítását szolgáló technológiai rendszerek tervezéséig lehet visszavezetni. Kezdetben a folyamatmenedzsment tárgykörébe a folyamatok térképezése, a bemenetek és kimenetek meghatározása, az egyik folyamat kimenetének és a másik folyamat bemenetének összekapcsolása, a folyamatok teljesítményének

jellemzése, a bementek és a kimenetek ellenőrzése tartozott. A további fejlődés, az üzleti folyamat menedzsmentté (Business Process Management BPM) alakulás már módszertant és számítógép által támogatott technológiát biztosít, így könnyen alkalmazható a modellezés, a szimulációt és a folyamatok viselkedésének valós idejű felügyelete is. A strukturált megközelítési módot jelentő BPM alkalmazása képessé tesz a folyamatok együttműködésének kezelésére, az eredmények ismételhető módon történő előállítására, ezzel az ügyfelek számára értéktöbblet előállítására. Az üzleti folyamatmenedzsment önmaga is folyamat, amelynek célja a szervezet teljesítményének folyamatos fejlesztése. Mint minden más egyéb folyamat esetében, az üzleti folyamatmenedzsment esetében is szükséges a vezetés és az irányítás. Egyes esetekben ez azt is jelenti, hogy a vállalaton belül radikális szemléletváltásra van szükség;

a folyamatok kezelésének az alapelveit újra kell vizsgálni és azokat esetleg meg is kell változtatni. A folyamatmenedzsment kialakítása során az alábbi 10 alapszabályt kell figyelembe venni és betartani: 1. Az üzlet módosításának az indítópontja mindig a teljesítmény 2. Az üzlet módosításának a stakeholderekre kell támaszkodnia 3. Az üzlet módosítására vonatkozó döntéseket tudni kell nyomon követni, mégpedig a stakeholder kritériumoknak megfelelően 4. Az egyedi változások szinkronizálása érdekében az üzletet szegmentálni kell az üzleti folyamatok mentén. 5. Az üzleti folyamatokat teljes körűen kell irányítani 6. A folyamatok fejlesztésére vonatkozó kezdeményezéseket belülről kell ösztönözni 7. A folyamatfejlesztési kezdeményezéseket kívülről befelé kell végrehajtani 8. A folyamatfejlesztési kezdeményezéseket iteratív módon, zárt időkeretek között kell végrehajtani 9. Az üzlet módosítása mindig az

emberekről szól 10. Az üzlet módosítása csak út, de nem a cél A folyamatok - a munkatársakhoz, a berendezésekhez, az információkhoz stb. hasonlóan - szintén szervezeti értéket jelentenek A folyamatok bizonyos mértékig speciálisak 79 abban, hogy maguk egyben azok az eszközök is, amelyek szinkronizálják a módosítás többi eszközét és szempontjait, azaz az összes többi komponens szervező keretét is jelentik.” - Dr Megyeri György, IDS Scheer Hungária Kft Business Process Managemenet (BPM) A gyenge teljesítés a folyamatokat behatároló nem megfelelő, a környezetről alkotott, mélyen beépült elképzelések, szabályok eredménye. (Vevők, technológia, input stb) A folyamatokat a szabályok áttörésével és a feltételezések eltüntetésével kell újraértelmezni. A gyenge teljesítményből a meghatározott szabályokig vezető út: − tényleges teljesítmény problémák felismerése, − a teljesítmény problémákhoz vezető

szabályok felismerése, − ezen, szabályok nélküli folyamatterv meghatározása, − a szabályok újraformálása, ha szükséges. Miért nehéz ezt végrehajtani? A szabályok és feltételezések néha olyan mélyen beépültek a rendszerbe, hogy nehéz észrevenni. Ezek érzékeny pontokat érinthetnek: történelem, hit, érzések, érdekek. (Szervezeti kultúra) Nehéz elkezdeni, de még nehezebb megfelelően befejezni, végrehajtani. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) A folyamatok megváltoztatásához, és az arra épülő szervezeti-irányítási rendszerek kialakításához kapcsolódó módszerek és eljárások dömpingjével lehetett a ’90-es években találkozni. Együtt élnek régi és új módszerek, s gyakran nem megfelelő tartalommal használnak különböző kategóriákat tanácsadók és vállalatvezetők egyaránt Célszerűnek látszik egyfajta tipológiát kialakítani a folyamatirányítási és -szervezési elmélet és gyakorlat területén;

valamilyen elvek szerint elrendezni különböző kategóriákat. Dobák (1999) ezekre gyűjtőfogalomként a Business Process Management elnevezést használja A következő ábra egy egységes felépítményben foglalja össze a folyamatokkal kapcsolatos legfontosabb irányítási és vezetési felfogásokat, módszereket. A „ház” két szélső tartóoszlopa a Continuous Process Improvement (a folyamatok állandó javítása), illetve a Business Process Reengineering. A kettő között pedig a folyamatok változtatásához tartozó legfontosabb módszerek találhatóak (Folyamattervezés, szabályozás (dokumentáció), a folyamat Benchmarking, valamint a folyamatköltség számítás, illetve a tevékenység alapú költségszámítás (ABC) is.) (Dobák, 1999) 80 Continuous Process Improvement (CPI) Folyamattervezés / szabályozás (dokumentáció) Folyamat Benchmarking Folyamatköltség számítás ABC Üzleti folyamatok újjáalakítása, újratervezése BPR

MÓDSZEREK Informatikai támogatás 42. ábra: A Business Process Management „háza” Forrás: Dobák, 1999; Horváth&Partner, 1999; Mayer, 1999 A Business Process Management (BPM) ház alkotóelemeinek nagy része nem új. Az ábrán bemutatott módszerek azonban generális módszerek, amelyek nélkül sem a Continuous Process Improvement, sem a Business Process Reengineering nem valósítható meg. Különbözik azonban e módszerek alkalmazási területe, mélysége annak megfelelően, hogy mennyire radikális, illetve kulcsfolyamatokra alapozott változásokat akarunk megvalósítani a szervezetben. (Dobák, 1999) A folyamatidőkkel és a folyamatok minőségével kapcsolatos mutatókra irányuló kiemelt figyelem közepette könnyen elfelejthető a folyamatok költségeivel való törődés. A hagyományos költségszámítási rendszerek az egyes feladatok, tevékenységek és szervezeti egységek költségeit és hatékonyságát mérik. Ezek a rendszerek azonban nem

alkalmasak arra, hogy a költségeket a folyamatok szintjén mérjék. Az a jellemző, hogy az olyan folyamatok, mint a rendeléskezelés, a beszerzés, a termeléstervezés és irányítás több elszámolási és felelősségi egység erőforrásait veszi igénybe, és több szervezeti egység vesz részt az adott folyamatban. A tevékenységalapú költségszámítási rendszer megjelenéséig a vezetők nem tudtak költségadatokat szerezni a vállalat működési folyamatairól. A költségszámítás jelenlegi eljárásai funkcióorientáltságuk következtében csak korlátozottan alkalmasak arra, hogy tájékoztatást adjanak az egységek határain túlnyúló folyamatok költségeiről. Ha a folyamat változtatása csaknem mindig költségmegtakarítással jár együtt, akkor egy átfogó minőségirányítási tervnek a folyamat költségekben is mérhetőnek kell lennie Általánosságban igaz az, hogy az ilyen jellegű elemzések lehetővé teszik, hogy a vállalatok a

folyamatok költségeiről is információt szerezzenek a minőségre és az átfutási időre vonatkozó információk mellett, és ezek további fontos szempontot nyújtsanak a vállalat működési folyamatainak értékeléséhez. 81 A vállalatok akár a működési folyamatok folyamatos javítása (például TQM), akár egyszeri változtatása (például BPR) mellett kötelezik el magukat, a három mutatócsoport (idő, minőség és költség) információt szolgáltat arról, hogy a vállalat elérte-e a javítást szolgáló programok által kitűzött célokat. A BPM ház középső részével, a benchmarkinggal az alábbiakban részletesen foglalkozunk. Hornyák Olivér Valós idejű gyártásirányítás (MES) funkciók fejlődése, modellek és módszerek című írása szerint a folyamat menedzsment: „Megfigyeli és/vagy automatikusan korrigálja a gyártási folyamatokat. Támogatja az operátorok döntéshozatalát, hogy korrigálják a fellépő hibákat és

javítsák a folyamatokon belüli tevékenységek színvonalát. Kritikus esetben riaszthatja a menedzsmentet, a gyártásban résztvevő alkalmazottakat, a folyamatoknak az elfogadható értéken kívül eső változásairól, vészhelyzetekről” „A folyamat menedzsment, illetve a folyamatok menedzselésének módszere alkalmas a minőségi követelmények érvényesítésére – nem véletlenül vannak nagyon szoros öszszefüggésben egymással. A folyamat menedzsment minden olyan feladatra vonatkozik, amely a tervezés, irányítás, ellenőrzés folyamatait befolyásolja. A folyamat menedzsment lehetőségeit így a források (inputok), termékek/szolgáltatások (outputok), funkciók (transzformációk), szervezeti keretek és feltételek együttesen határozzák meg, ahogy a 43. ábrán is látszik: 43. ábra: A folyamat menedzsment lehetőségeinek meghatározása „Az egyes folyamatok, részfolyamatok mindegyikének minőség ellenőrzése, illetve minőség

fejlesztése a tervezés, ellenőrzés (minőség)biztosítás eszköztárával elérhető.”(Jakab T) „A kritikus üzleti folyamatok feltérképezését és átalakítását követő folyamatmenedzsment rendszer nemcsak a szervezeti működés egységességét és tanulhatóságát biztosítja, de lehetőséget teremt a folyamatos belső fejlődésre/fejlesztésre, a működés minőségének és hatékonyságának növelésére is. Folyamatmenedzsment rendszer bevezetésének célja a vállalat dokumentált üzleti folyamatainak folyamatos karbantartása, ellenőrzése és fejlesztése a belső működés, és ezen keresztül a termékek és szolgáltatások minőségének folyamatos javítása érdekében.” (AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó zRt., 2006) 82 A hatékony folyamat menedzsmentnek 4 komponense van: − Folyamat cél menedzsment: A teljes folyamat céljainak alapul kell szolgálniuk a részfolyamatok céljainak, ezeknek egy-irányba kell mutatniuk, és ideális

esetben a végső cél elérése érdekében születnek meg a közbenső folyamatok eredményei, vagyis fentről lefelé kerülnek levezetésre. Az első lépés az, hogy minden tevékenységről megállapítsuk, hogy milyen működéssel járul hozzá a folyamathoz. − Teljesítmény menedzsment: Miután kialakításra került egy működőképes folyamat és felállításra kerültek a teljesítményéhez kapcsolódó elvárások, célok, a vezetésnek ki kell alakítania egy külső – belső rendszert, amely alkalmas a vevői visszajelzések kezelésére. (Vevőszolgálat, ügyfélszolgálati irodák, reklamációkezelés, stb) Ezáltal kiderülhetnek a problémák, és lehetőség nyílik a folyamatos fejlesztésre is. − Erőforrás menedzsment: Az erőforrások megfelelő allokálása a vezetés legnagyobb felelőssége. A folyamat-vezérelt erőforrás elosztás sokban különbözik a funkcionális erőforrás allokációtól. Az utóbbi általában több értekezlet

eredményeként születik meg, melyen a résztvevő igazgatók, részlegek vezetői felosztják az erőforrásokat maguk között Mindenki a lehető legnagyobb részesedésre törekszik a különböző erőforrásokból Míg a folyamat-vezérelt erőforrás megosztás esetében a folyamat céljainak elérése kerül a középpontba, ennek pénz- és személyigénye alapján történik az elosztás. − Folyamat határfelület menedzsment: A folyamat térkép pontosan megmutatja azokat a pontokat, ahol egy folyamat tevékenységének működése egy másik folyamat tevékenységét biztosítja, vagy terméket/szolgáltatást állít elő. (Hunt, 1996) Mielőtt a folyamatszemlélet két gyakorlati útját vizsgálnánk meg, tisztázzuk a folyamat fogalmát, hiszen minden input és output között van valamilyen folyamat. Vannak olyan folyamatok, melyek a fogyasztók számára nem látható vagy érzékelhető termékeket és szolgáltatásokat állítanak elő, de az üzlet menedzselése

szempontjából elengedhetetlen fontosságúak. Ezen belső a folyamatok a gördülékeny összekapcsolása tehet igazán sikeressé egy szervezetet. A legáltalánosabban elfogadott folyamatdefiníciók a következők: "Egy vagy több tevékenység, amely értéket növel úgy, hogy egy bemenetkészletet alakít át a kimenetek készletévé (javakká vagy szolgáltatásokká) emberek, módszerek és eszközök kombinációjává." Irving J DeToro "Olyan jelenség, amely egy vagy több dolog ráfordításával (bemenet) a vevők számára értéket képviselő teljesítményt (kimenet) eredményez." James Champy 83 A BPR által közvetített új szemléletnek a középpontjában az üzleti folyamatok állnak. Vagyis a felelősségi hatásköröket és döntési jogosultságokat a folyamatok, és nem jól körülhatárolható részfunkciók köré szervezik. Ne feledjük: a legtöbb folyamat olyan kereszt-funkcionális tevékenység, amely a szervezeti ábrán

az "üres helyet" tölti meg az egyes szervezeti egységeket jelölő "fehér négyzetek" között. Szomorú tapasztalat, hogy sok szervezet pazarolja erőforrásait olyan újjászervezési projektekre, melyek hosszútávon nem váltják be a hozzájuk fűzött reményeket.” (IQConsultinG, 2003) 44. ábra: A folyamatszemlélet két gyakorlati útja Forrás: www.iqconsultinghu Mint azt az ábra is mutatja, az üzleti folyamatok átalakítása lehet "alapvető, radikális és drámai" (Business Process Reengineering - BPR), vagy a jelenlegi folyamatok elemzésén alapuló részleges és fokozatos is (Business Process Improvement - BPI). „A BPI (Business Process Improvement) olyan elemző-értékelő vizsgálat, melynek eredményeképpen definiálhatók a jelenlegi működési struktúra kritikus pontjai. Mindez – összevetve a klasszikus BPR metodikával – kisebb léptékű és terjedelmű, inkább egy-egy részfunkcióra koncentrált fejlesztő

munkát takar. Célja a vállalat külső alkalmazkodásának előmozdítása, a menedzsment által meghatározott alrendszerek, struktúrák és folyamatok belső illeszkedésének elősegítése BPI célirányos alkalmazásával enyhíthető a szervezet lineáris-funkcionális tagoltsága. Ez azért fontos, mert a hagyományos, hierarchia alapú munkaszervezés a gyorsan változó piacokon és erős versenykörnyezetben már nem biztosít kellő hatékonyságot. A BPI jelentős mértékben hozzájárul az ügyfél-orientáció erősítéséhez, az üzleti folyamatok megvalósításában vállalt személyes felelősségek tudatosításához, illetve a munkaszervezés hatásfokának javításához. Business Process Reengineering (BPR), vagyis az “üzleti folyamatok újjászervezése”, a vállalat alapvető struktúráinak az átgondolása annak érdekében, hogy termékeivel és szolgáltatásaival értéket teremtsen. Rendkívüli jelentőségű jövőbe irányuló befektetés,

amely hosszútávon képes biztosítani a vállalat alkalmazkodóképességét és ezáltal sikerességét. 84 Az eddigieket röviden összefoglalva: Az üzleti folyamatok kis léptékű, optimalizáló fejlesztése (BPI - business process improvement) a hatékonyságnövelést és az erőforrás-gazdálkodás javítását szolgálja. Itt a hangsúly a veszteségek, javítási lehetőségek feltárásán, majd a kritikus pontok fejlesztésén van. Az üzleti folyamatok teljes körű átstrukturálásának, újjáalakításának (BPR - business process reengineering) célja az értékteremtő folyamatok megreformálása, amely hoszszú távú stratégiai döntésen kell, hogy alapuljon. A gazdasági megfontolások mellett a piaci környezet, jogszabályi változások, vagy akár a technológiai fejlődés is rákényszerítheti a szervezeteket a működési folyamataik alapvető átgondolására. A BPR projektek célja a hosszú távú stabilitás, versenyképesség biztosítása a

belső folyamatok átszervezése által Ez általában az informatikai lehetőségek széleskörű kiaknázását igényli. (Berencsi, 2006) A FOLYAMATMENEDZSMENT SZEREPLŐI A folyamatok változásai – akár jelentősek, akár kevésbé – mindig csak emberek által valósulhatnak meg. A megfelelő személy kiválasztása a változtatási projekt vezetésére döntő fontosságú a sikerek érdekében. Amíg a felső vezetőket teljesen be nem vonják és a szervezet legjobb emberei közül néhányat nem foglalkoztatnak a programban, addig nagyon kicsi az esélye a drámai eredménynek. A bevonandó személyek száma függ a vállalat nagyságától és az újraszervezendő folyamatok hatáskörétől. A programokban általában megjelennek a következő szerepek, munkacsoportok: 1. támogató, szponzor 2. Felsőszintű Irányító Bizottság (FIB) 3. Külső résztvevők − szakértők − üzleti partnerek (vevők, szállítók) 4. Folyamatelemző team 5. Folyamat tulajdonos-

folyamatgazda 6. Bevezetési team 7. Középvezetés 85 Egy ideális világban ezen szerepek közötti viszony a következőképpen alakul: A vezető kijelöli a folyamat tulajdonost, aki összehívja a folyamatelemző csoportot, hogy áttervezze a folyamatot a cár és a külsősök közreműködésével és a FIB pártfogásával. Az változtatott folyamat implementálását a mindennapi munkába a bevezetési team végzi, és utána a folyamat tulajdonos (gazda) felügyeli majd. Támogató, szponzor Ideális esetben szervezet első számú vezetője ez a támogató, bár valószínűleg nem ő volt a kezdeményező. Ez nem egy teljes munkaidős szerep, de magával vonja néhány operatív vezetői feladat ellátását. A támogató szerepe összefoglalva: − meghatározza a koncepciót és az átfogó célokat, − felszabadít anyagi erőforrásokat, − gondoskodik az engedélyekről, − felhatalmaz és az alkalmazottakat felelősséggel ruházza fel, − bejelenti,

közzéteszi a változásokat, − támogatja a változtatás folyamatát. Felsőszintű Irányító Bizottság A felsőszintű irányító bizottság (FIB) felelős a változási folyamat sikeréért, ő definiálja az elérendő célokat, meghatározza a vizsgálandó üzleti folyamatokat és kinevezi a folyamatelemző csoportok tagjait. A felsőszintű irányító bizottságban a vizsgált üzleti folyamatokban részt vevő funkciók vezetői is részt vehetnek, ami elősegíti az esetleges funkcionális hovatartozáson alapuló súrlódások elkerülését. (Handó, 1994) A bizottság feladatait a következő lista mutatja be: − biztosítja a megfelelő rendszerek használatát, − eltávolítja az esetleges funkcionális akadályokat a csapat sikerének útjából, − team-et alakít a megfelelő emberekből, − figyelemmel kíséri az eredményeket, − magas szintű támogatást nyújt a változást közvetlenül menedzselőknek, − összehangolja a változás folyamatát

a vállalat egyéb kezdeményezéseivel. Külsősök A tervezésben és kivitelezésben van két döntő jelentőségű elem, ami szükségessé teszi a külsősök jelenlétét a munkában: − a folyamatmenedzsment technikák ismerete és tapasztalatok, illetve − a külső szakértő más perspektívából látja a szervezetet és az üzleti folyamatokat. 86 A külső tanácsadók meg tudják valósítani az alábbi feladatokat: − segítenek biztosítani az együttműködést más vállalati célokkal, − segítenek meghatározni célokat, működési területet és a megközelítés módját, − mint külső szemlélők, reális véleményt alkotnak a következtetésekről, − gondoskodnak technikai támogatásról és tréningről, − irányítják a teameket, − elősegítik workshopok és egyéb találkozók megszervezését, − figyelemmel kísérik a folyamatokat. A tanácsadók játsszák az örök kétkedő szerepét. Az ő szerepük a vállalaton belüli,

esetleges egyirányú gondolkodás feladása, új gondolatok elhintése és a kommunikáció fejlesztése. Az ő szerepük továbbá a folyamatos kételkedés, a meglévő gondolatok megkérdőjelezése mindaddig, míg minden szereplő egyet nem ért az új folyamat megoldással és átlátja annak előnyeit. Nem szabad elfeledkezni arról sem, hogy a folyamatok tervezésekor a vevő igényeire kell összpontosítani. Világosan fel kell tudni mérni mit igényel most a vevő és, hogy mit fog a jövőben elvárni. Mi lehetne jobb ebben az esetben, mint az elemző munkába bevonni néhány vevőt? Az eddigi tapasztalataik a vállalat termékeivel illetve szolgáltatásaival kapcsolatban legalább olyan fontosak, mint a vállalat saját elvárásainak ismerete. A szállítók szintén fontos részei lehetnek a folyamatelemzés és tervezés területének Folyamatelemző csapat Azoknak az egyéneknek a csoportja, akik egy meghatározott folyamat áttervezéséért felelnek, akik

diagnosztizálják, felmérik a meglévő folyamatot, és átlátják, hogy ezt hogyan kell újratervezni, és a változatást megvalósítani. A vállalatok hajlamosak arra a tévedésre, hogy átlagosan teljesítő embereket nevezzenek ki a projekt élére, főként a központi egységektől, mert attól tartanak, hogy az üzleti egység teljesítménye akadozna, ha a legjobb embereik a projekttel lennének elfoglalva. A csoport tagjainak kiválasztása döntő jelentőségű. Itt már a felső vezetés szemléltetheti a változások melletti elkötelezettségét A folyamatelemző csoportok feladata az illető üzleti folyamat lebontása, elemzése, értékelése, újratervezése és az új folyamatok bevezetésének irányítása. Ezen belül feladataik: − elvégzik a meglévő folyamat felmérését, értékelését, − figyelnek a vevőre, vevői igények felmérése, − folyamat célokat és mércéket fejlesztenek ki, − meghatározzák a mérési kritériumokat, −

áttörési pontokat találnak a stratégia megvalósításához, − újratervezik a folyamatokat, − felbecsülik a szervezet erőforrásait, és eszerint telepítik azokat, 87 − − − megvalósítási terveket terjesztenek a vezetőség felé, irányítják az újjáalakítás bevezetését, figyelemmel kísérik és tökéletesítik a folyamatot. Minden teamnek rendelkeznie kell a témához szükséges szakértelemmel és megfelelő hozzáállással. Csoportdinamika szempontjából az ideális létszám nem több mint nyolc fő. Mielőtt döntést történik, más külső eljárásokat, valamint a külső konzulensek segítségét érdemes igénybe venni, a csoport tervezésénél, létrehozásánál A team számára a külsősök haszna ekkor a másfajta látásmód hasznosítása. Nem szabad arra törekedni, hogy minden érintett terület, vagy funkció reprezentálja magát a csoportba. Ez túl nagy létszámhoz és a saját területek védelméhez vezet, ami

blokkolja a csoportot, de fontos viszont, hogy legyen legalább egy IT specialista a csoportban. A csoport tagjainak munkáját támogatni és arányosan jutalmazni kell. A tagok részére biztosítandó az az érzés, hogy kötelességük teljesítése után fontosakká válnak. Középvezetés A középvezetők szerepe a felmerülő fejlesztések és változtatások életbe léptetése, valamint az újratervezett folyamat megvalósításában való aktív részvétel. Gyakran a program nagy vesztesei lehetnek, hiszen az ő területük csorbul, vagy tűnik el az új folyamatokban. Mégis az ő együttműködésükön állhat, vagy bukhat az egész átalakítás sikere. Feladataik a projektben: − emberi erőforrással látja el a folyamatelemző csoportot, − részt vesz a vezetői workshopokon, − információt szolgáltat az elemzőknek, − segít meghatározni a középszint szerepét, mint "belső fogyasztó", − támogatja a megvalósítást. BUSINESS PROCESS

IMPROVEMENT (BPI) Jelen fejezet Harrington, Esseling, Nimwegen 1997-ben megjelent művére épülve készült el. A folyamat tulajdonosa, a folyamatgazda Egy meghatározott folyamatért, illetve az ezt újjáalakító erőfeszítésekért felelős menedzser. Az egyik első lépése az irányító bizottság feladatai között, a folyamat tulajdonosának kijelölése Ez az egyén felelősséggel tartozik az új folyamat céljaiért és elérésükért A folyamat tulajdonos számára nagyon fontos, hogy elegendő időt szánjon a projektre, az új folyamat létrehozására, bevezetésére A folyamatgazda feladatai a következők: − biztosítja és megszervezi a szükséges erőforrásokat, − kiválasztja a bevezetéssel foglalkozó teamet, − gondoskodik arról, hogy a terveket maradéktalanul végrehajtsák, − leküzdi az ellenállást, − bevezeti az új folyamatot, − kialakítja az új folyamathoz szükséges kultúrát, − gondoskodik a kezdeti eredmények

megőrzéséről, illetve azok folyamatos javításáról. Bevezetési team A bevezetési team tulajdonképpen az új folyamat felügyelője és irányítója. Tagjai vagy a korábbi folyamatok kezelőiből illetve a folyamatelemző teamből vagy alteamből kerülnek kiválasztásra. 88 Az üzleti folyamatok fejlesztése, egy módszertan, amely lépésről lépesre visz változásokat, fejlesztéseket az adminisztratív és támogató/fenntartási folyamatokban a különböző megközelítéseket használva, mint a FAST, a folyamat benchmarking, folyamat áttervezés vagy a folyamat újratervezés. A BPI arra fekteti a hangsúlyt, hogy feltárja a sötét zugokat az egész szervezet esetében. Erőfeszítései során a tevékenységek definiálására, megértésére és fejlesztésére koncentrál a főfolyamatokban. Használatával költségcsökkentésre, rövidebb átfutási időre és kisebb hiba arányra lehet szert tenni. BPI megközelítések FAST (Fast Analysis Solution

Technique – Gyors Elemzés Megoldó Technika): Áttörő szemléletet tükröz, a csoport figyelmét egy egyszerű folyamatra összpontosítsa az 1-2 napos értekezletek során, amelyek arra szolgálnak, hogy meghatározzák a probléma gyökerét, és azt hogy, hogyan tudná a csoport a folyamatot fejleszteni a következő 90 napban. Az értekezlet vége előtt a menedzsment elfogadja, vagy visszautasítja az ajánlott fejlesztéseket Ezt az eljárást bármely folyamat szinten lehet alkalmazni Egy három hónapos periódus alatt 5-15% költség, idő, és hiba arány csökkentés érhető el segítségével Folyamat benchmarking: Ez a szemlélet nagyon félreértett napjainkban, mert a legtöbb ember azt gondolja, hogy benchmarking tevékenységet végeznek, amikor összehasonlítják a folyamat teljesítményeiket más szervezetekével, pedig ez a benchmarking folyamat egy korai lépése csupán az összehasonlító elemzés. A benchmarking egy szisztematikus módja annak, hogy

azonosítsunk, megértsünk és kreatívan kifejlesszünk jobb termékeket, eszközöket, megjelenéseket, berendezéseket, folyamatokat és gyakoroljuk 89 azt, hogy hogyan tudjuk a szervezet valódi teljesítményét növelni azáltal hogy tanulunk más hasonló szervezetektől. Tipikusan 20-50%-os csökkenés érhető el a hibák, költségek, átfutási idő területén. A BFSS (Best-Value Future-Solution) kialakítása, 4-6 hónapot vesz igénybe és a részvényesek számára ez az időperiódus hozza a leghasznosabb áttervezést. Folyamat áttervezés a fejlesztésre koncentrálva: A folyamat fejlesztő csapat (PITProcess Improvement Team) erőfeszítéseire fekteti a hangsúlyt a jelen folyamat finomítása során. 30-60%-os javulás érhető el a költségek- és időráfordítás valamint a hibaarányok területén A BFSS 80-100 nap alatt definiálható Folyamat újratervezés (Új folyamat szerkesztése vagy folyamat innováció): a legradikálisabb a 4 megközelítés

közül. Gyakran folyamat innovációnak nevezik, mert sikere nagymértékben függ a PIT innovációs és kreatív képességétől. A költségek esetében 60-90%-os megtakarításra lehet számítani, míg a hibák 40-70%-kal csökkenhetnek. Nagyon hasznos eszköz, amikor a jelenlegi folyamat már elavult, és nem éri meg megmenteni. A helyes választás ez az eljárás, ha a főbb folyamatok 5-20% fejlesztésre szorul. Teljesítménytényezők Egy-egy olyan kulcsfontosságú folyamat értékelése igencsak nehézkes, amely nincs közvetlen kapcsolatban jól számszerűsíthető adatokkal. A folyamatok és teljesítmények értékelése pedig mindenképpen nagy jelentőségű Vannak kvalitatív vagy minőségi, illetve kvantitatív vagy mennyiségi, jól számszerűsíthető jellemzők, melyek jelen esetben sikertényezők is. A teljesítmény menedzsmenthez kapcsolódóan néhányat most meg is említünk. Kvantitatív teljesítménytényezők: − Gazdaságosság: a

tevékenység nyereségessége − Piaclefedés: a tényleges használók aránya a lehetséges használókhoz képest − Eredményesség: sikerrel, eredménnyel járó tevékenység megvalósulása (cél elérése) − Hatékonyság: a ráfordításokat és a hatásokat tükröző eredmények viszonya − Költséghatékonyság: adott költségre jutó eredményesség − Költségek: kiadások (közvetlenül pénz, vagy közvetve munkaerő, idő, helyiség stb.) − Termelékenység: egységnyi idő alatt nyújtott szolgáltatás − − − − − − − − − − − − Munkamorál Kohézió Rugalmasság Tervezés és célkitűzés Információmenedzsment és kommunikáció Készenlét Erőforrásokhoz való hozzáférés Külső támogatottság Stabilitás Az emberi erőforrások értéke Képzési és fejlesztési hangsúly Ellenőrzés (Finna) A BENCHMARKING A benchmarking hozzásegít más vállalatok, szervezetek tapasztalatainak szervezeti szintű megtanulásához.

Egy szervezetfejlesztő módszer, ami elfogadottan a legjobb gyakorlatot alkalmazó szervezetek termékeinek, szolgáltatásainak és folyamatainak folyamatos, szisztematikus értékelését foglalja magába. A kifejezést a TQM mozgalom kezdte el használni. Gyakorlati szempontból a benchmarking ismeretszerzést, és ennek tudatos felhasználását jelenti. Egyik válfaját, a folyamat benchmarkingot - más néven generikus benchmarkingot - kimondottan TQM eszköz céljára fejlesztették ki. (Watson, 1992) „A benchmarking az ipar legjobb gyakorlatainak keresése, amely magasabb teljesítményhez vezet.” (Camp, 1989) Az amerikai International Benchmarking Clearing House ennél részletesebben és árnyaltabban határozta meg a benchmarking fogalmát. „A benchmarking szisztematikus és szakadatlan mérési folyamat, egy szervezet üzleti folyamatai szakadatlan hozzámérési folyamata az üzleti élet vezetőihez, bárhol a világon, információszerzés céljából, ami

hozzásegíti a szervezetet ahhoz, hogy lépéseket tegyen teljesítményének javítására.” Ez utóbbi definíciót száz vállalat egyetértésével fogalmazták meg. (Watson, 1993) A szakirodalmat tanulmányozva hamarosan nyilvánvalóvá válik, hogy a benchmarkingnak nagyszámú megközelítése létezik. Számos könyv és szakértő más-más definíciót használt illetve fogalmazott meg a benchmarking meghatározására. A benchmarking különböző definícióit az azokból összeállított komplex menü szemlélteti. Kvalitatív teljesítménytényezők: − Minőség − Növekedés 90 91 A bechmarking egy • folyamatos, • hosszú távú, • • • • • • • • • • • szisztematikus strukturált elemző szervezett, üzleti gyakorlatának termékeinek szolgáltatásainak munkafolyamatainak működésének üzemeltetésének funkcióinak • világszínvonalú gyakorlatot • a legjobb gyakorlatot • • • • folyamat, értékelése,

megértése, mérése, összehasonlítása melynek iránya hogy • szervezetek • vállalatok • intézmények • megismerjék • tudomásul vegyék • meghatározzák • • • • szervezeti összehasonlítás szervezet fejlesztés átvétel és alkalmazás a termékek vagy folyamatok fejlesztése • prioritások, meghatározása céljából. 45. ábra: A benchmarking menü Forrás: Spendolini, 1992 A rövidített verzió szerint a benchmarking egy strukturált és tervezett tanulási metódus. Az alábbiakban látható, hogy milyen előnyök származnak a benchmarking alkalmazásából − A benchmarking megmutatja, hogy milyen a szervezet vagy egy folyamat teljesítménye a legjobbakéval összehasonlítva. − Meghatározza, hogy melyek a szervezet erős illetve gyenge pontjai. − Segít szervezeti prioritásokat felállítani az egyes fejlesztési tevékenységek között. − Bizonyosságot nyújt a szervezet javító-fejlesztő akciótervei számára.

Alapvetően két dolog az, ami a benchmarking tárgya lehet: 1. Teljesítménymutatók illetve rajtuk keresztül a teljesítményszintek: − haszonrés, árrés, fedezeti szint, − tőkehozam (saját és idegentőke megtérülési rátája), − forgási sebesség, készlethez kapcsolódó egyéb mutatók, − selejtarány, hibaszázalék, − termelékenységi mutatók (egy munkásra, egy dolgozóra jutó árbevétel vagy nyereség). 2. A teljesítményeket létrehozó üzleti folyamatok: − termék vagy szolgáltatás előállításának folyamata, − termék vagy szolgáltatás eljuttatása a fogyasztóhoz. 92 46. ábra: Adatgyűjtés forrásai Benchmarking típusok A benchmarkingnak négy típusát szokták megkülönböztetni. Ezeket, és főbb jellemzőit az alábbi táblázat mutatja be: 11. táblázat: Benchmarking típusok Benchmarking típus Belső bench-marking Célja Előnyei Hátrányai A szervezet belső teljesítmény-normáinak azonosítása. Információ

megosztást ösztönzi. Belső előnyöket máshol is kihasználhatják. Gyakorlatszerzés. Megmutatja, hogy hol tart a cég a másikhoz képest. Közvetlenül használható információk nyerése. Könnyű partnereket találni, mivel nem közvetlen versenytárs. Innen erednek a robbanásszerű ötletek. Legjobbak közül is a legjobbat találhatja meg, s alkalmazhatja a cég. Belső megközelítési módból adódóan lehet, hogy nem vesz tudomást arról, hogy mások jobban csinálják. Nehéz megszerezni a szükséges információkat. Verseny bench-marking Versenytársakkal való összehasonlítás, és a jobbá válás módjainak felismerése. Területi (funkcionális) benchmarking Folyamati (általános) benchmarking Az egyes funkciók összemérése nem közvetlen versenytársakkal. Folyamatokra lebontani a céget, és minden egyes lépéshez megkeresni a legkiválóbbakat. Költséges. Nem használható fel közvetlenül. Nehezen megvalósítható. A felső vezetés

nyitottsága szükséges. Nagy idő-, munka- és pénzigény 93 Külső és belső benchmarking. Fontos megkülönböztetés, a legtöbb szerző alkalmazza Míg a külső benchmarking kategóriájába azok az esetek tartoznak, amelyekben más vállalatok gyakorlatával vetik össze a sajátjukat, addig a belső benchmarking esetében a vállalaton belül teszik ugyanezt. Belső benchmarking partnerek lehetnek különböző szervezeti egységek, telephelyek, gyáregységek, tagvállalatok stb. A külső benchmarking típusai a következők: Verseny benchmarking. Ez a válfaj közvetlenül a visszatervezésből (reverse engineering) nőtt ki a Xerox kísérletei során. A termékek vizsgálatán és összemérésén túl kiterjed a termékkel kapcsolatos összes tevékenységre: fejlesztésre, termelő és adminisztratív folyamatokra, marketingre, szervizre, szolgáltatásokra stb., vagyis mindenre, aminek a piaci versenyben jelentősége lehet A termékboncolás önmagában nem

elég, a versenytársak tevékenységének egészével kell összevetni a saját cég tevékenységét. Funkcionális benchmarking. Ennél a változatnál kiválasztandó egy funkcionális terület, például a személyzeti munka, a karbantartás vagy az anyagbeszerzés, és össze kell vetni a mércéül szolgáló vállalatok hasonló funkcionális területének működésével. Míg a verseny benchmarkingnál a versenytársak jelentik a viszonyítási alapot, addig itt más üzletágakban működő cégekhez viszonyítanak, olyanokhoz, akiknek az érdekeit nem sérti, ha lehetővé teszik tevékenységük közvetlen tanulmányozását. Az egymással versenyben nem álló cégek szerződést kötnek egymással a funkcionális benchmarkingra, és kölcsönösen tanulnak egymástól. Folyamat (generikus) benchmarking. A funkcionális benchmarkinghoz hasonlóan ennél a típusnál is más-más üzletágat művelő vállalatok működnek együtt, akik egymásnak nem versenytársai A

különbség az, hogy itt nem egy-egy kiragadott funkcionális terület tevékenységét vizsgálják önmagában, hanem a funkcionális területeken átívelő teljes, összefüggő üzleti folyamatokat. A generikus benchmarking a folyamatszemléletű iskolák, elsősorban a CPI, másodsorban a BPR hasznos eszköze 12. táblázat: A benchmarking típusok összehasonlítása Típus Belső Külső Hossza (hónap) 3-4 Verseny Funkcionális (területi) Folyamat (általános) 6-12 10-14 12-24 Kombinált (belső és külső) 12-24 94 Partner Szervezeten belül Általában nincs Saját iparágon belül Bármely iparágból, a világból bárhonnan Bármely iparágból, a világból bárhonnan A benchmarking folyamata A benchmarking nem valamiféle strukturálatlan tapasztalatcsere, kötetlen beszélgetés máshol dolgozó kollégákkal. Pontosan kidolgozott szabályai, precíz munkamenete, gazdag és kifinomult módszertana van. A benchmarking folyamatának meghatározása hasonló a

definíciójához: ahány szerző, annyi típusú megközelítés. Létezik négy, öt, nyolc, tíz vagy tizenkét stb. lépésből álló benchmarking folyamat is A benchmarking egyik éllovasa a Xerox egy 10 lépésből álló folyamatot határozott meg a benchmarking számára (Camp, 1998): A benchmarking tárgyának kiválasztása TERVEZÉS Benchmarking partnerek kiválasztása Az adatgyűjtés módszerének meghatározása. Adatgyűjtés A jelenlegi kompetitív rés meghatározása ELEMZÉS A jövőbeni működés megtervezése A megállapítások ismertetése és elfogadtatása INTEGRÁLÁS Funkcionális célok meghatározása Akciótervek kidolgozása AKCIÓ A tervek kivitelezése és az előrehaladás figyelése A viszonyítási szint (benchmark) újrakalibrálása Eredmények Jelentősebb fejlesztések Jobb, mint a versenytárs Kreatív áttörés Változás a szabályokban Kategóriájában a legjobb Érettség Vezető pozíció elérése Az új gyakorlat

integrálódása a folyamatba 47. ábra: A benchmarking folyamata Más felosztásban az első három a tervezés, a negyedik és ötödik lépés az analízis, a következő kettő az integráció, míg a három végső az akció fázisához tartozik. Az adatgyűjtés során arra kell választ kapni, hogy milyen a jelenlegi működése a cégnek. Ez azért is fontos, mert felesleges elmenni csak azért látogatni, hogy olyan hibákra jöjjünk rá, amire magunktól is rájöhettünk volna, ha akarjuk A belső folyamatok feltérképezéséhez mások mellett az alábbi eszközök vethetők be: 95 13. táblázat: A belső folyamatok feltérképezéséhez használható néhány eszköz − − − − − − − Folyamatábrák Adatgyűjtő lapok Futódiagram (időgrafikon) Hisztogram Szár- és levéldiagram Ishikawa-diagram A folyamatelemzési eszközök használata stb. − − − − − − Munkafolyamat-diagramok Grafikus ellenőrző lap Szórásdiagram Pontgrafikon

Pareto-analízis Statisztikai folyamatirányítás (SPC) Az alábbi táblázat összefoglalja, hogy a különböző vizsgálatok során mely eszközöket érdemes használni. 14. táblázat: A vizsgált terület és a használható eszközök kapcsolata Mit akarunk meghatározni? A (munka)folyamatot Fő problémákat A problémák okozóit Az általános trendeket Ok-okozat kapcsolatot A rendszer stabilitását Melyik eszközt használjuk? Folyamatábra, munkafolyamat-diagram Pareto-analízis Ishikawa-diagram Futódiagram, hisztogram Szórásdiagram Statisztikai folyamat-ellenőrző táblázat Az Ikarusz paradoxon A bevált megoldások követésének van egy igen alattomos, rejtett csapdája, az ún. Ikarusz paradoxon (Miller, 1992) Négy trajektóriát (nevezetesen az „összpontosítás”, a „kockázatvállalás”, a „feltalálás”, a „szétválasztás”) azonosítottak, melyek jellemzők arra az útvonalra, amit az előzőleg sikeres szervezetek követnek a csökkenő

teljesítmény felé. Látható, hogy a legjobb gyakorlatok könnyen elfajulhatnak, és a „legroszszabb gyakorlattá”, torzulhatnak - a sikeres szervezetek elválaszthatatlanok lesznek a múlt stratégiáitól, és nem látják a gyengeségeket vagy a követelmények változásait. Ez a veszély éppen a legkiválóbbakat fenyegeti, azokat, akiknek valóban kialakult a maguk legjobb gyakorlata. Ez egyúttal a benchmarking partnerekre is veszélyes, hiszen előfordulhat, hogy éppen egy eltorzult gyakorlattal találkoznak annál a cégnél, amelyet addigi eredményei alapján mértékadónak és követendőnek tekintenek. A benchmarking a menedzsmenttől a szaktudás és a kreativitás mellett óvatosságot is igényel! (Pataki, 1996) 96 15. táblázat: A négy Ikarusz trajektória Összpontosítás Típus Stratégia Cél Kultúra Struktúra Kockázatvállalás Típus Stratégia Cél Kultúra Struktúra Feltalálás Típus Stratégia Cél Kultúra Struktúra Szétválasztás

Típus Stratégia Cél Kultúra Struktúra Mester minőség központú vezetés minőség mérnöki rendezett Bütykölő műszaki bütykölés tökéletesség technokrata merev Építő építés növekedés vállalkozói divízionális Imperialista túlzott terjeszkedés hatalmasság szerencsejátékos töredezett Úttörő innováció tudomány a társadalomért K+F organikus Álmodozó hi-tech álmodozás technikai utópia szakértői bizottság kaotikus Eladó brilliáns marketing piaci részesedés szervezeti ember mérsékelten decentralizált Sodródó burjánzó utánzás negyedéves mutatószámok unalmas üzletpolitika fojtogatóan bürokratikus A benchmarking hatásos a legjobb technológia és gyakorlat azonosításában. FOLYAMATINNOVÁCIÓ Folyamatinnováció megvalósítása mélyreható változás végrehajtását jelenti a folyamatok szintjén, mely a vállalatok értékteremtő tevékenységét befolyásolja és célja a minőség javítása, az

egységköltségek csökkentése és teljesen új vagy megújított termékek előállítása. Minden vállalatnak, de különösen a kis- és közepes vállalatoknak fontos, hogy csak a folyamatok hatékonyságával, gyorsasággal és ügyfélorientált megközelítéssel lehetnek versenyképesek. Egy nagyobb vállalatnak más versenyelőnyei is lehetnek (tőkeellátottság, méretgazdaságosság, stb) de egy kis- és közepes vállalat sokszor csak az ügyességében bízhat (Inventis, 2004) Mindezek a versenyelőnyök az üzleti folyamatokban, a munkavégzés módjában keresendők. A folyamatokban, a munkavégzés módjában megtalálni és megvalósítani azokat a lehetőségeket, amelyek egyértelmű versenyelőnyt biztosítanak, innovatív megközelítést igényelnek A folyamatinnováció sok esetben a meglévő folyamatok új lebo- 97 nyolítását jelenti és lehet, hogy csak részterületeket érint. De az tény, hogy nem azonos a működésfejlesztéssel, a

minőségbiztosítással, a meglévő eljárásmódok ellenőrzésével. Mélyreható változás, a vállalatok alapvető fontosságú, értékteremtő munkáját befolyásolja És nem szabad elfelejteni, hogy a pénzügyi eredmények motorja a működési teljesítmény. Nagymértékű javulás a működési teljesítményben, nagymértékű javulást eredményez a pénzügyi eredményekben Megvalósításához a munkavégzés új módjainak kialakítására, a folyamatokban rejlő versenyelőnyök megtalálására és megvalósítására van szükség, amely nem nélkülözheti az innovációs képességet, korábbi tapasztalatokat és a kreativitást. A folyamatinnováció definíciója A folyamatinnováció egy új, vagy jelentősen fejlesztett termelési, vagy szállítási mód megvalósítása. Ez magába foglalja a technikákban, a berendezésekben és/vagy a szoftverben bekövetkező jelentős változásokat (Oslo Manual OECD 2005 alapján) A mai felgyorsult világban a két

legfontosabb szempont a komplexitás és a bizonytalanság. Ez azt jelenti, hogy egyre nagyobb szerepe van a jól átgondolt véleményeknek, a helyes értelmezésnek, a megvalósítás előtti koncepciók kidolgozásának. Ezt követően viszont gyorsan és eredményesen kell véghezvinni az elképzeléseket és megvalósítani az ötleteket. A korszerű ellátási lánc menedzsment (SCM), termelésmenedzsment, ügyfélkapcsolat menedzsment (CRM) és pénzügymenedzsment összehangolásához integrált üzleti alkalmazásokra, vállalatirányítási rendszerek bevezetésére van szükség. Ugyanakkor nagyon fontos megemlíteni, hogy a folyamatinnováció következtetéseinek megvalósításához olyan rendszerre van szükség, amelyik gyorsan bevezethető (tehát standard) de lehetővé teszi az egyedi testre-szabást, és új üzleti funkciók kialakítását (fejlesztő eszköztár megléte). Folyamatinnovációs tevékenységeket elsősorban az alábbi esetekben ajánlatosak: −

Versenyhelyzetben lévő vállalatok működési hatékonyságának növeléséhez − Ügyfélorientált üzleti folyamatok kialakítása és/vagy újjáalakítása − Veszteségforrások azonosítására és kiküszöbölésére a termelési folyamatokban. − Ügyfélkezelési folyamatok átfutási idejének csökkentésére és hatékonyságának fejlesztésére. − Új üzleti tevékenységek beindításakor − Integrált vállalatirányítási rendszer vásárlása és bevezetése előtt − Vállalatirányítási rendszer hatékonyabb hasznosítása érdekében − Zsákutcába jutott (tovább nem fejleszthető) vállalatirányítási, ügyviteli rendszerek esetében − Funkcionális területek vezetői számára, akik az egész vállalat eredményességét szeretnék növelni 98 A folyamtinnováció az információs technológiák (IT) fontosságát is hangsúlyozza. Az információs technológiák napjainkban kis- és középvállalati szinten még nem terjedtek el olyan

mértékben és mélységben, mint kellene. Pedig az IT hatásosan segíti az átszervezési folyamatok előkészítését, megvalósítását, folyamatok ábrázolását, megtervezését Gyorsaságukkal és pontosságukkal költségcsökkentés érhető el, és a folyamatfejlesztés nagy lépéseihez vezethet (Deák, 2005 101-110oldal] BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR) A BPR (Business Process Reengineering) rövidítés az üzleti folyamat radikális újjáalakítására utal, melynek célja jelentős javulások elérése a teljesítmény olyan mérőszámaiban, mint a költségek, minőség, vagy átfutási idő. A BPR magában foglalja az adott folyamat feltételeinek, céljainak a kívánt teljesítménymérőinek felülvizsgálatát. Hammer és Champy (1993) a reengineeringet így definiálja: „Az üzleti folyamatok alapvető újragondolása és radikális áttervezése annak érdekében, hogy drámai (ugrásszerű) javulás történjen a legkritikusabb

teljesítménymutatókban, mint például a költség, a minőség, a szolgáltatás és a sebesség.” Johansson (1993) az üzleti folyamat újjáalakítását (reengineering) a következőképpen definiálja: „egy eszköz, aminek a segítségével egy szervezet teljesítményében radikális változásokat tud elérni a költségek, a ciklusidő, a szolgáltatás és a minőség terén. Ehhez a legkülönfélébb eszközöket, módszereket kell alkalmaznia, melyek segítségével a vállalatot inkább tekinthetjük alapvető üzleti folyamatok fogyasztó-beállítottságú csoportjának, mint pusztán szervezeti funkciók csoportjának.” Carr (1994) a reengineeringet úgy határozza meg, mint: teljesen újratervezni egy folyamatot (ellentétben azzal, hogy pusztán egy, vagy néhány összetevőt változtat meg) annak érdekében, hogy egy meghatározott új teljesítményszintet érjenek el. A Reengineering Vezető Központ definíciója (1993) szerint: A teljes üzleti

rendszer, az üzleti folyamatok, a munka meghatározások, a szervezeti elrendezés, a menedzsment és a mérési rendszerek, a hitek és értékek alapvető átgondolása és radikális újratervezése annak érdekében, hogy drámai javulást érjünk el a legfontosabb teljesítménymutatók terén (költség, minőség, tőke, szolgáltatás, gyorsaság). Davenport (1993) azt állítja, hogy a reengineering ötvözi az üzlet folyamat szemléletét a kulcs folyamatokhoz szükséges innováció felhasználásával. Ennek az innovációnak célja, hogy a folyamatokban magas szintű, nagy terjedelmű javulás következzen be. A BPR egyes definícióinak az összehasonlítását az alábbi táblázat mutatja be. 99 16. táblázat: A BPR definíciók összefoglalása Szerzők Davenport és társai (1990) Hammer és Champy (1993) Mi változik? Üzleti folyamatok Információtechnológia Stratégia Szervezeti felépítés Üzleti folyamatok Teljesítmény Johansson (1993)

Teljesítmény Carr (1994) Folyamat Manganelli és Klein (1994) Stratégiai, értéknövelt üzleti folyamatok Rendszerek, politikák és szervezeti struktúrák Létező üzleti folyamatok Teng és társai (1994) Hogyan ? Elemzés és tervezés Elvárások Fejlődési lehetőségek keresése Alapvető újragondolás Radikális újratervezés Legkülönfélébb eszközök, módszerek Teljeskörű újratervezés Gyors és radikális újratervezés Drámai javulás elérése Kritikus pont-elemzés és radikális újratervezés Teljesítményekben átütő fejlődés Radikális változás Új teljesítmény szint Optimalizálni a munkafolyamatokat és a termelékenységet A fentiek alapján, és általánosan elmondható, hogy valamennyi, a reengineeringről szóló definíció tartalmazza a következőket: − a működési hatékonyság javítása érdekében szükséges foglalkozni az üzleti folyamatokkal; − a teljesítmény javítása érdekében a fókusz a folyamatok

teljesítményének a mutatóin van (költség, minőség, sebesség, szolgáltatás, idő); − a reengineering révén lehetőségek kínálkoznak a drámai, nagy kiterjedésű javulásra; − annak a felismerését, hogy az újratervezett, reengineeringen túllévő szervezetben a menedzsment módszereit és filozófiáját, a munkák szerkezetét és a technológiák felhasználását úgy kell megváltoztatni, hogy azok elősegítsék a tervezett folyamatok teljesítményének a javulását. A sokféle definíció közül a legismertebb a Hammer-Champy féle meghatározás, amely négy kulcsszót tartalmaz. Alapvető a változtatás, mert egy reengineering projekt iránt önmagát elkötelező vállalat vezetőinek először is a legalapvetőbb kérdéseket kell feltenniük a vállalatot és a vállalat működését illetően. „Miért és miért pont úgy teszik azt amit tesznek?” Ezen alapvető kérdések felvetése az üzleti vállalkozás célját, irányítását,

vezetését illetően arra kényszeríti a menedzsmentet, hogy az üzletmenet alapvető elemeit, szabályait gondolja újra. A reengineeringben a radikális áttervezés azt jelenti, 100 hogy az egész vállalati struktúrát, az összes addig érvényben lévő szabályt figyelmen kívül hagyják, és a munkafolyamatok végzése egy teljesen új szabályrendszer és struktúra szerint fog történni. A reengineering célja nem lehet marginális vagy inkrementális az üzletmenetben, hanem csakis ugrásszerű fejlődés A folyamat szó a legfontosabb ebben a definícióban. A legtöbb üzletember nem "folyamatorientált"; többnyire feladatokra, munkákra, emberekre, struktúrákra koncentrálnak, de nem magukra a folyamatokra, amelyek eredményeként a vállalati outputokat kapják Az üzleti folyamatot úgy lehetne definiálni, hogy olyan tevékenységek összessége, amely során egy vagy többfajta input feldolgozásával olyan outputot állítunk elő, amely

valamilyen értéket jelent a fogyasztó számára. (Hoffman, 1995) A reengineering a folyamat-struktúrák új megközelítésének a meghatározása, amelyek semmilyen hasonlóságot nem mutatnak a korábbi idők folyamataival. Alapvetően a reengineering az ipari forradalom visszafordítása. A reengineering visszautasítja Adam Smith ipari paradigmájának örökölt, a munkaerő megosztásra, a méretgazdaságosságra, hierarchikus kontrollra, és a fejlődés korai szakaszában lévő gazdaságok egyéb jellegzetességeire vonatkozó feltevéseit. (Hammer-Champy 1993) A BPR idea átfogó célja tehát a következő: áttörő jellegű teljesítménynövelés a meglévő üzleti folyamatok újratervezése által, mely egyidejűleg jelent minőségi, termelékenységi, szolgáltatásbeli és átfutási időre vonatkozó, nagyságrendi javulást. Olyan átalakítás a funkciókon áthúzódó (keresztfunkcionális) csoportorientált struktúra felépítésével, amely egyben az új

szervezet meghatározó ismertetője is lesz. Egy általánosan elfogadott vélemény, hogy BPR-t egy - több szervezeti egységet és funkcióterületeket átfogó - projekt formájában kell megvalósítani. A BPR alapvető jellemzői: − gyökeres változás a munka folyamatában, − a nem értéket képző folyamatokat eliminálja radikálisan, − cél a drámai változások teljesítésének biztosítása, − az információs technológia felhasználása a fejlődéshez, − kapcsolódás más programokhoz, (CPI, TQM, BPM) − a vállalati reorganizáció tervezését és végrehajtását üzleti kontextusban végzi, − a vásárló központúság, a fogyasztói érdekek szem előtt tartása, − a külső környezet és a rendszer kölcsönös interakciójának erőterében vizsgálja a vállalatot, − újraértelmezett funkcionális célok és teljesítménymércék, − egyértelmű és széles körű felelősségallokálás. Elegendő bizonyítékunk van arra, hogy nagy

kockázattal és sok fájdalommal jár egy szervezet teljes újjáalakítása. Néhány tanulmány rámutat arra, hogy az újjáalakítás kísérletek 50-70%-a nem éri el az eredetileg kitűzött célokat. A kockázatok mérlegelésénél továbbá figyelembe kell venni az időt, mely a radikális változások véghezviteléhez kell A BPR holisztikus megközelítéssel áll hozzá az üzletfejlesztéshez, magában foglalva mind a folyamatok technikai oldalát (technológia, szabványok, eljárások, rendszerek és 101 ellenőrzések) s szociális oldalát (szervezet, alkalmazott állomány, irányelvek, munkák, karrierek és ösztönzések). Az újjáalakítás azon régi, fejlesztő jellegű programokra reagálva jött létre, melyek nem működtek Sok esetben csak e program ígér elég radikális és gyors változást ahhoz, hogy a vállalat együtt tudjon haladni az üzleti környezettel. A reengineering új modellek keresése a munka szervezésére. A hagyomány semmit sem

számít, a reengineering az új kezdet. Egy olyan kiegyensúlyozott szemlélet, mely magában foglalhatja mindazokat a régi fejlesztő programokat, melyeket gyakorta öszszekevernek. De a BPR egyben sokkal több: − nemcsak automatizálás, de gyakran használ kreatív és újító technológiákat; − nemcsak újraszervezés, de majdnem mindig igényel szervezeti változtatásokat; − nemcsak „downsizing”, de gyakran fejleszti a termelékenységet; − nem csupán outsourcing, de gyakran járul hozzá tevékenységek, tevékenységcsoportok kihelyezéséhez. − nem pusztán minőség fejlesztés, de mindig szem előtt tartja a vásárlói elégedettséget és az őt segítő folyamatokat, eljárásokat. Azok az emberek, akik a reengineeringből csak egy általános tudással rendelkeznek, illetve éppen csak ismerkednek a reengineering koncepciójával, gyakran jutnak arra a következtetésre, hogy ez nagyjából ugyanolyan, mint a többi ilyen fejlesztési program, amelyet

már ismernek, vagy csak egy másik elnevezés a leépítésekre. A vállalatok nem a szervezeti struktúrából adódóan szembesülnek problémákkal, hanem folyamatstruktúrákból. A régi folyamatot új szervezeti felépítéssel lefedni olyan, mint savanyú bort újra palackozni. Azok a vállalatok, amelyek őszintén törekednek a bürokrácia kiirtására, a rossz végéről közelítik meg a dolgokat. Nem a bürokrácia a probléma. Épp ellenkezőleg A bürokrácia megoldásként lépett fel az elmúlt két évszázad folyamán Ha nem szereti a bürokráciát valaki a vállalaton belül, meg kellene próbálnia anélkül boldogulni Az eredmény káosz lesz A bürokrácia az a ragasztó, amelyik a hagyományos vállalatokat összetartja A probléma, amelyre a bürokrácia jelenti az egyetlen megoldást, a folyamatok széttöredezettsége. A bürokrácia kiküszöbölésének illetve a szervezet laposításának a módja a folyamatok újjáalakításában rejlik, amely által a

folyamatok többet már nem lesznek széttöredezettek. (HammerChampy,1993) A minőségjavító programok és a reengineering számos közös vonást mutat. Mind felismeri a folyamatok fontosságát, és mind a folyamatot a fogyasztó szükségleteitől kiindulva épít fel visszafelé Ugyanakkor azonban a két program alapvetően különbözik A minőségjavító programok a vállalat meglévő folyamatain belül működnek, az ezeket a folyamatokat próbálják meg javítani (CPI). A minőségjavítás a folyamatteljesítmények kiegyensúlyozott állandó növelését célozza meg A reengineering áttörést keres, és nem a meglévő folyamatok javításával, hanem az eltüntetésével, megszüntetésével, és újakkal történő helyettesítésével. A reengineering a változás-menedzsmenttől is más megközelítést kíván, mint a minőségjavító programok. A BPR-t használva azt várják, hogy áttörő üzleti teljesítményeket érjenek el – olyan teljesítmény

szinteket, amiket sosem értek még el és nem is álmodtak róluk – azáltal, hogy felismerik stratégiai, értékkel ellátott folyamataikat és gyors és radikális változtatást hajthatnak végre. 102 Az újjáalakítást gyorsan kell végrehajtani, hiszen a felsővezetők jelentős eredményeket várnak el a lehető legrövidebb idő alatt: az újratervezési program elkerülhetetlenül megbukik túl hosszú megvalósítási folyamat esetén. Az újjáalakítási programnak radikálisnak kell lenni, – vagyis az eredményeknek jelentőseknek és kiugróknak kell lenniük – mivel jelentős eredmények nélkül a program sosem fog vezetői támogatást kapni, ami pedig szükséges hozzá. Az újjáalakítás az értékkel ellátott tevékenységek azonosításán és növelésén valamint azon a próbálkozáson alapul, hogy minden más jellegű folyamatot ki kell rekeszteni. A történetet érdemes az újra feltalálással kezdeni . A szabály: „semmi sem szent” A

reengineering darabokra szed egy szervezetet és egy tetőtől talpig új szervezetet hoz létre, lerombolva a régi elképzeléseket, hierarchiákat és működési funkciókat. Ez egy csavaros, bonyolult és kérlelhetetlen módszertan. Egy cég, amely túl van egy sikeres újjáalakításon olyan, mint egy főnixmadár, amely a hamvaiból emelkedik fel. A reengineering a tiszta lappal történő kezdésről, a hagyományos bölcsesség, és a múltból adódó feltevések visszautasításáról szól. A BPR kialakulását elősegítő tényezők Minden tudatos változásnál az ösztönző erő szervezeten kívülről jön. A japánok megváltoztatták a vásárlók érzékeit Ez ösztökélte a minőség forradalmat De minden minőségfejlesztési kezdeményezésre fordított erőfeszítés ellenére sok cég úgy érezte, hogy ők csak „fogócskáznak” a világgazdaság színpadán. Nekik jelentősebb áttörésre van szükségük, hogy versenyelőnyre tegyenek szert. A

nyolcvanas, kilencvenes években a minőségmozgalom megkérdőjelezte a hagyományos menedzsment gyakorlatát így a vásárlók és az üzleti folyamatok központba állítását ösztökélte. Davenport (1993) a reengineering elindításának okai között a következőket említi meg: − a versenyhelyzet, és az igény az alacsony költségű sikeres stratégiákra; − a fogyasztók, akik állandóan egyre igényesebbek; − pénzügyi gondok, súlyos adósságterhek, melyeket több vállalat hordoz; − funkcionális egymásrautaltság, mely jobb koordinációt és menedzsmentet igényel. Meg kell említeni, további körülményeket, amelyek előrevetítették a változás szükségszerűségét, ilyenek: − az erősödő verseny, − az egyre javuló minőségi tökéletesség, − a gyors információ-technológiai fejlődés, − a szervezeti ellehetetlenülés, − a folyamatok előtérbe kerülése a funkciókkal szemben, − a szignifikáns fogyasztói

preferenciaváltás, − a kiterjesztett vállalkozáskoncepció, − új követelmények a munkaerő-piacon, 103 − − az egyidejűség, párhuzamosan végrehajtható tevékenységek, és a tevékenységáthelyezés, tevékenység egyszerűsítés és megszüntetés. Ezen tényezők felmerülhetnek egymástól függetlenül, egyidejűleg, illetve egymás következményeiként. Akármelyik jelenik is meg, előrevetíti a változás szükségszerűségét, s csupán a menedzsmenttől függ, hogy az mikor, s milyen formában veszi kezdetét. Mindezeken túlmenően a modern technikát gyakran csak a régi rendszerek felfrissítésére használják. Számos üzleti folyamat túlnyúlik egy adott vállalat tevékenységi körén. A vállalat felvásárlásokon és összeolvadásokon túl megjelenik az óvatosabb, megfontoltabb integráció, melynek célja, hogy egy adott vállalkozás aktívan kiaknázza a vele kapcsolatban álló vállalatok szaktudását. (Stratégiai

szövetségek) Az üzleti folyamatok nem zárulnak le a vállalat kapujában, hanem megfontolt kapcsolatfejlesztéssel túlmennek azon. Ez a kiterjesztett vállalkozás-koncepció lényege. Az egyidejűség gondolata az üzleti folyamat addigi szekvenciális tevékenységeinek egyidejű elvégzését sugallja Az egyidejűség elve szerint minél több tevékenységet kell összevonni, és egyidejűleg elvégezni A tevékenységáthelyezés, a meglévő folyamat egyes tevékenységeit helyezi át más folyamatokba. A minőségellenőrzés beszállítások esetén lehet a fogadó vagy a szállító feladata. Ha a fogadóé volt, az áthelyezheti a szállító felelősségi körébe, ezáltal egyszerűsítve saját tevékenységét, és folyamatát A tevékenységáthelyezés erősebb formája a tevékenységegyszerűsítés és megszüntetés. Ez a pillanatnyilag véghez vitt, de nem szükséges tevékenységek elhagyását jelenti. Az újjáalakítás szervezetre gyakorolt hatása Egy

cég vezetésének az üzleti folyamatok újjáalakításával illetve bármely javítási szándékkal kapcsolatos célja a vállalati stratégia megvalósítására irányuló képességének növekedése kell, hogy legyen. E cél elérése érdekében a szervezeti kultúrát inkább erősíteni, mint lerombolni kell. A változtatások a folyamatokban jelentkeznek Egy újjáalakítási folyamat teljesen másként néz ki, mint egy tradicionális folyamat. Igen ám, de pontosan hogyan néz ki egy újjáalakított folyamat? Erre a kérdésre nem adható egy összefoglaló válasz, hiszen számtalan formában megjelenhet, ugyanakkor rengeteg dolog elmondható az újjáalakított folyamatok jellegzetességeiről. A visszatérő jellegzetességek nem meglepőek, mivel egy sor alapvető premisszából adódnak Az ipari modell azon az alapvető premisszán nyugszik, hogy a munkásoknak kevés adottságuk van, illetve kevés idejük és kapacitásuk a tréningre. Ez a premissza

megkérdőjelezhetetlenül azt követeli meg, hogy a munkások számára kijelölt munkák és feladatok nagyon egyszerűek legyenek Smith amellett érvelt, hogy a munkások akkor dolgoznak a leghatékonyabban, hogyha csak egy, könnyen megérthető feladatot kell egyszerre teljesíteniük. Az egyszerű feladatok azonban komplex folyamatokat kívánnak, amelyek összekötik őket, és a vállalatok elfogadták a kényelmetlenségeket, alacsony hatékony- 104 ságot, és költséget, amely a komplex folyamatokkal együtt járt annak érdekében, hogy élvezzék az egyszerű feladatok nyújtotta előnyöket. (Hammer-Champy, 1993) A reengineering a feje tetejére állítja az ipari modellt. A szolgáltatások minőségére, a rugalmasságra, az alacsony költségre irányuló jelenlegi követelmények kielégítése céljából a folyamatokat kell egyszerűbbé tenni. Az egyszerűség iránti igénynek óriási hatása van a folyamatok megtervezésére és a szervezetek

jellegzetességeinek változtatására. Az alábbiakban látható néhány közös vonás, visszatérő, jellegzetesség, amelyeket az újjáalakítás segítségével áttervezett üzleti folyamatokban megfigyelhető A folyamatoknak többféle változata van A reengineering segítségével áttervezett folyamatok egyik jellegzetessége úgy fogalmazható meg, mint a szabványosítás vége. A hagyományos folyamatokat tömegtermelésre, tömegpiacra dolgozták ki A vállalatok egységes és konzisztens outputot akarnak kibocsátani. A változó és diverzifikált piaci körülmények között ez a fajta logika elavult A mai környezet követelményeinek kielégítése érdekében ugyanannak a folyamatnak számtalan verziójára van szükség, hogy a különböző piacok, szituációk, outputok által támasztott elvárásoknak megfeleljenek A több verzióval, megvalósítási útvonallal rendelkező folyamatok általában egy választási lépéssel kezdődnek annak

meghatározására, hogy melyik változat működik a legjobban az adott szituációban. A hagyományos „egy méret jó mindenkire” fajta folyamatok általában nagyon komplexek, hiszen ezeknek speciális elvárásokat is tartalmazniuk kell, hogy egy sor szituációnak megfeleljenek A többváltozatú folyamatok ezzel szemben egyszerűek és tiszták, hiszen minden változatnak csak arra kell felkészülve lennie, amelyre tervezték. Nincsenek speciális esetek és kivételek A folyamat lépéseit természetes sorrendjükben hajtják végre A reengineering folyamatok mentesek a szigorú egymásutániság önkényuralmától. A munkafolyamat természetes sorrendje érvényesülhet a mesterségesen bevezetett linearitás helyett. A feladatok lineáris egymásutánisága mesterséges sorrendet állít fel, amely lelassítja a munkát. A reengineering segítségével áttervezett folyamatokban a munkák aszerint követik egymást, ahogy az valójában szükséges. A folyamatok

lineralizáltságának megszüntetése két módon is felgyorsítja őket: − Számtalan feladatot szimultán módon el lehet végezni. − Azáltal, hogy csökkenti a folyamat első és utolsó lépése között eltelt időt, kiküszöböli annak a veszélyét, hogy esetleg az első lépés elavulttá válik, mire az utolsót végrehajtják, vagy pedig, hogy az utolsó inkonzisztenssé válik az elsőhöz képest. 105 A feladatok összekapcsolása Az új működési rendben a munkások is hoznak döntéseket A legalapvetőbb és leggyakoribb vonása az újratervezett folyamatoknak a futószalag hiánya, azaz, a korábban elkülönült munkákat és feladatokat egy közös feladatba sűrítik bele, és integrálják. Korábban a folyamat túl sok embert érintett, a hibák és a félreértések elkerülhetetlenek voltak, annál inkább, mivel nem volt egyetlen csoport, vagy egyetlen ember sem, aki ismerte volna, és vállalta volna a felelősséget a teljes folyamatért. Az

újjáalakítás során a vállalat a különböző lépések felelősségét összesűrítette, és egyetlen személyre bízta. Most ez az egy ember szolgálja ki az egész folyamatot és ő biztosítja a fogyasztók számára az egyetlen kontaktus-pontot. Természetesen nem mindig lehetséges egy hosszadalmas folyamat minden lépését összesűríteni egy pozícióba. Más esetben egyszerűen nem lenne túl praktikus egyetlen személynek megtanítani mindazokat a képességeket, amelyre a teljes folyamat ellátásához szüksége lenne. A megoldás egy team, akik együttesen rendelkeznek a folyamat végrehajtásához szükséges készséggel és végzettséggel. A témacsoport tagjai, akik korábban különböző osztályokon és különböző földrajzi területeken dolgoztak, összekerültek egyetlen teamben. A munkakör megváltozik az egyszerű, ismétlődő feladat végrehajtásról a sokoldalú munkavégzésre. Ez nagy hangsúlyt helyez az ismétlődő tréningre Az integrált

folyamatok csökkentették a vezetők számát, mivel a foglalkoztatottak bevonása a folyamatba felelősséget kíván, kevesebb felügyeletre van szükség A vállalat bátorítja a dolgozókat az innovatív és kreatív módok kidolgozására, a feldolgozási idő csökkentésére, a költségcsökkentésre, mialatt hibamentes termékeket és szolgáltatásokat produkálnak. A javuló irányítás az integrált folyamatoknak egy másik előnye, mivel az integrált folyamatok kevesebb embert érintenek, a felelősség kijelölése, az emberek teljesítményének figyelése is egyszerűbb. Azok a vállalatok, akik újjáalakítást valósítanak meg, nemcsak horizontálisan sűrítik a folyamatokat, – témafelelősök, témacsoportok bevezetésével, akik többszörös, egymást követő feladatokat hajtanak végre, – hanem vertikálisan is csökkentik. A vertikális sűrítés azt jelenti, hogy a folyamatnak azokon a pontjain, ahol a munkásoknak korábban a vezetői

hierarchián „fel kellett menniük” egy válaszért, most már a saját döntéseiket meghozhatják. Az ellenőrzés csökkentése Egy másik típusú munka, ami a hozzáadott értéket nem növeli, és minimalizálásra kerül az ellenőrzés folyamata. Az újjáalakított folyamatok csak olyan mértékben használják a kontrollt, amennyire ennek gazdasági értelme van A hagyományos folyamatokhoz nélkülözhetetlenek az ellenőrzési lépések, amelyek nem növelik az értéket, viszont muszáj, hogy létezzenek annak érdekében, hogy az emberek ne éljenek vissza az eredeti folyamattal. Az újjáalakítás egy sokkal kiegyensúlyozottabb megközelítést javasol. A szigorú ellenőrzés helyett, amely a munkavégzés során történik, a reengineering egy késleltetett ellenőrzés bevezetését javasolja. Ezt a fajta ellenőrzési rendszer úgy tervezték, hogy szerény és korlátozott szabálysértéseket elfogad azáltal, hogy késlelteti az ellenőrzést, és az egyedi

esetek vizsgálata helyett az átfogó teljesítményt vizsgálja. Ez az ellenőrzési rendszer a költségek drámai csökkenésével kompenzálni fogja azt a minimális szabálysértés megnövekedést, ami ezzel a rendszerrel együtt jár. Az adott feladatokat a legmegfelelőbb helyen hajtják végre Az összeegyeztetés minimalizálása Az összeegyeztetés nem értéknövelő tevékenység, amelyet a reengineering folyamat minimalizál. A külső kontaktpontok számának redukálásával csökkentik az inkonzisztens adatok előfordulásának az esélyét, amely összeegyeztetést kíván A témafelelős munkakörök kialakítása az újjáalakított folyamattal áttervezett folyamatok egy további, visszatérő jellemvonása. Ez az eljárás akkor bizonyulhat hasznosnak, amikor a folyamat lépései olyan komplexek, vagy oly mértékben széttagoltak, hogy az integrálás egyetlen személy, vagy egy kis team által lehetetlen. Ebben az esetben a témamenedzser pufferként szolgál

a még mindig komplex folyamat és a fogyasztók között, és akként viselkedik a fogyasztóval szemben, mintha ő lenne a felelős a teljes folyamat elvégzéséért, habár ténylegesen nem ez a helyzet. Ahhoz, hogy ezt a szerepét el tudja látni, azaz, hogy válaszolni tudjon a fogyasztók kérdéseire, és meg tudja oldani a fogyasztók problémáit, szüksége van a teljes információs rendszerhez való hozzáférésre, illetve arra a képességre, hogy kapcsolatba lépjen a kérdéses emberekkel, és szükség esetén további együttműködőket kérjen. 106 A reengineering visszatérő témája a munka szervezeti korlátokat legyőző elmozdulása. A hagyományos szervezetekben a munka specialisták köré szerveződik. A számviteli szakemberek tudják, hogy hogyan kell vezetni a könyveket, a beszerzéssel foglalkozó szakemberek tudják, hogyan kell megrendelni az anyagféleségeket. A szervezetekben folyó munka nagy része abból áll, hogy a független szervezeti

egységekben előállított részeket próbálják meg integrálni. A munka szervezeti határokat áthágó áthelyezése szükségtelenné teszi ezt az integrációt. Hibrid, centralizált és decentralizált, tevékenységek jelenléte Azok a vállalatok, amelyek az újjáalakítást alkalmazzák, általában élvezni tudják a centralizáció és decentralizáció előnyeinek együttes bevezetését ugyanabba a folyamatba. Az információ-technológia egyre inkább képessé teszi a vállalatokat arra, hogy 107 úgy tevékenykedjenek, mintha egyedi, teljesen autonóm egységek volnának, ugyanakkor a szervezet élvezi a méretgazdaságosságból és centralizációból adódó előnyöket. A fentieken kívül természetesen az újjáalakítás eredményeként a további tényezők is megjelennek: − A munka alapegysége a funkcionális osztályok helyett a vevő-orientált folyamatokra változik. − Az alkalmazottak nagyobb hangsúlyt fektetnek a vevőikre, belsőkre és

külsőkre egyaránt. − Az ellenőrzésről a meghatalmazásra változik a vezetés feladata. A BPR arra ösztökéli az alkalmazottakat, hogy ne csak kövessék a szabályokat, hanem alkossák meg saját szabályaikat. − A belső kommunikáció tradicionális megközelítésének vége. Az emberek mindenkivel kommunikálnak akikkel szükséges − A csoport alkalmazottai együtt, de külön-külön is felelősek a folyamatok eredményességéért. − Minden alkalmazott a teljesítménye szerint kap fizetést és nem életkor alapján. Az újjáalakított üzleti folyamatok jellegzetességeinek bemutatása nem kívánja azt sugallni, hogy az újjáalakítási folyamatoknak egyformának kell lenniük, egy megadott módon kell lejátszódniuk. Semmi más nem állhatna távolabb az igazságtól Nem mindegyik reengineering folyamat fogja az előző jellemvonásokat magán viselni, sőt nem is viselheti, hiszen ezek közül néhány egymásnak ellentmond. Egy új folyamat megtervezése

és megalkotása átlátást, kreativitást, ítélőképességet követel A BPR szélessége és mélysége Alapvetően két megközelítés született az újjáalakítandó folyamatok kiválasztására. A teljes körű megközelítés az összes vállalati folyamat beazonosítását, majd azok alapos újragondolását és újjáalakítását célozza meg. Ettől eltérően a nagy prioritás megközelítés szerint csupán azon folyamatokat kell alaposan vizsgálni, amelyek magas prioritást élveznek a vállalat működése szempontjából. Míg az egyes folyamatok újjáalakítása kielégítő lehet a kisebb gondokkal küzdő vállalatok számára, az újjáalakítás szűk megközelítése nem jár olyan széleskörű eredményekkel, amelyekre sokan számítanak. Ezzel szemben a gyakorlati tapasztalat azt sugallja, hogy a teljes körű elvet alkalmazók gyakran estek az emberi erőforráshiány csapdájába, azaz egyszerűen nem állt rendelkezésükre elegendő „agy” az

összes folyamat elemzésére és újjáalakítására. A menedzsereknek először is meg kell határozniuk az újraformálás előtt álló folyamatba belefoglalandó tevékenységeket, amelyek meghatározó szerepet játszanak az üzleti egység egészében zajló értékteremtésben. A folyamatot szűken (egy funkcionális szakterületen belül egy tevékenység), vagy tágan (az üzleti egység teljes üzleti rendszere) is meg lehet határozni. 108 Az újraformálandó folyamat vízszintes kiterjedése alapján négy csoportra osztható: − A spektrum egyik végén azok a vállalatok helyezkednek el, amelyeknél a legszűkebb folyamatokat – általában egy funkcionális szakterületen belüli egy tevékenységet, például a számlakezelést – formálták újra. − Középre azok a projektek kerültek, amelyek során intrafunkcionális vagy keresztfunkcionális folyamatokat alakítottak újjá. − Az utóbbira jó példa lehet az új termékek kifejlesztése. − A

spektrum másik végén azok a vállalatok találhatók, amelyeknél az üzleti egység legtöbb meghatározó tevékenységét magába foglaló folyamatot vagy folyamatokat alakítják újra. 17. táblázat: Az újjáalakítandó folyamatok kiterjedésének spektruma Egy funkcionális terület egy tevékenysége Intrafunkcionális folyamatok Keresztfunkcionális folyamatok A legtöbb meghatározó tevékenységet magába foglaló folyamatok A folyamatszélesség két okból fontos. Először: minél több tevékenységet foglal magába a folyamat, annál valószínűbb, hogy a javulás az egész üzleti egységre kiterjed Másodszor: ha a folyamat egymással összefüggő tevékenységeket is tartalmaz, megtörténhet, hogy olyan fejlesztési lehetőségeket fedeznek fel, amelyek egy különálló funkcionális szakterületre vonatkozó teljesítményjavítási projekt során nem kerülnének felszínre. Ilyen lehetőség például a szakterületek közötti feladattovábbítás

során előforduló lemaradások és hibák felszámolása, vagy annak kiküszöbölése, hogy a hibák miatt vissza kelljen lépni korábbi munkafázisokra, és újra el kelljen végezni azokat, illetve a különböző üzleti egységeken vagy funkcionális szakterületeken áthaladó lépések összekapcsolása. (Hall és Társai, 1999) Viszont léteznek olyan újjáalakítási projektek, amelyek a túl széles, válogatás nélküli megközelítés miatt buknak meg. A sikeres BPR vállalatok a nagy-prioritás elvét alkalmazták, és olyan üzleti folyamatokat vontak a változás hatáskörébe, melyek a legfontosabbak voltak a versenyképesség megvédése szempontjából, valamint azokat, melyek a legnagyobb lehetőségekkel kecsegtettek a javítás számára. Meg kell keresni azt a két-három elemet, amely magába foglalja a legfontosabb fogyasztói értékeket és a vállalat legelőnyösebb vonásait. Következő lépésként azokra a területekre kell koncentrálni, amelyek

nem felelnek meg a fogyasztók igényeinek, a menedzsment törekvéseinek és a verseny által támasztott követelményeknek Egy széles folyamat sikeres újraformálásához teljesen át kell formálni a viselkedés fő mozgatórugóit, hogy a tényleges eredmények megfeleljenek a terveknek. 109 Az újjáalakításnak a vállalat magjáig kell hatolnia, alapvetően megváltoztatva a szervezet hat döntő fontosságú elemét, ún. mélytényezőjét: 1. a feladatokat és felelősségeket, 2. a teljesítménymérő és ösztönző rendszert, 3. a szervezeti felépítést, 4. az információtechnológiát, 5. a közös értékrendet 6. a szakismereteket A változás mélysége azt jelenti, hogy a hat mélytényező az újjáalakítás eredményeképpen mennyire változik meg. A legnagyobb mértékű teljesítményváltozást azok a vállalatok érik el, amelyek a hozzáállás megváltoztatásának érdekében mind a hat mélytényezőt befolyásolják (Hall és Társai, 1999) Ha

az újjáalakítási tervek kellőképpen széleskörűek, a régi rendszerek az informatikai rendszerektől az alkalmazotti szakismeretekig elavulttá válnak. Nulláról indulva a vállalatok megtervezhetik és felépíthetik az újjáalakítás megvalósításához szükséges új infrastruktúrát. Az új infrastruktúra kialakításának olyan programokat kell tartalmaznia, mint: − a teljesítménymérő rendszerek létrehozása, amelyek nyomon követik, hogy mennyire tartja magát a szervezet a kitűzött célokhoz, és mi az alkalmazottak jutalmazásának legmegfelelőbb módja; − a kommunikációs programok, melyek az alkalmazottakat segítik annak megértésében, hogy miért és hogyan kell megváltoztatniuk a hozzáállásukat; − az átfogó képzés és szakismeret-fejlesztés, melyek sikeréhez nem hónapok, hanem évek szükségeltetnek; − az információtechnológia fejlesztése, hogy a hosszú távú szerkezeti változtatások végrehajtása közben a lehető

legkisebb befektetés mellett élvezhessék a legújabb technológia nyújtotta előnyöket; − a kísérletek, melyek tesztelik és finomítják az újjáalakítást és annak kivitelezését. Egy általánosan elfogadott vélemény tehát, hogy BPR-t egy - több szervezeti egységet és funkcióterületeket átfogó - projekt formájában kell megvalósítani, ha ugrásszerű eredményt kívánnak elérni. (A projekt egy olyan egyszeri, komplex tevékenységfolyamat, amelynek végeredménye definiált, célja előre meghatározott műszaki paraméterekkel leírható olyan, önmagában működőképes létesítmény, aminek megvalósítása időben és pénzértékben is egyaránt meghatározott. Tágabb értelemben projektnek tekinthetünk minden olyan feladatot, illetve annak végrehajtását, amely eltér egy szervezet szokásos, napi tevékenységétől, és valamilyen komplex feladatot jelent a szervezet számára, melynek van célja, és eléréséhez költség- és

időkorlátok tartoznak. (Görög, 1999)) A Computer Economics Inc. felmérése alapján a BPR projektek fő területei az Egyesült Államokban a következők voltak: 110 18. táblázat: A BPR projektek fő területei az Egyesült Államokban Teljes szervezet Pénzügy/számvitel Szolgáltatások Eladás és marketing Raktározás/disztribúció 29 % 28 % 16 % 12 % 9% A válaszok további 6 %-a egy olyan csoportba sorolható, melynek elemei: HRM, új termék kifejlesztése, műszaki és termelés tervezés, beszerzési folyamatok, gyártás. Teljes szervezet 12% Pénzügy Szám vitel 9% 6% Szolgáltatások 16% 29% Eladás és m arketing Raktározás és disztribució Egyéb 28% 48. ábra: A BPR célterületei a vállalaton belül AZ ÚJJÁALAKÍTÁS MÓDSZERTANA A BPR fejlődésével egyidejűleg külföldön számos alkalmazói modell fejlődött ki. Ezen modellek természetesen egy adott ország vagy régió adottságaihoz, jellegzetességeihez igazodnak, és nagy

valószínűséggel nehezen alkalmazhatóak sikerrel más helyeken. Mindemellett egyetlen ilyen módszert sem szabad a gondolkodás helyett használni. Vannak olyan módszerek is, melyek így működnek: „rázzák össze a dobozt, öntsék ki, s a darabok maguktól válasszá állnak össze”. Vitatott, hogy a módszer az analitikus gondolkodás „megoldóképletét” adja, minthogy az is, hogy analitikus személyt helyettesítené. A BPR-t azért készítették el, hogy az üzletfolyamatok újratervezéséhez útmutató legyen Ezzel egyidőben természetesen nem minden módszeresség jó. A kudarc általában nem feltétlen magában a módszerben van, hanem ahogy véghezviszik. A módszer egy szisztematikusan és világosan meghatározott út, mellyel megvalósítható a cél Abban segít, hogy a versenyképességet elősegítő radikális változtatás megtalálható legyen. Mint egy jó térkép, segítenie kell a sötétség vagy egy iránytévesztés okozta hibák

megelőzésében. Mindig tudni kell honnan indult, hol van most és hova akar eljutni a vállalat 111 A BPR módszertanok „kidolgozói”-nak többsége más módszertanok fejlesztőitől eltérően nem kutató, hanem az üzleti életben munkálkodó vezető, fejlesztő, aki látva a problémákat, megkísérel azokon változtatni. is hasznosítani lehessen. Minden szint teljesülésekor egy jelentős mérföldkőhöz ér az újjáalakító csapat a projekt során. A szintek tovább bonthatóak feladatokra 19. táblázat: Az újjáalakítás módszerének lépései Eleinte az ipari vállalatok menedzsmentje úgy alkalmazta az újjáalakítást, mintha az vállalati méreteket csökkentő, „karcsúsító” eljárás lenne (downsizing, lean management), később azonban egyre inkább felismerték, hogy egy olyan módszerről van szó, amelynek célja nem egyszerűen a költségek csökkentése, hanem sokkal inkább olyan fejlesztési lépések megtétele, amelyek lehetővé

teszik a vállalat folyamatos megújulását, és jövőt biztosítanak az alkalmazottaknak. (Raffai,1999) Ahány szerző, annyi modell ismerhető meg, de bármilyen modell kerül górcső alá, legyen akárhány lépése, szinte minden reengineering projekt a lehetőségek feltárásával kezdődik, vagyis azt kell kideríteni mivel állnak szemben. Aztán meg kell határozni, hogy mire terjed ki a megvalósítás, szükséges elemezni a jelenlegi működést, majd újra kell tervezni a folyamatokat és végül az újjáalakított változat bevezetésére kerül sor. A jó módszer a korlátozások helyett gondolatokat provokál. A programban az újratervező csapatnak meg kell érteni, átgondolnia, és kérdéseket feltennie az alábbiakról például: − Vállalati és folyamat-stratégiák − Vásárlói elvárások és tapasztalatok − A folyamatok stratégiai fontosságának mértéke − A folyamatok érték-képzési szintje − A radikális változtatás lehetősége − A

jelenlegi folyamatok hibái − Annak a szituációnak a víziója, hogy milyen, ha egy vásárló elégedett és az összes hiányosságot és hibát kiküszöbölték − A folyamatok kombinálásának és egyesítésének lehetősége − Szervezeti újrastrukturálás és folyamati management − A humán erőforrás elhelyezése és használata − Kivitelezési lehetőségek (változatok) Lépések Előkészítés Helyzetvizsgálat, folyamatok azonosítása Folyamatok megértése, elemzése Működési célok meghatározása Az új folyamatok megtervezése Technikai tervezés Humán erőforrás tervezés A jó módszer nem válaszokat ad ezekre a kérdésekre, hanem azt mutatja meg, miként kell róluk gondolkodni: hogy csökkenjenek a lényegtelen korlátozások, hogy növekedjenek a lehetőségek, hogy érthetővé váljék a szükséges változtatás természete és jellege. Egy ilyen módszert sem szabad a gondolkodás helyett használni Megvalósítás Egy lehetséges

átalakítás modell Elemezve nagyszámú, a nemzetközi szakirodalomban fellelhető, illetve a tanácsadók által használt módszertani megközelítést, - a közös vonásokat illetve a hazai körülményeket és eddigi hazai gyakorlatot is figyelembe véve - egy változtatási projekt-váz született meg, amely, mint módszertani lépések sora javasolható a magyarországi alkalmazásra. A lépéseket úgy terveztem meg, hogy egy projekt fázisaként gyakorlatban 112 A változtatás értékelése Feladatok A változás szükségességének felismerése (induló pont) A felsőszintű irányító bizottság megalakítása Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása. A tervező team létrehozása Csapatépítés, a csapat oktatása. Változtatás folyamatmodelljének elfogadása. A vevők igényeinek részletes meghatározása. A folyamatok azonosítása. Üzleti stratégiai szükségletek meghatározása. Kezdeti sikerek Folyamattérkép elkészítése. A

folyamat és eljárások struktúrájának megértése Az értéknövelő tevékenységek megállapítása Benchmarking Problémamegoldó folyamatok A lehetőségek felbecsülése Részletes cél meghatározása Irányító bizottság jóváhagyása. Az új folyamat felépítése Információszükséglet elemzése Döntés a lehetséges alternatívák közül Technikai tervezés IT tervezés A telepítés meghatározása Bevezetési terv Feladatok és munkaerő-szükséglet megállapítása A vezetési és irányítási szükségletek megállapítása Az új szervezet és munkakörök megtervezése A változtatás kommunikációja Az oktatás, képzés tervezése Az ösztönzési rendszer változásának megtervezése Az átmeneti szervezet tervezése Folyamatos kommunikáció Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése A technikai tervezés kivitelezése Képzés Ellenőrzési és kivitelezési tervek kidolgozása Kísérleti bevezetés Fokozatos vagy teljes bevezetés

A változtatások kimutatása, értékelése Az újjáalakítás további lehetőségeinek szisztematikus kutatása 113 Összefoglalóan, tehát a keresletmenedzsment meghatározó szerepet játszik a vállalati értékmérő folyamatban. Egyre fontosabbá válik a hosszú távú kapcsolatok kiépítése és a meglévők leghatékonyabb menedzselése Az ellátási lánc versenyképessége ugyanakkor szintén releváns faktor, hiszen amit a marketing „megteremt”, azt vagy megsokszorozhatja, vagy 114 AZ ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT A vállalatok versenyképességét az 1980-as években még az határozta meg, hogy ki milyen minőségű áruval tudott megjelenni a piacon. Az 1990-es évekre jól megfigyelhető átalakulás ment végbe a termék- és szolgáltatás piacon egyaránt A piac telítődött, a minőség és a vevőkiszolgálás „képesítő kritériummá" vált (azaz olyan versenyelőnynyé, amely a piacra lépés vagy a versenyben maradás feltételét

jelentheti). A tömegtermelés helyett egyre inkább a személyre szabott termelés, az egyedi fogyasztói igények kielégítése került előtérbe Ennek hatására a szervezetek és a folyamatok rugalmasságára, a folyamatok irányítására helyeződött a hangsúly A 21. század első évtizede a nemzetközi verseny erősödésének, a termék-életciklus rövidülésének, a magasabb minőségi szinten és alacsonyabb árakon történő fogyasztói igénykielégítésnek a jegyében telik A trendekre a vállalatok rugalmasan reagálnak: karcsúsítanak, összpontosítanak az alapvető képességeikre, kiszerveznek Olyan beszállítókat keresnek, akik kiváló minőségben, ugyanakkor alacsony költségen képesek ellátni az adott feladatot Erősödik a hálózatosodás, a vállalatközi kapcsolatok jelentősége A szervezetek felismerték a tevékenységek kombinálásából adódó megtakarítások jelentőségét. Nagy fontosságot tulajdonítanak a specializáció azon

előnyének, hogy szűkebb területre, kevesebb feladatra koncentrálva nagyobb felkészültség, több szakismeret és teljesebb, biztosabb háttér teremthető. A kiszervezési döntések (outsourcing) során előtérbe kerül az értéklánc elemzése, mivel a kiszervezés megváltoztatja a vállalatok közötti kapcsolatokat. Innovációs fázis előállítási folyamat vevői igények kielégítése Szervíz, utógondozás Marketing, értékesítés Kifelé irányuló logisztika termékek, szolgáltatások létrehozása HOGYAN? Befelé irányuló logisztika MIT? Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése KINEK? Az értékelvárások felderítése A piacon egyre nagyobb szerepet játszanak a vállalaton belüli és kívüli integrációs folyamatok. Ma már egyre inkább ellátási láncok versenyeznek ellátási láncokkal, melyben a vevőkapcsolat menedzselése és az ellátás hatékonysága döntő szerephez jut. A logisztika, mint

vállalatgazdaságtani fogalom, az a tevékenység, mely a vállalati folyamatok zavartalan lebonyolítását biztosítja a termékek megfelelő helyen, időben, mennyiségben és minőségben történő rendelkezésre állása szempontjából. Az ehhez szükséges logisztikai információs stratégia, egyik igen fontos tényezőjévé vált az utóbbi időkben, a keresletmenedzsment. A keresletmenedzsment, integrálja a marketing, a termelés és a logisztika vevőkapcsolatait, figyelembe véve a vevők egyedi (szállítási, mennyiségi, időzítési) igényeit. A folyamat alapvető pillére, az hogy miképpen kezeljük a vevőkapcsolatokat, az ellátási láncban és az, hogy miként vagyunk képesek, az ellátási lánc versenyképességének megőrzésére. A vevők addig maradnak partnerek, amíg a kötetett ügylet hasznossága nagyobb, mint a befektetett költségük. Ezt fejezi ki a vevői érték. A logisztika számos módon, pozitív módon befolyásolhatja ennek az

értékét. Kezdve a szállítóktól kapott szakmai tanácsoktól, a személyre szóló kiszolgáláson át A szállító számára tehát adott a feladat: folyamatosan emelni a vevő által észlelt hasznosságot, szemben az észlelt költségeihez Ha például, néhány vevő, jelentős készletet tart, akkor a logisztikai rendszer rugalmasabbá tételével lehetővé válik számára a készletszintjének a csökkentése, ezáltal a költségeit visszaszorítva növeli a vevői értéket. A vevő kiszolgálásában azonban nemcsak a logisztika eszközei hatásosak, hanem a vevői kapcsolatok „ápolása”, menedzselése. Hogy mennyire fontos kérdés, azt jól jellemezhetik olyan számadatok, mint például egy új vevő megnyerése ötször anynyiba kerül, mint egy már megnyert megtartása. Az elégedett „visszajárók”, nagyobb mennyiségben, tervezhetően vásárolnak, ami mind a szállítói oldalt tekintve, mind a vevőit költséghatékonyabb megoldást kínál. Nem

beszélve arról, hogy az elégedett fogyasztó újabb és újabb ügyfeleket hoz, bár a szóbeszéd sokkal erőteljesebben jelentkezik akkor, ha a vevő elégedetlen vagy valami miatt csalódott. Statisztikai becslések alapján, a csalódott vevők mindegyike legalább kilenc másik emberrel osztja meg tapasztalatát, míg 13%-uk több mint 20 embernek adja tovább a lesújtó véleményét. A logisztika és a marketing kapcsolata végül is egy kölcsönösen egymásra ható folyamatrendszerek. Hiszen a vevő kapcsolatának ápolása, mely bizalmat és potenciálisan nagyobb fogyasztást eredményez, egyúttal pontos keresleti információkhoz juttatja a vállalatot. Ezáltal nem kerül sor felesleges kapacitások kiépítésére, az értékesíteni kívánt mennyiségek pontos prognosztizálásával csökkenteni lehet a késztermékkészletek nagyságát, ezáltal a lekötött vállalati tőke nagysága csökken, ami a vállalat hatékonyságát növeli. romba döntheti,

meghatározva a vállalat gazdaságosságát. A folyamat iránya tehát az információ megosztottság és az egyes szervezeti egységek szorosabb együttműködése felé halad, melyre a logisztika és végső soron a marketinges „vevőtárs” igen jó példával szolgál. vevők, ügyfelek azonosítása 7. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT értékesítés utáni szolgáltatások 49. ábra: Porter-féle ellátási lánc Kaplan-Norton szerint Forrás: Szegedi Z., 2003 115 − A Porter-féle ellátási lánc Kaplan-Norton általi továbbfejlesztése alapján elmondható, hogy a vevőközpontú vállalat nem működhet integrált logisztikai rendszer nélkül, ahol nem az egyes mutatók, hanem komplex mutatórendszer optimális értékeinek meghatározásáról van szó. Ez csak úgy működhet, ha ismertek a vevői igények, tudható, hogy milyen termékkel vagy szolgáltatással, milyen technológiával tudja a vállalat az igényeket kielégíteni, és a logisztikai feladatok ennek

figyelembe vételével határozhatóak meg. Az egyes logisztikai részterületeket minden vállalat próbálja valamilyen módon mérni, egy komplex mutatószámrendszer viszont még nem készült el. Ez a fajta stratégia erőteljesen kimondja, hogy nem szabad sem az érékesítést, termelést és a beszerzést egymástól függetlenül kezelni, valamint a vállalat teljes logisztikai rendszerét sem szabad az értékláncban előtte, illetve mögötte található vállalatoktól függetlenül vizsgálni. A Porter-i láncot minden vállalat összerakja magának, így az egyik vállalat kimenete, rögtön a következő cég bemeneteként jelenik meg, eredményéül pedig a teljes ellátási láncot kapjuk, mely az alapanyagok termelőitől egészen a végső felhasználókig tart. Egy jó logisztikai rendszer túlmutat a vállalaton, amellyel a teljes értéklánc menedzselését segíti. Az értéklánc eredetileg az értéktermelő folyamat modellezésére készült, ám

gondolkodási keretet ad az egyes területek kiszervezéséhez és a vállalathatárokon átnyúló tevékenységek integrálásához is. a beszerzési és értékesítési piacok a globalizáció következtében bővülnek (jóllehet a verseny egyre intenzívebbé válik); − a kereslet egyre változékonyabb, kifinomultabb, a vevők egyre szigorúbb követelményeket támasztanak minőségben, árban és szállítási határidőben; − a termékéletciklus rövidül, melynek hatására a szervezeteknek a folyamatos innováció érdekében gyorsabban és hatékonyabban kell az új termékeket kifejleszteniük és piacra vinniük; − nő a „tudásintenzív" tevékenységek szerepe, és az információ is egyre fontosabb termelési tényezővé válik. A legmodernebb termékek és szolgáltatások nyújtásához szükséges tudás meglehetősen szétszórtan van jelen, ami felértékeli a vállalatok közötti tudástranszfer szerepét; − az új információs és

kommunikációs technológiák lehetőséget nyújtanak a földrajzi távolságok áthidalására, egyre bonyolultabb rendszerek irányítására, valamint a gyors és pontos információáramlásra. Mindezen tényezők miatt jelentősen változott és napjainkban is változik a gazdaság szereplőinek értékrendszere. Amikor a vállalatok a szakismeretekre, technológiákra és egyéb know-how képességekre koncentrálva építik ki versenystratégiájukat, a kapcsolódó tevékenységeiket, amelyeket mások náluk jobban és költséghatékonyabban el tudnak végezni, vállalaton kívülre helyezik, és ezáltal megnövekszik a beszerzendő anyagféleségek száma, valamint az ellátási lánc összetettebbé és bonyolultabbá válik. A vállalatok egyre nagyobb mértékben függnek a beszállítóiktól, ezért szükség van a partnereikkel való minél jobb és szoros kapcsolat kialakítására, teljesítményük folyamatos értékelésére és fejlesztésére, hogy minél

tökéletesebben elégíthessék ki a partnereik igényeit. Gyakran csökkentik beszállítóik számát, hogy a megtartott beszállítóikra nagyobb figyelmet fordíthassanak és hosszabb távú kapcsolatokat építhessenek ki. Annak érdekében, hogy nagyobb figyelmet fordíthassanak és hosszabb távú kapcsolatokat építhessenek ki beszállítóikkal, csökkentik számukat. A legtöbb esetben ez a beszállítói rendszer átsruktúrálódásához vezet mégpedig úgy, hogy a stratégiai beszállítók alá rendeződnek be a „közvetlen kapcsolatból” kikerült beszállítók, és így együtt komplettebb alkatrészek beszállítására lesznek képesek. A végső fogyasztó számára előállított érték általában több vállalat összekapcsolódó tevékenységeinek eredménye. Az értéklánc így nemcsak egy vállalatra, hanem több céget magában foglaló vállalati láncolatra is értelmezhető. Porter a vállalati értékláncok összekapcsolódását

értékrendszernek nevezte el, amellyel lerakta az ellátási lánc-koncepció elméletének az alapjait. A rendszer magában foglalja a beszállító, a gyártó vállalatok, az értékesítési csatorna és a végső fogyasztó értékláncát. A szállítók a késztermék-előállítóknak továbbítják a nyersanyagokat és alkatrészeket, akik az értéket tovább növelik, majd a következő lépcsőben a kereskedők járulnak hozzá a termék vagy szolgáltatók értékének gyarapodásához, míg végül az a végső felhasználóhoz kerül. A rendszer eredményessége attól függ, hogy a teljes lánc outputja milyen mértékben képes megfelelni a végső fogyasztó igényeinek Bőgel - Salamonné Huszty (1998) arra hívja fel a figyelmet, hogy napjainkban a versenyelőny megszerzése egyre inkább attól függ, hogyan sikerül ezt a teljes rendszert irányítani, koordinálni. Az értékteremtő folyamatok integrált működése ugyanis csak akkor valósulhat meg, ha a

vállalaton belül, mind az egyes funkcionális területek között, mind a lánc szereplői között szoros, hatékony és összehangolt együttműködés jön létre (50. ábra) A VÁLLALATI KÖRNYEZET VÁLTOZÁSA ÉS KÖVETKEZMÉNYEI Az értékrendszer Az utóbbi évtizedekben a fejlett gazdaságok vállalatainak működésében egyre fontosabb szerepet kap a teljes ellátási hálózat menedzselése és teljesítményének optimalizálása. Az ellátási lánc térhódításának magyarázata az értéklánc elemeinek fokozott kiszervezése mellett a vállalatok környezetének változásában is jelentkezik a következők: 116 117 A vállalaton átnyúló folyamatláncokkal A szervezeti egységeken átnyúló vállalati folyamatláncokkal egy vállalat funkcionális területein belül (optimalizálás) 50. ábra: Versenyelőnyök elérésének módjai az értékláncban Forrás: Salamonné H. A, 2000 Az ellátási lánc értelmezése Az értéklánc-elmélet alapján

a vállalatoknak teljesen újfajta kapcsolatokat kell kialakítaniuk egymással ahhoz, hogy vezető piaci pozíciót érhessenek el. Az egyre intenzívebb versenyből azok a vállalatok kerülhetnek ki győztesen, amelyek felismerik a vevő és szállítószervezetek közötti kölcsönös függőségi viszonyt, és együttműködnek annak érdekében, hogy az adott láncolat a vevőnek a legnagyobb értéket kínálhassa. A vállalati értékláncok ilyetén összekapcsolódása az értékrendszer, s ez alkotja az ellátási lánc koncepció elméletének az alapjait. Mindezt az Egyesült Államokbeli Supply Chain Council 1997-ben az alábbi módon fogalmazta meg: „Az ellátási lánc minden olyan tevékenységet magában foglal, amely a termék előállításával és kiszállításával kapcsolatos, a beszállító beszállítójától kezdve a végső fogyasztóig bezárólag. A négy fő folyamat – a tervezés, a beszerzés, a gyártás, a kiszállítás – amely az

ellátási láncot meghatározza, magában foglalja a kereslet-kínálat menedzselését, az alapanyagok és alkatrészek beszerzését, a gyártást, az összeszerelést, a készletezést, a rendelés-feldolgozást, a disztribúciót és a végső fogyasztóhoz való kiszállítást”. Az elméletből kiindulva és szellemét követve a kapcsolódó tudományterületeknek ilyetén kiterjesztését a szakirodalom ellátási lánc menedzsmentnek nevezte el. Az elméleti kialakítás és a gyakorlati megvalósítás első példái az Egyesült Államokhoz kötődnek 118 Fogalmi meghatározásával több szerző is próbálkozott, nézzük meg közülük a legjelentősebbeket: 1. „Az ellátási lánc a szervezetek olyan hálózata, amely azokat a folyamatokat és tevékenységeket foglalja magában, melyek termék és szolgáltatás formájában értéket teremtenek a fogyasztónak." (Christopher) 2. „Az ellátási lánc berendezések, eszközök, elosztási alternatívák

hálózata, amelyben megvalósul az anyagbeszerzés, az anyagok félkész- és késztermékké alakítása és a késztermék fogyasztóhoz juttatása" (Ganeshan-Hamison). 3. „Az ellátási lánc tudatos, a résztvevő vállalatok versenyképességének javítása célzó kezelése.” (Gelei) 4. „Értékteremtő folyamatok együttműködő vállalatokon átívelő sorozata, amely vevői igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve szolgáltatást hoz létre.” (Chikán) 5. „Három vagy több szervezet vagy egyén csoportja, akik közvetlenül magukba foglalják a végtermék előállításához szükséges termékek, szolgáltatások, pénzeszközök, információk befelé és kifelé irányuló áramát, a beszerzéstől a fogyasztóig.” (Mentzer) A definíciók alapján elmondható, hogy az egymással kapcsolatban lévő és egymástól kölcsönösen függő szervezetek láncolatának úgy kell működnie, hogy az kielégítse a végső fogyasztó igényeit.

Ez a cél határozza meg az eszközt, azaz az anyag- és információáramlással kapcsolatos összes tevékenység és folyamat integrált működtetését Álláspontom – Martin Christopherhez hasonlóan – azon szakemberek véleményével van összhangban, akik az „ellátási hálózat" kifejezést jobbnak találják az ellátási lánc komplexitása miatt, mivel a sok tag ugyanis mintegy pókhálószerűen kapcsolódik öszsze, hiszen egy-egy termék előállításához a tevékenységek bonyolult hálózatát kell kiépíteniük. A hálózatból aztán mindig kiválasztható egy-egy olyan út, melyen egy termék útja végigkövethető. Az ellátási láncok ezáltal a hálózat egy-¬egy „kritikus útjaként" fogható fel. Az ellátási lánc koncepció általában horizontálisan hatja át a gazdaságot, amelyet korábban vertikálisan szerveztek. A koncepció lényege éppen az, hogy elmossa a hagyományosan meglévő funkcionális és szervezeti határokat Az

anyag-, az információ- és a pénzáramlási folyamatok mintegy vállalathatárok nélküli összehangolása az elkülönült vállalati érdekek miatt bonyolult feladat. Ma Magyarországon a kíméletlen verseny nem kedvez annak a szándéknak, hogy egy vállalat sikerrel próbálja meg saját helyét és szerepét az ellátási láncban meghatározni, ugyanis ehhez a lánc többi tagjának akarata, és együttműködési készsége is szükséges. Szemléltetésül egy autós analógia. A vállalatnak a defenzív autóvezető példáját követve nemcsak a megelőző autó féklámpáját kell figyelnie, hanem az előtte lévő, több kocsiból álló forgalmi helyzetet is látnia kell. Sőt, ha a távoli forgalmi lámpa pirosra vált, időben le kell vennie a lábát a gázpedálról. Ha tehát az előttünk lévő valamelyik – például a második – csatornatagnál magasak a készletek, ekkor jobb választás, ha nem túlóráznak a gyártósorok. Más kérdés, hogy van-e

lehetőség ezen információk megszerzésére, bár néha az intuíciónkra is lehet hagyatkozni 119 A defenzív vezetés elve a visszapillantó tükörre is érvényes: ha látjuk, hogy – netán csak harmadikként – egy erőszakos kamion repeszt utánunk, mi is jobban járunk, ha nem vészfékezünk. Látni kell tehát, hogy mi történik a termékcsatornában mind elől, mind hátul. Az integrációnak természetesen buktatói, nehézségei is vannak, hiszen az integráció egyben a vállalati önállóság egy részének feladásával jár. Mértéke egyenesen arányos az önállóság feladásának mértékével (kiszervezési dilemmák). A szakirodalom gyakran a vállalatok határainak elmosódásáról is beszél. (A határ elméletileg addig tart, ameddig a tulajdonosok „teljes körű ellenőrzése" kiterjed Ezen a határon túl már más tulajdonosok más vállalatokat tartanak ellenőrzésük alatt) A jó együttműködéshez a tulajdonosi határok

elmosódása is szükséges lehet Ez a probléma egy-egy szoros (pl JITrendszerű) integráció esetén gyakran felmerül Japánban ez például nem okoz problémát, hiszen ott a vállalatok nagyon bonyolult kereszttulajdonlási rendszer (keiretcu) szerint egymás jó eredményeiben közvetlenül is érdekeltek, így az együttműködés feltételei szinte természetszerűleg adottak. Ugyanez a sajátos rendszer figyelhető meg a Dél-Koreai vállalatoknál is (chebol). Nálunk viszont a helyzet sajnos nem ilyen egyszerű. Volt már egy olyan eset a hazai „gyár a gyárban" rendszerrel, ahol a könyvvizsgáló nem volt hajlandó záradékolni a mérleget. A multinacionális cég termelőegységének beszállító hazai középvállalat készleteinek egy része ugyanis folyamatosan „kapun kívül", a vevő cég telephelyén volt, holott még nem volt átadási bizonylat. Az ellátási lánc racionális (pufferkiegyenlítő) lépését a számviteli racionalitás nem tudta

követni. Az ellátási lánc megjelenési formái Az ellátási lánc fejlődése három nagy szakaszra bontható, amelyet a következő egyszerűsített ábra mutat. Ezen fejlődési szakaszok négy fő dimenzió mentén való vizsgálatának eredményei az összehasonlító táblázatban kerülnek bemutatásra 51. ábra: Az ellátási lánc fejlődését leíró három fejlődési szakasz kialakulása Forrás: „saját szerkesztés” 20. táblázat: Fejlődési modellek az ellátási láncban, Forrás: Nagy Judit, 2004 Típusok Dimenziók A reálfolyamatok stratégiai jelentősége Tranzakció központú vállalat Alacsony Belső integrációval rendelkező vállalat Vállalati szinten fontos Koordináció szintje Alacsony Vállalaton belüli koordináció fontos Folyamatszemlélet Alacsony Vállalaton belül érvényesül Partnerkapcsolat jellege Rövid távú Hosszú távú Kifelé integrálódó vállalat Vállalaton belül és vállalatközi kapcsolatokban

egyaránt fontos Vállalaton belül és a partnerekkel folytatott koordináció erős Vállalaton belül és az együttműködő partnerek között is érvényesül Stratégiai szövetségek Az értékteremtő tevékenységek hosszabb összefüggő láncolatot képeznek, amelyeket folyamatoknak nevezünk. Mivel az ellátási lánc egy adott főfolyamatra szerveződik, amely az alapanyagforrástól indul ki és a végső fogyasztóig tart, a lánc ténylegesen több párhuzamos vagy fordított irányban futó tevékenység és folyamat integrációját jelenti. Az anyagi folyamatokhoz tartozik a termék vagy a szolgáltatás áramlása a beszállítótól a végső fogyasztóig, valamint a fordított irányú termékáramlás (pl. javítás, újrahasznosítás, hulladékfeldolgozás), az információs folyamathoz pedig többek között a rende- 120 121 lésfeladás, továbbítás, feldolgozás, míg a pénzügyi folyamatokhoz a számlakiegyenlítés, a számlaforgalom intézése,

a hitelnyújtási és fizetési feltételek stb. Látható, hogy a folyamatok túlnyúlnak a vállalat határain, sőt gyakran az iparág határait is átlépik. A vevők és a szállítók is a folyamat szerves részei Mivel a folyamat nem áll meg a szállítók és a vevők vállalatainak határainál sem, tovább kell lépni a szállítók szállítóihoz, illetve a vevők vevőihez. Az ellátási lánc a természet biológiai körforgásához hasonlítható A következő táblázat a hatékony és rugalmas ellátási láncok különböző szempontok szerinti összehasonlításának eredményét mutatja. 21. táblázat: A hatékony és rugalmas ellátási láncok jellemzőinek összehasonlítása Forrás: Nagy Judit, 2004 Termelés fókusza Készletezési stratégia Hatékony A jól előre jelezhető kereslet költséghatékony kielégítése Magas kihasználtság Magas készletforgás Átfutási idő fókusza Beszállító kiválasztás Optimális szintre csökkentés

Költség, minőség Terméktervezés Termékjellemző Alapvető cél Az ellátási lánc menedzsment megközelítés azt hangsúlyozza, hogy elméleti szempontból a vállalathatárok csupán mesterséges bukkanók az ellátási lánc menti anyag- és információáramlásban, és a végső cél a teljes lánc teljesítményének fokozása. Ezért lényeges feladat a tevékenységek, folyamatok vállalaton belüli és vállalatok közötti oly módon történő integrációja és koordinációja, hogy a folyamatok a vállalatok határain minél simábban lépjenek át. A menedzsmenttudományok a folyamatok vállalatok közötti integrációjának és koordinációjának egyre nagyobb teret szentelnek. A közvetlen ellátási lánc 52. ábra: Közvetlen ellátási lánc A kiterjesztett ellátási lánc Rugalmas Rugalmas reagálás Ütköző kapacitások Részegységek ütközőkészletei Agresszív csökkentés Minőség, rugalmasság, sebesség A sikeres ellátási lánc

menedzsment a következő tevékenységekben nyilvánul meg: − Koordinált magatartás a vevőkre és beszállítókra való kiterjesztése a vállalatok versenykörnyezetbeli hatékony működése céljából, − Az ellátási lánc tagjai között kölcsönösen megosztott információ − A kölcsönös kockázat- és eredménymegosztás − Az együttműködés a lánc tagjai között alapvető a hatékony SCM érdekében − Ugyanazon célokkal és fókuszokkal rendelkeznek a vevőkiszolgálást illetően − Folyamat integrációja, a beszerzéstől a gyártáson keresztül az elosztásig − Nem csak partnerkapcsolatok sorozata, hanem megköveteli a tagoktól, hogy építsék és fenntartsák a hosszú távú kapcsolatot A TELJES ELLÁTÁSI LÁNC 53. ábra: Kiterjesztett ellátási lánc Az ellátási láncok típus szerint két nagy csoportba sorolhatók: – Hatékony ellátási láncok – Rugalmas ellátási láncok 122 Az ellátási láncok mentén végzett

menedzsment, a szereplők közti együttműködésre koncentrálva, egyfajta integrált és szervezeti határokat átlépni szándékozó szemlélet. Az ellátási lánc menedzsmentjének gondolata az általános értéklánc-menedzsment filozófiájára épül: a technológiák és termékek munkafolyamatainak, felelősségeinek és kockázatainak megosztása sok esetben hatékonyabb megoldást eredményez, mintha a feladatmegosztás csak vállalaton belül történne meg. Igaz ez a szolgáltatási színvonalra is: a láncon belüli együttműködés olyan plusz erőforrásokkal, képességekkel gazdagítja az egyes vállalatok működését, mely a szinergiából fakadó teljesítményjavulást eredményez a fogyasztó kiszolgálásában. A vállalatok attól függően, hogy milyen nyomások érik őket, és hogy milyen iparági jellemzőkkel bírnak, azaz milyen mértékű az általuk képviselt kockázat, különböző értéklánc kezelési stratégiákat dolgozhatnak ki. Három

alapvető stratégiát különböztet- 123 nek meg. A fogyasztóorientált stratégiát, melyben a vállalat különböző eszközökkel a fogyasztók, az elosztó rendszer és saját maga kapcsolatát erősíti, a szállítóorientált stratégiát, melyben a szállító-vevő kapcsolatok a hangsúlyosak, illetve e kettő kombinációját, melyben az egész értéklánc integrálását meg kell szervezni. A logisztikai központoktól kezdve a szállítóval együttműködésben végzett technológiafejlesztésen át számtalan megoldás kínálkozik mindennek kivitelezésére. Azt, hogy ezek mennyire eredményesek és használhatóak, természetesen csak az adott szituációra és adott vállalatra vonatkozó tervezés és megvalósítás során derül ki. Az üzleti folyamatok új módszerein, együttműködésein és technikáin át ültethetők át ezek a menedzsment eljárásaiba. A Kotler-féle „új gazdaság” marketingfilozófiáját, a kapcsolatorientált marketinget a

termékeknél figyelembe lehet és kell is venni, mint bármely más terméknél. Sőt jobb lehetőséget is jelenthet a tudatosság megfogalmazása miatt. A szállító-vevő bizonyos fokú integrációja, a szállítónak a teljesítménye után fizetett fix díj és mind az üzleti folyamatok menedzsment szempontú leképződései. A magyarországi menedzsment együttműködések még gyerekcipőben járnak. A probléma az, hogy az üzleti életben gyenge kapcsolati hálók és együttműködések jellemzik Az együttműködéseket azonban segítő intézkedésekkel mélyíteni lehet, és a szereplők egymás iránti bizalmát erősíteni. A BŐVÍTETT ELLÁTÁSI LÁNC ÉS AZ ÚJ KIHÍVÁSOK Az ellátási lánc (supply chain) hagyományos mikro-elemeihez (beszerzés, raktár- és készletgazdálkodás, termelés-ellátás, áruelosztás, értékesítés) – a közelmúlt, a jelen és a közeljövő új kihívásainak hatására – több, újszerű mikro-elemet is hozzá kell

csatolni, s olyan bővített ellátási láncot összeállítani és kezelni, amelyben a korábban figyelembe nem vett tényezők (döntéselőkészítés, kutatás-fejlesztés, tervezés, marketing, controlling, benchmarking, versenytárs, fogyasztó) megfelelő súlyt kapnak. Többen vitatják ezen hozzárendelést, alapjában véve önálló szakterületek ellátási láncba való bevonása, ám mégis igaz, mert az egymással kölcsönhatásban működő szereplők integrált tevékenységével bővített multidiszciplinaritás valósul meg. Az így létrejövő bővített ellátási lánc logisztikai kezelésének célja a folyamat optimumának meglelése és a folyamatelemek közötti optimális egyensúly elérése Ezt csak sok türelemmel és a többszörös visszacsatolás alkalmazásával lehet elérni, melyhez meghatározott működési feltételeket is biztosítani kell. Ilyen feltétel lehet az elemek kölcsönös együttműködése, a koordináció, az integrált

informatikai rendszer, a felkészült logisztikai szakember. A globális gazdasági gondolkodásmódon túllépve fentiek fényében lehet eljutni a távlati komplex (szinergikus) gondolkodásmódig, melynek eredménye nemcsak a versenyképesség növekedése, hanem a megnyugtatóan stabil vállalkozási eredmény, a pozitív társadalmi hatás is lehet. A remélt pozitív hatások alátámasztják a tényt, hogy a gazdasági életben fokozatosan bővülő szolgáltatási szektornak az egyre átfogóbb logisztikai tevékenység dinamikusan növekvő hányadát fogja kitenni a jövőben. 124 AZ ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT KIALAKÍTÁSÁNAK ELVEI A St. Galleni Egyetem egyik kutatási projektjének eredményei szerint azok a vállalatok uralják ellátási láncaikat, amelyek figyelembe veszik és megvalósítják az ellátási lánc menedzsment öt alapelvét, a pozícionálást, a késleltetést, a tervezést, a húzóerőt és az együttműködést. Bevezetés Az ellátási lánc

szervezési irányelvei iránt egyre több vállalat érdeklődik. Ez derül ki az ábrából, amelyen annak a felmérésnek az eredményei láthatók, amelyet az ABB Business Service és az Institut für Technologimanagement végzett. A felmérés szerint a megkérdezett vállalatok 59%-a már kijelölt ennek irányítására felelőst, 59%-a kidolgozta ennek koncepcióját, és 57%-a már eredményesen működtet egy ezzel foglalkozó munkacsoportot. Ilyen módon ezeknél a cégeknél költségcsökkentésre nyílt lehetőség és kedvezőbb lett a határidők betartása Az ellátási lánc menedzsment a nyersanyagellátástól a fogyasztásig terjedő integrált folyamat, amely nem korlátozódik arra, hogy vállalaton belül, valamint az ügyfelekkel és a beszállítókkal koordinálják a teljes szállítási, információs és pénzügyi folyamatokat, hanem még az ügyfelek ügyfeleit és a szállítók szállítóit is bevonják a folyamat irányításába. Ennek

eredményességét a gyakorlat igazolja. A személyi számítógépek területén az ellátási láncon belül tökéletesítve a logisztikai és termelési folyamatokat, csaknem 1,2 milliárd dollár megtakarítást értek el. Az élelmiszerellátási láncon belül pl a forgalmazási és beszerzési folyamatok terén a tökéletesített együttműködéssel, a fogyasztói árban akár 7,1%-os megtakarítás is elérhető. ELM-koncepciók 14% 27% alkalmazzák tervbe véve 59% nem alkalmazzák és nem is tervezik 54. ábra: Az ellátási lánc menedzsment (ELM) terjedése Forrás: Corsten, D., 2000 125 Törvényszerűségek 2. törvényszerűség: Az innovációs ciklusok gyorsulása A komplex ellátási lánc dinamikáját két törvényszerűség jellemzi. Az innovációs ciklus a fogyasztó felé haladva felgyorsul. Míg pl a félvezetőipar termelőberendezések gyártásában (pl. Nikon) az innovációs ciklusidő 3-6 év, a mikroprocesszor-gyártásban már csak

2-4 év (pl Intel) A számítógépek gyártásában csupán 6-9 hónap, a hálózati technikában pedig néhány hét, néhány hónap. Ez a törvényszerűség ugyanúgy érvényesül a textiliparban, mint a gépjárműgyártásban és az élelmiszerellátásában Ezeket a törvényszerűségeket figyelembe véve megfelelő módszerek bevezetésével tökéletesíthető az ellátási lánc menedzsmentje. 1. törvényszerűség: A rendelések ingadozásainak felerősödése Az első törvényszerűség a termelési láncon belüli rendelésingadozásokra vonatkozik. Már évtizedek óta ismert, hogy ez az ingadozás annál nagyobb, minél közelebb vagyunk a lánc elejéhez, a nyersanyagellátáshoz. Ezt ostorhatásnak nevezték el, és ennek értelmében a végső fogyasztói kereslet 3-5%-os ingadozása a nyersanyagellátásnál már 30-50%-os kilengést eredményez. A fogyasztó kezében van az ostor nyelve, és a nyersanyagtermelőnél már szélsőséges a kilengés. Ez a hatás

a zacskós levesekkel való ellátásban ugyanúgy érvényesül, mint a számítógépgyártásban. 1. törvény: a rendelések dinamikus ingadozásainak fokozódása a lánc kezdete irányában (felfelé, folyással szemben) eloszállító beszállító termelo nagykereskedelem kiskereskedelem fogyasztó 2. törvény: az innovációs ciklusok gyorsulása a lánc vége irányába (lefelé, folyásirányban) eloszállító beszállító termelo nagykereskedelem kiskereskedelem 55. ábra: Az ellátási láncok dinamikájának törvényei Forrás: Corsten, D., 2000 126 fogyasztó Pozícionálás Az ellátási lánc szempontjából fontos a stratégiai helyzet megválasztása, a stratégiai pozícionálás. Az ellátási lánc menedzsment nem jelenti kizárólag a darabjegyzék szerinti ellátás szabályozását vagy az áruáramlás optimálását Az ellátási láncon belül az a vállalat tölti be a vezető szerepet, amely a teljes értéktermelési folyamaton belül

az ügyfél szempontjából a legnagyobb értéket állítja elő. Sok vállalat nagyszerűen optimálja termékeit az értékláncon belül, de csak kevesen tudják ellenőrizni az egész értékláncot Ezek viszont a hálózat kritikus pontjait foglalják el, és így az egész láncot befolyásolják A vállalat saját helyzetének javítása érdekében az alábbi négy lépés javasolható: 1. Mindenekelőtt az ügyfél igényeit kell meghatározni ahhoz, hogy megállapítható legyen az értékmérő láncon belüli kritikus teljesítmény Ennek érdekében ajánlatos, ha rendszeresen megkérdezik az ügyfeleket, az ügyfelek ügyfeleit, mindenekelőtt pedig azoknak a véleményét, akik nem ügyfelek. Például a joghurtos poharak gyártójának célszerű rendszeresen megtudakolni a szupermarketekben a végső fogyasztó véleményét, hogy megérthesse annak igényeit 2. Ezután fel kell vázolni az értéktermelő láncot Ehhez már rendelkezésre állnak a megfelelő

módszerek. Az értéklánc és az abban részt vevő vállalatok felvázolásában a vállalatvezetés, a beosztott beszerzési vezetők, a K+F, a termelés és a marketing vesznek részt. Ehhez csatlakozva meghatározzák a folyamatokat, a technológiákat, a képességeket és az ügyfél igényeit Döntő fontosságú az értéklánc ésszerű gyakorlati behatárolása oly módon, hogy bonyolultsága esetén még kezelhető maradjon, viszont a lánc lényegi elemei ne maradjanak el. 3. A következő fázisban történik a szűk keresztmetszetet képviselő kritikus teljesítmények meghatározása A beszállítók készleteinek, kapacitásainak és átfutási időinek ismeretében az internet segítségével, online felismerhetőek a szűk keresztmetszetek és megtehetőek az ellenrendszabályok. 4. Végül megtörténik a stratégia megfelelő módosítása Hosszú ideig az a vélemény uralkodott, hogy az értéktermelő láncon belül azé a vezérszerep, aki a végső

fogyasztót szolgálja ki. Példaként a kiskereskedelmi hálózatokat hozták 127 fel, amelyek bármikor el tudják zárni a fogyasztóhoz vezető utat, és ezért a beszállítók ki voltak ezeknek a cégeknek szolgáltatva. Megjelentek azonban olyan merészen gondolkodó vállalatok (Ferrero, Procter and Gamble), amelyek a kereskedelmet megkerülve közvetlenül a fogyasztókhoz fordulnak, és így gondoskodnak az ellátási lánc szívóhatásáról. Az autóiparban is „felfelé”, a beszállítók irányába vándorol a hatalom A gépjárműipari konszernek a nem megfelelő kulcskompetenciákra való koncentrálással a rendszereket szállító cégek kezébe adták a hatalmat, amelyeknek már nagyobb hatásuk van az elektronikára, mint az autógyáraknak. Késleltetés Az ellátási lánc irányításának megszervezése a K+F tevékenységgel kezdődik, mivel a termék architektúrája határozza meg a beszerzés, a termelés, a szerelés és az elosztás költségeit,

elsősorban azonban a változatok sokrétűségét befolyásolja. A késleltetés azt jelenti, hogy minél későbbre helyezik a változatok kialakítását, hogy az minél közelebb kerüljön a végső fogyasztóhoz. Ez döntően befolyásolja a termék architektúráját, mert minél inkább modulstruktúrájú a termék és a folyamat, annál később történhet a változatok képzése. Mindazok, akik külföldön próbálták használni villanyborotvájukat vagy hajszárítójukat, ismerik a különböző dugaszok problémáit. A Hewlet Packardnak asztali nyomtatókészülékeit ázsiai gyáraiban kellett a célország hálózati csatlakoztató szerelvényeivel ellátnia, ami igen nagy költségtöbbletet okozott. Ma már viszont a nyomtató berendezéseket modulstruktúrával állítják elő, és a regionális elosztó központ illeszti be a megfelelő hálózati csatlakozó szerelvényt. Ily módon a teljes ellátási lánc költségeit 5%-kal tudták csökkenteni Hasonló

megoldásokhoz folyamodtak a tv-készülékek, háztartási gépek, műanyag karoszszériás gépkocsik gyártói. Az utóbbiak jelenleg modul szerkezetű, különböző szintű karosszériák gyártásával tudják könnyedén kielégíteni az ügyfelek esztétikai igényeit A jövőben ugyanez valósulhat meg a hajtómű (benzin-, villamos motor, fűtőanyag elemes) vagy akár a közlőmű esetében is. Ezen a területen a személyi számítógépeket gyártó ipar vezet. Ott a termékek modulstruktúrája lehetővé teszi az ügyfél sajátos igényeinek akár néhány óra alatti kielégítését A modulok közötti csatlakozók annyira szabványosak, hogy az elemek gyártói között is tetszőlegesen változtathat a termelő. Ez a késleltetési stratégia az ágazatban az eddig vertikális struktúrát horizontális struktúrává változtatta A 70-es években a legnevesebb számítógépgyártó vállalatok, mint például az IBM, Wang, HP vagy DEC még a vertikális

integráció elvének megfelelő rendszerben működtek, és a tároló integrált áramköröktől kezdve a szoftverig a számítógéprendszer valamennyi elemét maguk állították elő. Ma már a személyi számítógép termékarchitektúrája megállapodott, az alapvető konstrukciót mindenki ismeri, a csatlakozási helyek definíciója szabványosított. Ezért az alkatrészgyártókat bármikor egy másikkal cserélheti fel a gépeket gyártó vállalat, vagyis az alkatrészgyárak, kevés kivételtől eltekintve, egymással horizontális versenyben állnak Új termékgenerációk megjelenésekor gyakran a piaci vezető szerep is gazdát cserél 128 Tervezés Az ellátási lánc menedzsment előfeltétele a nyersanyagtól a raktározási polcokig terjedő teljes folyamat zökkenőmentes megtervezése. Amennyiben az értéktermelő fázisok nincsenek egymással összehangolva, a termelési lánc dinamikájának következtében érvényesül az 1. törvényszerűség, az

ostorhatás Már az ötvenes évek óta ismert, hogy a hosszú logisztikai láncokban a hibás információ következtében megnőnek a készletek, annak ellenére, hogy valamennyi érintett a számára rendelkezésre álló információk szerint ésszerűen intézkedik. Ez a hatás pontosan megegyezik azzal a gyermekjátékkal, amelyben a résztvevők körben ülnek, egyik súg valamit a szomszédjának, az továbbadja, ugyancsak súgva, amit hallott, és a végén egészen más értelmű üzenet érkezik vissza a kezdeményezőhöz. Az ostorhatást mindenekelőtt a hibás előrejelzés, a szűk szállítási keresztmetszetek, a nagy választék okozza. A szakértők szerint elsősorban a tervezésénél igen fontos az információcsere. Az ostorhatás megszüntetésének feltétele a logisztikai folyamat konvergenciája, az információtechnika hasznosítása és az operációkutatás eszközeinek igénybevétele. Korábban még nem léteztek olyan informatikai eszközök, amelyek

lehetővé tették volna a vállalatok közötti gyors tájékoztatást. Ma viszont a vállalati anyagbeszerzési rendszerek között már elektronikus kapcsolat van, ami lehetővé teszi, hogy információikat és adataikat zökkenőmentesen kicseréljék. Erre a célra rendelkezésre állnak az operációkutatási módszerek, az SAP, az i2 vagy a Numetrix, amelyek integrált tervezési és prognosztikai rendszerek kiépítését teszi lehetővé. Sokan az operációkutatás reneszánszáról beszélnek A jövőben az internet tovább egyszerűsíti a vállalatok közötti adatcserét. Arra azonban ügyelni kell, hogy az ellátási lánc menedzsment kapcsán a vállalat ne ragadjon le a szoftvernél. Az ellátási lánc menedzsmentet nem szabad átadni az informatikai osztálynak. Húzóerő A pull, magyarul húzóerő elve annyit jelent, hogy az ellátási láncon belül egyik tag se szolgáltasson azt megelőzőleg, hogy igény merül fel valamelyik „folyásirányban” lejjebb

lévő ügyféltől. Ez annyit jelent, hogy minden tevékenységet az ügyfél rendelése vált ki, vagyis az ügyfél fejti ki az ellátási láncon belül a húzóerőt. Az egyes fokozatok között olyan szinkronizáló hatásnak kell érvényesülnie, hogy a ténylegesen rendelt mennyiség utánpótlása történjen meg. Ezzel szemben sok ellátási láncon belül még a tolóerő elvét érvényesítik (push), vagyis a raktárt pukkadásig túltöltik. Így például az USA-ban 1993-ban az élelmiszerláncban a száraz termékek készlete 78 napi mennyiséget tett ki. Hasonló volt a helyzet a gépjárműiparban is, azonban éppen itt kezdeményezték az ésszerűsítést a szerelőüzemek és a beszállítók közötti „mindent a maga idejében” (Just In Time) elv érvényesítésével. 129 A ruházati iparban a gyors reakció (quick response) elve segítségével csökkentik az évadvégi végkiárusításokkal együtt járó veszteségeket. A Benetton minden este

távadat-feldolgozás révén kap kijelölt forgalmazási helyeiről pontos termékfogyasztási információkat, és üzemében nem színezett pulóverekből tart fenn készletet, amelyeket a keresletnek megfelelően színeznek. Egyes szupermarketek (Tesco, Wal-Mart) napi pénztári forgalmazási adatait a beszállítók lehívják, hogy a megfelelő termék utánpótlását biztosíthatják. A Dell a nála rendelt számítógépet az ügyfél kívánságának megfelelő konfigurációban, a kívánt szoftverrel és a megfelelő monitorral együtt már másnap leszállítja. Beszállítóival annyira szoros az együttműködése, hogy készleteit jelentős mértékben tudta csökkenteni Míg az ágazatban 80 napos készletek fordulnak elő, addig a Dell tizenegy napos készleteket tart. A Dell ugyanakkor négy héttel korábban tud a piacon új termékkel megjelenni, mint versenytársai, mivel azok a 36 hetes termék életciklusra való tekintettel hathetes készleteket tartanak. A

személyi számítógépek piacán egyre inkább a romlékony árukra jellemző utánpótlási és készletezési szokások kezdenek meghonosodni. Ez a struktúra az adatok ismeretében a mennyiséget és az időpontokat úgy tudja összehangolni, hogy ezáltal optimálja a választékot, az utánpótlást és az új termékek bevezetését. Az ellátási lánc lehetőségeinek kihasználásakor mind az öt alapelvet figyelembe kell venni. ELLÁTÁSI LÁNCOK VERSENYE A globalizáció hatására az egész világ a piacok színtere, és egyes szereplők helyett ellátási láncok között folyik a verseny. A versenyben előnybe kerül az a vállalat, amely nem enged a részérdekeknek, hanem inkább a részrendszerek működését optimalizálja. A hagyományos vállalati felépítésben ugyanis a különböző tevékenységeket elkülönült osztályok végzik, gyakran egymásnak ellentmondó célok szerint: a kereskedő azt szeretné, hogy mindig minden legyen raktáron; a

termelőrészleg a minél hosszabb sorozatgyártásban érdekelt, míg a beszerző, a jobb áralku reményében, a nagy tételben való vásárlást preferálja. Alacsonyabb költség, magasabb minőség Partneri együttműködés Mindezek az intézkedések csak szoros együttműködés keretein belül valósíthatóak meg. 1994-ben az európai élelmiszeripari és – kereskedelem létrehozta az EfficientResponse-Initiative (hatékony reakció a fogyasztásra) kezdeményezést annak érdekében, hogy együttműködéssel javítsák a fogyasztók számára a minőséget Az ECR-piramis mutatja az eljárás logikáját (56. ábra) Itt minden tevékenység alapja az elektronikus adatcsere. Ekkor lép színre az ellátási lánc menedzsment, amely lehetővé teszi, hogy a vezetőség integráltan kezelje e funkciókat. Sebestyén László, a Logisztikai Fejlesztési Központ ügyvezető igazgatója szerint az „ellátási lánc menedzsment (Supply Chain Management - SCM) berendezések,

eszközök és elosztási alternatívák hálózata, amelyben megvalósul az anyagbeszerzés, az anyagátalakítás, a megmunkálás, a késztermékelosztás és a felhasználóhoz való eljuttatás valamennyi funkciója”. A lényeg az értékalkotás, a racionalizálás és a központi átfogó irányítás. A Samsonite például belgiumi raktárában gyűjti össze Európában gyártott árucikkeit, és ebből a központi raktárból szállít. Így előfordulhat, hogy a Szekszárdon gyártott táskák és bőröndök Belgiumba szállítás után visszakerülnek Magyarországra Mindezek ellenére elmondható, hogy megéri A központi raktár ugyanis olyan automatizált megoldást tesz lehetővé, amely humán erőforrást takarít meg, biztosítja, hogy bármely országban bármikor azonos választék legyen elérhető. „Do more with less!” – tégy többet, olcsóbban! – hangzik az új szlogen, vagyis egyre alacsonyabb költséggel egyre magasabb szintű minőséget kell

generálni a versenyképesség fenntartása érdekében Kockázat- és költségmegosztás 56. ábra: Az ECR-(hatékony reakció a fogyasztásra) piramis logikája Forrás: Grünauer, K. M, Fleisch E, Österle H, 2000 130 Az SCM a tudás, az információk kölcsönös cseréje, s így fejlett információs technológiára épül. Ehhez persze szükséges, hogy a lánc minden résztvevője rendelkezzék internet hozzáféréssel, de az igazán nagy költséget jelentő integrált vállalatirányítási rendszert és a hozzá tartozó szoftvermegoldást csak az egészet üzemeltető központi 131 egységben kell kiépíteni. A megvalósuló kooperáció méretgazdaságos termelést, kockázat- és költségmegosztást, a versenypozíció javulását, gyorsabb fejlesztési lehetőségeket, piacbővítést és a munkaerő megfelelő kihasználását jelenti A vállalati összefogásban a résztvevők megőrzik önállóságukat, de egyesítik, illetve kiegészítik

erőforrásaikat Mindez a kis- és középvállalkozói kör számára is menekülési lehetőség lehet a multinacionális nagyvállalatok generálta versenyben, ha a rendszerben beszállítókká válnak. A TELJES ELLÁTÁSI LÁNC INTEGRÁLÁSA Integrált ellátási láncon az ellátási lánc anyagi, információs és pénzügyi műveleteinek folyamatorientált integrációját értem, amely a szereplők együttműködésével valósul meg. Manapság a bővített ellátási lánc fogalmáról is hallhatunk, amely a következő területeken nyújt többet, mint egy integrált ellátási lánc: − A folyamat elején döntés-előkészítés, kutatás-fejlesztés, tervezés, marketing és benchmarking lépések bizonyos lépéseivel kiterjesztett lánc − A hatékony fogyasztói visszajelzés vertikális fekvése, azaz a fogyasztói igényeinek közös értékelése − Folyamat után kontrolling, beleértve a széles körű gazdasági és társadalmi hatáselemzést A vállalatok

alapvetően azért hoznak létre integrált ellátási láncokat, mert magasabb szintű vállalati célok elérésében bíznak. Nem csupán a készletek csökkenésére és az átfutási idők rövidülésére számítanak, de azt várják, hogy erőfeszítéseik a nyereség és a forgalom növekedésében vagy a költségek csökkentésében is jelentkezni fog. Ahhoz, hogy a partnerek integrált ellátási láncot tudjanak kiépíteni, a következő feltételeknek kell teljesülniük: − A résztvevők vagy legyenek készek az együttműködésre, vagy legyen egy olyan határozott erőpozícióval rendelkező tag a láncban, aki annak integrált működését képes összefogni − Álljon rendelkezésre egy átfogó információs és távközlési rendszer, azaz az integráció kommunikációs rendszere − A folyamatorientált megközelítést képesek legyenek megvalósítani a résztvevők, azaz a folyamatláncoknak össze kell kapcsolódniuk egy hatékony és gazdaságos

integrált ellátási lánccá − A rendszerirányítás biztosítsa a teljes körű optimalizálást A feltételek teljesülése azonban önmagában nem elég, alapvető kritériumnak tartom, hogy az integrálás haszna haladja meg annak költségeit. Ha ugyanis a résztvevők például egy olyan ellátási láncban vesznek részt, amely összességében kis hozzáadott értéket termel, és a közös összefogással is csekély kilátás nyílik a költségek csökkentésére, vagy ennek az értéknek a növelésére, ugyanakkor az integráció drága lenne, el kell gondolkozni az összehangoláson. Nem csupán a fizikai és az információs rendszert 132 kell ugyanis kiépíteni, de fellépnek bizonyos tranzakciós költségek is, például a bizalom hiányából vagy a tranzakció specifikusságából adódóan. Ahol a vállalat stratégiájának megvalósítási útja a teljes értéklánc menedzselése, és ennek kivitelezéséhez megfelelő alkupozíciója, ereje is van, ott

a fókuszvállalat feladata áttekinteni a lánc összességében felmerülő gazdaságtalan tevékenységek csökkentési lehetőségét. A megfelelő alkupozíció és erő szükséges feltétele azonban a feladat kivitelezéséhez, ugyanis csak ekkor van esélye a vállalatnak információhoz jutni és befolyásolni a többi vállalat ténykedését Manapság azonban gyakran találkozhatunk olyan vállalatokkal, melyek egész értékláncukat képesek befolyásolni A nagy multinacionális cégek, a hatalmas kiskereskedelmi hipermarketek tipikusan ilyen szereplők a piacon. Ezek a vállalatok képesek lehetnek átcsoportosítással, a gazdaságtalan tevékenységek egy-egy fázisbeli csökkentésével vagy hatékonyabb felosztásával nem csupán saját mennyiségükre, de a velük kapcsolatban álló szervezetekre is nyomást gyakorolni. Egy ilyen feladatnál az információáramlás jelentősége kiemelt. A megfelelő adatcsomagok birtokában a tevékenységek mértékét a lánc

funkcionális és szervezeti jellemzőiből és egységeiből lehet levezetni A tevékenységhez nagyban hozzásegíthet az életciklus elemzés használata Az életciklus elemzés alapján azt kell azonosítani, hogy milyen fázisban merül fel a hatás, mely szervezet keretein belül és az értéklánc mely funkcionális egységében. Az értéklánc befolyásolásához tehát a következő lépcsőkön érdemes végigmenni: 1. adatgyűjtés az értéklánc összességében történt kibocsátásáról a lánc minden lehetséges egységétől 2. az esetleges csökkenési lehetőségek megvizsgálása, következményük számbavétele 3. a lánc szereplői ellenállásának lehetséges okai és megszüntetésükre javaslatok 4. akcióterv és ösztönzési rendszer kidolgozása a kibocsátott mennyiség csökkentésére 5. kapcsolatfelvétel és az akciótervek felvázolása a lánc szereplőinél, tárgyalási periódus 6. megvalósítás 7. értékelés, új fejlesztési

lehetőségek keresése A lánc értékelése, és a visszacsatolási mechanizmus kiépítése elengedhetetlenül fontos lépése a folyamatnak, hiszen nemcsak a kezdeti értékelés, de a megvalósítás után is szerepet játszik. A piac állandóan változik, újabb és újabb szereplők bukkannak fel, új módszerekkel dolgoznak a játékosok, és a külső környezet is mindig változik. Ennek megfelelően időszakonként és egy-egy nagyobb változáskor érdemes megnézni, hogy a korábbi kibocsátott felesleg, hulladék mennyiséget lehet-e csökkenteni az értékláncon belül. Az ellátási lánc szakaszain felül a láncon belül az egymás mellett elhelyezkedő szereplők között az elképzelhető fejlesztések és együttműködések a következők lehetnek nagy vonalakban: 133 Az ellátási rendszerek irányításáról általában - Az ellátási rendszer összetevői 57. ábra: Elképzelhető fejlesztések és együttműködések a láncon belül Forrás:

Salamonné H. A, 2000 Természetesen ennél egy sokkal hasznosabb megközelítés, amikor az egyes technológiákat és folyamatokat azok integrált voltában tekintjük. Tehát például az újrahasznosítással kapcsolatban a vállalat és a kereskedelmi egységek nem a logisztikai központon keresztül találkoznak egymással, hanem közvetlenül is, a központ csak a logisztikai funkcióért felelős, az üzleti folyamatok, az engedménytárgyalások, a fizetési és szállítási feltételekben a megállapodás köztük zajlik le. A magyarországi helyzetet megvizsgálva, egyértelmű integrált ellátási lánc menedzsment folyamatot nem lehet felvázolni. Ami az egyes szereplők közti kapcsolatokat érinti, legjobb esetben ezeknek összessége jelentheti az ellátási lánc integráltságát. AZ ELLÁTÁSI RENDSZEREK OPTIMÁLIS IRÁNYÍTÁSA, A KÖLTSÉGEK MINIMALIZÁLÁSA ALAPJÁN Az ellátói-felhasználói kapcsolatok kialakításakor rendszerint nem vizsgálják az

ellátási láncolat összes költségtényezőit, a beszerzést hagyományos együttműködési kapcsolatként kezelik. Az ellátási lánc három szempont szerint való egyidejű optimalizálása figyelembe veszi az ellátó, a felhasználó és a szállító érdekeit az optimális szállítási tételnagyság meghatározásakor. A bemutatásra kerülő modell az ellátó, a felhasználó és a szállító érdekeit összehangolja, valamennyi megrendelő számára nyereséges működést biztosít. 134 Az ellátás-irányítás (EI) az ellátóktól a felhasználókig terjedő anyagáramlás tervezésének, szervezésének és vezérlésének tennivalóit foglalja magában. Az EI úgy tekinthető, mint egy, a lánc valamennyi elemét összefoglaló csatorna. Ennek sikeressége abban áll, hogy a felhasználói szempontokat hogyan tudja összehangolni a készletek és a költségek minimalizálásával. Ezért megállapítható, hogy az EI és az együttműködő

ellátó-felhasználó kapcsolatrendszer hatékony eszköznek bizonyulhat a logisztikai célkitűzések sikeres gyakorlati megvalósításában. Az utóbbi 20 évben a vállalati szférában, a funkcionális összefonódásokból eredő előnyök az érdeklődés középpontjába kerültek. Az EI ezt az elvet kiterjeszti az ellátási lánc valamennyi érdekeltének az együttműködésére, azaz az ellátók, a felhasználók és a szállítók körére. Ebben az esetben a megrendelők (felhasználók), az ellátók és a szállítók információs rendszerüket összekapcsolják és azt tervezik, hogy a teljes logisztikai költséget minimalizálják. A rendszer természetéből fakadóan az EI lehetővé teszi az információcserét a megrendelők, az ellátók és a szállítók között. Az ilyen típusú viszonylatokban az a fajta gondolkodásmód alkalmazása ajánlatos, amikor a megrendelők feltételezik az ajánlattevő ellátók magatartásválaszait az érzékeny illetve az

átfogó információk, mint pl.: a költségadatok cseréje tekintetében Amint Karrass leszögezte: „Az információk és az adatok tekintetében a megrendelők és a kereskedők ellentétes oldalon vannak. A kereskedők kisebb része mondja a megrendelőknek, hogy ő a legjobb A költségadatok tekintetében, pedig ami egynek jó, az általában a többieknek rossz.” „Az ajánlattevésről, a költségekről, a költségvetésről, a versenyről, a műszaki eszközökről szóló információkat titkosan kell kezelni.” Ilyen gondolatokat fogalmaztak meg az ellátási-elosztási irányításban az 1980-as években. A kapcsolatrendszer ilyen fajta kialakítása nem járt sikerrel, és rendszerint szűk keresztmetszetek keletkeztek. Az utóbbi években az ellátási-elosztási lánc tagjainak, mint „ellenfelek”-nek a magatartás felfogása alapjában véve megváltozott; az egyik ilyen megközelítés alapján partnerekként kezelik egymást. E változások elsősorban az

amerikai gyártók és a külföldi, főleg japán cégek között élesedő versenyhelyzet következményei. Az ellátási csatorna megrendelői közös célkitűzéssel akarják csökkenteni a veszteségeket, mivel az esetek többségében fennáll a lehetőség közös haszon elérésére, tehát nem kell, hogy az ellátási láncban győztesek vagy vesztesek legyenek. Ennek a helyzetnek a felismerése a megrendelőnek, az ellátónak és a szállítóknak egyaránt segít koncepciójuk ésszerű módosításában és lehetővé teszi egy olyan egyezség létrehozását, amely az érintett feleknek kölcsönösen nyereséget biztosít. 135 Közös nyereség utólagos engedményekkel A beszerzésekkel foglalkozó szakirodalomban az ellátási lánc tagjai közötti együttműködési kapcsolatok legtöbb példája két fő csoport valamelyikébe sorolható: 1. a kereskedők vagy a szállítók által nyújtott engedmények a megrendelői igényekhez való magasabb fokú

alkalmazkodás céljából, különösen a szállítások határidejének tekintetében; illetve 2. támogatás, amit a megrendelő nyújt a kereskedő vagy a szállító javára, azzal a céllal, hogy javuljon a teljes szolgáltatás minősége, csökkenjen a költsége, vagy növekedjen az áruszállítás, a szolgáltatás sebessége. Ilyen esetekben a költségcsökkentés legnagyobb része a megrendelőig terjedő piaci partneri kapcsolatoknak tulajdonítható. Kisebb figyelem irányul azokra az engedményekre, illetve szabályozásokra, amelyek nyereségnövelő hatással vannak valamennyi megrendelőre. Michel Porter vizsgálat (a megrendelői érdekképviseleti cégek szempontjából) ezt az ellátási szerkezet optimalizálásának nevezi 58. ábra: Porteri-kereszt Forrás: Forgács A., 2001 Tudományos közleményekben a közös engedmények elvét sajátos megközelítésekben vizsgálták. Például Banerjee és Goyal a beszerzést a gyártás részének tekintették, és

a megrendelők gazdaságos beszerzési tételnagysága (GBT), valamint az ellátók gazdaságos gyártási tételnagysága (GGT) közötti ellentmondás vizsgálatára összpontosítottak. A hagyományos költségszámítási eljárásokat és bizonyos korlátozó előfeltételeket alkalmazva Banerjee meghatározott egy olyan közbenső rendelési tételnagyságot, amely árszabályozással valamennyi megrendelő számára elfogadható. 136 Az utóbbi témában Carter és Rubin kifejlesztettek egy olyan modellt, amelyet Banerjee igazolt egy tanulmányban és ez a modell a legtöbb megrendelő és ellátó kapcsolatára alkalmazható. Ez a tanulmány az együttműködési kapcsolatok hatékonyságának bemutatásával, az általános költségcsökkentés kiindulási pontjának definiálásával magában foglalta az e téren elért korábbi eredményeket, de a szállítási költségek valósághű modelljét nem tartalmazza. Kapcsolat a szállítási költségek és a beszerzés

minősége között Buffa és Reynolds a hagyományos készletezési modellek legfőbb hiányosságaként említik a szállítási költségeknek, mint a készletezési stratégia meghatározó részének figyelmen kívül hagyását. Ők az ún jól megalapozott összköltség modelljük szerves alkotórészeként kezelik az áru árán túlmenően a rendelési, a szállítmányozási, a beszállítási, a betárolási, a készlettartási (forgóalap), a raktározási, a kitárolási, a kiszállítási, stb. költségeket A modelljükben a készletezési költségek az egységekre vonatkoztatott szállítási költségek függvényeként épülnek fel. Buffa és Reynolds kapcsolatot tártak fel a beszerzési tételnagyság és a szállítási mód megválasztása között. Egy elvi modellen végzett kísérlet alapján arra a következtetésre jutottak, hogy a szállítási mód és a beszállítási tételnagyság is rendkívül érzékeny a szállítási költségekre, és kevésbé

az átfutási (szállítási) idő változására. Constable és Whybark vizsgálták a szállítási és a készletezés kölcsönhatását. Ők azt az esetet vizsgálták, amikor lehetőség van a szállításnak az eladónál tárolt készletekre való felváltására. Baumol és Vinod munkáira támaszkodva kifejlesztettek egy optimalizáló modellt és egy heurisztikus eljárást a szállítási alternatívák és a készletezési paraméterek együttes meghatározására azzal a célfüggvénnyel, hogy a készletezési és szállítási költségek összege legyen a legkisebb. Az optimalizáló modellt egy mintapéldán vizsgálták, a heurisztikus eljárást pedig vállalati adatokra alkalmazták Azt a következtetést vonták le, hogy miután a heurisztikus megoldások a legkisebb szállítási költségű változat kiválasztását teszik lehetővé, a szállítási költség és a gyártási költség közötti arány úgy alkalmazható, mint a készletezés és a

szállítás közötti döntés ésszerű megválasztási paramétere. Larson kifejlesztett egy olyan modellt a gazdaságosan szállított mennyiség (GSzM) meghatározásával, amely megválasztja az optimális szállítási módot és kiszámítja a rendelési, illetve a szállítási tételnagyságot. Abból az összköltség képletből vezeti le, amelyben benne vannak az alapanyag beszerzésének költségei a szállítási költségekkel együtt, a rendelési költségek, az ellátó és a megrendelő készletezési költségei, az átmeneti tárolási helyek készletezési költségei. Larson azt állítja, hogy modellje segítségével meg lehet határozni azt a szállítási tételnagyságot, amely az összköltséget minimalizálja, illetve a modell alkalmas arra is, hogy minden beszerzési tételnagysághoz meg lehet határozni az összköltséget. Larson modellje fontos lépés az ellátói, a szállítói és a megrendelői viselkedés összehangolásának

megteremtésében, mert összefogja az ellátási-elosztási és a szállítási logisztikai irányítást a mozgatott áruegység szempontjából Állítása szerint ez a logisztikai irányításba építhető modell általános érvényű 137 AZ ELLÁTÁS KORSZERŰ MEGOLDÁSAI A vevői igények növekedésével összefüggésben a logisztikai tevékenységekkel (ezen belül a beszerzéssel) szemben növekvő elvárások tapasztalhatók. A vállalatok korszerű technológiákat és szervezési elveket alkalmaznak a megnövekedett igények kielégítésére. Ezek a rendszerek gyakran erősen eltérnek a hagyományos módszerektől és forradalmi változást hoznak az ellátási folyamatba. Az alábbiakban a következő rendszerek működése kerül bemutatásra: − Cross-Docking, − Continuous Replenishment, − Quick Response. A Cross-Docking Cross-Dockingnak nevezhető az egyes konténerek vagy raklapos rakományok gyors átrakodásának, átszállításának lehetősége az

áru beérkeztetéstől az árukiadásig egyetlen tranzitállomáson belül. A Cross-Docking elnevezés az amerikai Wal-Mart kereskedelmi vállalattól származik: eredetileg a vállalatnak azt a (láthatatlan) logisztikai felszerelését jelentette, melynek segítségével a Wal-Mart a konkurenciával szemben „behozhatatlan" előnyre tett szert A kereskedelmi vállalat nagy mennyiségekben rendel (pl. egész teherautónyi vagy egész konténernyi stb) árut, de ahelyett hogy a beérkező árut raktározná, azonnal előkészíti kiszállításra és kiküldi a rendelkezési pontokra, ezáltal igen nagy forgalmat bonyolít le. Ennek azonban előfeltétele, hogy a rendszer tranzitterminálja rendelkezzen az áruáramlásra vonatkozó adatokkal (konkrétan: melyik árunak mikor kell beérkeznie, és mikor kell azt a rendelkezési pontra továbbadni). Az áru sok esetben már rendelkezik a megfelelő vonalkóddal így, a vonalkód-leolvasó berendezések a disztribúciós

központon belül el tudják végezni a beérkező áru üzletenkénti szétosztását. Ideális esetben a teljes folyamat csak néhány órát vesz igénybe, így a Cross-Docking (elvben) tárolásmentes készletgazdálkodást képes megvalósítani. A Continuous Replenishment A Continuous Replenishment-rendszer (CR – melyet gyakran Efficient Replenishmentnek is neveznek) esetében az ellátó vállalatot is bevonják a rendelések tervezésébe. Az ellátó vállalat elsősorban eladási és készletgazdálkodási adatokra támaszkodva figyeli a raktárak készletszintjét, és szükség esetén maga tölti fel a felhasználó raktárát (külön rendelés nélkül, tehát anélkül, hogy a felhasználó beszerzési szervezetének bele kellene folynia a tranzakcióba) Ily módon hatékonyan elkerülhető a raktári készletek felhalmozódása a logisztikai csatornán belül; csak azokat az anyagokat veszik készletre, melyekre valóban szükség van, és amelyeket gyorsan

felhasznál- 138 nak. Ez a már említett pull-orientáltság egy formája, és alkalmazásához elengedhetetlen a logisztikai csatornában tevékenykedő vállalatok kooperálása és gyakori koordinációja. Ezenkívül szükség van a megfelelő információk rendelkezésre állására is, melyet a számítógépes információcsere segítségével biztosíthatnak a résztvevők. Alapvetően kétféle CR-rendszerről lehet beszélni, attól függően, hogy melyik szereplő vállalja a felelősséget az ellátásért, és milyen mértékű információcsere következik be a szereplők között: Vendor Managed lnventory (VMI) – beszállító által menedzselt készletek A CR-rendszerek fejlettebb formája, ahol az ellátó vállalat teljesen önállóan, a felhasználótól és egyéb forrásból származó információk alapján figyeli és tölti fel a felhasználó raktárát. A teljes készletmenedzsmentet az ellátó vállalat biztosítja, a felelősség és a kontroll is

teljes egészében rá hárul. A VMI alkalmazásának is a készletek csökkentése a fő oka, mint ahogy azt több felmérés és tanulmány bemutatta: a VMI képes a készletszintek csökkentésére mind az ellátó, mind a felhasználó vállalatnál. Co-Managed Inventory (CMI) – közösen menedzselt készletek Közösen ellátott Replenishmentről lehet beszélni egyrészt akkor, ha az ellátó csak az anyagok egy részét szállítja önállóan (pl. állandó megrendelések, keretszerződések), másrészt akkor, amikor a felhasználó vállalat (is) folyamatosan figyeli az ellátásokat befolyásolva azok mennyiségét, milyenségét. A CMI speciális fajtája a kockázatmegosztó készletezés Ebben az esetben az ugyanazon terméket forgalmazó cégek közös raktárakat üzemeltetnek. Ezáltal elkerülhető, hogy minden résztvevő külön-külön biztonsági készletet tartson. A Quick Response A Quick-Response-rendszerek (QR) olyan speciális CR-rendszerek, amelyek

hatásköre nemcsak a készletezési, raktározási területekre terjed ki, hanem többek között céljuk a vevőkiszolgálás javítása is. A rendszert először a textiliparban alkalmazták Általánosságban a Quick-Response a vevők speciális igényeire történő azonnali reagálási képességként jellemezhető. A QR-rendszerek az ipar és a kereskedelem közötti különleges partneri viszony modelljei, ame¬lyek célja az információ- és termékáramlás felgyorsítása a részt vevő felek adatkapcsolatainak megvalósításával. A megvalósítás a POS információtovábbításnál megismert módon történhet: amíg az áru vételárát a vonalkód-leolvasóval ellátott pénztárgépnél kifizetik, a cikkre vonatkozó információkat a vállalat a saját tulajdonában lévő árugazdálkodási rendszerbe vagy – speciális esetekben – közvetlenül a gyártó árugazdálkodási rendszerébe viszik be. Bizonyos készletszint elérésekor automatikusan megindul a

rendelési folyamat, amelyet az EDI továbbít Így adják például a Benetton-üzletek az értékesítési jelentéseiket hetente kétszer tovább a gyáraknak, amelyek ezután a kereslet szerint kezdenek termelni ahelyett, hogy éves termeléssel dolgoznának, amit rákényszerítenének az értékesítési csatornákra. Így a Benettonüzletekben a polcokat hetenként kétszer töltik fel, míg az ágazaton belül a többi cégnél csak kéthetente. 139 8. A CRM ALAPJAI BEVEZETÉS A vállalat, mint szervezet helyes működtetésekor mindig nagy kihívást jelentett az egyes területek tevékenységének hatékony összekapcsolása és egy nagy közös stratégiai szemléletben való elhelyezése. Számtalan esetben előfordul, hogy valamely területek előtérbe kerülnek, míg mások érdemtelenül a háttérbe szorulnak. A termékszemléletű stratégia ideje lejárt és egyre inkább az ügyfélközpontú, ügyféligényekre koncentráló stratégiai szemlélet kell, hogy

előtérbe kerüljön. Ennek fontos eleme az ügyfélkezelés stratégiai szemlélete, de gyökeresen kapcsolódik hozzá a vállalat számos más területe is, így többek között az ellátási lánc menedzsment. Ezek ugyanis nem másképp értelmezhetők, mint egy folyamat két végeként, ahol az egyik oldal a cég ügyfelének minél céltudatosabb megközelítése, míg a másik oldalon mi magunk jelenünk meg vevőként és beszállítóink igyekeznek minél inkább a mi igényeinket kielégíteni – ideális esetben. Ezeket a feladatokat nem szétválasztva, hanem folyamatszerűen kezelve, rengeteg szinergiát tudunk kihasználni a szervezet működésében. AZ ÜGYFÉLKAPCSOLATOK KEZELÉSÉNEK DEFINIÁLÁSA Az ügyfélkapcsolatok kezeléséről a külföldi szakirodalmak már több évvel ezelőtt említést tettek. Az eltelt időszak alatt többfajta elnevezéssel is találkozhattunk Kezdetben CAS (Customer Aided Selling), majd CSS (Customer Support System), végül a

90-es évek végére a CRM mozaikszó lett elterjedt. A szemléletbeli fejlődés követhető nyomon a következő ábrán, mely megmutatja, hogy vállatok céljai milyen konkrét megnyilvánulási formában jelentek meg a vevők számára. Egy észrevehető irányvonal az ügyfélkezelés területén, ami szinte valamennyi iparágat érintő változásként azonosítható, mégpedig, hogy a standardizálás miatt csökkent a minőségre alapozott differenciáló stratégiák ereje. Ezért a cégek a testre szabással igyekeznek megkülönböztetni magukat versenytársaiktól. A másik tendencia, ami hatott a CRM kialakulására, az az információtechnológia fejlődése, amely lehetővé teszi, hogy az ügyfelek vásárlásáról, a szolgáltatások igénybevételéről számtalan adat keletkezzen. A megfelelő hardver- és szoftvereszközök nélkül ezen információk feldolgozása ma már elképzelhetetlen. De ezek az adatok nem csupán a direkt marketing számára fontosak

(vásárlási, válaszadási hajlandóság, célcsoportok meghatározása), hanem olyan viselkedésminták azonosítására is alkalmasak, amelyekkel csökkenthetők az ügyfelekkel kapcsolatos kockázatok (csalás, lemorzsolódás, hitelek vissza nem fizetése, stb.) Az üzleti kommunikációnak továbbra is több szintje lesz és a különböző ügyfeleket, ügyfélcsoportokat más-más módon kell megszólítani. A hangsúly azon van, hogy a CRM magában rejti annak a lehetőségét, hogy a tömegmarketingtől eljussunk a személyre szóló marketinghez.” Egy átfogó CRM-definíció Az ügyfélkapcsolatokat gyakorlati szinten vizsgáló tanácsadó és egyéb cégek megközelítéseit áttekintve és a szakirodalmat tanulmányozva az a meggyőződésem, hogy hiányzik egy átfogó, mindenre kiterjedő definíció, ami teljeskörűen képes lenne leírni a modern ügyfélkapcsolat kezelés (azaz CRM) fogalmát, tükrözve minden fontos idevágó területet. Találkoztam néhány

olyan felfogással, ideértve pl az AAM és a Gartner Group megközelítéseit, melyek már számos területet érintettek, de ha komplex definíciót akarunk megfogalmazni, akkor a következő szempontokat mindenképpen említeni kell: − Egységes adattárház létrehozása (adatok központosítása) − Egységes szolgáltatás (elbánás) az ügyfélkapcsolati pontokon (azonos információ) − Folyamatszerű megközelítés − Ügyfélérték számítás − Vállalati stratégia újragondolása, alárendelése − Komoly informatikai támogatás megteremtése, automatizálás − Modern technológiák használata (Call Center, mobil technológia stb.) − Nagy hangsúly az ügyféllel való személyes kapcsolaton 59. ábra: Az ügyfelek stratégiai megközelítésének fejlődése Forrás: Consero Stratégiai és Vezetési Tanácsadó Kft. 140 141 Összegezve a fentieket én a következőképpen fogalmazom meg a CRM definícióját: A CRM egy olyan összvállalati és

intézményi ügyfélközpontú stratégia, melynek célja az egyes ügyfeleken elérhető nyereség maximalizálása és ezért a vállalati folyamatokat az ügyféligények minél eredményesebb kiszolgálása érdekében integrálja egy, lehetőleg korszerű fejlesztésű hardver és szoftver technológiát képviselő informatikai megoldásba, melynek alapjául egy, a vállalat teljes ügyfélkörének részletes adatait tartalmazó adattárház szolgál. Az informatikai támogatás és az egységes adatbázis révén lehetővé válik az ügyfélfolyamatok automatizálása Az ügyfélkapcsolatok kezelésének kiemelten fontos eleme az emberi tényező A CRM ELMÉLETI HÁTTERÉNEK VIZSGÁLATA A CRM céljai 60. ábra: Az ügyfélkapcsolatok átfogó megközelítése Amit elsődlegesen kiemelendőnek tartok, hogy a XXI. század piacán versenyző vállalat csak akkor érhet el versenyelőnyt az ügyfélkapcsolat kezelés területén, ha egy teljes és egész vállalatra kiterjedő

ügyfélközpontú szemléletet tud megvalósítani. Ez azt jelenti, hogy a CRM nem a vállalati stratégia egy elemeként kell, hogy megjelenjen, hanem a vállalati stratégiát kell az ügyfelek minél eredményesebb kiszolgálásával összhangba hozni. Azaz a folyamatszemléletű megközelítést alapul véve, a vállalati folyamatokat át kell tekinteni és a vevőközpontúság előtérbe helyezésével újra kell gondolni. Ki kell alakítani egy olyan, a modern technológia vívmányait felhasználó rendszert, melybe integrálva vannak az ügyfelekkel bármilyen szinten kapcsolatba hozható folyamatok. A rendszer segítségével az egyes folyamatok automatizálhatók, lehetőséget nyújtva a hatékonyság növelésére. A CRM-megoldás alapjaként egy egységes vállalati adattárház kell, hogy szolgáljon, mely lehetővé teszi a vállalathoz bármilyen csatornán kapcsolódó ügyféllel szemben az egységes és standard elbánást Ez az adatbázis nyújt lehetőséget az

ügyfelekkel kapcsolatos eredményadatok vizsgálatára, azaz az ügyfélérték-vizsgálatra és szegmentációra. Ugyancsak segíti a rendszer a célzott megkereséséket és kampányokat. És még egy fontos alkotórész, amit nem szabad elfelejteni: hiába épít egy vállalat milliárdos ügyfélkapcsolati megoldásokat, ha nem készül fel a leggyengébb láncszemnél bekövetkező szakadási lehetőségre. Ez a láncszem pedig nem más, mint maga az ember, azaz az alkalmazott. Nagy figyelmet kell fordítani az ügyfélkapcsolatokkal foglalkozó összes munkatárs folyamatos képzésére és munkamoráljának fenntartására. Hiszen ezek a munkatársak azok, akik a rendszer lehetőségeit és pozitívumait közvetítik az ügyfelek felé és képviselik mindazt, amit a top menedzsment stratégiai szinten megfogalmazott és számos háttérterület számtalan munkatársa létrehozott. 142 Amikor egy vállalat esetében az ügyfélkapcsolati terület működését akarjuk

elemezni, a célhierarchia szintjén kell kezdeni a vizsgálódást. Ahogy az összvállalati tevékenység sem valósulhat meg tudatosan másképp, mint tiszta, reális és következetesen megfogalmazott célok kialakításával, az ügyfélkapcsolat kezelési rendszer lefektetését sem szabad hasonló módon kitűzött célok megalkotása nélkül kezdeni. Egy ügyfélkapcsolati modell megalkotásának első lépése a CRM céljainak összegyűjtése A szakirodalom tanulmányozása során úgy találtam, hogy az ügyfélkapcsolatok magas szintű kezelésének a következő céljai vannak, melyek az egyes vállalatok esetében részben vagy egészében megfogalmazásra kerülnek: Új ügyfelek felkutatása, megszerzése Ennek a tevékenységnek a fő célja az ügyfél-aktivizációs költségek csökkentése, azaz egy ügyfél megszerzési költségének leszorítása, a leendő ügyfél életciklusának és ügyfélértékének megbecsülése már a kapcsolat legelején. Ehhez

három kulcstevékenységet kell elvégezni: a) Az ügyfelek szegmentálása: a vállalat olyan csoportokba sorolja az ügyfeleket, amelyekben a vállalat ugyanazt az igényt elégíti ki; az ügyfeleket továbbá aszerint is szegmentálhatják, hogy milyen értékesek lehetnek a cég számára. b) A megcélzott ügyfélcsoport kiválasztása és az ügyfél várható ügyfélértékének megbecsülése. c) A források biztosítása az új ügyfelek megkereséséhez és megszerzéséhez, mind infrastrukturális, mind szakmai szinten. Lényeges kérdés azonban, hogy a vállalat milyen pszichikai hatást kelt meglévő és hűséges ügyfeleiben akkor, mikor hatalmas kedvezményeket, nagy akciókat hirdet az újonnan csatlakozóknak. Ilyenkor egy, akár több éve lojális ügyfél méltán érezheti magát másodrendű fontosságúnak és a vállalat oldaláról tanúsított magatartást méltán 143 tekintheti a kettőjük kapcsolatában bekövetkező árulásnak. A legjobb

példa erre talán a mobilszolgáltatók állandóan folyó akciósorozata és az új belépőknek szóló rengeteg kedvezménye. Nagy hangsúlyt kell fektetni arra, hogy miközben egy cég mindet megtesz az új kliensek meghódítása érdekében, legalább akkora figyelmet és törődést kell tanúsítania a meglévő klientúrájával szemben. ennek eredményeképpen az Európai Fogyasztói Elégedettségi Index (ECSI). (Hetesi, 2002) Mindezekből láthatjuk, hogy egyáltalán nem egyszerű dolog az elégedettség és még inkább a hűség mérése. Gyakran előfordul az is, hogy az ügyfél alternatíva hiányában hűséges marad a gyártóhoz vagy szolgáltatóhoz (ld pl monopol helyzetben lévő szolgáltatók). Emellett bár az elégedettség ugyan nem garantálja a hűséget, de annak elengedhetetlen feltétele, hiszen a magas elégedettség a hűségformula egyik fontos eleme. (Little – Marandi, 2005) Ezt láthatjuk a következő ábrán: Az ügyfelek megtartása és az

ügyfél-lemorzsolódás csökkentése Költségoptimalizációs okokból kifolyólag a vállalat elsődleges érdeke az ügyféléletciklus minél hosszabbra való kitolása és hosszú távon lojális klientúra kialakítása. Ehhez elengedhetetlen: − hogy tudjuk, mely ügyfelek hajlamosak az elvándorlásra, kikre érdemes, és kikre nem érdemes többet költeni, − a folyamatos „post-sales”, azaz értékesítés utáni tevékenység kifejtése, mert hiba azt hinni, hogy a mi szerepünk lezárult az eladás pillanatában, ugyanis a vevőé akkor kezdődik és folyamatos támogatásra van szüksége. − az ügyfelek elégedettségének és panaszainak rendszeres vizsgálata, hiszen az elégedett ügyfél vásárol csak újra, az elégedetlen gyakran panasz nélkül távozik, − a lemorzsolódás okainak alapos vizsgálata és az eredmények beépítése a napi ügyfélkapcsolati tevékenységbe, hogy ne kövessük el újra ugyanazt a hibát. 61. ábra: A hűségformula

Forrás: Little – Marandi, 2005 Galvács szerint az elégedettségen és a lojalitáson túl az ügyfél elkötelezettsége a kulcs. Azért szükséges ezt a középpontba állítani, mert igen szoros kapcsolatban áll az elégedettséggel és lojalitással, ugyanakkor tapasztalatok szerint az előző kettőnél sokkal erősebb a hatása az üzleti eredményességre. Az elkötelezettség révén képesek lehetünk megérteni és menedzselni a fogyasztók termékünkkel kapcsolatos tapasztalatait. Az elkötelezettség kérdésben az alkalmazottakon van a hangsúly. Egy jó termék képes létrehozni a bizalmat, jó marketinggel társulva képes büszkeséget teremteni, de az igazi hűség csak a jó termék, a jó marketing és a jó alkalmazottak hármas egysége tudja kivívni az ügyfelekben. Felmérések azt mutatják, hogy az alkalmazottak problémakezelési képessége alapvető jelentőségű az ügyfelek elkötelezettségének kialakításában (Galvács, 2003) Az

ügyféllojalitás növelése A lojalitást, mint fogalmat elég nehéz definiálni, ezzel kapcsolatosan nem egységesek a vélemények. Amit minden szakértő kiemel, hogy egyfajta elkötelezettséget, hűséget jelent. Tellis szerint a lojalitás nem más, mint újravásárlási hajlandóság (Tellis, 1988), Newman és Werbel szerint pedig hűséges az a fogyasztó, aki másik márka figyelembe vétele nélkül vásárol újra. (Newman – Werbel, 1973) A lojalitás kapcsán azonban át kell tekinteni az elégedettség mérésére tett erőfeszítéseket is. A vevői elégedettségre vonatkozó kérdések közül alapvető fontosságúak a vevői hűséget vizsgáló mutatók az EFQM-modellben is, melyet Veresné vizsgál a szervezeti önértékeléssel kapcsolatosan. Eszerint több oldalról is meg kell vizsgálni a problémakört, többek között a lemorzsolódó és új ügyfelek arányát vizsgálva Fontos kérdés a vevők tájékoztatása a termékekre és szolgáltatásokra

vonatkozóan, ennek csatornáinak, információhordozóinak és hangsúlyosságának figyelembe vételével (Veresné, 2005). Az elégedettség mérésére elsőként a svédek alakítottak ki 1989-ben egy összehangolt nemzeti mérőrendszert, mely alkalmas a fogyasztói elégedettség mérésére és a termékek és szolgáltatások minőségének fejlesztésére vállalatközi és ágazatközi szinten. Ez az egységes mérőrendszer a Swedish Customer Satisfaction Barometer (SCSB), melyet adaptálva jött létre először az American Customer Satisfaction Index (ACSI), majd 144 Ha a lojális ügyfél jellemzőit akarjuk meghatározni, három lényeges mozzanatot kell kiemelnünk: a) Következő termék megvásárlásánál a konkurencia választékának mérlegelése nélkül választja a vállalatot. b) Hajlandó referencia lenni a vállalat számára, illetve ajánlja másoknak a terméket, vállalatot. c) A termék használata során javaslatokat tesz a termék fejlesztésére,

új termék, új verzió gyártására vonatkozóan. (Arany - Bohnné - Szeles – Tóth, 2003) 145 9. AZ INFORMATIKA SZEREPE A FOLYAMATOK FEJLESZTÉSÉBEN 62. ábra: A CRM stratégiai célja Forrás: Arthur Andersen, 2001 Az ügyfélkapcsolatok működésének középpontjába a vállalati érdekek alapján megfogalmazott célokat kell állítani, melyeket a tanácsadó cég szerint az ügyfelek megszerzésének, kiterjesztésének és megtartásának hármasa alkotja. A célok megvalósulásának szolgálatába állítják a vállalati folyamatokat, a stratégiát, az emberi tényezőt és a hátteret biztosító legmodernebb technológiát. Mindezeket az eszközöket a marketing, értékesítés és ügyfélszolgálat síkjában kell működtetni, elérve a maximális hatékonyságot Napjainkban az információtechnológia és az általa kínált eszközök helyénvaló alkalmazása kulcsszerepet játszik a változások kezelésében, a folyamatok elemzésében és

tulajdonképpen a változás egész folyamatában. A nyolcvanas években a számítástechnika céltudatos használata nem volt jellemző Főleg adattárolásra és nagy tömegű számítások elvégzésére használták A kilencvenes évek azonban igazi áttörést jelentett az informatika felhasználásában. Az információs technológia a számítógépes hardverre, szoftverre és a kommunikációs eszközökre utal, amelyeket nemcsak tárolhatnak, feldolgozhatnak, lekérdezhetnek a fentiek segítségével, hanem már az információk megjelenítése és előállítása is feladatuk. Egy információs rendszer az információs technológiát összekapcsolja az adatokkal, ezeknek az adatoknak a feldolgozására szolgáló eljárásokkal, és az emberekkel, akik összegyűjtik és felhasználják ezeket az adatokat. Az egyének arra használják az információs rendszert, hogy összegyűjtsék, tárolják, feldolgozzák, visszakeressék az információt, illetve kommunikáljanak. Az

információs rendszerek segítenek a vezetőknek az információk hatékony és hatásos kezelésében, és nagy mennyiségű információt tesznek elérhetővé az alkalmazottak számára viszonylag gyorsan és viszonylag alacsony költséggel. Ahol valamikor különféle hivatalnokok számlákat küldtek, befizetéseket regisztráltak, panaszokat és vásárlói kérdéseket kezeltek, egy számítógépes rendszer most már lehetővé teszi a vásárlói adatállomány bármelyik részének azonnali áttekintését és felfrissítését. A gyártóipar szintén számítógépeket alkalmaz a nagyobb rugalmasság elérése érdekében. Az olyan piszkos vagy veszélyes munkák némelyikét, amit előzőleg munkások hajtotta végre, robotok végezhetik A moduláris gyártóberendezések és a számítógépes vezérlés lehetővé teszi a gyors átszerszámozást és a gyártási sorrend gyors átállítását az új termékek előállítására. Ezek az alkalmazások lehetővé teszik

a szervezetek számára, hogy kiszélesítsék az egyéni tevékenységeket azzal, hogy az információkat elérhetőbbekké teszik a munkások számára és támogatják a megnövekedett autonómiát és felelősségtudatot. Az információs technológia alkalmazását fejlesztő és megvalósító stratégiák ma már sok szervezetben magas prioritást kapnak. AZ INTEGRÁLT INFORMÁCIÓS RENDSZEREK JELLEGZETESSÉGEI Az integrált információs rendszerek átfogják a vállalat egészét, megoldást kínálnak a vállalat folyamatainak összehangolására, használt adatok integrálására és az egységes nyelvezet kialakítására. Az integrált információs rendszerek legfőbb strukturális jellemzője a moduláris felépítés, melynek nagy előnye, hogy a modulok önállóan is alkalmazhatók, bevezetésüknek sem a sorrendje, sem az ideje nem kötött; azonban ha több modul bevezetésére is sor kerül, azokat könnyebb egyszerre kezelni. 146 147 Az alkalmazások

paraméterezhetőek és ez lehetővé teszi, hogy a bevezető vállalat programozás nélkül végrehajtsa azokat, valamint a későbbiekben egyszerűen megoldja a változó körülményekhez való igazodást. A paraméterezhetőség miatt azonban elengedhetetlen a rendszer bevezetésében a konzultáns szakismeret, amelyek költsége nem ritkán a software költségek többszöröse. Az alkalmazások legfontosabb előnye a funkcionális területeken keresztüli integráció Minden adatot csak egy helyen, annak forrásánál rögzítenek, és ha az adat egy modulon belül megváltozik, akkor a rendszer - a táblázatkezelőkhöz hasonlóan - minden vonatkozó adatot megváltoztat minden vonatkozó modulban. Az integrált vállalatirányítási rendszerekre jellemző a valós idejű feldolgozás és hozzáférés Ez azt jelenti, hogy egy adat a beviteli tranzakció lezárásakor valamennyi modulban, mely ezt az adatot jogosult használni, azonnal hozzáférhetővé válik. Így a

felhasználók mindegyik csoportja azonos időpontban azonos információkkal rendelkezik Sőt a vállalat valamennyi vezetési szintje egyidejűleg képes a számára szükséges tartalommal bíró, mégis áttekinthető információhoz jutni. AZ INFORMÁCIÓTECHNOLÓGIA SZEREPE A VÁLTOZTATÁSBAN Az IT hatásosan segíti a folyamatok változtatását, a folyamatok tervezését. Grafikus elemző programok alkalmazása támogatja a folyamatok térbeli megtervezését; táblázatkezelők és költségelemző programok segítségével elemezhetők az egyes folyamatok, tevékenységek költségei; adatbázis-kezelők segítenek a vásárlók igényeinek és reklamációinak követésében; elektronikus „kitűző táblák” (bulletin board) használhatók a munkatársak javaslatainak névtelen összegyűjtésében. Az elektronikus levelező rendszer és a csoportmunkát segítő programok (groupware) hatékonyak a földrajzi és a szervezeti szintek közti távolságok

áthidalásában, a kommunikáció koordinálásában. Az informatika csak akkor hoz létre értéket és versenyelőnyt, ha egyidejűleg két módon alkalmazzák: Egyrészről a nagyobb gyorsaság és pontosság által költségcsökkentés valósul meg. Ez a tradicionális nézet, és általában a legtöbb kezdeményezés itt véget ér. Ez a lépés akkor drámai, ha egész funkciókat vagy tevékenységeket lehet kiváltani, vagy nagymértékben csökkenteni az informatika segítségével Másrészről olyasmit tesznek meg az informatika segítségével, amit sem a vállalat, sem a versenytársak nem csináltak még (új stratégiai üzleti lehetőségek). A gyorsan fejlődő IT-eszközök szinte hónapról-hónapra változtatják az elérhető ITfelhasználások tárházát. A gyors fejlődés magában hordozza a felfogásváltozást arról, hogy mi is lehetséges. Az üzleti folyamatok átalakításában az információs technológia alkalmazása közvetlen előnyt jelent

(Füstös, 1998): 1. a szervezet, illetve egyes részeinek leírása, dokumentációban való rögzítése segíti a szervezeti modell kialakítását; 2. az információs technológiai eszközök alkalmazása segít az eszközök és erőforrások optimális kihasználásában; 3. az IT segíthet a munkafolyamatok kialakításában, a munkafolyamatok megtervezésében, ellenőrzésében, dokumentálásában; 148 4. a szervezeti modell(ek) és a munkafolyamatok ill a szükséges eszközök egymáshoz rendelhetők; 5. a folyamatok adatai, eredményei rögzíthetők, a globális kommunikáció eszközévé válnak; 6. az információ rögzítése ott történik, ahol az keletkezik; 7. olyan információk is összefüggésbe hozhatók, amelyek elsődlegesen nem tartoznak össze; 8. a megfelelő információ bárhol, bármikor rendelkezésre áll; 9. a döntés-előkészítést segítő modellezés és elemzés, az üzleti folyamatok grafikus megjelenítése segítség a vezetés minden

szintjén; 10. a közvetlen felhasználó fontos részévé válik a folyamatnak, a rugalmas eszközrendszer személyre és helyzetre szabott megoldást kínálhat; 11. a megfelelő kapcsolódási pontok kialakításával a külső információforrások könnyen befűzhetők a belső rendszerbe, megfelelő alapot adva a stratégia döntések előkészítéséhez. A jó módszertan és az információtechnológiai eszközök kombinációja a folyamatfejlesztés nagy lehetőségeihez vezet. A 90-es évek derekáig az információtechnológiát csak a folyamatok automatizálása szempontjából vették figyelembe. Valójában a legtöbb üzleti folyamatot még a modern számítógépek és telekommunikáció megjelenése előtt fejlesztették ki. Ezzel szemben például az elektronikus adatcsere (EDI) lehetőségek gyakran teljesen új folyamatokhoz vezettek a szállítóktól való árurendeléskor, illetve a nagykereskedelemben átalakították a készletgazdálkodási, elosztási, és

marketing folyamatokat. A közvetett számítógépes diagnosztikai eszközök és a telekommunikáció megváltoztatott néhány javítási és karbantartási folyamatot Így az információtechnológia központi szerepet játszhat az üzleti folyamatok innovációjában, a teljesítményben jelentős javulást nehéz elérni potenciáljának kihasználása nélkül Átütő üzleti siker azonban csak abban az esetben várható, ha az áttervezett üzleti folyamatokba szervesen illeszkedik az új információs rendszer, illetve azt van hivatva szolgálni, így egyfajta katalizátor szerepe van csupán. Megváltozott a szakemberekkel szembeni elvárás is. A tradicionális felfogás szerint a felhasználók leadják igényeiket az informatikusok felé addigi ismereteik tükrében, s kapják a megoldást. Az új megközelítés szerint a felhasználók nem csak a konkrét igényeiket továbbítják az informatikai osztályra, hanem megoldásra váró probléma lényegét is, amire az

informatikus szakemberek nem egy konkrét megoldást adnak, hanem megoldási lehetőségek halmazát, melyek tükrözik a lehetőségeket az adott problémára vonatkozólag. A vállalaton belüli informatikai szakemberek (IT) feladata, szerepe nagymértékben átalakul, és az alábbiakkal kiegészül: A jövőkép megosztása: már nem elegendő, ha az IT úgy értelmezi feladatát, mint a tevékenység részletes leírásának átalakítása megvalósítható rendszerekké. Az IT szakembereknek a szervezet üzleti stratégiáit összességében kell megérteniük Csak ezt követően fogják tudni, hasznosítani technikai képességeiket a vállalat jövőképének megvalósítása érdekében. 149 Lehetőség láttatása: rendszeresen kell oktató célzatú értekezleteket szervezni a vezetők számára arról, hogy az informatika hogyan tudna segíteni a vállalati stratégia megvalósításában. Értékhozzáadás a folyamathoz: az információ technológiát egyre inkább a

folyamathoz való érték-hozzáadási képessége alapján fogják megítélni, mintsem folyamat automatizálási képessége alapján. Az IT funkciónak ki kell fejlesztenie a „nyitott” gondolkodásmódot Stratégia biztosítása a rendszer kiépítéshez: mivel az egyes szervezeteknél növekszik a folyamat fejlesztési projektek száma, ki kell dolgoznia a változtatási projekthez illeszkedő informatikai módszertani és rendszerfejlesztési képességeket. A folyamat támogatása érdekében az informatikus szakemberek hozzá tudnak férni az egyre növekvő számú eszközökhöz. Információs rendszerbeli képességek biztosítása a folyamatváltoztatások számára általános forrásként: az informatikus szakemberek rendelkeznek számos olyan képességgel, melyek szükségesek a változtatási projektek esetében. Puszta informatikai szaktudásnál többet tudnak nyújtani Segítség a felhasználóknak a technológia megértésében: rendkívül fontos, hogy a

vezetők és az átalakító csoport tagjai előre lássák a technológiai fejlődés útját. A teljes folyamatváltásnak releváns része, hogy a vezetők és az ügyfelek egyre inkább tudatában legyenek annak, hogy a technológia milyen mértékben tudja segíteni munkájukat. SZOFTVEREK A FOLYAMATMENEDZSMENT TÁMOGATÁSÁHOZ kezetesen szeretnék felépíteni, vagy újratervezni az üzleti alkalmazásokat. A legtöbb vállalatnál a hatékony fejlesztés útjában álló akadályokat (eszközök különbözősége, összetett platformok, alkalmazott fejlesztőnyelvek bősége) könnyedén átlépheti a PowerDesigner használatával. Segít szem előtt tartani a fejlesztési folyamaton keresztül az üzlet igényeket - a rendszer elemzésétől és tervezésétől, egészen az alkalmazáskód létrehozásáig A PowerDesigner üzleti folyamatmodellező képességekkel, és kiemelkedő fontosságú UML-alapú objektummodellezéssel rendelkezik, valamint támogatja mind a

hagyományos, mind az újabb modellező technikákat - mindezt egy gazdag grafikus környezetben. Ezzel lerövidíthetjük a fejlesztési projekt idejét, csökkenthetjük a feladat komplexitását Emellett a PowerDesigner egy közös modell-tárolóhelyet (repository) is nyújt, a melyben kezelhetővé válik minden modellező és tervező információ, ezáltal a tervezés következetesebb, a termelékenység pedig magasabb lehet. QPR ProcessGuide A QPR ProcessGuide az üzleti folyamat-fejlesztés tervezését, végrehajtását, kommunikálását, és az alkalmazottak folyamat-fejlesztés iránti elkötelezettségét szolgáló interaktív eszköz. A vállalatok a QPR ProcessGuide alkalmazásával kihasználhatják az összes folyamatmenedzsmenttel kapcsolatos munka előnyét. A QPR ProcessGuide üzleti folyamatok modellezésére, szimulálására, elemzésére, illetőleg kommunikálására alkalmas eszköz. Hatékony támogatást nyújt a szervezet üzleti folyamatainak

tervezéséhez, továbbfejlesztéséhez, valamint az újonnan kialakított folyamatok implementációjához. Aris QPR Collaborative Management Az ARIS a vállalati folyamatok ábrázolása, folyamat felvételezése mellett, számos más elemet is tartalmaz, segítségével megvalósítható az üzleti folyamatok teljes körű menedzsmentjével kapcsolatos minden elképzelés, a tervezéstől kezdve, az alkalmazáson át, az ellenőrzésig. Egy – egy folyamat, esemény esetében nemcsak a megelőző illetve követő tevékenység adható meg, hanem a feladatot ellátó szervezeti egység, ki- és bemenő adatok, a feladat végrehajtását segítő rendszer, illetve a végrehajtás logikai menete is feltüntethető. Ezáltal a teljes vállalati működés leírható A változások, változtatások tervezhetővé válnak, a folyamatok újraszervezése, új tevékenységek bevezetése, és ezek következményei átláthatóvá válnak a szervezet működését illetően Ha a

folyamatokat input paraméterekkel is ellátjuk, a szimuláció segítségével egy-egy elképzelt változtatás eredménye, költség, idő, és hatékonyság szempontjából könnyen és gyorsan elemezhetővé válik. A Gartner Group Collaborative Management Sotware kifejezést alkalmazza azon komplex eszközrendszerre, amely támogatja a folyamatmenedzsmentet, üzleti teljesítménymérést, a dokumentum megosztást, szervezeti kezdeményezéseket és visszajelzéseket, valamint tartalmaz riportolási és figyelmeztetési rendszert. A QPR Process Guide folyamatmenedzsment eszköz és a QPR ScoreCard stratégiai teljesítménymérő és –menedzselő rendszerek automatizált szoftvermegoldása egy komplex Collaborative Management eszközzé kapcsolható össze. A QPR szoftvereszközök segítségével a szervezeti célok és stratégia meghatározása és kommunikálása új megközelítésben, magasabb szinten végezhető. A vállalat víziójának, stratégiájának, pénzügyi

és működési céljainak közzétételével motiválttá tehetjük a munkatársakat azok elérésében. A QPR szoftverek lehetővé teszik, hogy ki-ki a saját szervezeti szintjén megértse személyes felelősségét és céljait, amelyek hozzájárulnak a szervezet céljainak eléréséhez. PowerDesigner A Sybase PowerDesigner terméke mindent magában foglaló modellező és tervező megoldást nyújt azon vállalatok számára, amik gyorsan, költséghatékonyan és követ- 150 A felhasználóbarát publikálási felületen, a QPR Portálon megjegyzések fűzhetők a folyamatokhoz és scorecardokhoz, követhetők a változások, akciókat kezdeményezhetünk és publikálhatjuk szervezeti eredményeinket! 151 Pro Vision Enterprise Pro A ProVision EnterprisePro folyamatplatform vállalati folyamatok és UML-ek olyan integrált modellező eszköze, amely segíti a felhasználót gyorsan reagálni a változó üzleti igényekre. Ezen felül segíti az üzleti és

információs technológia szakembereket a vállalati stratégia és a vállalati folyamatok, valamint a szervezésükhöz elengedhetetlen rendszerkomponensek modellezése és kiértékelése során. Az egyedülálló ProVision üzletstratégia modellező eszközök segítenek meghatározni a vállalati célokat, kapcsolatokat és szervezeti struktúrákat. A nagy teljesítményű „Workfow Modeller“ eszköz segítségével a kompetitív üzleti folyamatok úgy tervezhetők meg, hogy azok támogassák az üzleti célokat és stratégiákat. A modellező UML rendszereszközök ezen felül az üzleti objektumok és automatizált rendszerfunkciók alapján lehetővé teszik az üzleti folyamatok részletes kidolgozását, így a felhasználó komplex vállalati architektúra megoldást kap, és mélyrehatóan megismerheti saját cégét. Pro Vision Analyser Plus A ProVision AnalyzerPlus termék komplexebb analízist és szimulációt kínál. A saját folyamatok és rendszermodellek

más alkalmazásokba, vagy alkalmazásokból importálásához/exportálásához /Visio, Rational Rose, ERwin és Microsoft Project/ a ProVision DataExchange terméket kínáljuk. Agila Az Agila névre hallgató szoftver elsősorban Java alkalmazások automatizált üzleti workflowkezeléséhez lett kifejlesztve, mint például a hivatalos dokumentumok többlépcsős kezelése. Az Agile egyszerű üzleti folyamatmenedzsment rendszer (BPM, Business Process Management), amit könnyedén fel lehet használni más alkalmazásokban, és szinte bármilyen eszközön futtathatóak, így kézi készülékeken is -- tájékoztattak a Gluecode vezetői. Állításuk szerint a szerver felhasználható az alkalmazások workflow képességeinek elkészítéséhez; a workflow lépései igényelhetnek emberi közbeavatkozást, illetve lehetőség van teljesen automatizált PC-PC kommunikációra is Proceed A Caterpillar és a StatSoft együttműködésével készült új termék, a PROCEED™

Manufacturing Process Intelligence szoftver az ipari felhasználók számára kínál kulcsrakész megoldást a komplex gyártási folyamatok modellezéséhez, szimulációjához és optimalizálásához. A PROCEED a Caterpillar szabadalmaztatás alatt álló elemzési módszerein és a StatSoft élenjáró vállalati adatelemző szoftvercsomagján alapul, a forgalmazást és támogatást a StatSoft biztosítja. 152 A StatSoft STATISTICA vállalati termékcsaládja adja a termék egyszerű kezelőfelületét, hatékony adatelérési technikáit, analitikai és adatmegjelenítési eszközeit, integrálhatóságát, skálázhatóságát. A Caterpillar elemzési módszere biztosítja az összetett gyártási folyamatok eredményeinek egyedülállóan hatékony szimulációját, becslését és optimalizálását. A PROCEED szoftver újszerű és hagyományos információelemző eszközök kombinálásával lehetővé teszi a gyártási folyamatok és a termék minősége között

fennálló egyszerű vagy összetett ok-okozati összefüggések felderítését és validálását. Kulcsfontosságú információk feltárásával és interaktív grafikus eszközökkel segíti a folyamatokért felelős, irányító személyek munkáját a lehetséges megoldások mérlegelésénél, ahol számos követelmény egyidejű figyelembevételével kell döntést hozni. Metastorm e-work A Metastorm e-workTM szoftvercsalád egy üzleti folyamat menedzsment (BPM) technológia, amely rugalmas, automatizálható folyamatokkal teszi lehetővé a hatékonyság növelését. Az automatizált folyamatok lehetőséget biztosítanak "best practice" eljárások kialakítására és azok ismétlődő, ellenőrzött alkalmazására. Ultimus Teljes körű munkafolyamat-támogató és kiemelt technológiai megoldásokat nyújtó workflow-rendszer hazai képviseletére kötött partneri szerződést a Grepton Rt. A vállalatok munkafolyamatai általában igen összetettek, és

rengeteg papír alapú dokumentációt igényelnek. Manuálisan szinte lehetetlen nyomon követni, ellenőrizni a feladatok elvégzését, vagy nem elvégzését, a távolléteket vagy helyettesítéseket. Ezen vállalati munkafolyamatok követésére, irányítására alkalmasak a workflow, azaz folyamatmenedzsment-rendszerek. Segítségükkel elektronikus úton folyamatosan nyomon követhetők az egyes elektronikus munkafolyamati példányok jellemző adatai (pl ki, mikor, milyen adatokat rögzített, módosított, mikor végzett el egy feladatot, menynyit késett vele, helyettesítő végezte-e el a feladatot stb.) Ultimus BPM Suite 7.1 Amellett, hogy hordozható, rugalmas és hatékony, az egyetlen olyan üzleti folyamat menedzsment eszköz, amely „önfelderítő folyamatokkal” rendelkezik. Az adaptív felderítő technológiának köszönhetően megtanulja és adaptálja a változásokat, új szabályokat a folyamatokhoz. De ez csak egy a számos egyedi felhasználóbarát

funkciói közül A termékhez kapcsolható jelmondat:”Emberekre tervezve, vállalkozásra építve” Többek között az Omnex Consulting eszközei is említésre méltóak, bővebb információ a következő weblapcímen található: http://www.omnexsystemscom/products/process prohtml 153 A CRM INFORMATIKAI HÁTTERE Egy nagyon fontos területről mindezidáig nem ejtettünk szót a CRM elméleti modelljének felépítése során és ez az informatika szerepe az ügyfélkapcsolatok kezelésében. Napjaink információs társadalmában versenytársait megelőzheti az a vállalat, amely jól tájékozott, a piac felmérésével és a szükséges információ megszerzésével a maximális profit elérése érdekében gondosan értékelheti lehetőségeit, választhatja ki célpiacait. Minden cégnek szüksége van egy olyan korszerű informatikai alapokon nyugvó információs rendszerre, amely képes megfelelni a jelenlegi és jövőbeli kihívásoknak és fejlődési

igényeknek. Rengeteg informatikai cég fejlesztett ki szoftvereket arra, hogy az ügyfélkapcsolatok egységesítésére vonatkozó növekvő igényeket kielégítse. Viszont sokan elkövetik azt a hibát, hogy egyszerű informatikai problémává próbálják átalakítani azt, ami nagyon sok mindenen múlik még – ahogy azt már az előzőekben is részben bemutattuk. A technológia csak segít, de az nem maga a CRM. Kiválasztásánál elsődleges szempont, hogy mennyire segíti az ügyfélkapcsolati folyamat megvalósítását, mennyire szolgálja a vállalat stratégiai célkitűzéseit. A döntést a felső vezetésnek kell meghoznia, mert a jól megválasztott technológiával növekszik az ügyfélmegtartás esélye a kiélezett konkurencia harcban. Tehát egy CRM folyamat bevezetésének sikeressége nagymértékben függ attól, hogy ne csak mint egy IT-projektet, hanem a CRM-et, mint stratégiai koncepciót fogjuk fel. Ehhez ki kell fejleszteni a cég ügyfélkapcsolati

stratégiáját, ami meghatározza, hogy milyen mértékben, milyen időtávban, milyen ügyfélcsoportot akarnak elérni. 63. ábra: CRM informatikai megközelítése Forrás: www.absatzwirtschaftde kell meghatározni milyen célokat is szeretne megvalósítani a vállalat az ügyfeleivel szemben és miután sikerült lerakni a stratégiai alapokat, aztán kerülhet sor a stratégiát érintő üzleti folyamatok optimalizálására, rendszerbe illesztésére egy változásmenedzsment projekt keretein belül. Az informatikai rendszer kiépítése csak nagyon tiszta stratégiai irányvonalak lefektetése után valósulhat meg. A körfolyamat minden szakaszában fokozottan kell figyelembe venni a CRM által elérendő célokat és a vállalati folyamatok kialakításának minden szakaszában figyelembe kell venni a CRM által támasztott követelményeket. Nagyon fontos felismerni azt a tényt, hogy a vállalat szemléletének ügyfélközpontúvá formálása legkevésbé az

informatikán múlik. Azok a cégek, akik sikeresen tartják a kapcsolatot vevőikkel, rájöttek arra, hogy a nagy adatbázisok létrehozása csak az első lépés. A CRM nem csak adatbázis-kezelés, hanem egy vállalat összes folyamatának egységes rendszerbe szervezése. Analitikus, operatív, kollaboratív CRM Annak ellenére, hogy a CRM kialakítását támogató informatikai eszközök területén egyre nagyobb mértékű integráció figyelhető meg, az ügyfélkapcsolatok kezelésénél az informatika szinte minden területe képviselteti magát. Szükségszerűen csak egy több részből felépülő, megfelelő architektúrába szervezett informatikai rendszer tudja kiszolgálni az ügyfélkapcsolat menedzsment bármely területét. A vállalatok információs rendszere támogathatja a CRM célkitűzéseit, elősegítheti az ügyféllojalitást, egységes képet biztosíthat a vállalatokról és az ügyfelekről mindkét fél számára. Ennek azonban feltételei vannak,

amit a vállalatnak teljesítenie kell ahhoz, hogy jelentős eredményeket érhessen el: − Közös ügyfél-információ: teljes képet kell nyújtania az ügyfelekről a vállalat számára, mely tartalmazza a különböző forrásokból származó, az ügyfelekkel kapcsolatos információkat. − Az ügyfélkapcsolat folyamatainak konzisztens és ügyfél-centrikus informatikai támogatása: az ügyfelek és a vállalat alkalmazottai, a kommunikációs csatorna fajtájától függetlenül, konzisztens folyamatokon keresztül tudják kezelni kapcsolataikat a CRM szoftver segítségével. − Az ügyféladatokból nyert tudás kontrollált publikálása: ennek segítségével az ügyfelekről nyert egyéni tudásból vállalati szintű tudás válik, így kivitelezhető a CRM cikluson belüli információ-áramlás is. Az ügyfélkapcsolatok kezelését támogató informatikai megoldások, eszközök – az általuk támogatott feladatok, funkciók alapján – három csoportba

sorolhatóak. Ez alapján beszélhetünk: − analitikus − operatív − kollaboratív (interaktív) CRM megoldásokról. Mint az ábrán is látható, az IT-támogatás megvalósítása, csak a körfolyamat utolsó eleme, és az ügyfélkapcsolati stratégia meghatározása jelenti az első lépcsőt. Ebben 154 155 Operatív CRM Feladata a direkt ügyfélkapcsolatok informatikai támogatása. Az adatok folyamatos és integrált gyűjtését, konszolidálását végzi. Irányítja, rögzíti és feldolgozza a különböző kommunikációs csatornákon érkező, ügyfél-interakciókból származó információkat. A kapcsolódó funkcionális területek, azaz az értékesítés, az ügyfélszolgálat, a marketing mindennapi munkáját támogatja. Az operatív CRM rendszerek az ügyféladatok széles skáláját képesek megjeleníteni, de elemzésre, analízisre képtelenek. A CRM területein (marketing, értékesítés, ügyfélszolgálat, termékfejlesztés), az

ügyfélkapcsolat kezelése során fellépő mindennapi, operatív feladatok támogatása, automatizálása az első feladata. Igen széles a skála, amelyen az elvárható funkciók megjeleníthetők, nem csoda, hogy sok különböző profilú szoftvercég jelent meg termékével ezen a piacon. A főbb funkciók ennek megfelelően a következők: - Workflow, groupware, dokumentációmenedzsment Üzleti, irodai munkafolyamatok követését, szervezését, automatizálását lehetővé tevő eszközök. A CRM egyes területei között fennálló folyamatok zökkenőmentes haladásának, illetve az információ áramlásának elengedhetetlen feltétele A munkafolyamatok támogatása akár olyan mélységig is terjedhet, hogy egy a vállalathoz valamilyen kéréssel forduló ügyfél interneten ellenőrizni tudja, hogy kérése a feldolgozó folyamat melyik stádiumában van. Az ügyfél-információk központi tárolásán kívül szükséges a termékleírások, iparági trendek, a

konkurenciáról szóló információk nyilvántartása. Itt már megjelenik a tudásmenedzsment szerepe is. Nem nagy meglepetés, hogy a Lotus Notes és a rá épülő alkalmazások is nagy befolyással vannak a piacra. A fent említett funkciók magas színvonalú teljesítése mellett előnyei között kell mindenképp megemlíteni a szoftvercsomagok könnyű testre szabhatóságát, vagy például a nagyon finoman beállítható biztonsági rendszerét. Más oldalról viszont gyengének mutatkozik a laptop-szerver oldali adat-szinkronizációban, vagy a numerikus adatfeldolgozásban, elemzésben, riportolásban. Szöveges adatkezelési funkciókban való erőssége viszont kedvező az ügyfélszerződések, marketingenciklopédiák, termékleírások kezelésénél. - Web technológia, e-Business Web technológián alapuló CRM szoftver egyre inkább alapkövetelmény napjainkban. A régóta ezen a piacon dolgozó cégek (pl.: Applix, Pivotal) most jönnek ki új, web konform

verziójukkal. Az internet, extranet lehetővé teszi, hogy ne csak a vállalat belső területei kapcsolódjanak be a CRM véráramlatába, hanem az ügyfelek, sőt a partnerek is A Pivotal új verziója külön megvásárolható komponensekben teszi lehetővé, hogy mind az ügyfelek, mind a partnerek felé olyan portált alakítson ki a vállalat, amely a számukra releváns és engedélyezett információ hozzáférését biztosítja. Itt természetesen az operatív CRM termékeknek vagy magukban kell foglalniuk az interak- 156 tív, kommunikációs funkciókat, vagy teljes mértékű integrációt kell biztosítaniuk más gyártók alkalmazásai felé. Az interneten való megjelenés a termék és árlista közlésétől “storefront”-ok kialakításáig terjedhet. - Testreszabhatóság Végül, de nem utolsó sorban meg kell említeni a CRM szoftver testre szabhatóságát. Ritka az olyan szerencsés vállalat, mely egy polcról leemelt CRM szoftvert konfigurálás nélkül

alkalmazni tud ügyfélkapcsolatai kezelésére. Legtöbb szoftver külön fejlesztő eszközzel rendelkezik, mellyel a vállalat folyamataira, igényeire szabható a rendszer Látható, hogy az operatív CRM eszközök piacán igen nagy a verseny, sok cég árulja hasonló, vagy részben átfedő tudású portékáját, még ha sokszor más megközelítésből kiindulva is. Egy, a CRM bevezetése előtt álló vállalat számára az eszköz üzleti, technikai funkcionalitása és persze az ára mellett kiemelkedően fontos a szállító szoftver vagy tanácsadó cég által biztosított support és oktatási tevékenység minősége is. Az operatív CRM támogató szerepe Természetesen mivel az ügyfélközpontú vállalati gondolkodás fő motívuma az ügyfél, szükség van az ügyfelek kategorizálására, mely segítheti a vállalatot abban, hogy külön stratégiát dolgozzon ki a különböző szinten és fázisokban lévő csoportok kezelésére. Így tehát attól

függően, hogy a vállalat milyen kapcsolatban van az ügyféllel, különböző ügyfélstátuszokat különböztetünk meg, mint ahogyan már korábban is vázoltuk a problémát: − potenciális ügyfelek: a vállalat által megcélzott ügyfélszegmenshez tartozó ügyfelek, egyelőre csak a vállalat részéről történt kommunikáció. − érdeklődők: potenciális ügyfelekből kikerülő, a vállalat akvizíciós tevékenységére reagáló, érdeklődő ügyfelek. − aktív ügyfelek: a vállalattal üzleti kapcsolatban álló ügyfelek. − lemorzsolódott ügyfelek: a vállalattal aktív üzleti kapcsolatukat megszüntető ügyfelek. Itt tehát, mint már szintén bemutatásra került, az életciklus minden stádiumában más tevékenységnek, területnek fontos szerepe. Ezt a folyamatot tekinthetjük az értékesítés, mint értékteremtő tevékenység oldaláról úgy, hogy létezik egy pre-értékesítési folyamatszakasz (marketing), amelyet ügyfél akvizíciós

fázisnak is nevezhetünk. Ezt követi maga az értékesítés, az ügyfelekben rejlő potenciál kiaknázása, az értékteremtés. A post-értékesítési (az értékesítést követő) fázisban kerülnek lekezelésre az immár vállalati ügyfélként kezelendő vevők panaszai, reklamációi, megkeresései, azaz az ügyfélkapcsolati tevékenységek. Természetesen az ügyfél „ápolásában”, további szerepet vállal a marketing és a termékfejlesztés is, aki a vevő új és akár talán ki nem mondott 157 igényeinek megfelelő további termék-konstrukciókat kínál az up-selling és crossselling tevékenység keretében. A lemorzsolódott és ezáltal újra a szabad piacra került ügyfelek újbóli megkeresése szintén a marketing feladata. Az eddigiek függvényében tehát világosan kirajzolódik, hogy a marketing, értékesítés és ügyfélszolgálat területek az operatív CRM hatáskörébe, támogatása alá tartoznak. Ezeknek a területeknek és

funkcióiknak a részletes bemutatása már megtörtént az előzőekben. Mindezeket tekintve tehát elengedhetetlenül fontos a folyamatos és azonnali információáramlás biztosítása az egyes elemek között Analitikus CRM Az operatív CRM szoftverek és más külső adatforrások által begyűjtött információk elemzése olyan tudást eredményezhet, mely az ügyfélkapcsolat menedzsment minden területén jelentős versenyelőnyhöz juttathatja a szervezetet. Ugyanilyen fontos és hasznos, hogy kimutatások, riportok készíthetők, melyek többek között a vállalatvezetés munkáját is megkönnyíthetik, további előnyöket biztosítva. A marketing területnek az ügyfelek szegmentálása, a lemorzsolódás előrejelzése életbevágó. Az értékesítésnek a vásárlási minták alapján történő keresztértékesítések fontos információt szolgáltatnak. Az ügyfélgondozásnak az ügyfélpanaszok számának régióbeli eloszlásának vizsgálata lehet

kiemelkedő fontosságú A listát természetesen lehetne folytatni. A vállalati stratégia megvalósítását leginkább ez a rész segíti. Az elemzési módszereket akkor kell kialakítani, ha az operatív rész már megoldott. Az adattárház és a hozzá kapcsolódó elemző eszközök együttesét értelmezzük lényegében analitikus CRM-ként. Amiből az eszközök együttese valójában megoldás lesz, az a már többször emlegetett integráció közöttük, mely ideális esetben elrejti az egyes eszközök határait is a felhasználó elől, illetve az előzetesen, nagyjából – legalább iparági szinten – testre szabott üzleti intelligencia, mely jó alapot biztosít a vállalat információigényéből adódó problémáinak orvoslására. Az analitikus CRM komponens felépítését vizsgálva megállapíthatjuk, hogy annak központjában helyezkedik el az ügyfélcentrikus adattárház, ami a vállalati adattárház része, ugyanis az ügyféladatok mennyisége

ingadozhat. Számos Web-alapú csatorna elérhető az ügyfelek számára és az adatok terjedelme könnyen elérheti a néhány terrabájtot is. Természetesen nem csak Web adatokról kell beszélnünk, hanem a back-office rendszerekből származó adatokról is, melyek szükségesek az ügyfélértékről kialakítandó teljes kép felépítéséhez. Ha még a vásárolt vagy egyéb módon beszerzett külső adattömeget is számításba vesszük, ami a háztartások szokásait dolgozza fel vagy esetleg demográfiai információkat tartalmaz, könnyedén rájöhetünk, milyen kezelést és menedzselést igényel az adattárház működtetése. 158 Az analitikus CRM környezet által menedzselt folyamatok tartalmazzák az adat akvizíciót, tisztítást és integrációt, a feltöltést és kiürítést, aggregációt és elosztást. Az ügyféladatok elemzésének alapvetően két formája van, az előrejelző (prediktív) és a visszatekintő (retrospektív) mód Az első

lehetővé teszi, hogy előrejelezzék az ügyfelek későbbi magatartását és értékét, míg a második egy multidimenzionális képet vetít az ügyfelek tevékenységéről. A predektív elemzés történeti ügyféladatokat használ az ügyfelek szokásainak, magatartásformáinak és kapcsolatainak leleplezésére Az adatbányászat és a predektív elemzés lehetővé teszi a vállalat számára, hogy a nagy értékű ügyfelekre koncentráljon és akciókat indítson a potenciálisan nagy értékű és élettartamú ügyfelek megkörnyékezésére. A retrospekítv elemzés olyan képességeket biztosít, mint az OLAP módszerek működtetése, lekérdezés és riportolás, ami akkor kifejezetten hasznos, ha tranzakciókra, helyre, termékre és időre vonatkozó létező ügyféladatok megértése szükséges. Ezekre a módszerekre a későbbiekben még részletesebben kitérünk Mostanáig a legtöbb analitikus CRM megoldás nélkülözte a mély integrációt a létező

operatív CRM megoldásokkal. Hagyományosan a vállalatok azért építettek adattárházakat, hogy konszolidálják az ügyféladatokat a vállalat egészének tekintetében Az operatív CRM rendszerek telepítése azonban csupán további ügyféladat forrásokat jelentett, nem egy egységes ügyfélnézet megteremtését. Ez azonban úgy tűnik megváltozóban van Az olyan CRM megoldásszállítók, mint a Siebel, ügyfélközpontú adattárházakat mutattak be kínálatuk részeként. Fontos kérdés azonban, hogy a vállalat hogyan akarja integrálni az ügyféladatait. Egy verzió lehet, hogy a szállítótól átvesznek egy megoldást és a vállalat igényeire szabják. Ennek alternatívájaként építhetnek egy olyan adattárházat, melyet az operatív CRM megoldások táplálnak. Az analitikus CRM megoldás megvásárlásának vagy megépítésének kérdése a vállalaton múlik, a döntés legtöbbször azonban üzleti kérdés A lenti táblázatban taglaljuk az

alternatívák előnyeit és hátrányait 22. táblázat: Adattárház: Építeni contra vásárolni Forrás: Beck – Summer, 2001 Előnyök Rugalmasság Az üzletre illeszkedő adatstruktúra Testreszabott megoldások Vállalati megközelítés Építeni − − − − Vásárolni − Bevezetési idő − A legtöbb iparág számára elérhető előre definiált modellek − Adaptációk az együttes back-office rendszer integrációra − Megoldással együtt szállított elemző alkalmazások Hátrányok − A bevezetés 9-12 hónapot is igénybe vehet − Súlyos infrastrukturális beruházásokat kíván meg a fejlesztés és támogatás − Ad-hoc üzleti modell − Általános adatmodell − Testreszabás szükséges − Integráció szükséges − Szállító központú ügyfél intelligencia megközelítés − Az analitikus alkalmazásoknak licences hozzáférése van a forrásokhoz 159 Az analitikus CRM megoldások szállítói részben az adattárház (Data

Warehouse), illetve a döntéstámogató eszközök piacáról, részben az üzleti lekérdező, riport eszközöket szállítók oldaláról kerültek ki. Az előbbire példa a SAS, Sybase, Informix, míg az utóbbira a MicroStrategy vagy a Business Objects. További megoldásokat kínál még a DSS Consulting (fókuszában: ügyfél-szegmentálás, lemorzsolódás elemzés, adatbányászati technológiákra épülő egyéb elemzések, ügyfél-érték modell alkalmazása), a SAS (segíti a marketing kampányok megtérülésének maximalizálását, az ügyfél akvizíció és megtartási ráták javítását, hosszú távú versenyelőny kialakítását), KFKI ISYS. Az analitikus CRM nagy segítséget nyújt a az ügyféllojalitás-elemzésben és az ügyféprofil-elemzésben is, mert az ügyfelek viselkedésének tanulmányozása révén lehetővé teszi a cross-selling, illetve up-selling lehetőségek beazonítását. Interaktív/kollaboratív CRM Talán az informatika

leggyorsabban fejlődő területe ez napjainkban. A mobil eszközök terjedése, fejlődése az értékesítés területén dolgozó kereskedők számára elengedhetetlen. Bár az online mobil hálózati csatlakozás, az Internet-elérés egyre szélesebb körben terjed, a messzemenően biztonságos adatcsere, és a mobil eszközök használhatóságának kiszélesítése érdekében a központi adatbázissal történő offline kommunikáció az elterjedt. Az ehhez szükséges periodikus adatszinkronizáció lehetősége, minősége fontos mércéje többek között SFA eszközöknek. A telekommunikációs és informatikai eszközök integrációja egyértelmű trend és követelmény is, például egy Call Center-t működtető CRM bevezetésén gondolkodó vállalat számára. Így bármely ügyfélhíváskor – telefonszám alapján – az operátor rögtön megtekintheti monitorján az ügyfélről nyilvántartott információkat vagy korábbi hívásainak tartalmát, az ügyfél

problémáit. Hasonlóképpen, ha az operátor nem tudja megválaszolni az ügyfél kérését, akkor az általa felvett adatokat automatikusan továbbítani tudja az illetékes személyhez, anélkül hogy az ügyfélnek meg kellene ismételnie kérését. Az interneten, intraneten történő információcsere egyre nagyobb százalékát adja az ügyfélkapcsolat kezelés során történő belső, illetve külső kommunikációnak. Web Portál-ok terjedése amellett, hogy egységes képet ad a vállalat interneten történő megjelenésének, és egy “kapun” keresztül enged hozzáférni különböző információkhoz, lehetővé teszi a web lapok személyre szabhatóságát az ügyfél számára. Ez mind a – költség-hatékony – direkt marketingre, mind a böngészőfelület felhasználó barát kialakítására, testre-szabhatóságára, közvetve az ügyféllojalitás növelésére használható. A személyre szabott marketing tevékenység esetében természetesen szoros

kapcsolat van a már tárgyalt analitikus CRM-mel, mely az ügyféladatok elemzésén, mintakeresésén keresztül tud levonni következtetéseket az ügyfél jövőbeni viselkedésére vonatkozólag. 160 Az alábbiakban napjaink interaktív CRM megoldásaiban leggyakrabban használt eszközei láthatók. − Telefóniás (telefon, fax) kommunikáció esetén • Call Center: Alapvetően telefóniás eszközökkel megoldott híváskezelő központ. • Interactive Voice Responce (IVR): telefon nyomógombjai segítségével választhat az ügyfél a menürendszerbe strukturált szolgáltatások között. • Help-Desk: telefóniás és számítástechnikai eszközöket integráló kapcsolatkezelő központ, főleg ügyfélszolgálati feladatok ellátására használják. − Személyes kommunikáció esetében • Sales Force Automation (SFA): értékesítés területén dolgozó kereskedők munkáját támogató informatikai megoldások. • Mobil kliensek használata. (PDA,

noteszgép) − Elektronikus (internet, wap) kommunikáció esetében • Web portál (ide értve a különféle internet alapú szolgáltatásokat, mint az email, web chat, ftp szolgáltatásokat is) • WAP oldal üzemeltetéséhez szükséges informatikai infrastruktúra Az előzőekben felsoroltakat egybevetve pedig multimédiás kapcsolatkezelő központok alkalmazhatóak. A kollaboratív CRM célja az ügyfelek, a szállítók, a partnerek és a vállalat közötti interakciók támogatása; valamint a hatékony kommunikáció és koordináció megteremtése és az igények kiszolgálása érdekében az ügyfél információknak a szervezet tagjai közötti megosztása. Pl: web portál, HelpDesk, IVR, call center, stb A mobil eszközök terjedése, az interneten történő információcsere egyre nagyobb százalékát adja a külső és belső kommunikációnak az ügyfélkapcsolat-kezelés során. Az együttműködő CRMet szolgáltató megoldások területén az Epiphany, a

Kana, az Oracle, a Pivotal és a Siebel jár az élen. Ígéretes cégnek számít az Onyx, a Chordiant, a PeopleSoft és az SAP. A követők közé tartozik a SalesLogix és a Clarify 161 AZ ÜZLETI FOLYAMATMENEDZSMENT ÉS A MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS Dr. Megyeri György vezető tanácsadó – IDS Scheer Hungária Kft. – Budapest – wwwids-scheerhu KOMPLEX RENDSZER – RENDSZERSZEMLÉLET Az üzlet komplex rendszer, ezért a kezeléséhez - az üzleti irányítást, a minőséget, a folyamatfejlesztést és az információtechnológiát - integráló, az üzleti rendszereket a keresztfunkcionális szempontok széles spektruma alapján vizsgáló új megközelítési módra van szükség. A megoldás kulcsát a rendszerben gondolkodás jelenti. Az üzleti működést rendszerként kell értelmezni, és az egyes szabványokat, a legjobb gyakorlatokat, az üzlet hatékonyabb működésének kialakítását támogató egyéb eszközöket ennek megfelelően kell alkalmazni: − a nem

rendszerszemléletben gondolkodó vállalatok általában valamilyen „divatos” megközelítést követnek az üzletmenetük finomításához. Azt mondják pl., hogy „a Six Sigma vagy a Balance Scorecard vagy a Tudásmenedezsment (Knowledge Management) bevezetésén dolgozunk”. De bármilyen módszert is válasszanak, mindenképpen az üzleti irányítás új „elvét” alkalmazzák. Így a különböző megközelítési módok mindig egymás versenytársainak tűnnek. (Felvetődik a kérdés: hogyan lehet aztán az üzlet modellezéséhez más egyéb megközelítési módot választani?) − az üzletmenetük működésének vizsgálatához megalapozott rendszerszemléletet alkalmazó vállalatok az egyes szabványokat vagy irányítási módszereket inkább különböző vizsgálati és értékelési szempontként kezelik. Tudják és értik, hogy rendszer szempontjából hogyan működik az üzletük, és az alkalmazott megközelítési módokat igyekeznek minél mélyebben

megérteni. Számos minőségügyi szabvány összpontosít azokra a kritériumokra és követelményekre, amelyeknek egy rendszernek eleget kell tennie, és arra, hogyan lehet ezeket auditálni vagy a követelmények szempontjából értékelni. Létezik a vizsgálat egy alacsonyabb szintje, amelynek középpontjában a hatékony üzleti irányítási rendszer tervezésének módja áll Az üzleti kiválóságra tervezett, megfelelő módon integrált irányítási rendszernek az alábbi négy területre mindenképpen fókuszálnia kell: − Irányítási módszer (rendszerben gondolkodás a különböző vizsgálati szempontokat biztosító irányítási eszközök kiválasztásához, integrált alkalmazásához); − Stratégiához igazodás és mérés (a folyamatfejlesztés és a folyamattervezés igazítása a stratégiához, a folyamatokat értő munkatársak, a stratégiát kialakító felső vezetők, és a folyamat fejlesztéséhez szükséges erőforrások közötti

koordináció); − Integrált irányítási modellek (az üzletnek, mint rendszernek a megjelenítéséhez és megértéséhez támogatást nyújtó modellek, mint pl. vállalati modellek a mű- 162 − ködés áttekintéséhez, folyamattérképek a működés részletesebb leírására, életciklus modellek a felmerülő változások kezelésére); Integrált folyamatfejlesztési módszertan (biztosítja, hogy a folyamatfejlesztési kezdeményezések ne csak jól tervezettek és hatékonyak legyenek, de igazodjanak az integrált irányítási rendszer céljaihoz is). A komplex rendszerben gondolkodásra, a rendszer hatékonyságának tervezését és optimalizálását biztosító, jól megalapozott szervezési alapelvekre van szükség ahhoz, hogy ne kelljen az üzletet a legfrissebb irányítási rendszer, minőségügyi szabvány, fejlesztési módszertan vagy információs technológia szerint minden alkalommal újra definiálni. A különböző irányítási

megközelítések, minőségügyi szabványok és információs technológiai lehetőségek csak eszközök, amelyeket a tartalomnak megfelelő módon lehet és kell alkalmazni. Az üzleti kiválósághoz tervezett, minőségirányítási alapelveket alkalmazó rendszerek többsége számos közös elemet tartalmaz, de implementációjuk nagymértékben különbözhet az egyes vállalatok esetében, nincs általánosan alkalmazható recept. ÜZLETI KIVÁLÓSÁG - FOLYAMATMENEDZSMENT KORMÁNYZÁS A folyamatorientáltsággal és a rendszer szemléletű integrálódással együtt új minőségirányítási megközelítési mód van kialakuló félben. Számos cég üzleti kiválóságnak nevezi, mert a minőség szó szűkebb értelemben az ügyfelek számára szállított termékek és szolgáltatások minőségével kapcsolódik össze. Ugyanakkor az üzleti kiválóság stratégiát sikeresen alkalmazzák azok az üzletek, amelyek a minőséget az üzlet tervezésének integrált

részévé tették. Ez ugyanakkor érzékelhetően túlmutat a termékek és a szolgáltatások minőségén, és szélesebb értelmezést ad az üzleti hatékonyság növelésének is. Ez a rendszerként kezelt üzleti működés totális minősége A sikeres implementáció egyik leglényegesebb eleme a minőségügyi szabványok és a fejlesztési módszertanok egységes programként történő implementálása, a teljes vállalatot átfogó üzleti folyamatmenedzsment-kormányzás kialakítása. A folyamatmenedzsment-kormányzás, mint az együttműködés és a különböző, egymásnak ellentmondó érdekek összeegyeztetésének folyamata - az üzleti folyamatok folyamatos irányítására és fejlesztését támogató szolgáltatások, architektúra előírások, politikák, szerepkörök és a hozzájuk kapcsolódó felelősségek kereteit határozza meg A kormányzás előnyei: – az üzleti folyamatmenedzsmentet a vállalati üzleti stratégiához igazítja – a maximális

fejlesztési hatások eléréséhez biztosítja a különböző folyamatfejlesztési projektek koordinációját – a folyamatok és a felelősségi körök meghatározásával növeli a BPM szolgáltatások minőségét – biztosítja a folyamatos folyamatfejlesztést 163 – – a standard folyamatmenedzsment eszközök és módszertan alkalmazásával csökkenti a projektköltségeket képessé tesz a folyamatmenedzsment ismeretek kezelésére A folyamatmodellezés, a folyamatmenedzsment területen több mint 20 év alatt szerzett fejlesztői és tanácsadói tapasztalatait az IDS Scheer az ARIS Value Engineering módszertanában foglalta össze. Az AVE egy teljes életciklusú projekt és folyamatmenedzsment módszertan, moduláris felépítéssel és testre szabható elemekkel Kiindulási pontnak az üzleti, vevői igények megjelenését tartja, célja az igényekre adandó válasz teljes végigkövetése a tervezéstől a megvalósításon át, a teljesítés mérésig.

Nagy hangsúlyt fektet a változáskezelésre, és az eredmények folyamatos monitorozására, mérésére Módszertanként meghatározza a folyamatok kezelésének fázisait, az fázisokban végrehajtandó lépéseket, és a lépések munkatermékeit. 64. ábra: AVE folyamatmenedzsment életciklus Az üzleti folyamat kiválóságot biztosító módszertani keretet foglalja össze az 1. ábra Az életciklus fázisait, munkalépéseit és termékeit fázisonként a következő táblázatok foglalják össze. A táblázatban első két oszlopában dőlt betűkkel jelezzük azokat a munkalépéseket és termékeket, amelyek a minőségirányítási rendszerek követelményeit veszik figyelembe, elégítik azokat ki. A táblázatok utolsó oszlopa a leginkább elterjedt ISO 9000-es szabványcsalád érintett szabványpontjait tartalmazza 164 23. táblázat: Az életciklus fázisait, munkalépéseit, termékeit bemutató táblázat Munkalépések Stratégia fázis Az üzleti környezet

megértése Vállalati térkép rögzítése Kritikus sikertényezők elemzése Stratégiai célok és kezdeményezések levezetése Átalakítás terjedelmének meghatározása Átalakítási terv meghatározása Tervezés fázis Minőségi elemzés végrehajtása Mennyiségi elemzés végrehajtása Fejlesztési lehetőségek azonosítása Jövőbeni forgatókönyvek meghatározása Jövőbeni állapot meghatározása Részletes átalakítási terv Eredmények Előnyök Üzleti szegmens mátrix Stratégia térkép Kritikus sikertényező elemzés Vállalati térkép Stratégiai kezdeményezések Átalakítási terv A kritikus sikertényezők elemzése kiváló alapot teremt az üzleti stratégiák meghatározásához. A célok különböző szempontok szerint történő meghatározásával a lehetségessé válik a versenyelőnyök elérését elősegítő kezdeményezések meghatározása. A piacokra, a belső szervezetre, az üzleti folyamatokra, az IT-ra vonatkozó

információk strukturálása biztosítja a vállalaton belüli átalakítás szempontjából releváns összes terület azonosítását A célok, a közöttük lévő kapcsolatok és az ütemezések egységes értelmezése biztosítja a hatékony, hatásos, jól lehatárolt stratégiai projekteket. Részletes folyamatleírás Gyenge pontok és optimalizálási lehetőségek Költség/haszon értékelések Kritikus területek/ kellemetlenséget okozó pontok Átalakítási koncepció Átalakítási tevékenységek Kockázat-portfolió Az erőforrás allokálás, a felelősségek, redundáns feladatok stb. átláthatósása A gyenge/kellemetlenséget okozó pontok és az üzleti követelmények strukturált azonosítása Automatizált, a feldolgozási idők, folyamatköltségek, erőforrás-felhasználás, gyorsaság, folyamati gyakoriság atri-alapú mennyiségi meghatározása és értékelés A jövőbeni üzleti folyamatok szimulációja, indokolt fejlesztési javaslatok,

összemérések a bevezetéshez Ellenőrzött költség-haszon, megvalósíthatósági és kockázati elemzésekre támaszkodó, megalapozott vezetői döntések 165 Munkalépések Bevezetés fázis Szervezet átalakítása Folyamatok átalakítása IT átalakítása Eredmények Személyi integráció Munkaleírás Személyi változás mátrix Személyi értékelés Ösztönzési rendszerek Adaptált audit-rendszer Szervezeti struktúra Átalakítási akciók Vállalati politika Folyamatintegráció Folyamatoktatás Folyamatpublikálás Vállalati kézikönyv Rendszerintegráció Működtetés és ellenőrzés fázis Átalakítási terv felügyelete Mutatószám-rendszer Folyamatteljesítmény méElemzési modellek rése Folyamataudit rendszer Költség-haszon kalkuláciJelentési rendszer ók ellenőrzése Folyamatos támogatás végrehajtása Projektek átadása üzleti oldal számára Folyamataudit kialakítása Jelentési rendszer bevezetése Változáskezelés

(kommunikáció és képzés) Kommunikációs és képzési Célcsoport elemzés stratégia meghatározása Kommunikációs és képzési Kommunikációs tevékeny- tartalom ségek előkészítése és végKommunikációs és képzési rehajtása tevékenység Képzési tevékenységek Kommunikációs és képzési előkészítése és végrehajtá- terv sa Kommunikációs és képzési Kommunikációs és képzési tevékenységek felügyelete erőfeszítések felügyelete 166 Előnyök Az alábbi ábra az egyes fázisok fő termékeinek logikai kapcsolatát foglalja össze: Az új folyamatokról és szervezetről minden szükséges információt tartalmazó vállalati kézikönyv publikálása A vállalati szervezet folyamatorientált átstrukturálása Az új folyamatoknak és szerepkör meghatározásoknak megfelelő humán erőforrás integráció Az átalakított folyamatok integrálása a meglévő folyamati rendszerbe Az állandó folyamatteljesítmény-mérésnek és

irányításnak köszönhető fenntarthatóság A mutatószámrendszernek köszönhető hatékony folyamatellenőrzés A folyamatos folyamatfejlesztés összehangolása Integráció a vállalat és a folyamatok összekapcsolásának köszönhetően Biztosítja az azonosított optimalizálási lehetőségek kiaknázását Növeli az új folyamat bevezetésének elfogadottságát Növeli a változáskezelési folyamat hatékonyságát 65. ábra: A folyamatmenedzsment egyes fázisaiban előállított termékek kapcsolatai Az AVE módszertan Az üzleti folyamatmenedzsment rendszer, az üzleti folyamatmenedzsment kormányzás a folyamatok rendszerszemlélet alapján kialakított, a vállalati működést, a működési folyamatokat integrált módon (irányítási, minőségi, IT stb. szempontokat egyidejűleg kielégítő) kezelő megközelítési módja. Ilyen rendszerszemléletű megközelítési mód az üzleti folyamatmenedzsment életciklusát kezelő ARIS Value Engineering

módszertan, amely a támogató eszközökkel együtt az adott vállalati igényekre finomhangolható. A kialakult legjobb BPM gyakorlatot foglalja össze az alábbi ábra. 167 FOGALOMTÁR 66. ábra: A folyamatmenedzsment legjobb gyakorlatának összefoglalója Az AVE alapjellegénél fogva eleget tesz az ISO folyamatszemléletének, hiszen − azonosítja a folyamatokat (lehetőség szerint az összeset), − meghatározza és kezeli a folyamatok egymásutániságát és egymásra hatását, − azonosítja a folyamatok bemeneteit és kimeneteit, − folyamatfelelősi rendszer keretében minden folyamatra meghatározza a felelősséget és jogosultságot (folyamatfelelősi rendszer, − a vállalati stratégiából levezetve meghatározza és kezeli minden egyes folyamatra az ellenőrzési módszereket és a mérési kritériumokat, − meghatározza minden egyes folyamat célját, − felügyeli és méri a folyamatokat, − a folyamatfelelősi rendszeren keresztül a

felügyeletből és a mérésekből származó eredmények alapján a negatív eredmények megszüntetése érdekében javító intézkedések kidolgozását írja elő. Könnyen észrevehető az is, hogy az AVE módszertant követő folyamatmenedzsment rendszerbe kötelező elemként épülnek be a minőségirányítási rendszer alapelemei is, mint: − az ügyfélorientáltság; − a folyamatos fejlesztés (javítás); − a tények alapján végrehajtott − a vezetés; döntéskeresés; − a munkavállalók bevonása; − a szállítói kapcsolatok kezelése. − a folyamatorientáltság; − a rendszerszemléletű irányítás; 168 Magyar szó Kiegyensúlyozott termelés Angol szó Balanced production Összemérés Benchmarking Best-in-Class Best-in-Class Szűk keresztmetszet Cellák Bottleneck Cells Korlát Constraint Folyamatos termelési mód Continuous Flow Production Ciklusidő Cycle Time Függő események Dependent Events 5S Five S Magyar

meghatározás Minden tevékenységnek vagy termelési folyamatnak ugyanaz a ciklusideje. Egy kiegyensúlyozott rendszerben a ciklusidő kisebb, mint az ütemidő. Termékek, szolgáltatások és gyakorlatok összemérése a vezető cégekével. Teljesítőképesség legismertebb példája. Szükséges definiálni az osztályt és a tevékenységet, hogy elkerüljük a fogalom pontatlan használatát. Bármely erőforrás, amelynek a kapacitása megegyezik vagy kevesebb az igényelttől. A cella rendszerű gyártás az erőforrások egyenletes elosztását jelenti a termelési környezetben (vagy akár a szolgáltatásban – pl. a fogorvosi szék környezete). Célja a minőség, a gyorsaság fejlesztése, valamint a költségek csökkentése, a folyamatos áramlás biztosításával és a veszteségek kiküszöbölésével Bármi, ami korlátoz egy rendszert abban, hogy magasabb teljesítményt vagy átbocsátóképességet érjen el. Egyszerre csak egy terméket gyártunk és

mozgatunk egyik folyamattól a másikig. Mindegyik művelet azon a terméken dolgozik, amelyikra a következő műveletnek szüksége van Egy egységes áramlásnak is nevezik. Az az időtartam, ami két egymást követő termék elkészülte, vagy azonos fázisba lépése között telik el. Amennyiben minden művelet ciklusideje azonos, létrejöhet az egydarabos gyártás Olyan események, melyek kizárólag egy megelőző esemény befejeződése után következnek be. Öt japán szó kezdőbetűiből alkotott szókép egymással összefüggő, egymásra épülő és egymást kiegészítő tevékenység, amelyek összefüggnek a munkahelyek racionális kialakításával, igényességével, illetve a munkakultúrával és nem utolsó sorban a termék/szolgáltatás minőségével. (Seiri – megfelelő kiválasztás, seiton – helyes elrendezés, seiso – munkahely, berendezés tisztántartása, takarítása, seiketsu – az előző három tevékenység által elért eredmények

fenntartása, folyamatos javítása, azaz a rend, tisztaság, módszeresség, pontosság állandósítása, shitsuke – fegyelmezett magatartás, jó morál.) 169 Magyar szó Áramlás Műveletközpontú (funkcionális) gépelrendezés JIT Kaizen Kanban Karcsúsítás 170 Angol szó Flow Functional Layout Just-In-Time (JIT) Kaizen Kanban Lean Magyar meghatározás A karcsúsított termelésre való törekvés fő célja és a legfontosabb koncepciók egyike, melyet Henry Fordtól kezdve a Toyotáig rengetegen használtak. Ford felismerte, hogy ideális esetben a gyártásnak a nyersanyag felhasználásától a késztermék elkészültéig folyamatosnak kellene lennie, és úgy vélte, hogy az lenne az ideális, ha a gyártási rendszeren egy hosszú konvejor haladna végig. Gépek vagy tevékenységek csoportba rendezésének egy módszere, az elrendezést az elvégzendő tevékenység határozza meg. A vállalatok a piaci versenyképességük megőrzése, növelése

érdekében a készletek és az átfutási idők csökkentésére és ugyanakkor a vevők igényeinek rugalmas kielégítésére törekszenek. Ennek érdekében a termelésüket a vevők igényeihez igazodóan kell irányítaniuk. A termeléshez csak annyi anyagot, alkatrészt szereznek be, amennyi feltétlenül szükséges, azaz az anyagellátás a „just in time” elv szerint történik. A JIT-koncepció alkalmazása során a felhasználó lemond raktárkészletének jelentős részéről, az alapanyagot és alkatrészeket ezzel szemben a beszállító igény szerint szállítja be. A folyamatos javítás japán eszköze. Jelentése: jobb irányú változás. Lényege, hogy módszeresen és szisztematikusan kell a javítási lehetőségeket azonosítani, azokat sorrendbe állítani, megállapítani a hibákat és okaikat, majd intézkedni azok kijavításáról. Célja, hogy valamennyi tevékenységben javulást érjenek el egységes szempontok alkalmazásával, önkéntes

csoportok folyamatos tevékenysége révén. Húzó jellegű gyártásirányító rendszer. Ez azt jelenti, hogy egy adott gyártmány gyártására vonatkozó igény a gyártósor utolsó megmunkáló egységén jelenik meg először, majd a megelőző gyártási munkahelyeken végigfutva eléri az elsőt, azt, ahol az adott gyártmány gyártásának első művelete elindul. Az első gyártási munkahelyen jelentkező igény generálja tulajdonképpen a Kanban-elvű beszállítást. Ideális esetben a felhasználás anyagárama időben állandó, azaz stacionér Az üzleti folyamatok újraszervezése úgy, hogy kevesebb emberi erőforrást, tőkebefektetést, területet, alapanyagot és időt igényeljenek a tevékenységek minden tekintetében. Magyar szó Nem értékteremtő folyamat Angol szó Non-Value Added Működési költségek Operating Expenses Túltermelés Overproduction Megmunkálási idő Várakozási idő Processing Time Gyors átállás Quick Changeover 7

veszteség Seven Wastes Korlátok elmélete Theory of Constraints Értékáram feltérképezés Value Stream Mapping Hozzáadottértékelemzés Value-Added Analysis Veszteség Waste Félkésztermék Work in Progress Queue Time Magyar meghatározás Olyan tevékenységek, eljárások, folyamatok, amelyek látszólag nem járulnak hozzá az értéknöveléshez (pl.: mozgatás, tesztelés, irányítás, tárolás, rész-ellenőrzés stb.) Az a rendszer működtetéséhez szükséges pénzmennyiség, amely az alapanyagok késztermékké való alakításához szükséges. Az az eset, amikor többet, gyorsabban, hamarabb termel egy folyamat, mint amennyit a következő folyamat igényelne. Az az idő, amíg egy termék ténylegesen megmunkálás alatt áll. Az az idő, amit egy termék sorban állással tölt, hogy a következő folyamatba belépjen és megmunkálásra kerülhessen. A változás azon képessége, hogy gyorsan el tudják végezni az átszerszámozást és a

gépátállítást (általában percek), így a többszörös gyártást végezhetjük ugyanazon a gépen. A Lean filozófia 7 fő veszteséget határoz meg, mely gyártásunkban a legnagyobb problémákat okozzák. Ezen veszteségek csökkentésével nyereség, hatékonyság növelés érhető el A 7 veszteség: 1) Túltermelés, 2) Szállítás, 3) Mozgás, 4) Várakozás, 5) Túlteljesítés, 6) Raktárkészlet, és a 7) Meghibásodás. Egy lean management filozófia, mely arra törekszik, hogy csökkentse a szűk keresztmetszeteket és növelje a kibocsátást úgy, hogy csökkentse a raktárkészletet és a működési költségeket. Információ és anyagáramlás feltérképezése, vizuális megjelenítése. Lehetőséget ad a jelen állapot áttekintésére, átlátására, illetve a jövőkép megalkotására. A folyamatfejlesztő csapat a folyamatokat alapvető elemekre bontja. A csapat különválasztja azokat a tevékenységeket, amelyek a vásárló szemében értéket

teremtenek a termékhez vagy szolgáltatáshoz. A maradék tevékenységek nem értékteremtő tevékenységek. Bármely tevékenység, mely erőforrást használ, de nem teremt értéket a vevő számára. A gyártás területén található összes félkész vagy késztermék, mely még nem került kiszállításra. 171 IRODALOMJEGYZÉK CHESTER L. KARRASS: „Give & Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics”, New York, Thomas C. Crowell, 1974 p 162 ANTAL-M. Z – BALATON K – DRÓTOS GY – TARI E: Stratégia és szervezet, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1999. CHESTER L. KARRASS: „The Negotiating Game”, New York, Thomas C Crowell, 1970. p 153 ARANY FERENC – BOHNNÉ KELETI KATALIN – SZELES PÉTER – TÓTH ÉVA MÁRIA: CRM – ügyfélszolgálati menedzsment; Budapest, Management Kiadó, 2003 CHIKÁN A., CZAKÓ E, ZOLTAINÉ PAPRIKA Z: Fókuszban a verseny – Gyorsjelentés a 2004 évi kérdőíves felmérés eredményeiről;

Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalaltgazdaságtan Tanszék, Versenyképesség Kutató Központ, 2004. D. BARTHOLOMEW: „The Vendor-Customer Relationship Today”, Production and Inventory Management Journal, 1984. 25 k 2 sz p 292-311 CHIKÁN A.: Vállalatgazdaságtan, Aula kiadó, 2001 CHIKÁN A., DEMETER K: Az értékmérő folyamatok menedzsmentje, AULA 1999 BECK, BRIAN – SUMMER, JACK: DATA WAREHOUSING HORIZONS: CRM – Not Just Operational and Collaborative; DM Review Magazine, 2001/9 BERENCSI Vezetési Tanácsadó és Szolgáltató Iroda: Üzleti folyamat fejlesztés, 2006, http://www.berencsihu/uzleti folyamat fejleszteshtml /2006 március BLACKBURN, A., AT ALL, 1995: Operations Management, School of Business, Oxford Brookes University. BOHNNÉ KELETI KATALIN: Az ügyfélkapcsolatok – az üzleti élet nagy tartalékai; CEO Magazin, 2002/2. szám, 36-39o BŐGEL GY. – SALAMONNÉ HUSZTY A, 1998: Vállalatvezetés felsőfokon, Kossuth Kiadó, Budapest BÖRSIG C.:

Wertorientierte Unternehmensführung bei RWE, Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 52. k 3 sz 2000 p 167-175 K. CHIRS: Stratégiai beszerzés: egy lehetőség a versenyelőny biztosítására, Logisztikai Évkönyv 2000 CHARLES G. COBB: From Quality to Business Excelence - A Systems Approach to Management(ASQ Quality Press, Milwauke, Wisconsin, 2003) CORSTEN D.: Gestaltungsprinzipien des Supply Management, 69. k 4 sz 2000 p 36-41 Chain Managements, IO DAVENPORT, T. H: Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, Harvard Business School Press, 1993, Cambridge, MA. DR. DEÁK CSABA: Üzleti folyamatok újjáalakítása, 2005, Miskolci Egyetemi Kiadó DEÁK CS. PhD – MESTER CS: How you can build (upon) a CRM projects? Zarzadzanie przedsiebiorstwem – ekonomia, prawo, kultúra, etyka. Lubelskie Centrum Marketingu Sp- z o.o 2005 ISBN 83-89970-07-4 BUSINESSLINK, Case studies from businesslink.govuk Here’s how I’ve changed my

business for the better: Here’s how KPIs help me achieve my business goals / 2007. február www.businesslinkgovuk/bdotg/action/detail?type=RESOURCES&itemId=1074429096 DR. DEÁK CSABA: Folyamatinnováció a versenyképesség szolgálatában, 2007 október 10-11, "Tudásalapú társadalom - Tudásteremtés - Tudástranszfer Értékrendváltás" Kari Nemzetközi Tudományos Konferencia, Miskolc, Lillafüred CAMP, ROBERT (1989): Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance ASQC Quality Press DR. DEÁK CSABA: Folyamatinnováció, 2006 szeptember 27 Innovációmenedzsment – Projektmenedzsment Kerekasztal CARR, C., 1994: 7 Keys To a Successful Change, Trainig, February CHAMPY, J.: Reengineering management – The Mandate for new leadership, 1995, Harper Business DR. DEÁK CSABA: Change Management in the Hungarian Corporate Practice In: Current Issues in Change Management: challenges and Organisational Responses. Ed Farkas, F.

Kiad a Pécsi Tudományegyetem – Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécs 2005 May 171-178 p 172 173 DR. DEÁK CSABA: 6 szigma In: Minőségmenedzsment II Elmélet Módszertan Alkalmazás Szerk Szintay I Kiad a Miskolci Egyetem Vezetéstudományi Intézet Miskolc Bíbor Kiadó 2005 95-112 p DR. DEÁK CSABA: Változás, változtatás, újjáalakítás a mai magyar vállalati gyakorlatban = Gazdaságtudományi Közlemények A Miskolci Egyetem Közleményei 2001 1. köt 2 sz 56 p DR. DEÁK CSABA – LIGETVÁRI ÉVA: Folyamatinnováció lehetőségeinek vizsgálata egy közepes méretű termelő vállalatnál in Innovációmenedzsment Kutatás és Gyakorlat, Szemelvények az Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ projektjeiből, Miskolci Egyetem, ImKKK, 2007 DOBÁK MIKLÓS, 1999: Folyamatok fejlesztése és változás – vezetés, Harvard Business Manager, 1999. 1 évf 3 sz 69-76 old GARAI T., DR : Ellátási láncok szervezése, Logisztika:

Műszaki – Gazdasági Információ, 2001 március-április, 2 sz GARBER, ROSS B.: Strategies for E-Business Applications; CRM Guru White Paper, 2000 GELEI A.: A logisztikai menedzsment szerepe a vállalati versenyképesség biztosításában, a „Versenyben a világgal” kutatási program logisztikai alprojektjének zárótanulmánya, 1997. GÖRÖG M., 1999: Bevezetés a projektmenedzsmentbe, Aula Kiadó, Budapest GRÜNAUER K. M, FLEISCH E, ÖSTERLE H: E-Commerce-Projekte im Supply Chain Management, IO Management, 69. k 3 sz 2000 p 82-89 HALÁSZNÉ SÍPOS E.: Logisztika, Magyar Világ Kiadó, 1998 L. M ELLRAM: „Supply Chain Management: The Industrial Organization Perspective”, The International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 1991. 21 k 1 sz p 13-22 L. M ELLRAM: „Supply Chain Management, Partnerships, and the Shipper-Third Party Relationship”, The International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 1990. 1 k 2 sz p 1-9 L. M

ELLRAM: „Characteristics of Supply Chain Management and the Implications for Purchasing and Logistics Strategy”, The International Journal of Logistics Management, 1993. 4 k 2 sz p 13-24 Prezenszki J. (szerk): Logisztika I, Budapesti Műszaki Egyetem Mérnöktovábbképző Intézet, 2002. HALL G., ROSENTHAL, J AND WADE, J, 1993: How to make reengineering really work, Harvard Business Review 71 (November / December) HALL, GENE – ROSENTHAL, JIM – WADE, JUDY: Hogyan tehető működőképessé az újjáalakítás? Harvard Business Manager, 1999. (1 évf) 3 sz 47-59 old HANDÓ J.: Változásmenedzsment: üzleti folyamatok újraértelmezése, újraszervezése és tervezése (Business Process Reengineering), Ipar – Gazdaság, 1994 április HARRINGTON DR. H I: Business Process Improvement the breakthrough strategy for total quality, productivity and competiveness, Mc Graw-Hill Inc., 1991 ERDEI MAGDOLNA: Őfelsége az ügyfél; Gereblye Bt. Budapest 2001 HARRINGTON H. JAMES,

ESSELING ERIK K C, HARM VAN NIMWEGEN: Business Process Improvement Workbook, 1997 FORGÁCS A., BŐGEL GY (2001): Informatikai beruházás - üzleti megtérülés Műszaki Könyvkiadó HARRY, M., SCHROEDER, R, 2000: Six Sigma, Doubleday, Random House Inc, 1540 Broadway, New York, First Edition. FÜSTÖS J. 1998: Az informatika a reengineering szolgálatában, Veszprémi Egyetem HEIDRICH BALÁZS, DR. – NÁDOR ÉVA, DR – SOMOGYI ALIZ – MESTER CSABA: Szolgáltatásmenedzsment, Human Telex Consulting, Budapest, 2006 GALVÁCS LÁSZLÓ: Értékes ügyfeleink I-II-III., Business Online 2003 januáráprilis, Prím Kiadó GANESHAN, R.: New Directions in Supply-Chain Management: Technology, Strategy, and Implementation by Tonya Boone (Author), Ram Ganeshan (Author) AMACOM (April 17, 2002) 174 HEIDRICH BALÁZS, DR.: Ördögi körök vonzásában A szolgáltatások menedzsmentjének sajátosságairól Vezetéstudomány 2006 Különszám 50-59 p HEIDRICH BALÁZS, DR.: Folyamatváltási

és kultúraváltási projektek Magyarországon Társsz Deák Csaba Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága Konferencia Sopron. 2001 június 8-10 p 175 HETESI ERZSÉBET DR. (szerk): A közszolgáltatások marketingje és menedzsmentje; Szeged JATEPress, 2002, p 205-219 - 212 HETESI ERZSÉBET DR.: A minőség, az elégedettség és a lojalitás mérésének problémái a szolgáltatásoknál, és azok hatása a jövedelmezőségre; Marketing & Menedzsment, 37 évf, 2003/5 szám, 42-49 o LINOF, GORDON: The Two Customer Lifecycle, Intelligent Enterprise 1999. nov 16 MANGANELLI R. L – KLEIN M M, 1994: The Reengineering Handbook, A Step – by – step Guide to Business Transformation, Amacom, New York LITTLE, ED – MARANDI, EBI: Kapcsolati marketing, Akadémiai Kiadó, 2005 HOFFMAN Z., 1995: TQM, BPR Tsnulmány, Miskolci Egyetem MAYER, R. (1999): Kapazitátskostenrechnung Verlag Franz Vahlen, München HORNYÁK OLIVÉR: Valós idejű gyártásirányítás (MES)

funkciók fejlődése, modellek és módszerek, 2005 augusztus, 4. oldal 28-as pontja MEGYERI GYÖRGY, DR.: Az üzleti folyamatmenedzsment és a minőségirányítás, Magyar Minőség, 2007. (16 évf) 5 sz 20-25 old HORVÁTH & PARTNER (1999): Controlling; Út egy controllingrendszerhez Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, hatékony MENTZER, J., et all 2001 Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics 22(2),1-21. HUNT V. DANIEL: Process Mapping (How to Reengineer Your Business Processes), 1996 MESTER CSABA: Ügyfélkapcsolatok kezelése a vállalati gyakorlatban – CRM, 1 - 3. rész Műszaki vezető, 20 - 22. aktualizálás – 2005 július – 2006 január, Verlag Dashöfer Kiadó IFUA HORVÁTH & PARTNERS Vezetési és Informatikai Tanácsadó Kft.: Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, árbevétel növelés és költségcsökkentés tartósan jó folyamatteljesítménnyel, Alinea kiadó, 2006 MESTER CSABA: CRM - A vállalati

hatékonyságnövelés régi-új eszköze II. Magyar Minőség, XIV. évfolyam 11 szám, 2005 november INVENTIS: Kis- és közepes vállalatok pénzügyi vezetőinek http://www.inventisaxeleronet/Folyamatinnovcihtml /2006 március támogatása, MESTER CSABA: CRM – Hogyan kezeljük mi az ügyfeleinket? Magyar Minőség, XIV. évfolyam 12 szám, 2005 december IQCONSULTING Szervezet Fejlesztő és Tanácsadó Kft: Strukturális megújítás, 2003, http://www.iqchu/contentphp?GRP=BPR /2006 március MILLER D., 1992: The Icarus Paradoxon; How Exceptional Companies Bring About Their Own Dowfall, Business Horizons, January – February, 1992 JAKAB TAMÁS: A felsőoktatási minőségmenedzsment és minőségbiztosítás kérdéséhez, http://www.feekptehu/feek/feek/indexphp?ulink=597# ftn4 NEWMAN, J.W – WERBEL, R A: Multivariate Analysis of Brand Loyalty for Major Household Appliances, Journal of Marketing Research, 1973/10 (November) 404-409 p. KRAJLIC P.: Purchasing must become

Supply Chain Management, Harvard Business Review 1983. NORCIA, CHRIS: CRM – Who Moved My ROI?; www.CRMcommunitycom, 2002 Pétrissans, Alain: The changing economics of customer relationship; www.crmgurucom, 1999 KOSZTYÁN ZSOLT TIBOR – BENCSIK ANDREA – HOGYOR ANDRÁS: Az új módszer alkalmazása idő-, erőforrás-, költségoptimalizálásra projektmenedzsmentben, illetve logisztikában, Logisztikai évkönyv, 2002 8. évf 99 old ONDERÓ TAMÁS: 6Sigma a Samsungnál szakdolgozat Miskolci Egyetem 2005 OSLO MANUAL OECD, 2005 KOVÁCS Z.: Logisztika, Veszprémi Egyetemi Kiadó, 1998 PATAKI BÉLA, 1996: Benchmarking. In: Vezetéstudomány, 1996 11 sz 25-32 p PROF. DR KNOLL I: Regionális fejlesztés bővített ellátási lánccal, Logisztikai Évkönyv 2000 176 RAFFAI M.: BPR, üzleti folyamatok újjászervezése, 1999, Novadat Kiadó 177 R. RECK-B LONG: „The Win-Win Negotiator”, Escondido, CA: Blanchard továbbképző, 1985 J. P RUSSEL: The Process Auditing Techniques

Guide (ASQ Quality Press, Milwauke, Wisconsin, 2003) SALAMONNÉ HUSZTY A.: Jövőkép- és stratégiaalkotás, Kossuth kiadó, 2000 SAS INSTITUTE WHITE PAPER: Successful Customer RelationShip Management; 2000 AUGUST-WILHELM SCHEER – HELMUT KRUPPKE – WOLFRAM JOST – HERBERT KINDERMANN EDS.: Agility by ARIS Business Process Management (Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2006) AUGUST-WILHELM SCHEER – WOLFRAM JOST – HELGE HESS – ANDREAS KRONZ EDS.: Corporate Performance Management – ARIS in Practice (SpringerVerlag, Berlin Heidelberg 2006) SLACK, N., AT ALL, 1995: Operations Management, Financial Times, Pitman Publishing SLACK, N., CHAMBERS S, JOHNSTON R, BETTS A : Operations and process management- principles and practice for strategic impact, Pearson Education Limited, 2006 SZINTAY ISTVÁN, DR.: Változás és válságmenedzsment (Főszerk) Társsz: Szakály D., Veresné Somosi M, Heidrich B, Talyigás J Bp Műszaki Kiadó (Megjelenés alatt ) SZINTAY ISTVÁN, DR.: A

gazdasági szervezetek változási tendenciái, hol a határ? Tudásalapú társadalom. Tudásteremtés – Tudástranszfer Értékrendváltás IV Nemzetközi (Jubileumi) Konferencia Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar MiskolcLillafüred, 2003 május 26-2739-49 p SZINTAY I. szerk: Minőségmenedzsment II Elmélet Módszertan Alkalmazás Szerk: Miskolci Egyetem Vezetéstudományi Intézet. Miskolc Bíbor Kiadó 2005 200 p TELLIS, G.J: Advertising Exposure, Loyalty and Brand Purchase: A Two-Stage Model od Choice; Journal of Marketing Research, 1988, 25, 2 (May), 134-144 p TENG, J.TC, GROUER, V AND FIELDER, D K, 1994: Re-designing business processes using information technology, Long Range Planning, Vol. 26 No 6 TENNER ARTHUR R., DETORO IRVING J: BPR - vállalati folyamatok újraformálása, Műszaki könyvkiadó, Budapest, 1998-as magyar fordítás TURNER, J. R: Integrated Supply Chain Management: What’s wrong with this picture?, Industrial Engineering, 1993. 25 k 12 sz p 52

VERESNÉ DR. SOMOSI MARIANN: A munkatársak irányítása és elégedettsége a szervezeti önértékelésen keresztül, Harvard Business Manager, 2005. november SMITH, ELLEN REID – PÉCSI FERENC: Ügyfélkezelés a virtuális térben (2002) SPENDOLINI, M. J: The Benchmarking Book Amacom American Management Association, 1992 G. C STEVENSON: „Integrating the Supply Chain”, The International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 1989. 8 k 8 sz p 3-8 SZABÓ LAJOS – GAÁL ZOLTÁN: Project success and project excellence. In „Sharing Knowledge and Success for the Future”. Könyvrészlet, 193-198 oldalMMSupport GmbH. Bern, 2006ISBN 978-3-9523151-01 VERESNÉ DR. SOMOSI MARIANN: Integrált vezetési modell – önfejlesztés, tudásmenedzselés Egy pilot program tapasztalatai a Magyar Köztársaság Rendőrségénél Vezetéstudomány. 2006 Különszám 21-38 p VERESNÉ DR. SOMOSI MARIANN: How To Go On? Methodological Examination of Decision support Procedures

in Organizational Changes. In: Business Studies A Publication of the University of Miskolc. Vol 1, Number 1 Miskolc Miskolc University Press. 2001 237-248 p WATSON, G. 1992: The Benchmarking Workbook, Productivity Press, Cambridge SZAKÁLY DEZSŐ, DR.: Innovációs folyamatok és technológiai hatáselemzés In: Publications of the University of Miskolc. Series F Economics Sciencis Volume 2 Miskolc. 1995 117-124 p http://hirek.primhu/cikk/23337/ SZEGEDI Z. - PREZENSZKI J: Logisztikamenedzsment, Kossuth kiadó, 2003 http://www.hwswhu/hirphp3?id=26966 178 http://www.6-sigmacom/six sigma the bookhtml 179 http://www.ids-scheerhu/hu/Solutions/ARIS Solutions/42775html http://www.provicehu/indexphp?t=32 http://www.provicehu/indexphp?t=370 http://www.provisioncz/?locale=hu http://www.qprcom/Hungarian/Productshtml http://SixSigmaTutorial.com http://www.sybasehu/products/informationmanagement/powerdesigner http://www.techkltehu/~husigeza/letolthtm

http://zeus.bkehu/oktatas/kszv/files2006/10ea kszv 2006 strukt alapok ertekelesepd f /2007. február www.aamhu www.absatzwirtshaftde www.andersencom www.businesslinkgovuk/bdotg/action/detail?type=RESOURCES&itemId=10744290 96 /2007.január www.conserohu www.gartnercom www.globalreportingorg/NR/rdonlyres/82DB4DF1-0D95-4C02-AC1ACCD059D9052F/0/G3 Hungarianpdf/2007 január www.iconhu/iconpartner/Archivum/2000 marcius/echtml www.informatikabkehu www.intendohu/magyar/crmhtml www.ismsw www.sascom/offices/europe/hungary/megoldasok/solutionshtml http://www.ultimuscom/products/Ultimus+BPM+Suitehtm 180