Gazdasági Ismeretek | Közgazdaságtan » Mérlegképes könyvelő, gazdasági és vezetési ismeretek összefoglaló

1/A Vezetés A vezető az, aki a szervezet tagjaival együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében. Fő csoportjai:1, a feladat és szervezet vezetése, 2,emberek vezetése, 3,munkafolyamat vezetése. A vezetés szakma, tudomány és művészet is egyben A vezető egész életében tanul: 1, szint: iskolai képzés, 2,szint: vezetői tréning,3,szint: s zervezet fejlesztés, 4 ,szint: v ezetés fejlesztés. Á lmodozás-Cél-Terv-Tény Vezető típusok: álmodozó e,e;gy,m, ál dozat gy,gy, m enedzser e,e, végrehajtó gy,e;e,m (elképzelés, megvalósítás, erős, gyenge). A menedzseri munka 6 jellemzője: 1,rengeteget dolgoznak, megfeszített tempóban,2, tevékenységüket a sokféleség a szétszabdaltság és a rövidség jellemzi,3, előnyben részesítik az aktuális, speciális témákat., 4,két tűz között dolgoznak, a szervezetük és az informális kapcsolatrendszer között, 5, erősségük a s zóbeli

kommunikáció, ne m s zeretnek í rni, 6, minden f eladatot er edményesen ol danak m eg. Vezetési sz intek: Operatív, Vezetői, Stratégiai operatív szint: jellemző vezetőtípusa munkahelyi vezető, aki a közvetlen beosztottak irányítását végzi a termék, szolgáltatás, egyéb output elkészítése céljából. (művezető, osztályvezető, csoportvezető)középvezetői szint: a célkitűzésben megfogalmazott outputok előállításához készítik a terveket, programokat, normákat. (főosztályvezető, osztályvezető, tanszékvezető)stratégiai szint: felső vezető, aki meghatározza a szervezet hosszú- és középtávú céljait (stratégiáját), vagyis válaszol a környezeti kihívásokra. (vezérigazgató és helyetteseik, főigazgató és helyettesei, miniszterek, államtitkárok) 1/B Innováció Fogalma: a fogyasztói igények kielégítésének új, a korábbinál magasabb minőségű módját jelenti. A vállalkozásoknak hosszú távú innovációs

stratégiai gondolkodást kell kialakítaniuk A vállalkozás külső érintettjeinek valamennyi csoportja erősen érdekelt az innováció megvalósításában. A vállalkozások egyre inkább arra törekednek, hogy a fogyasztókkal és a szállítókkal tartós együttműködést alakítsanak ki. A versenytársak az innováció fő hajtóerői, ezért az odafigyelés, felkészülés a támadások kivédésére, nagyon fontos f eladat A z ál lam i s f ontos szerepet játszik a gazdaságban lezajló innovációs magatartás alakításában. Az innováció alapesetei:-új minőségű javak előállítása,-új termelési eljárások bevezetése, -új pi aci el helyezés, új s zegmensek l étrehozása ( exportpiac),-új bes zerzési f orrások m egtalálása,-új munkaszervezetek létrehozása, megszűntetése. Az innováció a legszorosabb kapcsolatba hozható a vállalati stratégiával. Az innovációs stratégia felöleli az innováció 3 típusát: termék-, technológiai- és a

szervezeti innovációt Az innovaz ötlettel (marketing) indul, mely származhat a fogyasztóktól, de ma már folyik a fogyasztók ízléseinek alakítása annak érdekében, hogy felismerjék, hogy egy új termékre van szükségük. Ezt a kutatás-fejlesztési lépés követi. Ez a s zakasz a f ejlesztési ötlet és az új technológia, termék, vagy szervezeti megoldás szakmai kidolgozásának folyamata Az innovmegvalósítása beruházásokat tesz szükségessé. A beruházásokkal új termelési kapacitást hozunk létre, mely megalapozza a következő fázist, az üzemszerű termelést Az innovációs lánc utolsó fázisa, a piaci bevezetés, az értékesítés. Az egész lánc összefüggő tevékenységrendszere akkor lehet eredményes, ha a fogyasztók az új terméket, illetve szolgáltatást a piacon elfogadják 2/A A szervezet működését befolyásoló belső tényezők Egy vállakozás működésének megítélésénél feltétlenül szükséges a vállalkozás

belső adottságai közül a következők figyelembevétele: -a v állalkozás mérete, -a pr ofil, at ermékek jellemzői, -a vállalkozás piaci kapcsolatainak jellemzöi, -a belső termelési és informatikai struktúra, -a telepítési helyzet, -a szervezet eredete. A méret problematikája azt jelenti, hogy miként kell és lehet értékelni egy kicsi, k özepes vagy nagy szervezetet. A méret növekedése komoly változásokat idézhet elő a működésben és a szervezeti felépítésben egyaránt A profilt (tevékenységi kört) a vállalkozás által előállított termékekkel jellemezhetjük, ismérvei pedig a következők lehetnek: termékek/szolgáltatások - összetétele, b onyolultsága, nemzetgazdasági ágazatok szerinti besorolása, - piacérzékenysége, fejlesztésigényessége. A piaci kapcsolatok jellge azt jelenti, hogy milyen piac(ok), illetve, mely piaci szegmens(ek) számára szállít a vállakozás (belföldi, külf, keleti, nyugati). A belső termelési

és informatikai struktúra jellemezhető a termelő szervezet gyártási struktúrájával, belső kooperációs kapcsolatok jellegével, a termelőkapcsolatok konvertálhatóságával stb. Ezek sorából a szervezetre gyakorolt hatása miatt ki kell emelni a belső kooperáción alapuló gyártási struktúra szerepét, amely elrendezése szerint lehet: horizontális, vertikális, vegyes szerkezetű. Horizontális: amikor a termelőkapacitások között nincs, vagy minimális a kapcsolat Szemben a vertikálissal. A vállalkozás telepítési helyzete azt jelenti hogy: egy telephelyen, - ugyanabban a helységben több telephelyen vagy, -földrajzilag is elkülönült telephelyeken működik-e A szervezet eredete is befolyásoló tényezőnek tekinthető, hiszen a vállakozás létrejöttének körülményei, a tulajdonlásban bekövetkezett változások és az örökölt feltételek mind érzékelhető hatást fejtenek ki.A szervezeti folyamatok irányítása: A külső környezetből

érkező hatások, a belső adottságok, valamint a később kifejtésre kerülő szervezeti kultúra határozza meg a szervezet kiépítettségét, működését. A gazd-i rendszer 2 alapvető rendszeregységre tagolható: -irányítási-vezetési és –végrehajtási Az irányítási alrendszer létrejöttének oka, másszóval funkciója kettős: - egyrészről a cél, a feladat meghatározása a végrehajtás részére a célirányos tevékenységek elvégzése végett; - másfelől a rendszert folyamatosan érő zavaró hatások kiküszöbölése, illetve meghatározott mechanizmus működtetése ezek kivédésére. 2/B A beosztott munkavállalók ösztönzési rendszere A vállalkozásoknál leggyakrabban alkalmazott ösztönzési rendszerek egyike (vállalaton belüli szervezeti egységek ö.r, vezetők ö r) A z any agi ös ztönzés a f izikai f oglalkozású munkavállalók körében elsősorban a bérformák alkalmazásával valósul meg. A vállalkozás a

teljesítménykövetelmény előírásával azt határozza meg, hogy az ösztönzés mire irányul, és hogy a m unkavállalónak az al apbéréért milyen t eljesítményt k ell ny újtania. A t eljesítménykövetelmény egy ik l egismertebb f ormája a m unkanorma, a melyben az j ut k ifejezésre, ho gy időegység alatt az adott termékből hány darabot kell előállítani, vagy hogy 1 termék előállítására mennyi időt szabad fordítani. A bérformáknak 2 nagy csoportját különböztetjük meg: időbér (órabér, havibér) és – teljesítménybér Az időbér alkalmazása estén a teljesítményt a munkavégzés időtartamával mérjük Előnye, hogy egyszerű, könnyen kiszámítható és nyilvántartható. Hátránya, hogy ö nmagában n em tartalmaz s emmilyen t eljesítménykövetelményt Az időbér korlátozott motiváló hatásának kiegyenlítése valamilyen kiemelkedő feladat elvégzésének ösztönzése céljából prémiummal is kiegészíthető.

Teljesítménybérezés alkalmazása esetén valamilyen előre meghatározott mennyiségi, minőségi, gazdasági követelmény teljesítésétől függ a bér. Legelterjedtebb formája az egyenes darabbérA munkás minden termékegységért azonos bért kap, függetlenül attól, hogy milyen mértékben teljesítette a normát A darabbér is kombinálható különböző prémiumokkal, ezekkel kiegészíthető, javítható az eredeti bérforma hatásmechanizmusa. A személyi besoroláson alapuló teljesítménybér alapja a dolgozó egyéni besorolásának megfelelő alapbér, a megszerezhető teljesítménybér ettől az alapbértől és az egyéni teljesítménytől függ. Ennek a bérformának az alkalmazása általában akkor indokolt, ha a munkavállaló szakképzettsége, hozzáállása lényeges hatást gyakorol a termelésre. Jutalékos rendszert általában a kereskedelemben alkalmaznak A munkavállaló kap egy meghatározott órabért, és emellett a f orgalom meghatározott

s zázalékát. Léteznek ún kettős bérformák is, ekkor az idő- és t eljesítménybér egy s ajátoskombinációja al akul k i A bérformák kiválasztásánál célszerű tisztázni, hogy mire akarunk ösztönözni, mennyire normázható a munka, mennyire egyértelműek a munkaátvétel kritériumai, mennyire folyamatos az egyfajta munkával történő ellátás, milyenek a szervezési okokból adódó időveszteségek, és mennyire befolyásolja a teljesítményt a munkavállaló személyisége. 3/A A vállalati stratégia A stratégia a jövőalkotás eszköze. A stratégia olyan koncepció, amely rögzíti a vállalkozás hosszú távú célkitűzéseit, meghatározza a célok megvalósításához szükséges erőforrásokat, valamint a fejlesztési akciókat. A stratégia többnyire racionális döntési folyamat eredménye. A stratégiakészítés folyamata: 1. Stratégiai elemzés: valósághű kép alkotása a szervezetet meghatározó külső és belső helyzetről,

stratégiai pozíció meghatározása A z el emzés során hár om terület összekapcsolódó vizsgálatát kell végre hajtani, a szervezet külső környezetének, belső erőforrásainak, valamint a törekvéseit befolyásoló érdekcsoportoknak az elemzését. 2. Stratégiai döntés: a szóba jöhető alternatívák mérlegelése, és a tulajdonosok elvárásait leginkább biztosító változat kiválasztása Fő lépései, a változatok, alternatívák azonosítása, döntési szempontok meghatározása, alternatívákból való választás, vagyis maga a döntés. 3. Stratégia megvalósítása, végrehajtása: megteremtik a végrehajtás feltételeit, erőforrásokat elosztják, és hozzáigazítják a szervezetet és kultúráját az új stratégiához 4. Stratégia ellenőrzése: a végrehajtás során folyamatosan elemzik az eredményeket, így fokozatosan újraformálódhat a döntési helyzet A folyamatok „célra tartását” biztosítja Ez a folyamat általában

egyenes vonalú, de a körülmények kényszerének hatására a döntés megelőzheti az elemzést. A stratégiában fontos feladat a sinergia: különböző stratégiák összehangolása és így a legjobb hatás elérése. A stratégia a vállalat legfelső szintjén készül Minél több munkatársat bevonni astr. Készítésébe A környezeti feltételeket, változásokat állandóan figyelni A srt terv 2 fő szintje: kreatív, technológiai szint Kreatív: jövőkép, str c élok k ijelölése, m unkatársakra vonatkozó s tr. k ialakítása, m egvalósítása Technológiai szint: tervezési technikák, pl:környezetelemzés, belső adottságok, értékek, erőforráselemzés Különböző felkészültségű szakemberek szükségesek. Jövőkép: -jövőkép kialakítása, -széleskörű megismertetés, -az elkötelezettség elérése, -biztosítani, hogy a munkatársak cselekedetei a jövőkép által kialakított mederben m aradjon. Fókusz pont: adott minőség elérése,

szállítási határidők betartása, munkatársak megbecsülése A stratégia s zintjei: összvállalati; üz leti e gység; f unkcionális A stratégiatervezés célja: a vállalkozás nyerő helyzetbe hozása hosszabb távon. A str Feladata: azoknak a változtatásoknak az időbeli beindítása, melyekkel a tartós siker eséjjel növelhető Jellemzői: jövőbetekintő, kreatív, rugalmas, aktív, akciókra épülő, változtatás orientált, tartós sikerre törekvő. 3/B A logisztikai rendszer Az anyagok áramlásával, a készletekkel és a hozzájuk kapcsolódó vállalati tevékenységekkel foglalkozó terület. Célja: a vállalat kínálatának és a piaci keresletnek az összehangolása, közvetve a teljes gazdálkodás hatékonyságának biztosítása.A logisztika arra törekszik hogy az alábbi feltételeknek eleget tegyen: 7 M definíció megfelelő termék, minőségben, állapotban, helyen, időben, felhasználónak, költségen álljon rendelkezésre. Logisztikai

rendszer alkotórészei 1. beszerzési logisztikaA vállalat számára szükséges anyagok alkatrészek külső forrásból történő beszerzése, a termelés rendelkezésére bocsátása 2. é rtékesítési logisztika:a vevői igények kielégítése különböző marketing csatornákon keresztül 3 termelési l ogisztika a t ermelési f olyamaton b elüli anyagellátási f olyamatok 4 újrafelhasználási logisztika: a hulladék összegyűjtése, kezelés, eltávolítása Logisztika rendezőelvei, színvonal értékelés - rendelkezésre állás (mennyire képes követni a termelés az értékesítés igényeinek változását)- kiszolgálási idő (az igény jelentkezése és a kielégítése közt eltelt idő) - kiszolgálás minősége (milyen mértékben kényszerül helyettesítő terméket alkalmazni) - működés költségei (hatékony gazdálkodás, beszerzés, készletezés, hiány költségei) 4/A A vezetők funkciói, jellemzői A vezetői tevékenység komplex,

bonyolult feladategyüttes, amelynek Fayol szerint a vezetés minden szintjén az alábbi négy f unkciója létezik:Tervezés S zervezés Emberek i rányítása Ellenőrzés Tervezés: középpontjában a jövő áll. A tervezési folyamat egy komplex lépéssorozat, amelyben logikai összefüggések találhatók a célkitűzés, a célokhoz vezető utak, az igénybe vehető erőforrások, a terv bevezetése és az előrehaladás mérése között. Tervek jellegzetessége, hogy hierarchiába rendezhetőek: stratégiai célok középtávú célok operatív tervek Szervezés: m int struktúrafejlesztő tevékenység irányulhat a szervezetben zajló folyamatokra és/vagy a szervezet felépítésére. Elsősorban a megfelelő szervezet kialakítását, illetve működtetését veszi célba. A vezetés szintjein különböző típusú, súlyú szervezési feladatokat kell elvégezni Alsó szinten elsősorban a termelési folyamat fenntartásával, erőforrások elosztásával kapcsolatos

feladatok, míg a felső szinten a szervezeti struktúra szervezése a jellemző. A vezetői szervezési funkciójának feladatai: Folyamatok k oordinálása: Munkakörtervezés és –elemzés - Hatáskörgyakorlás: - Munkamegosztás (specializáció - Osztályba szervezés - Szervezetfejlesztés, szabályozás: Emberek irányítása: az emberek tevékenységének közvetlen irányítása a szervezet céljainak elérése közvetlen, személyes kapcsolatot jelent a vezető és beosztottai között. Az alsó szintű vezetés tevékenysége elsősorban a végrehajtás személyes vezetését jelenti, melyhez a következő feladatok tartoznak: - Motiváció: Teljesítmény = képesség + motiváció Kommunikáció: - Munkacsoportok vezetése: - Humánerőforrás menedzsment: - Szervezetfejlesztés és változásmenedzsment Ellenőrzés: A vezető tevékenysége önmagát javító folyamat, ezért időről időre visszacsatolást kell végeznie az általa irányított folyamat

eredményét, valamint a vezetői munkáját illetően. A folyamatban lévő hibák feltárásában szakmailag specializált segítői vannak. A döntési hibák feltárásánál kiderülnek a vezetési hibák, amelyeket a jövőben célszerű elkerülni Az ellenőrzési funkció: Erőforrások Feladatellátás Eredmények Előzetes ellenőrzés Tevékenységellenőrzés Visszacsatoló ellenőrzés Erőforrás-ellenőrzés Emberek vezetése Teljesítményértékelés, minőségellenőrzés Ellenőrzési rendszerek: a felső vezetés szintjéről indul, akik kitűzik a szervezet elérendő céljait és sztenderdjeit. A menedzserek szintjén az ellenőrzési funkciók működnek A belső ellenőrzési rendszerek két alaprendszerre épülnek, úgymint: o Belső ellenőrzés (internal audit): olyan független, objektív, bizonyosságot nyújtó és tanácsadói tevékenység, amely értéket teremt, és hatékonyabbá teszi a szervezet működését. o Belső kontrollrendszerek

(internal kontroll, FEUVE): olyan folyamatok, melyeknek létrehozása és működtetése az adott szervezeti egységek vezetőinek felelőssége, céljuk pedig, hogy ésszerű biztosítékot adjanak a célkitűzések eléréséhez az egységben zajló műveletek hatékonysága és eredményessége, a pénzügyi beszámolók megbízhatósága, valamint a megfelelés az alkalmazandó jogszabályoknak és normáknak a területén. Kifejlesztése a COSO-modell alapján történhet, melynek elemei: Információ Monitoring Kontrolltevékenység Kommunikáció Kockázatbecslés Kontrollkörnyezet 4/B Szolgáltatások A termeléshez hasonló a szolgáltatás is, mivel a felvett erőforrásokat (anyag, munka, pénz, info) átalakítja valamilyen kívánt végtermék (output) létrehozása céljából. A szolgáltatások köre igen széles, vannak azonban sajátos vonások, melyekkel e tevékenységek jellemezhetők: - a szolgáltatás eredményének fizikai számbavétele általában nem

lehetséges. Inkább annak tartalma, t artósága r agadható m eg. – a szolgáltatás jellemzője, hogy annak létrehozása és fogyasztása azonnal megkezdődik, de egybe is eshet – a szolgáltatások ny újtásához szükséges a fogyasztó jelenléte, aktív közreműködése (személyes jelleg). – szolgáltatások zömére jellemező a helyhez kötöttség, s zállító-tároló képesség nehézkessége – a szolgáltaások szerepe világszerte növekszik a termelőszektor kárára. Ugyanakkor halványul a határ a termelés és szolgáltatás között A szolgáltatások csoportosítása: TÁRGYA szint: -dologra (javítás, tisztítás, szállítás) –személyre irányuló (eü., oktatás) EREDMÉNYE szerint: - fizikai-anyagi jellegűek (cipőjavítás); - nem anyagi, szellemiek (színház, eü. Okt) JELLEGE szerint: - termelő (fogyasztási cikkek javítása); - nem termelő (saját célra végzett szolg) MEGVALÓSULÁSA szerint: - hosszabb ideig folyamatosan

megvalósuló s zolgáltatások ( biztosítás, hi telnyújtás); - ismétlődő szolgáltatások (javítások, 3havonta gk. szerviz); - alkalmilag előforduló egyedi szolgáltatások (jogi, tanácsadói, színház, mozi). 5/A Üzleti terv Az üzleti terv elkészítése segíti a vállalkozót alapításkor a kezdeti időszak céljainak és feladatainak meghatározásában. Vállalat el adásakor és f elvásárláskor i s el k ell k észíteni TARTALMAZZA: 1, a vállalat küldetését és céljait. Meg kell fogalmazni a konkrét célokat, és hogy mikorra, hogyan és milyen költséggel teljesülnek Időpont és felelős megjelölése (természetes s zemély). 2 , A vál lalkozás bemutatása: - a vállalkozás rövid története, a fejlődés rövid története, a jelenlegi termékszerkezet, s zervezeti f elépítés, t elephelyei, tulajdonviszonyai, technológiai jellemzői: milyen szabadalmakkal,újításokkal rendelkezik, - kutatásfejlesztés; 3, Termékek bemutatása,

felsorolása és rövid jellemzése, - termékszerkezet, termék csoportok, portfóliók, - termelt és értékesített mennyiséget, - eladási árat, - árbevétel, önköltség, fedezet (ár, költség, fedezet ,nyereség ) ÁKFNY szerkezete termékenként ha lehet; 4, Piac elemzés: - célpiacok i smertetése, m érete, p otenciája, - piaci lehetőségei, - piaci r észesedés el emzése, - az i parág ágszerkezete ( benchmark= viszonyítás); 5, A vál lalkozás versenyhelyzete: - legfontosabb versenytársak, - versenytársak termékeivel, szolgáltatásaival összehasonlítás (bel-külföd), - a vállalat erőségei, - gyengeségei a versenytársakhoz képest (SWOT), - versenytársak helyzetének várható változása; 6, Komparatív előnyök: - vevőkkel szállítókkal fennálló viszony, kapcsolat, - technológiai előny ( a munka termelékenység magas színvonalával van kapcs.), - helyi előnyök (nyersanyag közelsége), - szabályozási előny, - vállalkozás

vezetési tapasztalata, minőségi munkaerő; 7, Marketing stratégia: (Marketing-mix összetevőinek stratégiája 4P: -piacra belépés, -terjeszkedés, -célkitűzések, -árpolitika) a v ersenytársak várható reakciója és azikra teendő ellenlépések (modellezés), 8, A vállalkozás tulajdoni h elyzete és i rányítása, -szervezeti f elépítés ( konfiguráció), - stratégiai m enedzsment ös szetétele, -vállalat k épzési r endszere; 9, A vá llakozás működése: -termelés és szolgáltatás, - az értékesítés területi elhelyezkedése, - a nyersanyag szükséglet mennyisége, költsége, -beszerzési források, szállítók, - a termelési eljárások (know how- tudni hogyan), jelenlegi kapacitások (termelő berendezések leírása), -szükséges l étesítmények ( hol, m ekkora?), -munkaerő képzettsége (hány fő, képzettségük mi?), -jövőbeni igények, -munkaerő költség és v árható v áltozásai, -termelékenység, hogy k ívánom a t

ermelékenységet növelni? –szociális k ötelezettségek, -működéshez szorosan tartozó szabványok, minőségi követelmények, rendszerek, -a vállakozás információs rendszer, - pénzügyi, számviteli, készletgazdálkodási, vezetési rendszer (kontrolling), -környezeti, környezetvédelmi feladatok tervek. Az üzleti terv arra való, hogy a vállalkozásnak vezérelvet mutasson és az időbeli haladást meghatározza. Elemezni kell lehetőleg havonta 5/B Az ipari termelés A termelési és szolgáltatási tevékenység feladata, hogy a vállalkozás a környezetből felvett erőforrásokat átalakítva új javakat h ozzon l étre. A z i pari termelőfolyamatok jellemzésére, csoportosítására 3 elemet emelünk ki: 1,termék jellege, 2,termék tömegszerűsége, 3,a gyártási rendszer jellege. A termék a termelés végső eredménye A termék jellege szerint többféle lehet. A t ermelési f olyamatokban készülhetnek un egyszerű, szabványosított termékek

(élelmiszerek, tégla stb), illetve összetett termékek mint gépek, berendezések, épületek stb A termelés tömegszerűsége, illetve a gyártás típusaszerint a termelés 3 féle lehet. Az egyedi gyártásban az egyes termékeket egyedileg vagy egészen kis mennyiségben állítják elő Ilyen gyártásban készülnek a hidak, hajók, épületek. Sorozatgyártásról akkor beszélünk, amikor kevesebb a mennyiségi igény, mint tömeggyártási feltételek között, de a választékigény jóval szélesebb. Pl: gépipar, ruházatiipar, bútoripar termékeinek jelentős része A sorozatgyártáson belül megkülönböztethető kis-, közép- és nagysorozat-gyártás A tömeggyártás jellemzője, hogy egyszerűbb termékeket állítanak elő nagy mennyiségben. Pl: cementgyár, háztartási eszközöket előállító cégeknél, vagy a villamos erőművekben Tömeggyártás al kalmazására akkor kerül sor, ha a termék iránti szükségletek tömegméretekben és viszonylag

hosszú időn keresztül jelentkeznek. A gyártási rendszer jellege is többféle lehet: -műhelyrendszerű gyártás, -csoportos, -folyamatos, -projektrendszerű gyártás. A termelési stratégia a vállalati stratégiából levezethetően tartalmazza a vállakozás alaptevékenységére vonatkozó legfontosabb célkitűzéseket. A termelési stratégia jellemző vonása az összegző (szintetizáló) hatás. A marketing- és innovációs stratégia a termékkört és a termelési folyamatokat, a termékszerkezetet, az emberi erőforrásrendszer a rendelkezésre ál ló munkaerőt, a logisztikai rendszer a szükséges készleteket, a pénzügyi rendszer a finanszírozási lehetőségeket foglalja össze. A termelési stratégiában ezeknek mind jelen kell lenniük, úgy, hogy meghatározzák a termelésre vonatkozó fő célkitűzéseket: - gyártási lehetőségeket, -az ahhoz szükséges eszközök, munkaerő, egyéb erőforrások összetételét, - a gé pek, berendezések

elrendezését, az alkalmazandó termelésszervezési, irányítási elveket. A termelési stratégi végsősoron a kívülről kapott t ermelési s zükségleteket ha ngolja össze a rendelkezésre álló termelési lehetőségekkel. A termeléstervezés sajátos területe a termelés operatív tervezése vagy programozása, amelynek keretében a stratégiai célokat tovább bontják részfeladatokra. Így meghatározzák a negyedévi, havi és műszakfeladatokat, -területileg megosztják a termelési feladatokat a termelőegységek (műhely, üzem,gyáregység) között 6/A Munkaszervezetek. Cél, folyamat, szervezet integrációja Célfolyamatszervezet integrációja: célokból vezetjük le a folyamatokat, a folyamatok színtere a szervezetet, e kettő között egyensúlynak kell lenni, A szervezetek tanulmányozása fő komponense: formálisak s zervezet r endszere, -informális szervezeti jellemzők A f ormális sz ervezeten st ruktúrája: a v állalat hivatalos s

truktúráját ér tjük. A v állalat s zervezetét a nnak f ormáját strukturális jellemzőivel értékelhetjük: Munkamegosztás, -Hatáskör megosztás: - Koordináció: -Konfiguráció: 6.3 Szervezettípusok Megjelenési formái: 1. gazdálkodó szervezetek (termék-szolgáltatás eladása a piacon) 2. védelmi szervezetek (csoportok, v. társadalom érdekvédelme) 3. civil szervezetek (szolgáltatás nyújtása pl. sport klub) 4. közszolgálati szervezetek (közrészére szolgáltatnak pl. kórház) 5. egyházi (pl. templom) Szervezet típusai: - vállalkozói (lineáris) szervezet, - funkcionális szervezet, divizionális szervezet, - mátrix szervezet, konszern és holding típusú szervezet -Vállalkozói (lineáris) szervezet és jellemzői: egy dimenziós, egyvonalas szervezeti forma. (ilyen a családi vállalkozások többsége Előnye: könnyen áttekinthető, egyszerű, alacsony költséggel működik Hátránya: rugalmatlan, vezető leterhelt, kommunikáció csak a

line-n utakon keresztül megy, nehézkes horizontális koordináció (együttműködés) biztosítása. -Funkcionális szervezetek: egydimenziós, többvonalas, munkamegosztás: elsődleges funkciók szerint, munkaköri leírás, szabályozottság hatáskörmegosztás: döntési jogkörök centralizáltak, erőteljes szabályozottság koordináció: vertikálisan kiépített csatornákon, horizontálisan a törzskarok és bizottságok működésével, technokratikus eszközök segítségével. konfiguráció: lineáris szervezeti egységenként funkciók szerint történik. Igazgatóműszaki igazgató, gyárigazgató, osztályvezető, művezető pl a termelésben, előfeltétele: stabil piac, nem túl széles termékskála, technológiai környezet. előnye: specializáció a termelékenység növekedése - egységköltség csökkenése, munkafolyamat szabályozottsága jelentős koordinációs ktg csökkenése, stratégiakialakítása egyszerű olcsó a stabil környezet miatt

hátránya: nehezen áttekinthető kapcsolatok, felesleges tartalék, megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni. -Divizionális szervezet: munkamegosztás: elsődleges, tárgyi elvű azaz: vevők termékek földrajzi vagy piaci régiók szerinti tagolják a szervezetet. A vállalaton belül így kialakított egységeket divíziónak nevezik. Központ feladata az erőforrás elosztása, divíziók relatív önállósággal rendelkeznek (profit, költségcenter, és investmen center), funkcionális irányító ellenőrző és szolgáltató egység a központban van. hatáskörmegosztás: döntések centralizáltak a divízión belül, központ és a divízió között decentralizált Hatáskör jelentős része a divízió vezető kezében van, formája: - profitközpont típusú (nyereségképző helyeket kezeli), -költségközpont (költséghordozókat kezeli), -investmen központ (tőkebefektetési jogosítványt kapnak) koordináció: technokratikus eszközökkel:

terv, költségvetés, pénzügy, elszámolás rendszer segítségével, konfiguráció: vállalatvezetés személyzeti, K+F, pénzügy szolgáltató egységektermékcsoportokfejlesztés,termelés,értékesítés.előfeltétel: dinamikus környezet (méret növekedése), erőteljes termelés, termékdiverzifikáció (termékcsalád) kialakulása, különböző gyártási eljárások. előnye: rugalmas szervezeti forma, változó piachoz jól alkalmazkodik piacorientált, teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer, rekeszelő hatás, alacsony költség. hátránya: decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte, divíziók egoizmusa -Mátrix szervezet: ebben az esetben a funkcionális és tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre történik, nincs erőteljes szabályozottság. Mátrix szervezet többdimenzós, termék, illetve projekt orientált. Szervezeti struktúrájában kettős irányítás alakult ki pl teljes és részleges

hatáskörmegosztás: a két dimenzióvezető együtt döntenek, azonos kompetenciával rendelkeznek, döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett, alacsony fokú formalizáltság. koordináció: jelentős szerephez jutnak a személyorientált eszközök, vállalatvezetésfejlesztés, termelésirányítás, kereskedelem, vállalati igazgatástermékcsoport, projekt (vezető). előfeltétele: dinamikus és heterogén környezet, fejlett kommunikációs készség, komplex nagy rizikótartalmú feladatok.előnye: adaptív, innovatív, más struktúrában is létrehozható (mikromátrix), új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé, tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi hátránya: vezetők rivalizálása, túlhajtott csoportmunka, döntések elhárítása, felelősségvállalástól való tartózkodás, összeomlás veszélye krízishelyzetben. -Konszern- és holding szervezet: azt a vállalati csoportosulást nevezzük, amelynek – jogilag is

önálló – tagjai az együttes piaci fellépés, a fejlesztési források racionális felhasználása, az optimális tőkeallokáció, valamint az összehangolt termék és technológia politika érdekében közösen tevékenykednek valamely iparágban Konszern irányítása négyféle lehet: - operatív: erős-közvetlen irányítás; - stratégiai: stratégiai eszközökkel irányít - pénzügyi; - vagyonkezelői: tőkeallokáció révén irányít Holding, konszern esetében, amikor csak a vagyonkezelés eszközeivel befolyásoljuk az irányított vállalatot. 6/B A munkaerő szükséglet Az emberi erőforrással gazdálkodás funkciói: a gazdálkodó szervezetek számára gazdasági céljaik megvalósításához a legfontosabb erőforrás az általuk foglalkoztatott munkavállalók munkavégző képessége. Kulcsfogalmai: integráció, elkötelezettség, rugalmasság, minőség - Az EEG tevékenysége arra irányul, hogy a szervezet törekvéseit és a munkavállalók

elvárásait egymáshoz igazítsa, az egyensúlytalanságot tompítsa, megszüntesse. - Funkciói: munkaerő vonzása, megtartása, motiválása, hasznosítása. - Célja: az emberi erőforrás biztosítása mennyiségben és összetételben, a szaktudás fejlesztése, munkatársak motiválása. Olyan szervezeti kultúra, munkahelyi légkör kialakítása, amely ösztönzi az együttműködést és a célokkal való azonosulást. A munkatársak szakmai ismereteinek és képességeinek ésszerű hasznosítása Gondoskodás a törvényben előírt és vállalt jogi és szociális kötelezettségek teljesítéséről. - Humán stratégia tervezése, stratégia tartalma, stratégiatípusok, munkaerő-bér tervezése. - EEG működése: munkaerő biztosítása, munkaerő hatékony foglalkoztatása, bér és jövedelemgazdálkodás, ösztönzés. - Teljesítmény-elszámolás, nyilvántartás, információ, kommunikáció: munkaügyi nyilvántartások, munkautalványozás, munkaidő

nyilvántartás, m unkabérek – jövedelmek el számolása, bérköltségek felosztása, humán kontrolling. Humán stratégia tartalma: -a szükséges munkaerő mennyiségének, szerkezetének és minőségi összetételének számszerűsítése, -munkaerő-szükséglet kielégítő munkaerőforrások meghatározása -munkaerő piaci pozíció fenntartását és javítását szolgáló programok Típusai: belső fejlesztés, felvásárlás, szerződéses munkaerő, szövetségre lépés. Ha az iparág erőteljes fejlődésnek indul, akkor több, hozzá kapcsolódó szervezetet is magával húz, ennek ellenkezője is igaz.A HEM stratégia a szervezeti stratégia legfontosabb része, mely a munkaerő-tervezés alapja. EEG tevékenységrendszere: 1. munkaerő biztosítás: -munkaerő tervezés (kereslet, összetétel meghatározás) -szükséges l étszám b iztosítása (fe dezeti fo rrás fe ltárása) - egyensúlyteremtés a termelés és l étszám között - munkaerő állomány

képzése, fejlesztése - munkaerő szelekció - munkaerő mozgatás (külső, belső, fluktuáció, mobilitás)2. munkaerő állomány hatékony foglalkoztatása 3. bér- és jövedelemgazdálkodás, ösztönzés4 munkaügyi kapcsolatok ápolása Létszámtervezés módszerei: -fizikai foglalkozású munkavállalóknál: normaóra szükségleten alapuló, létszám normatíva alapján -kisegítő, kiszolgáló létszám megállapítása: kiszolgálási normák felhasználásával, funkcióelemzéssel -szellemi foglalkozásúaknál: munkakör elemzés, bázis alapú elemzés Munkaerő szükséglet tervezéssel foglalkozó csoport tevékenységei Célja: a tervezett feladatok végrehajtását biztosító létszám mennyiségének és összetételének meghatározása. Tevékenységei: egyensúlyteremtés a termelés a termelékenység és a létszám között, munkaerő szükséglet meghatározása különböző módszerekkel, munkaerő kapacitás elemzése – tervezése, munkaerő

szükséglet kielégítés módszerei (átcsoportosítás, átképzés, l étszámcsere, l étszámfelvétel – toborzás, létszámleépítés) munkaerő-fejlesztés képzés, munkaerő mozgatás. 7/A A vállalati stratégia típusa A str.írásban rögzített koncepció/ amely a vállakozás hosszútávú célkitűzéseit és szándékait határozza meg/ ezekhez hozzárendeli a rendelkezésre álló és a megszerezhető forrásokat/ és a c élok el éréséhez s zükséges c selekvési pr ogramokat. A stratégia a jövőalkotás eszköze, ezért a srratégiatervezés a jövő építésének feltétele Folyamatos tevékenység,hosszabb időszakot fog át. A strtervezés időhorizontját a leghosszabb strakció határozza meg A str-ban fontos feladat a szinergia, különböző stratégiák összehangolása és így a legjobb hatás elérése. A Porter-féle alapstratégiák eligazítást nyújtanak arra vonatkozóan, hogy milyen irányokban fejlesztheti egy szervezet a

tevékenységét versenyképességének növelése érdekében Az első stratégiai változat, a kötségvezető stratégia esetén a cél: minél alacsonyabb költséggel termelni, és ezáltal az iparági átlagnál magasabb nyereséget elérni. A második strváltozat a megkülönböztetés stratégiája célja: hogy a vállalat minden lehetséges módon megkülönböztesse magát a versenytársaktól, és az árban iselfogadtatni a vevőkkel, hogy egyedi, senki más által nem kínált előnyt n yújtunk. Harmadik változat: a v állalat egyetlen vagy kevésszámú piaci szegmensre összpontosítva törekszik versenyképességét javítani Cél: magasabb nyereséghányad elérése a piac egyetlen vagy néhány szegmensén, az előző 2 stratégia valamelyikére támaszkodva. Stratégia szintjei:1, összvállalati, 2,üzleti egység, 3,funkcionális. A stratégia a vállalat legfelső szintjén készül Minél több munkatársat be kell vonni a str készítésébe A strterv 2 fő

szintje: kreatív: jövőkép, str.célok kijelölése, munkatársakra v onatkozó s trkialakítása, ak ciók k ialakítása, m egvalósítása Technológiai szint: tervezési technikák pl: környezetelemzés, belső adottságok, értékek, erőforrás elemzés. Fókusz pont: az adott minőség elérése, szállítási határidők betartása, munkatársak megbecsülése 7/B Logisztika A logisztika olyan gondolkodásmód és ebből fakadó tevékenység, mely ellátási és szolgáltatási folyamatok egymáshoz kapcsolódó részrendszereit át fogó rendszerszemlélettel szintetizálja. Ennek alapja az a tény, hogy ezek a részfolyamatok állandó mozgásban vanak, ily módon az elemzésnél mindig jelen van a görög Hérakleitosz megfogalmazott „panta rhei! – minden mozog” felismerése. Célja: az általános célkitűzéseknek megfelelően a vállalat kínálatának és piaci keresletnek az összehangolása P-P’ A f orgóeszköz-gazdálkodás területe a számviteli

besorolással egyezően a vállalatok gazdálkodásában egyarámt magában foglalja a készleteket, illetve a k öveteléseket és a pénzeszközöket. A forgóeszközökkel való gazdálkodás céljai közé sorolható: - a forgóeszközökben- ezen belül elsősorban a készletekben- lekötött eszközök értéke csökkentése, illetve – az anyag- és készletgazdálkodási feladatok ellátása költségei csökkentése. Az egyik lehetőség a termelési és forgalmazási folyamat gyorsítására, a termék-előállítási idő-átfutási idő – rövidítése. E nnek egyik l ehetséges módszere l ehet a k észletek f orgási s ebességének növelése A másik lehetőség a forgóeszközökben lekötött tőkerész arányának csökkentése a termelési értékhez, illetve a teljes forgalomhoz viszonyítva. A termelési értékhez viszonyított forgóeszközarány csökkentése javítja a vállakozás forgóeszköz-igényességi mutatóját A teljes forgalomhoz

viszonyított forgóeszközarány csökkentése relatív forgóeszköz-megtakarítást eredményez. A forgóeszköz lekötés mérőszámaként határozható meg egy adott időszak átlagos forgóeszköz-állományának ér téke. A z át lagos f orgóeszköz-állomány meghatározására leggyakrabban alkalmazott mutatószám a kronológikus átlagkészlet Ez a mutató adott időszak tényleges átlagkészletét veszi számba úgy, hogy a kezdő és zárónapok készletértékét 50-50%-os értékben, közbenső napokét pedig 100%- os értékben veszi figyelembe. A forgóeszköz gazdálkodás forgásisebesség-mutatója egy adott időszak értékesítési volumene és a készletállomány valamilyen mérőszámának hányadosaként számítható ki. Forgási idő= adott időszak napjainak számát osztom a fordulatok számával. Fordulatok száma= napok számát osztom a forgási idővel 8/A Szervezeti jogi formák A vállalat a vállakozás szervezeti kerete. A vállakozás

fejlődése, jelene és jövője szempontjából fontos kérdés, hogy hogyan alakítható ki a szervezeti forma, amelyik legjobban igazodik a vállakozás jellegéhez, és biztosítja annak hatékony működését. A szervezeti típus megválasztásánál azt is célszerű figyelembe venni, hogy minden egyes tipus sajátos jellemzőkkel, előnyökkel és hátrányokkal jár, a jellemzőket pedig általában törvények, rendeletek szabályozzák. A magyar vállalkozások szervezeti típusai:  Állami vállalat  Egyéni vállalkozás: belföldi természetes személy üzletszerű - saját nevében és kockázatára, rendszeresen, haszonszerzés céljából folytatott -gazdasági tevékenysége. Felelőssége korlátlan, egyedüli tőkebefektető, egyedül hozza meg a működésre vonatkozó döntéseket. Vállalkozói igazolvánnyal végezhető tevékenység, tipikus formái a kisvállalkozásoknak  Társas vállalkozás: két vagy több tulajdonos által alapított személy

és/vagy tőkeegyesülés jellegű üzleti vállalkozás, ahol a partnerek os ztoznak az er edményen és a vezetés felelősségén (Chikán Attila).  Jogi személyiségű társas vállalkozások : - Gazdasági társaságok: 1,Részvénytársaság: nagy létszámú, tőkeerős társaság. Előre meghatározott alaptőkével rendelkezik, mely előre meghatározott névértékű részvényekből áll, és ez nem lehet kevesebb 20 000 000 forintnál. A tagsági jogról forgalomképes értékpapírt állítanak ki Ez a részvény, amely a tagsági jogokat önmagában testesíti meg A részvény átruházásával a tagsági viszony is könnyen átruházható. 2,Korlátolt felelősségű társaság: nem túl nagy taglétszámú, de viszonylag tőkeerős gazdasági vállalkozás. Előre meghatározott összegű törzsbetétekből álló törzstőkével (500 000 Ft) alakul, amelyeknél a tag felelőssége a társasággal szemben a törzsbetétre és a társasági szerződésben esetleg

megállapított egyéb v agyoni h ozzájárulásra t erjed k i. A t ársaság kötelezettségeiért a tag egyébként nem felel. 3Közös vállalat: - Szövetkezet, - Egyéb jogi személyiségű vállalkozás  Jogi személyiség nélküli társas vállalkozások: - Gazdasági társaságok: 1,Közkereseti Társaság: jogi személyiséggel nem rendelkezik. A társasági szerződéssel a társaság tagjai arra vállalnak kötelezettséget, hogy korlátlan és egyetemleges felelősségük mellett közös gazdasági tevékenységet folytatnak, és az ehhez szükséges vagyont a társaság rendelkezésére bocsátják. Kkt elemei: - a tagok korlátlanul és egyetemlegesen felelnek a társaság kötelezettségeiért- a tagoknak személyes közreműködéssel kell részt venniük a társaság tevékenységében - a társaság valamennyi tagja köteles vagyoni hozzájárulás szolgáltatására- a társaságnak nincs tagoktól elkülönült szervezete A kkt két alfaja: a gazdasági

munkaközösség, illetve a jogi személy felelősségvállalásával működő gazdasági munkaközösség. 2,Betéti társaság: a társasági kötelezettségekért legalább egy tag (beltag) felelőssége korlátlan, legalább egy másik tag (kültag) felelőssége pedig vagyoni betétje mértékég korlátozott. A kültag személyes közreműködésre nem kötelezett. Törvény szerint önálló társasági forma, de a kkt szabályai vonatkoznak rá Egyéb vállalkozás: - Művészeti alkotóközösség, - Építőközösség, - Társasház A vállalkozási forma megválasztáskor mérlegelendő szempontok: - Típusa tőke- vagy személyegyesítő, vagy a kettő kombinációja, - Felelősség kérdése, - Személyes közreműködés, - Vállalkozás mérete, - Kedvezmények, támogatások, számviteli- adózási egyszerűsítések vagy kedvezmények 8/B Bér és jövedelemgazdálkodás Bér: a lakossági jövedelmek részét képezi, forrását tekintve a versenyszférában

eredeti jövedelem, az ún. non-profit szférában viszonyt származékos jövedelem Jellegét tekintve a bér munkajövedelem, azaz a személyes munkavégzés honorálására, kompenzálására szolgál. A bér az az összeg, amit a munkája fejében a dolgozó, annak ellenértékeként a munkáltatótól kap. A bér funkciói: - allokációs: a munkaerő-áramlás vezérlése, - ösztönzési: a dolgozó gazdasági, munkahelyi magatartásának befolyásolása, - megélhetési: fogyasztási cikkek és szolgáltatások vásárlására fordítható jövedelem, a megélhetés alapvető eszköze, - gazdálkodási: a gazdálkodó szervezet gazdasági kalkulációjában olyan költségtényező, amely alakítja a termelési tényezők bővítésére, társítására és felhasználására irányuló döntéseket, - árstabilizáló: nemzetgazdasági szinten a bér a piacon megjelenő vásárlóerő meghatározó tényezője, mivel a kereslet oldaláról befolyásolja a piaci egyensúlyt, a

fogyasztói árszint viszonylagos stabilitását, a valuta értékének megőrzését. Kollektív béralku: a munkaerő-piaci szereplők intézményesült egyezkedési mechanizmusa. A piacgazdaság szereplői más és más bérfunkciónak tulajdonítanak elsődleges jelentőséget, de a valuta vásárlóerejének megőrzése általában valamennyi gazdasági szereplő, sőt az egész társadalom közös érdeke. Ezért a béralakító tényezőket és mechanizmusokat megkülönböztetett figyelemmel kísérik a kormányzati szervek, az érdekképviseletek és a fogyasztói érdekvédelem részéről. Bérpolitika: mindazoknak az intézményeknek, intézkedéseknek, módszereknek az összessége, amelyek a bérezési viszonyok befolyásolását, alakítását szolgálják. Lehet makro- (országos kormányzati) és mikro-szintű (gazdasági szervezetekben kialakított és érvényesített) bérpolitika. A fezetlen bérkiáramlás korlátai: a piaci törvények, a piaci verseny és az

igazi tulajdonosi érdek. A megállapodás csak a piac és a tulajdonosi érdek által körülhatárolt kereteken belül jöhet létre Bérrendszer elemei: amelyek egyben a munkaadó által az érdekképviseleti szervekkel határozott bérpolitika eszköztárának elemei. - Alapbér: a kereset legjelentősebb összetevője A bérarányok meghatározásának legfőbb eszköze, amelyben kifejezésre jut az adott munkakör, a beosztás rangja, a hierarchiában elfoglalt helye. Megállapításának kereteit, szabályait a bértarifa határozza meg, amely a munkakör-értékelés rendszerére épül., - Pótlékok: az általánostól eltérő munkafeltételek, a meghatározott időre szóló vezetői megbízások, az idegen nyelv ismeretanyagi elismerése. - Prémium: az előre meghatározott többletfeladat elvégzéséért kapott többletjuttatás - Jutalom: a tevékenység komplex, utólagos értékelése alapján kapott többletbér. - Kiegészítő fizetés: a törvényesen le nem

dolgozott munkaidőre (évi rendes szabadság, kiküldetés) járó bér - Egyéb bér: a le nem dolgozott felmondási időre járó bér, újítási díj, másodállásban vagy mellékfoglalkozásban dolgozók bére, stb. Teljesítménykövetelmény: az a munkamennyiség, amit általában az alapbérért megkövetelnek, többféle lehet, aszerint, hogy mire akar ösztönözni. Bérforma: a munkavállaló munkabére és az azt befolyásoló tényezők (teljesítmények) közötti viszonyt meghatározó összefüggés. A bérformák lényeges az ösztönzés irányának és intenzitásának kifejezése A munka eredményessége és a munkabér közötti kapcsolat jellege szerint – mint alapvető bérformák – időbért és teljesítménybért különböztetünk meg.Szervezeti egységek ösztönzési rendszere: az egyes egységekben kifizethető bér mitől függően növelhető. (egész kollektívára szól) Besorolási (munkakör-értékelési és bértarifa) rendszer: a

különböző munkakörök vállalati rangsorának kialakítása, az egyes munkakörök vállalaton belüli azonos fokozatokba való állítása, és ezen fokozatokhoz megfelelően hozzárendelt bértételek. Kialakításának típusai: 1, Analitikus: az analitikus elemzés lépései:- El kell dönteni, hogy a munkakörökre jellemző tényezők közül melyeket vesszük figyelembe a rangsor kialakításánál, - A minőségileg különböző tényezők kifejezése közös összegezhető mérőszámmal (pontrendszer), - Az összes jellemző munkakör összegyűjtése, felbontása munkákra, majd tényezőkre, - A tényezők pontozása, majd a pontozás összegzése, hogy megkapjuk a munkakör pontértékét, - A munkakörök pontértékek alapján való sorrendbe állítása, - Fokozatok meghatározása Egyszerűsített analitikus munkakör-értékelés: tudás (képesség): ismeretek, tapasztalat, hivatás, - igénybevétel: ügyesség, erőkifejtés, figyelem, gondoskodás -

felelősség: mérlegelési játéktér, cselekvés, döntés, vezetési felelősség, belső-, külső kapcsolatok, költségvetési felelősség. 2, Globális: a munkakörök tartalmát jól ismerő szakemberek összefoglalva ítélik meg a munkakörök értékét, majd rangsorát 3, Vegyes módszer: a két alaptípus kombinációja Bértarifa: az egyes munkaköri fokozatokhoz rendel bértételeket, kifejezve többé-kevésbé ezzel az egyes munkakörök vállalati fontosságát. Ezek lehetnek fix összegűek (nem lehet eltérni), minimum összegűek (lefele nem lehet eltérni), és maximum összegűek (nem léphető túl), és lehet sávosan meghatározott, azaz alsó-felső határos. 9/A A vezetői képességek köre Vezetői képességek: tanulással, tapasztalatgyűjtéssel megszerezhető a vezetői képesség és készség. Az egyes vezetői szinteken gyakorolt alapvető vezetői képességek: - technikai készség: az adott munkakörben előforduló szakmai jártasság. -

Humán k észség: a m unkavégzés-irányítási f eladatok m egoldása. - Koncepcionális ké szség: a szervezet, mint egész működésének megértése, és a vezető saját egységének kapcsolódása az egészhez. A XXI század hajnalán a vezetői képességek között megjelent egy új fogalom, a stratégia képességek fogalma Menedzseri képességek Stratégiai képességek tervezés új lehetőségek rendszere szervezés új termékek személyes vezetés új piacok ellenőrzés új megoldások működtetés új növekedési utak Vezető szerepe: a vezető a munkája során különböző szerepeket játszik el a szervezeten belül és kívül egyaránt. Ez a szerepfelfogás a vezetői munka funkcionális oldala mellett az ún magatartás-tudományi oldala. Vezetői szerepek Henry Mintzberg csoportosításában: 1, Emberek közötti szerepek: - nyilvános megjelenések: ceremoniális kötelezettségből áll (látogatók fogadása, elismerések átadása, elnöklés

értekezleteken), - főnöki szerep: elemei a felvétel, az elbocsátás, a beosztottak elismerése és motiválása, - kapcsolatteremtő- és ápoló szerep: hatékony kapcsolatrendszer kialakítása és működtetése mind a szervezeten belül és kívül, 2, Információs szerepek: - információgyűjtő szerep: friss, aktuális információk utáni kutatás a külső és belső környezetben egyaránt, - információszétosztó szerep: a munkavégzéshez szükséges információk átadása a szervezet számára, - szóvivő szerep: információ szervezeten kívülre történő továbbítása. A vezető a szervezeti célokat szem előtt tartava tájékoztat, informál, beszédet mond 3, Döntési szerepek: - vállalkozói szerep: a szervezet fejlesztése, ötletek megvalósításának lehetőségének s züntelen k eresése, - zavarelhárító szerep: a napi működés problémáinak elhárítása, - erőforrás-szétosztó szerep: a szűkösen rendelkezésre álló erőforrások

leghatékonyabb felhasználása, - tárgyaló-megegyező szerep: külső és belső szereplőkkel folytatott tárgyalások, megbeszélések. Kompromisszum keresése és megtalálása a célok elérése érdekében. 9/B Tárgyi eszközök A v állalkozás ol yan anyagi es zközei, a melyek t artósan, t öbb t ermelési c ikluson k eresztül s zolgálják az üzleti t evékenységet. A v állalat ol yan erőforrásai, amelyek meghatározzák a termelési folyamatokat, a technológia műszaki színvonalát, az előállítható termékek minőségét, a munkaerő termelékenységét. A tárgyi eszközök a vállalkozások termék-előállítás szempontjából igen fontos vagyonrésze, amelyik anyagi formában is megtestesül. A vállalati vagyon igen kevésbé mobil része, amelynek elemei tartósan, több termelési perióduson keresztül szolgálják a vállalkozás üzleti tevékenységét. A tárgyi eszközök a vállalkozás részéről jelentős tőkebefektetést igényelnek,

amely befektetés az eszközök tartós használata miatt kockázatosnak minősül. A tárgyi eszközök fejlesztésének stratégiája a vállalat egész stratégiájának fontos része A tárgyi eszközök a termelést közvetlenül vagy közvetett módon tudják szolgálni. Jellemzői: - A tartós használat miatt a berendezések a használat során fizikailag elhasználódnak (fizikai kopás) Emellett az eszközök különböző csoportjainál eltérő mértékben kell számolni az ún. erkölcsi avulással is a gyors technikai fejlődés következtében - A tárgyi eszközökbe történt befektetés értéke az elhasználódás arányában fokozatosan kerül átadásra a késztermék értékébe. Az így elszámolt értéket értékcsökkenési leírásnak nevezik, azaz az értékcsökkenési leírás a tárgyi eszközök értékcsökkenésének költségként való elszámolása. Az értékcsökkenési leírás a korábban befektetett tőke megtérülése, amely esetén a

megtérült összeg újrabefektethetővé válik Az amortizációs kulcs az évi értékcsökkenési leírás összege a tárgyi eszközök bruttó vagy nettó értékének százalékban kifejezve. - A tárgyi eszközök volumene és műszaki színvonala meghatározzák a termelés műszaki-technikai színvonalát, a termékek előállítható mennyiségét, a termék minőségét, a munkaerő termelékenységét. - A tárgyi eszköz állomány létesítése, bővítése és cseréje, a tárgyi eszközökkel való gazdálkodás jelentős tőkebefektetést igényel, komoly műszaki-gazdasági előkészítő munkával. Főbb csoportjai: - Ingatlanok: termőföld, telek, erdő, építmények, épületek, és használatukhoz szükséges felszerelések. - Műszaki berendezések, gépek, járművek: szállítóeszközök, számítástechnikai eszközök, termelő és egyéb gépek - Beruházások: olyan fejlesztések, amelyek ingatlanok, gépek, berendezések létrehozásával, illetve

vásárlásával kapcsolatosak, de még nem helyezték üzembe. A tárgyi eszköz fejlesztési stratégia része az innovációnak, mert egyenes folytatását jelenti az innovációs láncnak, a termék-és technológiafejlesztésnek, másrészt pedig nehéz elválasztani a vállalat egészének stratégiájától. A tárgyi eszköz fejlesztések közül kiemelkedik a beruházás s az üzemfenntartás folyamata 10/A Munkaszervezetek A szervezeti célokból szükséges levezetni a folyamatokat, amelyek nem lehetnek sem számosabbak, sem szűkebbek, mint amit a célok megkövetelnek. A f olyamatok el végzésének színtere a szervezet, amely az egyes összetartozó feladatok ellátásának csomópontja. A folyamatok és szervezetek között egyensúlyi követelmény áll fenn A cél - folyamat – szervezet szervezetszabályozás összefüggései: Cél Folyamat Szervezet A szervezetek tanulmányozásának fő komponensei: a formális (a vállalat hivatalos struktúrája), és

informális szervezet. A formális szervezet a vállalat hivatalos struktúráját értjük A vállalat szervezetét, annak formáját strukturális jellemzőivel azonosíthatjuk. Ezek: a munkamegosztás és annak szabályozása; a hatáskörmegosztás ( centralizáció é s decentralizáció); a koordináció és annak szabályozása; konfiguráció (a szervezetek tipikus megjelenési formája). Munkamegosztáson és a nnak s zabályozásán e gy n agyobb f eladatkomplexum r észfeladatokra bontását és e r észfeladatok e gyes s zervezeti egységekhez való t elepítését ér tjük. A munkamegosztás egyben a szervezetek tagolásának az alapja is. A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztást funkció, tárgy vagy régió szerint határozhatjuk meg Egydimenziós szervezet, amelyben az elsődleges munkamegosztás egy-egy el v s zerint t örténik. E z al apján egydimenziós s zervezetnek t ekintjük a l ineáris és a f unkcionális s zervezetet, v alamint a divizionális

szervezetet. Két- vagy többdimenziós szervezetben a munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák Két dimenziós szervezet a mátrixszervezet A szervezeti egységek a rájuk háruló feladatokat csak akkor tudják ellátni, ha ahhoz megfelelő hatáskörrel (döntési, utasítási) rendelkeznek. Kiemelt jelentőségű a döntési jogkörök felosztása a v állalatvezetés és az al árendelt hi erarchikus s zintek k özött. Megkülönböztetünk egy vonalas v agy t öbbvonalas s zervezeteket Egyvonalas sze rvezet, ahol az al árendelt egységek (személyek) csak egy felsőbb szervezeti egységtől (személytől) kaphatnak utasítást. Többvonalas szervezet, ahol az egységeket (személyeket) két vagy több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja. A koordináció egymás mellé rendelést, összehangolást jelent. A szervezeti egységek differenciálódása végett a részeknek a közös cél érdekében történő összefogására kell törekedni

Koordinációs eszközök első csoportja: - a különböző (ideiglenes vagy állandó) összekötő egységek, a teamek, továbbá az egységek közötti kapcsolatok, - azok a megoldások, amelyek a funkcionális hierarchia mellett másfajta szempontok szerint is strukturálják a szervezetet. Az eszközök másik csoportjába tartoznak azok az útmutatók, amelyek egységes irányt szabnak a szervezeti részterületek tevékenységeinek. Ilyenek a különféle szabályok, szabályzatok, belső utasítások valamint a tervek, programok, menetrendek. A koordináció harmadik csoportjába tartozó eszközök az egyén szervezettel való azonosulását, illetve valamilyen értékrend, szervezeti kultúra meghonosítását célozzák. A koordinációs eszközök típusai: Koordinációs Koordinációs eszköz eszközök típusai Technokratikus szabályok, szabályzatok, eljárások tervek programok, menetrendek költségvetés (budget), pénzügyi tervek, elszámoló árak Strukturális

hierarchia (vertikális koordináció) ad hoc és állandó bizottságok, teamek közvetlen kapcsolatok termékmenedzserek stratégiai üzleti egységek mátrixszervezet Személyorientált Konfliktusfeloldás vezető-kiválasztás szervezeti kultúra, belső értékrend (tovább)képzés 10/B Minőség A minőség a vevők elvárásainak teljesítése vagy túlteljesítése. A probléma bonyolultságát jól szemlélteti Garvin 5 definíciója: - transzcendens definíció: relatív, általánosan felismerhető, - termékhez kapcsolódó definíció: a minőség fontos és mérhető változó, - felhasználáshoz kapcsolódó definíció: a minőség szándékolt felhasználásra való alkalmasság, - gyártáshoz kapcsolódó definíció: a műszaki szabványok követelményeinek való megfelelés - értékhez kapcsolódó definíció: elfogadható áron megfelelő teljesítmény A minőség- ellenőrzésének a vállalkozásoknál 3 alapvető típusa ismeretes: - a g yártás

feltételeinek ellenőrzése: a kiinduló anyagok, a termeléshez szükséges egyéb feltételek minősége kifogástalan legyen. Kiterjed a beérkező anyagokra, a gépi berendezésekre, és a gyártóeszközök minőségére. , - a gyártásközi ellenőrzés: egyes műveletek elvégzésnek minőségéről, paramétereiről győzi meg a gyártókat, kiküszöbölve a nem megfelelő minőségű részegység további megmunkálását. és - a végellenőrzés elkészült termék megfelel-e a termékkel kapcsolatos minőségi követelményeknek A minőségirányításban sajátos helyet foglalnak el a különböző minőségi szabványok, melyek egységes termékszabványok. A nemzetközi szabványügyi szervezet által ajánlott egyik legátfogóbb szabványrendszer az ISO 9000. A szabványok 1987-ben láttak napvilágot, és öt részből állnak: ISO 9000: a szabványrendszer alkalmazásának általános irányelvei, - ISO 9001: a minőség szavatolásának modellje a termék

tervezésében, fejlesztésében, gyártásában, szerelésében és a kísérőszolgáltatásokban, - ISO 9002: a termelés és szerelés kiegészítő modellje, - ISO 9003: a végleges ellenőrzés és tesztelés specifikációja, - ISO 9004: az alapvető fogalmak és útmutató az általános minőségkezeléshez A szabványok a minőségkezelés, a minőségpolitika kialakítására és a minőségrendszer felállítására vonatkozó szabványokra irányuló ajánlásokkal ismertetik a teljes minőségkezelés megfelelő környezetének kialakítási módját. Az ISO 9000 egy 10 lépcsős akkreditációs folyamatra tesz ajánlást, melynek elemei: - a menedzsment oktatása, - a minőségpolitika írásbeli megfogalmazása, - minőségfelelős kinevezése, - feladatok meghatározása, - üzleti folyamatok azonosítása, - minőségi kézikönyv összeállítása, - eljárások írásbeli megfogalmazása, írásbeli utasítások megfogalmazása, - rendszer használatának

oktatása, - megvalósítás. EU teljes körű minőségbiztosítási rendszer (EFQM): egy olyan magas szintű üzleti modell, mely a vállalat, üzleti egység vevőinek és dolgozóinak elégedettségét, társadalmi kihatását azon keresztül értékeli, hogy a vezetés milyen üzletpolitika és stratégia alapján, és milyen módon menedzseli alkalmazottait, folyamatait és erőforrásait. Az EFQM modell kilenc kritériuma két nagy csoportban található. Az adottságok vizsgálatánál (vezetés, dolgozók irányítása, üzletpolitika és stratégia, erőforrások és üzleti partnerek illetve folyamatok) a modell azt elemzi, hogy a szervezet hogyan és milyen tevékenységeken keresztül érte el eredményeit. Az eredmények elemzésénél (dolgozói elégedettség, vevői elégedettség, társadalmi kihatás, kulcs eredménymutatók) pedig a modell a MIT kérdésre ad választ. 11/A Vezetői döntéshozatal A vezetői döntések típusai: A vezetői munkában e

tevékenység agyakorlatban olyan sokféle formában jelenik meg, hogy teljeskörű előfordulásának leírására nincs is lehetőség. Jól tükrözi ezt a döntések tipizálása, osztályozása is. 1,Feladatok jellege szerint: - Programozott döntés: ha a probléma megoldására létezik egy megoldó algoritmus, amely az ismétlődő problémamegoldás során mindig alkalmazható. Pl: minőség-ellenőrzés során standardhoz való viszonyítás - Nem programozott döntés: új, korábban nem mutatkozó problémahelyzet áll elő. Ilyenkor a vezető sajátos fantáziájára, intuíciójára van szükség Herbert Simon felismerése, hogy a tudomány fejlődésével a nem programozott döntések köréből mind több kerül át a programozott döntések körébe, javítva ezáltal a vezetői munka minőségét. 2, Időtartamuk szerint:: - hosszú-, közép-, és rövid távú döntések, vagyis stratégiai és taktikai döntések. 3, Döntéshozatal módja szerint:: - egyéni

döntés, - csoportos döntés Döntéshozatal összetevői: A, A d öntéshozatal r acionális o ldala: a dönt és v árható er edményeire v onatkozó k ritériumokat r ögzíteni, r angsorolni és s úlyozni k ell, m ajd a dö ntéshez s zükséges t ényadatok összegyűjtése után valamennyi kritériumnak megfelelő alternatívát meg kell valósítani és értékelni, a végső döntést a legjobban megfelelő alternatíva alapján kell meghozni. A racionális megközelítés a „ közgazdasági ember” koncepcióján alapul, mely feltételezi: 1. Az embereknek világosan definiált kritériumaik vannak, és az ehhez tartozó relatív súlyok állandók 2 Az emberek ismerik a döntéshez tartozó valamennyi alternatívát. 3 Az emberek valamennyi kritérium szempontjából képesek értékelni az összes alternatívát, és eljutnak minden alternatíva átfogó osztályozásához.4 Van akkora önfegyelmük, hogy a legjobb osztályzatot kapott alternatívát válasszák B, A

döntéshozatal személyes, érzelmi oldala: a döntéshozatal során nehezen kerülhető el az érzelmi, személyes megfontolások figyelembevétele, érvényesítése. A döntéshozó minden döntésében szerepet kapnak érzelmi motívumok. George Odiorne érzelmi megközelítései:1 A menedzser lecsap egy hangsúlyra, és nem tud szabadulni tőle 2 Vonzódik a botrányos ügyekhez, és felfújja a jelentőségüket. 3 Minden tényt morális csatornába terel 4 Vonzódik a romantikus történetekhez, és minden ilyen információt fontosabbnak tart, beleértve a súlyos tényeket is. C, A kielégítő döntéshozatal: Herbert Simon korlátozott racionalitás elve szerint az emberi agy kapacitása nagyon kicsi azokhoz a komplex problémákhoz képest, amelyeket az objektív racionalitással kellene megoldani. Ezért az „adminisztratív ember” döntési felfogását javasolta, melynek lényege, hogy ha a döntéshozó ismeretei az alternatívákra vonatkozóan nem teljes körűek,

akkor az nem tud optimalizálni, csak egy megfelelő megoldást választani. Kielégítő a döntéshozatal, ha a döntéshozó elégedett, mert egy elfogadható alternatívát, vagy annak kompromisszumát megtalálta, azt választja. Ellenkező esetben a döntéshozó további alternatívát keres, melyet értékel Az új értékelést befolyásolja a korábbi legjobb alternatíva értéke és az elvárások jelenlegi szintje. A d öntéshozatal első megközelítésben alternatívák közötti választást jelent ( ezt nevezik statikus f elfogásnak). Ha azonban mélyebben meg akarjuk érteni a vezetői döntéshozatal természetét, akkor annak folyamatával, dinamikus felfogásával kell megismerkednünk.1 A vezetői döntéshozatal folyamata (dinamikus felfogás): három részfolyamatból és hat mozzanatból áll, melyek a következők: 1. A döntési helyzet felismerése: a döntés időzítése, annak a helyzetnek a megítélése, amikor a döntéshozatal szükségessé válik.

2. A döntés előkészítése: variánsok kidolgozása, amelyekből a vezetőnek választania kell Ezeket általában szakmai apparátusok végzik. Az akaratképzés folyamata 3. A döntési variánsok értékelése: meghatározott kritériumok segítségével Ezekből születik egy kompromisszumos megoldás, ami a különböző döntési variációk elegye. 4. Döntés: a választás után lezárul a döntés szűken vett folyamata Az akaratérvényesítés folyamata: 5. Utasítás a megvalósításra: bonyolult eszközrendszer alkalmazása a döntés megvalósulása ki kell dolgozni a döntés érdekében. megvalósításának lehetőségeit, feltételeit. 6. Ellenőrzés: itt történik a döntéshozatali folyamat visszacsatolása, azaz a monitoring A döntéshozó meghatározza az a.) pont szerinti feladatok során előfordult hibákat, hogy a jövőben ezeket Az ellenőrzés folyamata elkerülhessék. Az akaratérvényesítés hatékonyságának ellenőrzése, hogy a

megvalósítás során ne keletkezzenek olyan hibák, amelyek nem teszik lehetővé az eredeti döntés minőségi megvalósulását. A stratégiai tervezés, az egyes célrendszerek kidolgozása alapvetően csoportos döntéshozatal segítségével történik. A csoportos munkamódszerek fajtái: 1. Brainstorming típus: - Brainstorming (ötletroham): m eghatározott k érdésekre k ötetlen f ormában v álaszokat k érnek 6 -20 fős csoporttól, bárki bármilyen gondolatot tömören elmondhat. Az elhangzott gondolatokat rendszerezik és értékelik. Előnye, hogy rövid idő alatt sok információt ad, az értékelés egyszerű Hátránya: nem mindenki ad véleményt, nem biztosított a személytelenség lehetősége. - 635-ös módszer: 6 fős csoport 3 gondolatot 5-ször továbbfejleszt. A gondolatok egymást gerjesztik, majd ezeket jellemzik Előnye, hogy a gondolatokat a csoport továbbfejleszti - Philips 66 módszer: 6 fős munkacsoport 6 perces megbeszélést folytat az adott

probléma megfogalmazására. Előnye, hogy a csoportok közötti kommunikáció fokozza a kreativitást és növeli az asszociációt. - Delphi módszer: a résztvevő kérdőívet kap, amit megválaszol, visszaküld és a válaszok alapján újabb kérdőív készül kitöltésre, ami szintén újabb kérdőívet eredményez. Előnye a névtelenség, és a többszöri visszacsatolás, lehetőség a gondolatok fejlesztésére. - Nominálcsoport-módszer (NCM): a csoport tagjai 4 lépésben dolgozzák ki az adott probléma megoldását. Lépései: 1 vélemény leírása egymástól függetlenül 2 mindenki tömören elmondja ötleteit, amit a vezető felír a táblára 3. feljegyzett ötletek megbeszélése, tisztázása, értékelése 4 rangsorolás, összegzés, döntés 2. Kauzális típusú eljárás (diszkurzív): okokat kereső eljárás, mely az ok-okozati összefüggések szisztematikus keresésére irányul. - Funkcióelemzés m ódszere: adott cél elérését szolgáló

funkciókat (működés, feladat, tevékenység) keres, a főfunkciók mellett feltárja a mellék- és az al funkciókat i s, majd ez eket elemezve hozza meg a döntést. - Morfológiai módszer: a cél elérésének összes lehetséges útját keresi. A problémát paraméterekre bontja, és ezek logikai összekapcsolódásából adódnak a megoldások A paraméterek megfelelő kombinációiból ún. morfológiai sémák, táblázatok, mátrixok rajzolhatók - Döntési táblázatok módszere: az a dott p roblémát leíró feladatkombinációk segítségével keresi a cselekvési, döntési lehetőségeket, melyet a megfelelő algoritmus szerint minimális elemszámú táblázatban rögzít, amely segíti az akció-reakció elvén felépülő logikus gondolkodást. 3, A megoldáskeresés intenzitását fokozó egyéb eljárások 4, A gondolati képekkel segített csoport munkamódszere 11/B Ösztönzési módszerek A vállalkozásoknál leggyakrabban alkalmazott ösztönzési

rendszerek egyike (vállalaton belüli szervezeti egységek ö.r, vezetők ö r) A z anyagi ös ztönzés a f izikai f oglalkozású munkavállalók körében elsősorban a bérformák alkalmazásával valósul meg. A vállalkozás a teljesítménykövetelmény előírásával azt határozza meg, hogy az ösztönzés mire irányul, és hogy a m unkavállalónak az al apbéréért milyen t eljesítményt k ell ny újtania. A t eljesítménykövetelmény egy ik l egismertebb f ormája a m unkanorma, a melyben az j ut k ifejezésre, h ogy időegység alatt az adott termékből hány darabot kell előállítani, vagy hogy 1 termék előállítására mennyi időt szabad fordítani. A bérformáknak 2 nagy csoportját különböztetjük meg: időbér (órabér, havibér) és – teljesítménybér Az időbér alkalmazása estén a teljesítményt a munkavégzés időtartamával mérjük Előnye, hogy egyszerű, könnyen kiszámítható és nyilvántartható. Hátránya, hogy önmagában nem

tartalmaz semmilyen teljesítménykövetelményt Az időbér korlátozott motiváló hatásának kiegyenlítése valamilyen kiemelkedő feladat elvégzésének ösztönzése céljából prémiummal is kiegészíthető. Teljesítménybérezés alkalmazása esetén valamilyen előre meghatározott mennyiségi, minőségi, gazdasági követelmény teljesítésétől függ a bér. Legelterjedtebb formája az egyenes darabbérA munkás minden termékegységért azonos bért kap, függetlenül attól, hogy milyen mértékben teljesítette a normát A darabbér is kombinálható különböző prémiumokkal, ezekkel kiegészíthető, javítható az eredeti bérforma hatásmechanizmusa. A személyi besoroláson alapuló teljesítménybér alapja a dolgozó egyéni besorolásának megfelelő alapbér, a megszerezhető teljesítménybér ettől az alapbértől és az egyéni teljesítménytől függ. Ennek a bérformának az alkalmazása általában akkor indokolt, ha a munkavállaló

szakképzettsége, hozzáállása lényeges hatást gyakorol a termelésre. Jutalékos rendszert általában a kereskedelemben alkalmaznak A munkavállaló kap egy meghatározott órabért, és emellett a forgalom meghatározott százalékát. Léteznek ún kettős bérformák is, ekkor az idő- és t eljesítménybér egy s ajátoskombinációja al akul k i A bérformák kiválasztásánál célszerű tisztázni, hogy mire akarunk ösztönözni, mennyire normázható a munka, mennyire egyértelműek a munkaátvétel kritériumai, mennyire folyamatos az egyfajta munkával történő ellátás, milyenek a szervezési okokból adódó időveszteségek, és mennyire befolyásolja a teljesítményt a munkavállaló személyisége. A munkaidő-gazdálkodás lényegi elemei: - Az alapfeladat jellegéhez igazodó munkaidő beosztás, munkarend kimunkálása - A munkarend keretében a műszak beosztás meghatározása, - A rugalmas munkaidőrendszer alkalmazási feltételeinek vizsgálata,

lehetőség szerinti alkalmazása, - A munkaidő eredményes, hatékony kihasználásának megszervezése, a munkafeltételek megfelelő szintű biztosítása. 12/A Vezetési stílusok Vezető Stílus jellemzői A vezetői stílus a vezető személyiségének megnyilvánulása a beosztottak irányításában. Kurt Lewin munkássága nyomán a három alapvető vezetői stílus: Autokratikus modell Demokratikus modell „Hadd menjen” (laissez faire) modell - kézben tartja a döntéseket - hatalmát és felelősségét megosztja a - lassan és vonakodva hozza meg döntéseit - konzultáció nélkül hoz döntéseket munkatársakkal - a felelősséget szereti áthárítani - távolságot tart a munkacsoporttól -ritkán és rosszul végez teljesítményértékelést - erősen bízik a többiekben - megköveteli a fegyelmet - a munkát ráhagyja a munkatársaira - vitában több álláspontot is el tud fogadni - fél, hogy elveszíti a dolgok feletti ellenőrzését - kevés az

önbizalma - javasol és elfogad ötleteket - objektív marad mind a dicséretben, mind a kritikában - nagyon ügyel pozíciójára - A döntéshozatal megoszlik a vezető és a - nem bízik vezetői képességeiben - kevéssé bízik és hisz a csoporttagokban csoport között - nem állít fel célokat a csoportnak - a pénzt tartja az egyetlen motiváló tényezőnek - a maga által hozott döntést is megindokolja - az ut asítások ay i rányítást s zolgálják, k ivétel a csoportnak és magyarázkodás nélkül - a kritika és a dicséret objektív Csoporttagok - örömmel f ogadják az új ötleteket é s a - a dö ntést az a c soporttag hozza, aki ép pen változást alkalmasnak érzi rá magát -a csoportban kifejlődik a felelősségérzet - A termelékenység általában al acsony, a - a munka minősége és a termelékenység munkavégzés hanyag általában magas - az egyéneket kevéssé érdekli a munkájuk - a csoport általában sikeresnek érzi magát - a morál

és team-munka alacsony szintű. A tiszta típusok általában nem léteznek, minden vezető stílusa a három elem sajátos keveréke. Ezáltal ay ún legjobb vezetői stílus sem határozható meg A vezetői stílusa pedig számos tényező hatására alakul ki, úgy mint:: - a vezetőben uralkodó „erők” (a vezető személyisége), - a beosztottakbban munkáló erők, - a környezetben ható „erők”. A szakirodalomban se szeri se száma a vezetőtípusok különböző szempontú kategorizálásának és azok ábrázolásának. Ezek egyike a „vezetői rács” Blake- Mouton nevével fémjelzett módszere 9 8 7 6 5 4 3 2 1 - a teljesítményhez nem kapcsolódik felelősség, azt teszik, amit mondanak nekik - a termelés jól halad, ha a vezető jelen van, ha nincs jelen, akkor csak lassan megy a munka. 1.9 9.9 1.1 „Fél”-vezetés: munkára és emberekre fordított figyelem alacsony 5.5 Kiegyensúlyozott vezetés: megfelelő a teljesítmény, ha a két tényező

egyensúlyban van 9.9 Csoportközpontú vezetés: csak elméleti modell A munkateljesítmény forrása az emberek összefogása 1.9 Emberközpontú vezetés: fő figyelem az emberekre irányul, a termelés másodlagos 9.1 Hajtós vezetés: elsőrendű cél a termelési hatékonyság elérése, az emberi s zempontok h áttérbe s 5.5 1.1 1 2 3 4 5 Az öt jellegzetes pont: egy-egy vezetési stílust jelent: 6 7 8 zorulnak. 9.1 9 A főnök, illetve beosztottközpontú vezetés folyamatmodellje: A vezető tekintélyét érvényesíti A vezető meghozza és Eladja bejelenti döntését döntéseit 1 2 Elmondja gondolatait, a csoporttagoktól kérdéseket vár 3 Bejelenti döntését, d e azon m ég l ehet változtatni 4 Előadja problémát, meghallgatja a javaslatot, dönt 5 a Megállapítja a határokat, c soportot felkéri a döntéshozatalra Lehetővé teszi, hogy a c soport hozza meg a döntést A beosztottak cselekvési szabadságának tartománya 6 7 .

Személyiségközpontú elméletek: A vezető vagy a feladatra, vagy a munkatársaival való jó kapcsolat kialakítására összpontosítja figyelmét, vagy valamilyen arányban mindkettőre. Feladatcentrikus vezető: űzi-, haj tja beosztottait, s zigorú f elügyeletet gyakorol, ne m f ordít kellő figyelmet az emberi tényezőkre. A vezetők többsége feladatorientált, melyet a mai teljesítményközpontú világ nagymértékben elősegít. Kapcsolatcentrikus vezető: elsősorban az összetartó, jó hangulatú csoport kialakítására törekszik, ettől várja a feladatok magas szintű teljesítését. A hatáskörök, a felelősség megoszlik a csoporttagok között, a vezetői ellenőrzés laza, inkább az önellenőrzés a jellemző. Helyzetorientált vezetési stílus: a dolgozók felkészültsége és motivációja függvényében változik a vezetői feladat-, illetve kapcsolat-irányultsága, a helyzet által meghatározottan A vezető fő feladata (funkciója): - A

munkaerő vonzása: a szervezeti stratégia megvalósításához szükséges emberi erőforrások biztosítása megfelelő mennyiségben és összetételben., - A munkaerő megtartása: ol yan s zervezeti k ultúra, munk ahelyi l égkör és v ezetési s tílus, amel y ös ztönzi a s zervezeti c élokkal v aló az onosulást, el égedettséget és lojalitást., - A munkaerő motiválása: a munk atársak k omplex s zükségleteinek k ielégítése a megfelelő szervezeti teljesítmény elérése céljából, - A munkaerő hasznosítása: a meglévő munkaerő hatékony felhasználása. Hatáskör: intézkedési jogosultság, mint például az erőforrások elosztása, a beosztottak tevékenységének irányítására kiadott utasítások. Felelősség: bizonyos tevékenységek elvégzésének, intézkedések meghozatalának kötelezettsége. Ha valaki felelősséget vállal egy intézkedésért, feladatért, az illető számon kérhetővé válik az adott cél eléréséért. 12/B

Logisztikai stratégia Logisztikai stratégia: a logisztikai tevékenység stratégiai időtávú teendőinek áttekintése, megfogalmazása a vállalati stratégiának alárendelve. Funkcionális stratégia, amely célját sajátos eszközeivel a rendelkezésre bocsátott források révén valósítja meg. Részei: - Értékesítési s tratégia: a k észtermékek f izikai el osztását, t ovávbbá az k észletezési po ntok s zámát, elhelyezését, i lletve a k észletezési p ontok ( depók) k özötti s zállítások m ódszerét határozza meg, úgy hogy a működés rugalmasságára törekszik. A keresletkielégítés módja szerinti lényegi kérdés annak eldöntése, hogy a vállalat rendelésre vagy készletre gyártson-e - Beszerzési stratégia: a szükséges alapanyagokat, alkatrészeket saját előállítással vagy külső szállítótól történő vásárlással szerzi be. A szállítókkal szemben támasztott követelményeket és a szállítók

kiválasztásának elveit, valamint az ezekhez tartozó információt tartalmazza. - Készletezési stratégia: a készletek összetételére, forrásaira, mértékére, leköthető eszközök nagyságrendjére vonatkozó kereteket határozza meg. Készletezés célja az anyagi folyamatok zavartalanságának biztosítása a gazdaságosság követelményeit figyelembe véve. A készletekben lekötött források nagyságát a jobb kiszolgálási színvonal és az azzal járó magasabb ráfordítás közti mérlegelés alapján döntheti el a vállalkozás vezetése. - Logisztikai i nformációs s tratégia: a logisztikai tevékenység működtetéséhez szükséges információkat foglalja magába. Főbb tényezői: - keresletmenedzsment ( integrálja a v állalat a logisztika és a marketing vevőkapcsolatait, nyilvántartási adatait), - kínálatmenedzsment (a rendelés-nyilvántartás kezelése, készletinformációk gyűjtése, rendszerezése), - szállítói értékelés

(információk az értékelési szempontrendszerrel együtt). A vállalkozás anyagáramlása, gazdálkodása alapvetően a logisztikai stratégiában lefektetett elvek szerint kell, hogy történjen. Az anyagáramlási (gazdálkodási) tevékenység célja, hogy a termelési-forgalmi folyamat zavartalanságát biztosítása a gazdaságosság követelményének betartása mellett. Az anyaggazdálkodás csoportjai:  Készletgazdálkodás  Anyagi folyamatok tevékenységei (szállítás, anyagmozgatás, tárolás, raktározás, csomagolás, kiszerelés)  Logisztikai információs rendszer (az információs rendszernek a piaci információk gyors és hatékony visszacsatolásával a termelésirányítás és a készletgazdálkodás felé hatásosan kell közvetíteni a piaci igények módosulását) Anyagszükségleti terv: kiinduló pontja a vállalat értékesítési terve. A kibocsátási terv a termelési vezérprogramon keresztül minden egyes végtermék tekintetében

megadja a termelés tervezett mennyiségét. A termelési vezérprogram meghatározza a termelés tervezett mennyiségét minden egyes végtermék vonatkozásában, időben és ütemezve a termelési fázis egyes szakaszaira. A késztermékek anyagigényeit az anyagnormák segítségével lehet meghatározni. Anyagnormák:  Anyagfelhasználási norma: egy késztermék előállításhoz felhasználandó anyagmennyiség  Anyagkihozatali norma: az egységnyi anyagból előállítható termék mennyisége*  Nettó norma: a termékbe ténylegesen bekerülő anyagmennyiség, azaz ami elméletileg szükséges.  Bruttónorma: a termék előállításához közvetlenül szükséges anyagmennyiség, tartalmazza a normán felül az előállítás során keletkező hulladékot és v eszteséget (kereskedelemben ez a „káló”).  Beszerzési nor ma: a termék előállításához beszerzendő anyagmennyiség, ami a bruttó normán felül tartalmazza a szállítási, tárolási

veszteségeket, a p árolgási, por ladási, elszivárgási veszteségeket is. 13/A Menedzsment beszámoltathatósága Menedzsment beszámoltathatósága: lehet egyéni és csoportos, szervezeten belüli és kívüli. Menedzsment felelőssége: A menedzser felelősségi területei Elvárások Tulajdonosok (részvényesek) tőkejövedelem befektetés megtérülése Alkalmazottak munkahelyek stabilitása jövedelmek növekedése morális elvárások Vevők vevői elégedettség szavatosság, minőség, választék Szállítók megbízható partnerség , pontos fizetés Társadalom törvények betartása, adók megfizetése, környezetvédelem Szociális felelőssége: felelős a szűkebb (település, régió, megye) és tágabb, akár az egész t ársadalom ( ország) v onatkozásában. A s zervezet, m int nyílt r endszerek, m eghatározott környezetben működnek, ezért felelősek is e szűkebb és tágabb környezetért. Egyenlő foglalkoztatás (bánásmód): a vezetők nem

tehetnek különbséget a foglalkoztattak között, azok nemét, faját, származását, vallását illetően. A nem egyenlő bánásmód, bántó diszkrimináció elsősorban a nők, a kisebbségek, a fogyatékosok és az időskorúak alkalmazotti csoportokban szokott előfordulni. Vezetői etika: a vezetők cselekedeteinek jó vagy rossz minősítésére vonatkozik. A vezetői etikus magatartást legalább az egyén (vezető) és a szervezet szintjén szükséges számon kérni Nem etikus magatartás a környezetszennyezés, a csalás, a magas juttatás csökkenő eredmény esetén, információk kiszivárogtatása a cégről, stb. A különböző, nagy értékre menő csalások, az elképesztő magasságokba szökő vezetői jövedelmek mind arra utalnak, hogy a leggondosabban megalkotott ellenőrzési rendszerek ellenére sem akadályozhatók meg ezek a jelenségek. Szükség van ezért az etikus magatartás újraértelmezésére és eredményes számonkérésére a vezetői

munkában 13/B Innovációs stratégia Az innováció legtágabb értelmezés szerint a fogyasztói igények kielégítésének új, a korábbinál magasabb minőségű módját jelenti. Schumpeter szerint az innováció a termelési tényezők új kombinációját jelenti. Az innováció alapesetei: - Új, a fogyasztók körében még nem ismert javak, vagy új minőségű javak előállítása, - Az adott iparágban gyakorlatilag még ismeretlen termelési eljárás bevezetése, amelynek azonban nem kell új, tudományos felfedezésen alapulnia., - Új piaci elhelyezési lehetősége megnyitása, ahol az adott ország iparága még nem volt jelen., - Nyersanyagok vagy félkész áruk új beszerzési forrásainak megnyitása függetlenül attól, hogy ez a beszerzési forrás korábban is létezett, csupán nem tartották megfelelőnek, vagy most kellett kialakítani., - Új szervezet létrehozása vagy megszüntetése Az innováció alapvető belső tulajdonsága az újdonság, ami

a vállalkozások működésének és fejlődésének természetes velejárója, valamint a vállalkozás a versenyképesség miatt rá van kényszerítve. Az innováció hatékonyságához elsősorban a környezetben lezajló folyamatokat, változásokat kell figyelembe venni (információs technológia, tudományos-műszaki fejlődés) Az innováció erőteljes jövőorientáltsága miatt a legszorosabb kapcsolatba hozható a vállalati stratégiával. Az innovációs stratégia mint az újdonság hordozója esetében alapkérdés,hogy a vállalkozás támadó, védekező vagy reagáló stratégiát akar folytatni. Az innovációs stratégia felöleli az innováció 3 típusát: - a termék, - a technológia és, - a szervezeti innovációt A versenyképesség forrásai: Forrás Követelmény Ár profit elérése erős árversenyben Megbízhatóság szállítás időbeli pontossága mennyiségi, minőségi megfelelés számlázás pontossága Minőség magas minőség

termékteljesítmény javíthatóság, karbantarthatóság élettartam Az innovációs stratégia a vállalti stratégia legfontosabb része, funkcionális Szolgáltatás főterméket/szolgáltatást kiegészítő szolgáltatás nyújtása részstratégia. Innováció a jövőre irányultság, a Rugalmasság gyors reagálás a változásokra Az innováció stratégiái megújulás, a fejlődés hordozója, anyagi alapjainak Támadó Magas ráfordítások megteremtője. Nagy kockázat Innovációs stratégiák: Az innovációs stratégia felöleli az innováció mindhárom típusát, azaz a termék-, technológia- és szervezeti innovációt, s Siker esetén kimagasló eredmények ezek az ún. innovációs lánc keretében valósulnak meg Az innovációs lánc tehát a vállalati tevékenységrendszer különböző Védekező Közepes ráfordítások elemeinek az innováció folyamata szerinti összehangolása. Az innovációs lánc: Közepes kockázat Szerényebb eredmények Marketing

K+F Beszerzések Termelés Értékesítés Reagáló Alacsony ráfordítások Ötlettől Kis kockázat Megvalósulásig Kis eredmény Az egész lánc összefüggő tevékenységrendszere akkor lehet eredményes, ha a fogyasztók az új terméket vagy szolgáltatást a piacon elfogadják. Az innováció az ötlettel indul és a megvalósulásig tart. Az ötletgyűjtéssel kezdetét veszi a termékfejlesztési f olyamat Ötletek származhatnak a vevőktől, saját kutatás-fejlesztésből, versenytársaktól, kiállítások vagy vásárok révén, szakfolyóiratokból, stb., azaz lehetnek belső, illetve külső indíttatásúak A projekt egyedi feladat megvalósítására létrehozott csoport, amely elkülönült erőforrásokkal dolgozik, önálló költségvetése van, tagjai különböző szervezetekből jöhetnek. A projektirányítás életciklusa: 1, Előkészítés : A javaslat kidolgozása, - A projekt meghatározása, - A működési terület és az üzleti célok kijelölése,

- A megvalósíthatóság elemzése, Durva erőforrásbecslések, - Előzetes szerződéses tárgyalások, - Döntés a projekt beindításáról, 2, Projekt felállítása: Projektvezető kijelölése és megbízása, - A projekt szervezetének és működésének kialakítása, - Általános tervezés, - Finomított erőforrástervek, - Induló értekezlet és szemle, - Jóváhagyás, 3, Végrehajtás : - Részletezett tervek, - Munkaelosztás és – elfogadás, - Képzés és kommunikáció, - Formális felügyelet, - Az eredmények elemzése, - Újratervezés, - Problémamenedzsment 4, Projektzárás : - Az eredmények bemutatása és elfogadása, - Értékelés, - Jótállás és garancia. 14/A A stratégiai menedzsment. A környezet és a szervezet között a kapocs egy sajátos, bonyolult, jövőtervező tevékenységkomplexum, amelyet stratégiai tervezésnek é s vezetésnek, stratégia m enedzsment nevezhetünk. Stratégiai tervezés: a célok meghatározása, a

környezeti feltételek felismerése és kivédése, valamint egy meghatározott cselekvéssorozat a kitűzött célok megvalósítása érdekében. Környezet STRATÉGIA Struktúra Stratégiai döntéshozatal lépései:  Környezetelemzés: a vállalkozás helyzetének analizálása  Stratégiaválasztás: a lehetséges stratégiai változatok kidolgozása  A stratégia megvalósítása: a stratégiai célok megvalósításához szükséges lépések végrehajtása  Mérés és ellenőrzés: a teljesítmény értékelése nyomán történő visszacsatolás 5. 3 A stratégiai menedzsment folyamata A stratégia többnyire racionális döntési folyamat eredménye. A stratégiakészítés folyamata: 1. Stratégiai elemzés: valósághű kép alkotása a szervezetet meghatározó külső és belső helyzetről, stratégiai pozíció meghatározása. A z elemzés s orán három t erület összekapcsolódó vizsgálatát kell végre hajtani, a szervezet külső környezetének,

belső erőforrásainak, valamint a törekvéseit befolyásoló érdekcsoportoknak az elemzését. 2. Stratégiai döntés: a szóba jöhető alternatívák mérlegelése, és a tulajdonosok elvárásait leginkább biztosító változat kiválasztása Fő lépései, a változatok, alternatívák azonosítása, döntési szempontok meghatározása, alternatívákból való választás, vagyis maga a döntés. 3. Stratégia megvalósítása, végrehajtása: megteremtik a végrehajtás feltételeit, erőforrásokat elosztják, és hozzáigazítják a szervezetet és kultúráját az új stratégiához 4. Stratégia ellenőrzése: a végrehajtás során folyamatosan elemzik az eredményeket, így fokozatosan újraformálódhat a döntési helyzet A folyamatok „célra tartását” biztosítja Ez a folyamat általában egyenes vonalú, de a körülmények kényszerének hatására a döntés megelőzheti az elemzést. A stratégiai elemzés során vizsgálandó a szervezet külső

környezete, belső erőforrásai, valamint a t örekvéseit befolyásoló érdekcsoport. E zek eredményeként tárható f el a s zervezet stratégiai helyzete. 5. 2 A stratégiai menedzsment lényege Stratégia (hadviselés művészete): adott szervezet hosszú távú jövője; a versenyelőny létrehozása és fenntartása; i rányt ad a menedzsment tevékenységének és kijelöli ezen tevékenységek „határait”; segít a környezetben való illeszkedésben és alkalmazkodásban; hatást gyakorol az erőforrások elosztására; k ifejezésre j utnak az egy ének ér tékei, v ágyai, törekvései. A fe lmerülő problémák, illetve a megoldandó feladatok jellege szerint a menedzsmentnek különböző szintjei és típusai vannak. Az egyik lehetséges osztályozás a sürgős és fontos problémákhoz kapcsolódik. A sürgős probléma az adott szervezet pillanatnyi működőképességének fenntartásával van kapcsolatban A fontos probléma pedig általában az adott

szervezet kialakult működésmódjának megváltoztatásával függ össze. A stratégiai menedzsment szintjei:  Vállalati szintű stratégia: az egész vállalat távlati fejlődésével a rendelkezésre álló erőforrások felosztásával, a vállalat küldetésével, gazdaságban és társadalomban elfoglalt helyzetével kapcsolatos célok, módszerek, értékek összessége. Tulajdonképpen a sokféle üzletágból, SÜE-ből vagy önálló vállalatokból álló „portfólió” kezelését jelenti  Stratégiai üzleti egység (SÜE): minden vállalat felbontható olyan alapvető egységekre, amelyek a fogyasztó számára közvetlenül eladható terméket állítanak elő. E stratégiai üzleti egységek közötti erőforrás-átcsoportosításra vonatkoznak a vállalat stratégiai döntései. A különböző SÜE-k eltérő stratégiát folytatnak  Funkcionális stratégia: az egyes SÜE-ken belül a különböző jellegű erőforrásokkal és tevékenységekkel

kapcsolatos távlati célok, fejlesztési irányok, módszerek és eszközök alkotta stratégiák. Az adott termék versenyképességét formáló egyedi üzleti funkciókra irányul (termelés, beszerzés, marketing, fejlesztés, minőség, logisztika, stb) A stratégiai szövetségek célja különböző versenyelőnyök megszerzése, illetve megtartása. Alapvető célkitűzések csoportjai (Dobák és társai): − Nagyságrendi megtakarítások elérése: nagyobb sorozatok elérése, költségek megosztása és csökkentése. − Műszaki- technológiai- szolgáltatási ismeretek szervezése, bővítése: licencek, know-how-k, g yártási i smeretek átadása, átvétele segít a leghatékonyabb és a legköltségkímélőbb módszerek bevezetésében, valamint segíti a kutatás-fejlesztési folyamat lerövidítését, megosztását. − Új piacok megszerzése: megkönnyíti a piaci részesedés növelését, az új régiók, nemzetközi piacok meghódítását. − Politikai

és jogi természetű akadályok leküzdése: a szövetség alkalmas a protekcionális nemzeti szabályok kikerülésére, a vámhatárok kivédésére. Stratégiai szövetségek formái: − Horizontális: itt az együttműködő cégek azonos piacon vannak jelen, potenciális versenytársak, vagy a jövőben azok lesznek. Közös elem lehet a termelés előtti kutatás-fejlesztés vagy az elkészült termékek piaci megjelenése. − Vertikális: az együttműködő cégek különböző ágazatokban tevékenykednek, a szövetség az adott rendszerbe tartozó szállítókat és vevőket kapcsolja össze. − Diagonális: ha egy vállalt egy másik ágazathoz tartozó céggel lép szövetségre és még nem volt közöttük szállítói-vevői kapcsolat. 14/B A beruházás A beruházás olyan komplex műszaki- gazdasági tevékenység, amely tárgyi eszközök létesítésére, pótlására, a meglévő tárgyieszköz-állomány bővítésére irányul. Főbb típusai:- Jelleg

szerint : Pótló beruházás - Bővítő beruházás, Alany szerint: Kormányzati, - Önkormányzati, - Vállalati, -Háztartási , Szerep szerint: - Alapberuházás, - Járulékos beruházás, - Kapcsolódó beruházás, - Anyagi-műszaki összetétel szerint: - Gép, gépi felszerelések, - Építési és szerelési beruházások, - Egyéb beruházások Finanszírozási forrás szerint: - Saját forrásból megvalósított, - Idegen forrásból megvalósított Megvalósítási mód szerint: - Saját vállalkozásban végzett, - Megrendelés útján megvalósuló A beruházási folyamatban ellátandó tevékenységek – a stratégiai döntést követően – az előkészítés megkezdésétől a létesítmény teljes üzembe helyezéséig tartanak. A beruházások tevékenységrendszere: Beruházás előkészítése: Beruházási cél meghatározása, - Beruházási döntés előkészítése, - Műszaki tervek kidolgozása, - Telephely megválasztása, - Hatósági engedélyek

beszerzése, - Tevékenységjegyzék összeállítása, - Átfutási idő számítása, Beruházás megvalósítása: - Építmények kivitelezése, - Gépek, berendezések beszerzése, kezelése, - Műszaki átadás-átvétel, - Üzembe helyezés, - Használatbavétel A beruházás hatékonyságának mutatószámai: statikus, dinamikus. A statikus módszerek nem veszik figyelembe az időtényezőt IStatikus mutató számok: 1. beruházás átlagos jövedelmezősége: 1év alatt elérhető átlagos nyereség=% pénzbefektetés 2.megtérülési idő: pénzbefektetés=év átlagos nyereség 3.beruházási pénzeszközök forgási sebessége: tervezett használati idő megtérülési idő II.Dinamikus beruházási hatékonysági mutató: 1.nettó jelenérték: hozamok jelenértéke-befektetés jelenértéke 2.jövedelmezőség: hozamok befektetés 3.hozamktg arány mutató: bevételek jelenértéke beruh.j+működés folyamatos ráf j Bevételek j – működési foly. ráf j beruházás

j 15/A Személyes vezetés (leadership) A vezetők dolga, hogy az alkalmazottakat sajátos vezetői eszközökkel és módszerekkel a vállalat céljainak minél jobb elérésére késztessék. A személyes vezetés egy olyan folyamat, amelyben a vezetés arra készteti az egyéneket, hogy teljesítsék a szervezet, illetve csoport céljait, azaz egy olyan vezetői szerep, amelyben a vezetők megnyerik a beosztottakat a szervezet céljainak teljesítésére. A vezető alapvető feladata a befolyásgyakorlás (motiváció), hogy a csoport tagjai elérhessék a kitűzött céljaikat További feladatai: - tervezés, szervezés, feladatellenőrzés a csoportban, - az alkalmazottak helyének, szerepének meghatározása a csoportban, különösen feladatváltozás esetén , - a tagok teljesítményének értékelése és az elégedettség megteremtése a csoportban. Minden vezetőnek megvan a maga csoportja, akiket közvetlenül irányít. Optimális esetben 7 fő az a létszám,

amelynél még áttekinthető a vezető és a csoport közötti kapcsolat, valamint a csoporttagok egymás közötti viszonyai. A csoportok erős befolyásolással vannak tagjaikra, más csoportokra és a szervezetre A vezető számára a konfliktus feloldása, megoldása alapvető feladat, azaz a szervezeti érdekek és az egyéni érdekek között kell igazságot kell tennie. A konfliktus eredményes feloldásának lépései:1, A probléma felismerése és tisztázása, 2, Törekvés a probléma megoldására, 3, A személy vagy személyek különválasztása a problémától, 4,Az érzelmek kontroll alatt tartása, pozitív irányba fordítása a viták során, 5, Aktív figyelés a másikra, a többiekre, 6, Kielégítő megoldások közös keresése, 7, Az eredmények átbeszélése, a megértés biztosítása. A konfliktus m indennapi él etünk r észe, és ne mcsak ne gatív, han em pozitív hat ásai i s v annak. A k onfliktus ak kor has znos a s zervezet él etében, ha: -

megismerhetők és érthetők a munkahelyi követelmények, -a vezetés képes a s zervezeti szabályok betartására, - súlyos konfliktusok esetén a vezető munkaköri kötelessége a beavatkozás, - a viták elbírálásakor a vezető pártatlan döntéseket hoz. A konfliktusok pozitív hatásai: segítenek fenntartani a feszültség optimális szintjét; a különböző nézetek ütköztetése gyakran eredményez kiváló ötleteket; erősíthetik a belső összetartozást és az egységet; felhívják a figyelmet azokra a problémákra, amelyeknél változtatásra van szükség. 15/B A vállalati üzemfenntartás Az üzemfenntartás a vállaltnál lévő tárgyi eszközök műszaki állapotának folyamatos fenntartása, javítások, karbantartás és felújítás révén. Gondoskodik a tárgyi eszközök működőképességéről, a termelés megvalósításához.  rendszeres ellenőrzés: célja, hogy a gépek berendezések, épületek állaga nyilvántartható legyen az

üzemfenntartás tervezéséhez.  karbantartás, javítás, felújítás: Hibajavító karbantartás: meghibásodás után végzik el a szükséges munkálatokat. Ez nem felel meg az eredményes működés feltételeink Megelőző karbantartás: a megválasztott időpontok függvényében lehet: felülvizsgálat utáni, naptári időszakonként végzett, használati idő szerinti, műszaki paraméterek alapján végzett, valamint tervszerű megelőző karbantartás (TMK). Javítás: a tárgyi eszköz minőségének lehető legteljesebb visszaállítása. A hiba mértéktől függően lehet: kis, közepes és nagy javítás Felújítás: a gép átfogó, általános javítása, generáljavítása.  pótlólagos korszerűsítések: a gép, berendezés eredeti használhatóságát, teljesítőképességét érdemben növeli. A felújítás során a gép átfogó, általános javítása, generáljavítása valósul meg. Karbantartási (felújítási) ciklus: valamely gépi

berendezés új állapota és első általános javítása (felújítása), illetve két általános javítása közötti idő. 16/A A kommunikáció Kommunikáció, az információ átvitele egyik személytől a másikhoz vagy a szervezet egyik egységétől a másikhoz. A kommunikáció különös fontosságú a vezető számára, mert egyrészről ez az a folyamat, amelyen keresztül vezetői funkcióit (tervezés, szervezés, személyes vezetés, koordináció, ellenőrzés) gyakorolja, másrészt a kommunikáció maga is egy vezetői tevékenység, amelynek során a vezető érvényesíti kapcsolatát beosztottjai, környezete, vezetőtársai felé. Az emberek közötti kommunikációnak három lényeges pontja van:- emberek, akik megértik az információkat, megértik a kapcsolatfelvétel lehetséges módjait és eszközeit, - értelmezés, az üzenet és a kód megértésének képessége., - szimbólumok használata (szám, hang, szavak, stb) A kommunikáció

folyamatábrázolása: Adó Üzenet Üzenet Vevő Feladó (forrás) Kódolás Csatorna (médium) Dekódolás Fogadó Adó Visszacsatolás Vevő A kommunikációs lánc alkotóelemei:- Feladó: aki az üzenetet továbbít a fogadó félnek, - Kódolás: feladó üzenetének lefordítása, - Médium: az üzenet küldésének, illetve fogadásának eszközei, - Dekódolás: az üzenet lefordítása a fogadó részére, - Fogadó: aki fogadja az üzenetet, - Visszajelzés: az üzenet vételének visszajelzése a fogadó részéről A zaj nem része kommunikációs folyamatnak, azonban megnehezíti az üzenet egyik személytől a másik felé történő normális áramlását, az üzenet tartalmának megértését. Idetartozik a téves értelmezés vagy a hiányos számítógépes adattovábbítás. A hatékony kommunikációhoz megfelelő alapfeltételek:- Őszinteség: a másik fél iránt tanúsított nyitottságot jelenti, - Tisztelet, elfogadás: a támogatást jelenti, Empátia: a

másik félre való odafigyelésre, a másik helyzetébe történő beleérzésre utal Kommunikáció funkciói:- Értelmi: a szervezet tagjai kifejezésre juttatják érzelmeiket, - Motivációs: a motiválás minden formáját a kommunikáció közvetíti, - Információs: bizonytalanságot szüntet meg, így a döntéshozatalt segíti, - Ellenőrzési: a szervezetben kialakított csatornák biztosítják a vezetői tájékoztatást A nem megfelelő kommunikáció következtében jelentkező információ-lemorzsolódás: Igazgató 100%; igazgatóhelyettes 63%; főmérnök 56%; üzemvezető 40%; főművezető 30%; művezető 25%; dolgozó 20% A kommunikáció előfordulásai a szervezetben: o Horizontális kommunikáció: az egyes mellérendelt szervezetek közötti kommunikáció a munkavégzés koordinációja céljából. o Vertikális: az információk áramlása a szervezetben az alacsonyabb vezetési lépcsőktől a magasabb felé (alulról jövő kommunikáció), illetve a

magasabb lépcsőkön kiadott információk továbbítása az alsóbb szintek felé (felülről jövő kommunikáció) o Diagonális: nem azonos szervezeti vonal részére adott feladat, illetve számonkérés,. (munkaidő-nyilvántartás kérése és megadása a munkaügyi szerveknek) A kommunikáció formái: - Szóbeli, - Írásos, - Vizuális, - Elektronikus A szóbeli kommunikáció személyes formái lehetnek a beszélgetések, interjúk, találkozók stb. A személyes vezetői kommunikáció előnye, hogy azonnal le lehet mérni a hallgató reakcióját, a másik fél megértését és támogatását. Ehhez a vezetőnek el kell sajátítani az aktív f igyelés (hallgatás) művészetét Ennek célja, hogy a alkalmazottaknak (szereplőknek) segítséget nyújtson helyzetük megértésében, a rájuk rótt felelősséget könnyebben vállalhassák, képesek legyenek együttműködni egymással. Az írott kommunikáció előnye, hogy a címzett megtarthatja, és később tetszés

szerint tanulmányozhatja az információt, de lehetőséget ad arra is, mások tanulmányozhassák. Hátránya, hogy lassú és nincs lehetőség az azonnali válaszra. Általában akkor célszerű használni, ha:- el akarjuk kerülni a személyes találkozást, - túl sokáig tart a szóbeli értesítés, - a közlést meg kell őrizni, mert később is fel kell használni (szerződések, jelentések), - bizonyítani akarjuk, hogy megtörtént az információ továbbítása, - részletesebben akarjuk kifejteni nézetünket. Az írásbeli kommunikáció egyik legfontosabb formája a jelentések (report) írása. Mindig gondosan meg kell tervezni A hatékony írás három legfontosabb jellemzője: rendezettség: a gondolatok rendezett kapcsolata, -egyértelműség: olyan szavak és kifejezések használata, amelyeket jól ismer az olvasó, - tömörség A vizuális kommunikáció alapvetően az olvasást jelenti. A vezetők olvasni valója napról napra növekszik ( újság, j

elentés, l evél), í gy m eg t anulniuk a hatékony olvasás k észségét A hatékony olvasással gyorsan áttekinthetővé válik az információ, valamint érthetővé. Hatékony olvasás menetrendje Elektronikus kommunikáció: formája sokféle lehet, pl.: e-mail, videokonferencia, Internet alkalmazások (Internet, Intranet) Elektronikus levél (e-mail): használata egyszerű, gyors írásos üzenet küldése, azonnali válaszadási lehetőséggel. Kevésbé formális, mint a levél Videokonferencia: előnye az utazási idő és költségek megtakarítása, mégis személyes jelenlétet biztosít. A vezetői információs rendszer A nem megfelelően kiépített és működtetett információs rendszer zavarokat okoz a szervezet működésében, alapvetően akadályozva a vezetői munka megfelelő végzését. Ennek elkerülésére a szervezetekben információs rendszerek működnek, amelynek a részei és rendeltetése: Adatfeldolgozó rendszer a tranzakciók feldolgozását

végzi az adatok rögzítésétől a feldolgozáson keresztül azok megjelenítéséig. Vezetői információs rendszer (vezetői a vezetői döntéshozatalhoz szolgáltatja a szükséges információkat tájékoztatási rendszer) Döntéstámogató és szakértői rendszerek az ún. nehezen strukturálható döntések meghozatalában segíti a vezetést Irodai információs rendszer adatfeldolgozás, telekommunikáció és a szövegszerkesztés kommunikációja az irodai munka automatizálására A vezetői információs rendszer (VIR) egy integrált rendszer, amely informatikai támogatást nyújt a tervezéshez, a szabályozáshoz, a működtetéshez a szervezetben. A VIR kulcstényezői: Integrált rendszer kapcsolatot biztosít az egyes funkcióterületek között, hogy betölthessék funkciójukat a szervezetben Tervezés, szabályozás, működtetés támogatása ezek a tevékenységek minden szervezet alapvető meghatározói Vezetés és döntéshozatal a vezetéshez, benne a

döntéshozatalhoz pontos, a szükséges időben biztosított információkra van szükség Múlt, jelen, jövő hol tartunk, merre akarunk menni a jövőben A belső működés értékelése a tevékenységek ellenőrzése, a mérés elvégzése Külső tényezők informatikája külső információk szolgáltatása a környezetről a jövőbeli működtetés megtervezéséhez A VIR funkcionális részrendszerei:- Marketinginformációs rendszer, - Termelési információs rendszer, - Anyagszükséglet-tervezési rendszer, - Személyzeti információs rendszer 16/B Vállalati készletgazdálkodás Készletgazdálkodás: a vállalati készletezéssel az anyagi folyamatok zavartalan lebonyolításának a gazdaságosság követelményeit is figyelembe vevő megoldása. Készletek fajtái: -Vásárolt k észletek: ol yan munkatárgyak, am elyek a t ermék-előállítás vagy szolgáltatásnyújtás során megjelenési formájukat általában elvesztik, értékük az előállított

termék vagy szolgáltatás értékben megjelenik. Ez lehet alapanyag (melyek a k észtermékek legfontosabb alkotórészét képezik), segédanyag (termelési és forgalmi folyamatban lehetővé teszik vagy elősegítik a késztermék létrehozását, értékesítését.), vásárolt alkatrész (a tárgyi eszközök egyes részeinek gyors pótlására szolgálnak), üzemanyag és fűtőanyag (a szükséges energia előállítását szolgálják), fogyóeszköz, gyártóeszköz, göngyöleg, irodaszer. -Árukészlet: továbbértékesítés céljából vásárolt készlet, melyet a vállalkozás, változtatás nélkül értékesít. -Saját termelésű készletek: azon készletelemek, amelyeket a vállalkozás maga állít elő. A gyártási folyamat során képződött készletféleségek, amelyek a gyártási folyamat különböző fázisaiban és az egyes fázisok között jelennek meg. Ezek lehetnek: befejezetlen-, félkész-, és késztermékek Készletfogalmak: lehetővé

teszik a készletszintek megfogalmazását a készletgazdálkodási modellek számára, melyek a készletféleségektől függetlenül alkalmazhatók. -Biztonsági (minimális készlet): az a készletmennyiség, amely alá a készletszint tartósan nem süllyedhet. Minimális részének felhasználása esetén haladéktalanul pótolni kell napi felhasználás * tapasztalat szerint, utánpótlási késedelem napjai -Folyókészlet: az a készlet, melyik két utánpótlási időpont között biztosítja a folyó felhasználás anyagszükségletét. nap utánpótlási időköz * napi készletfelhasználás Átlagkészlet: egyenletes termelési felhasználás mellett a vállalatnál a meghatározott készletféleségből átlagosan ennyi lelhető fel.  folyókészlet fele + biztonsági készlet fele -Maximális készlet: a készlet nem emelkedhet ezen szint fölé, az adott készletből maximálisan tartható nagyságrend. Biztonsági készlet + folyókészlet -Jelzőkészlet: az a

színt, amelynek elérésekor az utánpótlásról gondoskodni kell. napi felhasználás * szállítási idő + törzskészlet A készletnorma a megengedhető szintet írja elő a készletekkel gazdálkodó számára. A norma meghatározására három lehetőség létezik a készletféleség sajátosságaira tekintettel:1, Készletféleségek sajátosságai szerint:- Időegységnorma: (nap, hónap) az az időtartam, amelyre az adott készletnek a felhasználást biztosítani kell., -Mennyiségi norma: (m3, m2, t) a készlet természetes mértékegységben való jelölése, - Értéknorma: (Ft) a készletekben leköthető pénzösszeg 2,Felhasználási szempont szerint:- Folyónorma: a termelési és forgalmi folyamat tényleges ellátására szolgáló készletek megengedhető szintjét írják elő. -Tervnorma: a tervezési időszak anyagszükséglete biztosítása érdekében határozza meg a betartandó készletszintet. 3,Kidolgozás szerint:- Egyedi norma: a készletnorma

kidolgozása egy konkrét készletelemre történik., - Csoportos: azonos készletféleségek egy jól körülhatárolt csoportjára kidolgozott készletnorma (összevont normakidolgozás) 17/A A közvetlen munkahelyi vezetés A munkahelyi vezető általában az első-második vonalba tartozó vezető, akinek alapvető funkciója, hogy a végrehajtásban részt vevőkkel együtt érje el a szervezet és a dol gozók célkitűzéseit. A munkahelyi vezetők két jelentős csoportja különböztethető meg, annak függvényében, hogy a szervezet t ermelési-területi (te rmelés-területi v onal) v agy t örzskarifunkcionális vonalában (törzskari-funkcionális vonal) helyezkednek-e el A munkahelyi vezető kapcsolatai: bonyolult, sokirányú kapcsolatrendszer. A szervezetben a vezetővel kapcsolatban álló személyek lehetnek: -beosztottak: a vezetők irányítása mellett készül a termék, a szolgáltatás, azaz ezen a szinten dől el a termelékenység, a minőség, stb.

-felettes vezetők: a vezető egyik fő feladata a vezetés akaratának kiterjesztése lefelé, egészen a beosztottak szintjéig. A közvetítő szerep felülről lefelé alapvetően a tervek és programok meghatározásával valósul meg. -munkahelyi vezetőtársak: az egyes munkahelyi vezetők más részlegekkel kommunikálnak a kölcsönös szükségletek és a közös feladatok ügyében, értelmezik és koordinálják az előírt feladatokat. Egyazon szinten dolgozó vezetők közötti kapcsolatrendszer -szakszervezet: a vezető feladata a munkáltató és munkavállalók képviselői között létrejött megállapodások érvényesítése. Más módszer alkalmazása szükséges a felsőbb vezetéssel folytatott alkufolyamatban, mint a beosztottak irányában. A hatékony munkahelyi vezetéshez szükséges képességek: -Szakmai (technikai) jártasság: képes alkalmazni a munkahelyen előforduló technikai megoldásokat, ismeri a munkafolyamatokat és megérti az elvégzendő

feladatok megoldási módját.Humán (emberekkel való bánásmód): a vezető képessége a dolgozók motiválására, a kommunikációra és mások befolyásolására a célok érdekében A legfontosabb humán készségek:empátia: beleélő képesség mások helyzetébe, - kommunikációs k észség: s zóbeli és í rásbeli üz enetek m egértésének, az ak tív hal lgatásnak, a t árgyalásnak k észsége, - motivációs készség: megtalálni a kulcsot az emberekhez a szükségletek kielégítési módjában, tolerancia és megértés: a „másság” elismerése és megértése, - oktatási- nevelési- fejlesztési készség: mások tanításának, nevelésének képessége -Koncepcionális vezetési készség: lehetővé teszi, hogy a vezető a feladatokat a maguk komplexitásában tudja szemlélni, megértse az események természetét, mibenlétét. Legfontosabb kapcsolódó v ezetési k észségek. A legfontosabb k apcsolódó vezetési k észségek:- célmeghatározó k

észség: a tervben foglalt f eladatok legjobb végrehajtási módja meghatározásának képessége, - koordinációs, ütemezési, ellenőrzési készség: képesség a termelési tényezők (ember,anyag, gép, információ) kombinálására, - időgazdálkodási készség: idő hatékony felhasználásának képessége, - felfogókészség: váratlan események esetén a helyes megoldás megtalálásának képessége A munkahelyi vezető feladatai: Történeti fejlődése: - mechanisztikus szakasz (feladatorientált vezetés – task management): a taylorizmus elveit és gyakorlati módszereit alkalmazták. A vezetés feladata a munkaköri feladatok m aradéktalan e llátása és végrehajtása. Ebben a szakaszban az embereket olyan gépezetnek tekintették, amely megteszi a kívánt erőfeszítést, ha s zámára a f eltételek biztosítottak., - Human R elations m ozgalom (dolgozóközpontú munkahelyi vezetés): a figyelem elsősorban a pszichológiai m otiváció k érdéseire f

ordult A m unkavállalót h elyezi az érdeklődés középpontjába, ha kellő figyelmet fordítanak az alkalmazottra, akkor az biztosítani tudja a munka termelékeny elvégzését. Jelszavuk: „Nincsenek rossz munkacsoportok, csak rossz vezetők”. - Akcióközpontú el mélet (John A dair - integrációs elmélet): a munkahelyi vezető tevékenységének a feladat-, az egy én- és a c soport i gényeinek k ielégítésére k ell irányulnia. Vezetői tevékenységek: 1. Feladat igényei: el kell végez(tet)ni a munkát, vagyis meghatározott teljesítményt kell elérni. 2. Egyének igényei: Törődni kell az egyes beosztottakkal, hogy örömmel és elégedetten végezzék a munkájukat 3. Csoport igényei: gondoskodni kell a munkacsoportokban az elkötelezettség és együttműködés légkörének biztosításáról. 17/B Termelési tevékenység minőségellenőrzése A minőség-ellenőrzés értékeli a tényleges működési teljesítményt, összehasonlítja a

tényleges eredményeket a célokkal, és intézkedik az eltérések kiküszöbölése érdekében. Típusai:A gyártás feltételeinek ellenőrzése: a kiinduló anyagok, a termeléshez szükséges egyéb feltételek minősége kifogástalan legyen. Kiterjed a beérkező anyagokra, a gépi berendezésekre, és a gyártóeszközök minőségére. A gyártásközi ellenőrzés: egyes műveletek elvégzésnek minőségéről, paramétereiről győzi meg a gyártókat, kiküszöbölve a nem megfelelő minőségű részegység további megmunkálását. Az alkalmazható formák:Támaszponti ellenőrzés (külön minőségellenőrzési szervezetben), - Folyamatközi ellenőrzés (az ellenőrzés beépül eszközeivel a folyamatba) Terjedelme szempontjából a gyártásközi ellenőrzés megkülönböztethető fajtái:- Minden darabra kiterjedő: szigorú minőségi előírások esetén alkalmazzák. Munka-, és költségigényes, Sorozat első darabja: s orozatgyártásnál alkalmazzák

Ezzel biztosítják, hogy a helytelen gépbeállításból, kopásból adódóan nagyobb selejtes mennyiséget ne gy ártsanak l e, Mintavételes: nagy tömegszerűség mellett eredményes, matematikai-statisztikai m ódszerek alkalmazásával történik., A végellenőrzés: elkészült termék megfelel-e a termékkel kapcsolatos minőségi követelményeknek. Teljes körű minőségszabályozás(TQM - Total Quality Management): egy minőség-központú vezetői felfogás, amely a gazdálkodó szervezet összes tevékenységének lépésről lépésre történő fokozatos javítására irányul. Cél egy hosszabb távú minőségjavító képesség kialakítása valamennyi vállalati folyamat vonatkozásában A TQM a minőség biztosítását a legfelső vezetés elkötelezett irányításával, valamennyi dolgozó közreműködésével oldja meg. A rendszerekre a sokféleség jellemző, de mindegyik modellben megtalálhatók a következő közös témák: -a vevő-, illetve

ügyfélcentrikusság: a siker egyik kulcsa, mivel a vállalattal kapcsolatos érdekeltek közül a vevőt helyezi a középpontba. A vállalat működését és termékeit úgy kell alakítani, hogy az f olyamatosan megfeleljen e vásárlók elvárásainak. Az ügyfélcentrikusság v izsgálat s orán t udni kell k ik a vásárlók, mit várnak tőlünk, és hogyan ítélik meg teljesítményünket. Jelentős újdonság, hogy a TQM a vállalatnál k étféle v ásárlói kört k ülönböztet meg: Belső vásárlói kör: az adott s zervezeten belül mások v agy m ás r észlegek által előállított termékek (szolgáltatás, információ) fogadója.Külső vásárlói kör: az a s zemély vagy szervezet, amely valamely terméket, szolgáltatást vagy információt fogad, és nem képezi részét az azt szállító szervezetnek. -folyamatos javítás: az alkalmazottak képesek legyenek felismerni és megoldani a saját munkahelyükön jelentkező problémákat, és részt tudjanak

venni a munkafolyamatok javításában. A folyamatos javítás olyan tevékenység, amelynek során a ténylegesen fennálló állapot szükséges állapottá alakul át. Központja a f olyamatos problémamegoldás folyamataAz állandó javítás filozófiája a minőség szolgálatában – a TQM alapelve: Írjuk le, mit csinálunk Indokoljuk, hogy miért csináljuk Csináljuk azt, amit leírtunk Kísérjük figyelemmel, amit csinálunk Állandó korrekció Értékeljük, amit csinálunk Csináljuk jobban, amint csináltunk -az alkalmazottak felhatalmazása: a szervezet minden szintjének bevonása a döntési folyamatokba. Az alkalmazottból álló teamek döntési jogkörrel rendelkeznek Támogató elemek, amelyekre feltétlenül szükség van egy sikeres TQM-program megvalósításához:- Irányítás: a szervezet jövőképének, küldetéstudatának és céljainak megfogalmazása., - Oktatás és képzés: minden alkalmazott számára lehetővé kell tenni azoknak a

készségeknek az elsajátítását, melyek képessé teszik őket a minőségjavító munkában való részvételre., Támogatóstruktúra: a TQM-program megvalósításához szükséges külső tanácsadók, oktatók, - Ösztönzés és elismerés: a minőségjavító eljárásokat sikeresen alkalmazó dolgozók elismerése., - Kommunikációk: minőségkezeléssel kapcsolatos kommunikációs eszközök kifejlesztése, - Mérés: az adatok felhasználása és hatékony mérése A TQM tevékenységei és az ellátandó feladatok Ellátandó feladatok cél meghatározása filozófia, tervek készítése folyamat és eredményei áttekintése vásárlók igényeinek meghatározása vásárlók igényeinek lefordítása a gyártás nyelvére részvétel a döntéshozatalban párhuzamos struktúra (minőségjavító teamek) minőségtanács ciklusidő, veszteség, költség csökkentése probléma-megoldási technikák alkalmazása munkafolyamatok/vásárlói igények elemzése új

készségek kifejlesztése (teamvezetés, problémamegoldás) adatok előállítása a teljesítmény és a vásárlók elégedettségének mérésére minőségi kapcsolat kiépítése a beszállítókkal TQM-tevékenységek Vezetés Vevő/ügyfélcentrikusság Minőség tervezése Alkalmazottak felhatalmazása Szervezeti felépítés Folyamatirányítás Problémamegoldás Statisztikai minőségirányítás Oktatás Mérés Kapcsolat a szállítókkal 18/A A környezet hatása a szervezetre A környezet hatása a szervezetre, a vezetésre A v ezetés f eladata m egismerni a s zervezetre h ató tényezőket, amelyek lehetnek elsődleges (környezet), v agy másodlagos (belső adottság) tényezők, ér zékelje ez ek ál lapotát é s változásait, illetve a stratégiai célkitűzéseken keresztül választ adjon a kihívásokra. A szervezet környezte Egy szervezet környezete számos tényezőből áll, amelyek lehetnek direkt hatásúak (befektetők), illetve közvetett

hatásúak (politikai rendszer). A szervezet környezetének felosztása: Politikai – jogi környezet Verseny- vagy akciókörnyezet Technológiai Piac Gazdasági SZERVEZET és tudáskörnyezet környezet Szociális – kulturális környezet Külső (makro-) környezeti tényezők azonosítása A külső tényezők ugyan hatásukat nem közvetlenül, hanem áttételesen fejtik ki, figyelmen kívül hagyásuk súlyos következményekkel járhat a szervezet működésére, teljesítményére nézve. Hatásaik kétféle módon érvényesülhetnek Egyfelől mindig alakulhatnak olyan csoportosulások, amelyek bekerülhetnek a közvetlen elemek közé Másfelől ezek közvetett elemek mindig biztosítanak egy – kedvező vagy kedvezőtlen – közeget a szervezet számára. Külső tényezők:- gazdasági rendszer -politikai-jogi rendszer, - technológiai állapot (K+F), - Szociális-kulturális tényezők Gazdasági rendszer: ide tartoznak a legfontosabb környezeti tényezők.

Gazdasági tényezők: gazdasági növekedés; infláció; munkanélküliség; a f izetési mérleg állapota; költségvetési hiány vagy többlet; kamatlábak; adóterhek; korrupció mértéke. Politikai- jogi rendszer: a politika stabilitása, kiszámíthatósága fontos a tőkebefektetők, az erőforrások bevonása szempontjából. A jogi rendszer kiépítettsége a szabályozott működés, az átlátható szabályok és azok betartatása, nagy jelentőséggel bír. Politikai- jogi tényezők: politikai stabilitás; kormányzat súlya a gazdaságban; a demokrácia mértéke; jogrend, joghatóság; versenytörvények; szakszervezetek szerepe; a jogi szabályozás megléte és minősége. Technológiai ál lapot ( K + F ): a t ársadalom t echnikai, t echnológiai f ejlettsége, a k utatásra f ordított G DP-hányad, és ez al apján a k utatás s zínvonala m eghatározza a v állalkozások lehetőségeit, amelyek a termékek, szolgáltatások, folyamatok színvonalába, a

vállalkozás piacképességében jelentkeznek. Tényezői: a kutatás-fejlesztés (K+F) finanszírozására fordított összeg a GDP százalékában kormányzati és vállalkozási szinten; technológiai transzfer sebessége; infrastruktúra-, információtechnológia-, kommunikáció fejlettsége; hazai szabványok és licencek; hightech export aránya; kutatók száma; szakemberállomány minősége; tudásgazdaságban dolgozó szakemberek aránya. Szociális-kulturális tényezők: a demográfiai jellemzők, az életmód és a szociális értékek romlása hazánkban, rányomja bélyegét a vállalkozásokra. A korai halálozás, a t ermészetes fogyás, a megelőző egészségügyi ellátás hiánya miatti magas táppénzállomány, a szociális ellátás csökkenése növekvő szervezeti terheket indukál, amit természetszerűleg csökkenti a szervezetek eredményességét. Tényezői: értékrend, társadalmi n ormák; dem ográfiai h elyzet; egés zségügyi ellátás;

környezetvédelem színvonala; vállalkozói kultúra; oktatás, képzés, lakásviszonyok, bűnözés, kulturálódási lehetőségek. Nemzetköziesedés (globalizáció): üzleti lehetőségek áthelyeződése a nemzeti (EU-s) keretekből a világpiaci dimenzióba. A vállalkozások nemzetközivé válása a globalizáció oka, ami egyre inkább környezetfüggőbbé teszi a vállalkozásokat. Az öt fő versenyerő, azaz Porter 5 versenyerő-modellje: Új belépők fenyegetése Szállítói tárgyalási pozíciója Versenytársak rivalizálása SZERVEZET Vevők tárgyalási pozíciója Helyettesítő termékek fenyegetése Versenytársak rivalizálása: az elérhető eredményre a piacon lévő versenytársak száma és erőssége gyakorolja a legnagyobb hatást. Rivalizálást befolyásoló tényezők: versenytársak száma és nagysága; a t ermékek differenciáltsága; az eladási növekedési ráta; a költségek szerkezete; a k apacitások kihasználtsága. A

koncentráció mértékét a legnagyobb termelők együttes piaci részesedésével mérik. Új belépők fenyegetése: a piacgazdaságok jellemzője, hogy a c égek s zámára s zabad a piacra v aló belépés, m elynek k orlátai l ehetnek: a gazdaságos t ételnagyság; a s zükséges tőkebefektetések nagysága; a termékdifferenciák; a szállítókhoz és az értékesítési csatornákhoz való hozzáférés; a kormányzati és törvényi korlátok; a tapasztalati görbe. A tapasztalati görbe azt mutatja, hogy a cég működése közben szerzett tapasztalatokból a termelés és elosztás vonatkozásában tanul-e, felhasználja-e tapasztalatait. Szállítók tárgyalási pozíciója: a cégek eladási és vevői pozícióval is bírnak egyaránt a piacon. A szállítók erejét nefolyásoló tényezők: a beszállítók száma; kínált termékeik egyedisége; a beszállítók relatív nagysága. Vevők tárgyalási pozíciója: vevők lehetnek fogyasztók (végső

felhasználók), ipari vevők vagy tovább-feldolgozók. A vevők erejét befolyásoló tényezők: a vevők száma, az árverseny színvonala, a helyettesítő termékek száma, minősége. (pl: Metro, Tesco, képesek diktálni az árakat a beszállítóiknak) A helyettesítő termékek fenyegetése: jelenlétük a piacon árkorlátozó hatású. A helyettesítés mértékét meghatározó tényezők: a vevői „hűség” a megszokott termékhez, a helyettesítő termék ára, teljesítménye a megszokott termékhez képest. 18/B A logisztikai tevékenységben megvalósuló anyagi folyamatok Az anyagi folyamatok tevékenységcsoportjai a vállalaton belül:  Szállítás, anyagmozgatás  Raktározás  Csomagolás, kiszerelés Szállítás: a termékek a szállítótól a vállalathoz, illetve a vállalattól a vevőkhöz való eljuttatása. Értéknövelő tevékenység, mely megvalósítható közúton, vasúton, csővezetékes, vízi, illetve légi szállítással, a

technikai lehetőségek és a költségtakarékosság figyelembevételével. Anyagmozgatás: a termeléshez szükséges anyagok, eszközök a vállalaton belül a termelőhelyre történő juttatása, a termelési igényeknek és elvárásoknak megfelelően. Az anyagmozgatásnak a többi technológiai folyamattal szinkronban kell lennie (a modern, gépesített anyagmozgatási rendszerek értékelése és megválasztása, a bevezetés és működtetés kérdései). Formái:  Üzemek közötti anyagmozgatás: az egy telephelyen belül lévő egységek közötti termékmozgatás.  Munkahelyközi és munkahelyi anyagmozgatás: egy üzemen belül a különböző termelőhelyek közötti termék átszállítása a termelési körülményekhez al kalmazkodó anyagmozgató eszközökkel.  Raktáron belüli anyagmozgatás: a tárolóhelyeken a tárolás ideje alatt történő anyagmozgatás. Raktározás: keretei között gondoskodni kell a beérkező áru elhelyezéséről,

megóvásáról, kezeléséről, kiadásáról. Raktár: az áruk statikus és dinamikus állapota (mozgatása) számára biztosított megfelelő hely. A raktárirányítás fizikai funkcióihoz tartozik: árumozgatások, tárolás és készletkialakítás, a folyamatos nyilvántartás, valamint az irányítási információk kezelése. Be- és kiszállítási program: időintervallumokra vonatkozik, mely tartalmazza az anyag-, élőmunka- és informatika, valamint az értékáramlás minden elemét, illetve mindazt, ami ezekhez kapcsolódik. Csomagolás: a terméket körülvevő ideiglenes védőburkolat és annak előállításához szükséges műveletek, folyamatok összessége. A csomagolási tevékenység nem hoz létre új, fogyasztható értékéket, azonban kiemelkedő szerepe van az előállított anyagi javak piaci és használati értékének realizálásában, növelésében, és egyúttal védelmet nyújt az árunak az anyagmozgatás során. Szállításra való

előkészítés: egységrakományok kialakítása a szállítási kapacitások jobb kihasználása, átrakodások meggyorsítása érdekében. Környezetvédelem: a csomagolóanyag csökkentését, illetve visszaforgathatóságát jelenti. A csomagolás alapvető rendeltetése a termelés és a fogyasztás között fennálló tér- és időbeli különbségek áthidalása segítése, az előállított termékek anyagmozgatás közbeni megvédése, amikor az egyik országban előállított terméket a másik országban értékesítik. Logisztikai feladatok a csomagolás során:  A mozgatási és tárolási folyamatokhoz illeszkedő csomagolási formák megválasztása  Célszerű olyan egységek képzése, amelyek a legkevesebb kezelési, bontási, egységképzési műveletet igénylik  A csomagoláson lévő adatok megjelenítése olyan formában, hogy a logisztikai információs folyamatot segítse (pl. vonalkód) Általános tendencia a logisztikai tevékenységek

összevonása, integrálása közös szervezeti egységben. A logisztikai költségek kb. 30%-át teszik ki a vállalatoknál A logisztika feladata, hogy az anyagellátással és mozgatással kapcsolatos költségek csökkenjenek, ezért szükséges a logisztikai költségek részletes elemzése, a költségösszetevők (megrendelés, szállítás, tárolás, anyagmozgatás, informatika hiánya) egymáshoz viszonyított arányalakulásának ismerete. A logisztikai tevékenység költségei: Beszerzési tevékenység költségei Szállítási díj (árban érvényesített vagy külön felszámított szállítási költségek) Rendelésfeladás költségei Áru-, anyagátvétel költségei Ügyvitel költségei (nyomtatványok, fax, telefon) Raktározási költségek Minőség-ellenőrzési költségek Szállítási veszteség összege, rongálás Expediálás költségei A készlet fizikai létével kapcsolatos költségek Raktárépület, helyiségek fenntartása, üzemeltetése

Raktári anyagmozgatással kapcsolatos költségek Idegen raktár bérleti díja Tárolási veszteség Különleges tárolási körülmények Többletköltségek (hűtőtárolás) Raktározással kapcsolatos adminisztratív költségek A termék jellegéhez kapcsolódó készletezési költségek Avulás (értékvesztés) Biztosítás Nyilvántartási költségek (az anyagkönyvelés területén fellépő költségek) Anyagmozgatás költségei Közvetlen költségek: o Anyagköltség (anyagmozgatás során felhasznált energia, üzemanyag, eszköz) o Bérköltség (anyagmozgatást végzők, illetve anyagmozgatást irányítók bérei és közterhei) o Amortizációs költség (anyagmozgatást végző gépek) o Egyéb költségek (bérelt anyagmozgató berendezések költségei, igénybevett bérmunka költségei) Közvetett költségek: o Anyagköltség (sérült vagy elveszett anyag) o Bérköltség (mindenki végez anyagmozgatási tevékenységet, de vannak helyek, ahol ez nem

mérhető) o Amortizáció (nem az anyagmozgatás területén dolgozó berendezésekre) o Egyéb költségek (elmaradt haszon, ami a vevő esetleges elvesztése miatt adódhat) o Általános ügyviteli költségek (telefon, fax, posta, kiküldetés) o Anyagköltség (nyomtatvány) o Minőség-ellenőrzés o Rongálás veszteség a szállítás során Csomagolás költségei Költségnemek szerint (pl. anyag – csomagolóanyag, bér – a csomagolást végzők, irányítók bére, amortizáció, amortizáció – csomagológép amortizációja) Általában nincs elkülönítve, mert nehéz elkülöníteni a termelési költségektől Hiány költségei Akkor lépnek fel, ha a készletezési rendszer a funkcióját nem képes ellátni, a kereslet következtében fellépő igényt nem követi kiszolgálás. A hiány összetevői: o Elmaradt haszon o Adminisztratív többletköltségek o A good-will elvesztése, csökkenése o Rendkívüli beszerzések többletköltsége (promt

beszerzések) o Bérjellegű költségek (állásidőre fizetett munkabér) o Késedelmi kötbér