Gazdasági Ismeretek | Vállalkozási ismeretek » Kolman Miklós - A vállalkozás mint életstratégia

Kolman Miklós Vállalkozás mint életstratégia A SIKER RÖGÖS ÚTJAIN – VÁLLALKOZZUNK EURÓPÁBAN VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A 10. ÉVFOLYAM SZÁMÁRA Írta: Kolman Miklós 2003. A projektet támogatja az Európai Unió és a Magyar Köztársaság Kolman Miklós: Vállalkozás mint életstratégia Lektorálta: dr. Sipos Mihály Neumann János Középiskola és Kollégium Kiadásért felelős: dr. Sipos Mihály igazgató Megjelent a Neumann János Középiskola és Kollégium gondozásában. Készült: Molnár és Társa "2001" Nyomda és Kiadó Kft Igazgató: Molnár György Szaktanácsadó: Szabó Alpár A projektet támogatja az Európai Unió és a Magyar Köztársaság VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA TARTALOM 1. SIKER ÉS KUDARC .6 1.1 Rendszerelméleti alapok . 6 1.11 Siker és kudarc szerepe életünkben 6 1.12 A cél szerepe és ismérvei 7 1.13 Rendszerek és a rendszerszemlélet 8 1.2 A munka, mint emberi tevékenység 10

1.3 Összefoglaló 12 1.4 Feladatok 13 2. A MEGISMERÉS ESZKÖZEI .15 2.1 Modell, modellezés . 15 2.11 A modell szerepe a megismerésben 15 2.2 A megismerést támogató eszközök, technikák 31 2.21 Rendszermodellezési technikák 31 3. ELEMZÉS, ÉRTÉKELÉS .41 3.1 3.2 4. STRATÉGIA, STRATÉGIAI GONDOLKODÁS .59 4.1 4.2 5. Első és másodfokú változtatás . 41 Elemzési eszközök, technikák. 43 3.21 Ok-okozati, népszerű nevén halszálka diagram 43 3.22 Ok-okozati mátrix 46 3.23 SWOT analízis 47 A stratégia fogalmának értelmezése. 60 A stratégiai gondolkodás alapmodellje . 61 DÖNTÉSELEMZÉS, DÖNTÉSHOZATAL.76 5.1 Jól és rosszul strukturált döntési helyzetek . 77 5.11 Jól struktúrált döntési helyzetek 77 5.12 Rosszul strukturált döntési helyzetek 78 5.2 A döntéshozatal racionális modellje 79 5.21 A döntéselőkészítés lépései 79 5.22 A döntés 89 5.23 Megvalósítás, ellenőrzés 90 5.3 Egy sorsformáló döntés:

vállalkozó vagy alkamazott legyek? 90 6. AJÁNLOTT IRODALOM.95 5 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 1. SIKER ÉS KUDARC Ebben a fejezetben az ember közérzetét döntően befolyásoló siker-, és kudarc-élmények hátterét vizsgáljuk meg. Ésszerű magyarázatot keresünk sikerre és kudarcra. A racionális (ésszerű) magyarázat megköveteli, hogy az összefüggések megragadásához világos, egyértelmű tartalommal bíró fogalmakat használjunk. A fogalmi pontosítás elengedhetetlen, mert a fogalmakat, amelyekkel a későbbiekben dolgozni fogunk, a hétköznapi kommunikáció során gyakran pontatlanul, homályos tartalommal használjuk. Tudományos igényű megközelítésre törekszünk, és ennek alapja a pontos és világos fogalomalkotás Témánk szempontjából különös jelentősége van a valóság rendszerszemléletű megközelítésének. A rendszerszemlélet, a rendszerelméleti fogalmak ismeretén és alkalmazásán alapul A továbbiakban

tisztázzuk a legfontosabb rendszerelméleti fogalmakat: rendszer; alrendszer; hierarchikus rendszer; folyamat; struktúra; cél és eszköz; munka; probléma; feladat. Végül e fogalmak segítségével bizonyos helyzetek kialakulására keresünk magyarázatot. 1.1 RENDSZERELMÉLETI ALAPOK 1.11 Siker és kudarc szerepe életünkben Ha az embereket arra kérjük, hogy idézzék fel eddig elért sikereiket és kudarcaikat, akkor többé-kevésbé mindenki ugyanazt a választ fogja adni arra a kérdésre, hogy mi volt ezek szerepe életében. Általánosságban megállapíthatjuk, hogy a siker az emberekre jótékony hatással van. Mindenekelőtt fontos belső energiaforrás. A siker képes megtöbbszörözni azt az energiát, erőt, ami egy-egy feladat elvégzéséhez szükséges. A sikerélmény növeli önbizalmunkat, és elismerést szerez nekünk környezetünkben Időnként a sikernek negatív következményeivel is számolnunk kell Előfordul, hogy önelégültté tesz Azt a

hamis látszatot kelti, hogy munka nélkül is jönnek majd az újabb sikerek. Különösen visszataszító, ha valaki sikerei miatt feljogosítva érzi magát arra, hogy másokat lenézzen A kudarc a siker ellentéte hatásában is. Boldogtalanná tesz bennünket, apasztja életenergiánkat, tettre készségünket. Aláássa önbecsülésünket Azonban, mint ahogy a sikernek sem csak pozitív hatásai lehetnek, a kudarc is vezethet hasznos felismerésekre. A kudarc lehet kijózanító, mert figyelmeztet arra, hogy valamit másként kell csinálnunk, ha sikereket akarunk elérni. A kudarc feldolgozásával, okainak tisztázásával fontos élettapasztalatokhoz jutunk A siker, illetve a kudarc mindig valakinek vagy valakiknek a sikere illetve kudarca. Az élményt átélőhöz kötődik Az, hogy egy helyzet, egy esemény siker 6 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA vagy kudarc, az nem az esemény sajátossága, hanem attól függ, hogy az érintett személy hogyan éli meg. Ha egy

aranyéremre esélyes úszó az olimpiai döntőben az 5. helyen végez, az számára bizonyára kudarc Ugyanez az 5 hely egy esélytelen versenyző számára hatalmas siker lehet Kérdés, hogy valaki számára milyen valóságos helyzet átélése jelent sikerélményt 1.12 A cél szerepe és ismérvei Minden siker mögött egy valóságos helyzet kívánatos állapota húzódik meg. Természetesen ez az állapot az adott egyén szempontjából kívánatos El tudjuk képzelni, hogy milyen lehet Hrisztov Éva számára a kívánatos állapot az Athéni Olimpia női 400 m-es vegyes úszás döntőjét követően: „Felsorakozunk az eredményhirdetéshez, én állok középen. Először szólítják a harmadik helyezettet, utána a második helyezettet, de ez most végre nem én vagyok, hanem Klocskova. Végre hallom: olimpiai bajnok Hrisztov Éva” Hrisztov Éva óhajtja a leírt állapot elérését. Másként fogalmazva ez az ő célja. Tehát valakinek a célja olyan kívánatos

állapot, amit ő el szeretne érni Ezzel a cél egy nagyon fontos jellemzőjét rögzítettük Minden célnak tartalmaznia kell valamilyen, a célt kitűző személy számára kívánatos állapotot. Azonban az óhajtott, kívánt állapot még önmagában nem tekinthető célnak. Válasszunk ki a 18 évesek közül találomra valakit Magyarországon és kérdezzük meg tőle, hogy számára kívánatos lenne-e egy olimpiai bajnoki cím, az azzal járó eredményhirdetés és az azt követő további előnyök! A válasz minden bizonnyal: igen, ez számomra nagyon kívánatos lenne. Mégsem tekinthetjük ezt az ő céljának. Miért? Azért, mert néhány kivételtől eltekintve a tizennyolc évesek többsége nem hajlandó azt a munkamennyiséget elvégezni, ami szükséges ahhoz, hogy számára ez a cél reálisan megvalósítható legyen Ennek hiányában nem célról, hanem álmodozásról van szó, aminek semmilyen hatása nincs az egyén jövőbeni cselekvésére Szakszerűbben

úgy fogalmazhatunk, a cél fontos jellemzője, hogy cselekvésre sarkall, motivál A motivációs tartalom a cél egy másik nagyon fontos jellemzője A motiváció nem más, mint hosszantartó elszánt ragaszkodás a célállapot eléréséhez. Az ember tudatos lény s csak számára elérhető /reális/ célokkal kapcsolatban alakul ki benne motiváció. Az egyén számára elérhetetlen cél nem váltja ki a belső energiák mozgósításához szükséges motivációs erőt. Mindez felhívja a figyelmet a cél egy további harmadik fontos jellemzőjére, tudniillik, hogy a célnak reálisnak kell lennie. A sikert hozó feltételek után kutatva azt találtuk, hogy az mindig valamilyen kívánatos állapotnak tekintett cél eléréséhez kötődik. Célok nélkül nincs siker. Azt is láttuk, hogy nem minden kívánatos állapot tekinthető célnak Rögzítettük, hogy mik azok az elengedhetetlen jellemzők, amelyek egy, valaki számára kívánatos állapotot céllá tesznek. 7

VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A céllal szemben támasztandó legfontosabb követelmények: • Fogalmazza meg egyértelműen és világosan, hogy mi a kívánatos, elérendő állapot! • A kitűzött célállapot - még ha komoly erőfeszítések árán is – legyen a cél kitűzője számára megvalósítható, tehát reális! Vegye figyelembe milyen képességekkel rendelkezik! • A megfogalmazott kívánatos állapot ébresszen a cél kitűzőjében megfelelő motivációs erőt! 1.13 Rendszerek és a rendszerszemlélet Az esetek elsöprő többségében a célkitűzésben megfogalmazottak nem egy tényező, egy dolog kívánatos állapotát jelentik, hanem a tényezők, a dolgok egy csoportjának kívánatos állapotát. A figyelembe veendő tényezők kölcsönösen hatnak egymásra, befolyásolják egymás állapotát, nem külön-külön fejtik ki hatásukat, hanem valamiféle egységként, s így egészként jelennek meg számunkra. A világ ilyen egészként

viselkedő részeit rendszereknek nevezzük. Az, hogy az athéni döntőben ki fog első helyen végezni, az mindenekelőtt függ a nyolc úszó felkészültségétől, pillanatnyi állapotától, a víz hőmérsékletétől, az edzők taktikai utasításaitól stb. E tényezők aktuális kölcsönhatása fogja meghatározni, hogy kik és melyik fokára állhatnak a dobogónak. A rendszer fogalmával való megismerkedés nagyon hasznos lesz számunkra. A bennünket körülvevő világ rendszerek sokasága A hétköznapjainkban, az üzleti életben, a tudományos kutatásban úgyszólván mindenütt rendszerekkel találkozunk. Az embert éppen az teszi emberré, hogy ezeket a rendszereket képes megismerni és azokban a maga számára kívánatos állapotokat előidézni. Gondoljunk a mezopotámiai öntözéses kultúrára, az állatok háziasítására, a növények nemesítésére, vagy éppen a holdra szállásra. Az emberi kultúra kisebb és nagyobb tetteit annak köszönhetjük,

hogy a körülöttünk lévő rendszereket sikerült megismerni, és megváltoztatni. Ezek után lássuk, mit tekintünk rendszernek. A rendszer olyan elemegyüttes, amelynek sajátos úgynevezett eredő tulajdonságai vannak, mely tulajdonságok nem vezethetők le a rendszert alkotó elemek tulajdonságaiból Az olyan elem-együttest, amelynek nincs elemeitől különböző eredő tulajdonsága, halmaznak nevezzük. Egy kupac homok halmaz, mert nincs olyan új tulajdonsága, amely az őt alkotó homokszemekből nem vezethető le. Egy vízmolekula rendszer, mert alkotó elemeiből le nem vezethető tulajdonságokkal rendelkezik. Ha valaki csak a hidrogén és az oxigén tulajdonságait ismeri, nem tudja megjósolni, hogy milyen tulajdonságokkal fog rendelkezni az a molekula, amelyben két hidrogén és egy oxigén atom összekapcsolódik. A víz tulajdonságai merőben eltérnek mid a hidrogén, mind az oxigén tulajdonságaitól. 8 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Ha

megvizsgáljuk a rendszerek alkotórészeit, akkor majdnem minden esetben azt fogjuk tapasztalni, hogy ezek az alkotórészek is felépülnek valamiből, tehát ők maguk is elem-együttesek. Legtöbbször szintén rendszertulajdonságokat mutatva. Amennyiben egy rendszer alkotórészei önmagukban is rendszerként viselkednek, akkor azt mondjuk, hogy ezek a rendszer alrendszerei. A vízmolekulának a hidrogén alrendszere, mert a hidrogén szintén elemek együttese, és rendelkezik eredő tulajdonságokkal. Egy iskolai osztály az adott iskolának alrendszere, mert az osztály egy fontos építő eleme az iskolának, ugyanakkor önmaga is rendszerként viselkedik Minden osztálynak megvan a csak rá jellemző sajátos belső világa, mely az osztályt alkotó egyes tanulók tulajdonságaiból közvetlenül nem származtatható. Ezt érzi minden pedagógus, aki egy tantárgyat több osztályban is tanít, vagy az a tanuló, aki valamilyen oknál fogva osztályt vált. Azokat a

rendszereket, amelyek alrendszerekre bonthatók hierarchikus rendszereknek nevezzük. A rendszer első szintű hierarchiáját az őt alkotó alrendszerek adják A rendszer hierarchia második szintjén, az első szinten lévő alrendszereket felépítő alrendszerek helyezkednek el Vannak nagy és bonyolult rendszerek, amelyekben több hierarchiaszint azonosítható Egy szakkönyv nagy erénye, ha szerzőjének sikerül a bemutatott anyagot rendszerként ábrázolnia. A könyv hierarchikus szintjeit a fejezetek, a fejezeteken belüli alfejezetek, az alfejezeteket alkotó bekezdések, a bekezdéseket felépítő mondatok, végül a mondatok szavai adják. Az általunk ismert rendszerek döntő többsége hierarchikus Ennek rendkívül fontos következményei vannak a bonyolult rendszerek kialakulására, fejlődésére és megismerhetőségére nézve. A rendszerekkel kapcsolatban még két további fogalom tisztázására van szükség. A rendszerek halmazoktól való

megkülönböztetésének kritériuma, hogy rendelkezik-e az adott elem-együttes, csak a rendszerre jellemző sajátos, úgynevezett eredő tulajdonságokkal. Láttuk, hogy környezetünkben számos ilyen rendszer található Felmerül a kérdés, hogy ezek a rendszerre jellemző tulajdonságok mire vezethetők vissza. Ha nem az őt alkotó elemek, alrendszerek tulajdonságaira, akkor a közöttük lévő kapcsolatokra. A rendszerhez tartozó elemek és az elemek közötti kapcsolatok összességét a rendszer struktúrájának nevezzük. A rendszer struktúrájának köszönheti önazonosságát (identitását), továbbá stabilitását Stabilitáson azt értjük, hogy különböző környezeti feltételek között mennyire képes a rendszer önazonosságát megőrizni. Egy rendszernek azonban nem csak identitását kell megőriznie, hanem alkalmazkodnia kell a körülötte változó környezethez is. Azt a képességét a rendszernek, hogy belső állapotainak megváltoztatásával

reagál környezetének változásaira, rugalmasságnak nevezzük A rendszerben lejátszódó folyamatok adják a rendszer rugalmasságát. A folyamatok időben zajlanak, és állapotváltozások sorozataként értelmezzük őket 9 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 1.2 A MUNKA, MINT EMBERI TEVÉKENYSÉG Az előzőekben arra jutottunk, hogy egy óhajtott kívánatos állapot csak akkor minősíthető célnak, ha az egyén hajlandó a cél eléréséhez szükséges munka elvégzésére. A munka az emberi társadalom központi kategóriája Különböző vonatkozásaival, az emberi fejlődésben játszott szerepével a tudományok egész sora foglalkozik a filozófiától a pszichológiáig. A mi vizsgálódásunk szempontjából a munka azért kiemelkedően fontos, mert az emberiség története igazolja, hogy az ember képes egyedül munkájával az őt körülvevő rendszerekben számára kívánatos állapotokat létrehozni. A rendszerek öntörvényű mozgásában olyan

változásokat létrehozni, amelyek az ember céljait szolgálják, és önmaguktól nem következnének be. Az állatok is létrehoznak környezetükben olyan változásokat, amelyek számukra kívánatosak, de ez mindig egy biológiailag rögzített program végrehajtásának eredménye, s mint ilyen nem fejlődik, hanem mindig azonosan ismétlődik. Ezzel szemben az emberi munka állandóan fejlődik, újabb és újabb területeket hódít meg Az emberi munka sajátosságai: • A munka megkezdése előtt a munkát végző fejében a tevékenységtől elvárt eredmény, mint cél már megfogalmazódott. • A cél irányítja ezután a munkát végző minden tettét. A cél megvalósításához eszközöket kutat fel, majd ezeket alkalmazza. • A célban foglalt kívánatos állapot létrehozása nem egyedüli eredménye a munkának. A munkavégzés során a munkát végző is változik, fejlődnek képességei • A munkavégzés során az ember képes tevékenységét

ellenőrizni, és a mindenkori körülményekhez igazítani. Ez jelenti egyrészt, hogy megismerésbeli hiányosságait pótolja az aktuális tapasztalatok feldolgozásával, másrészt a tervezéshez képest megváltozó környezeti feltételeknek megfelelően módosítja cselekvési tervét. • Az ember képes munkatapasztalatait embertársainak átadni. Így nem kell a megismerést minden generációnak újra kezdenie. • Az ember arra is képes, hogy a munka hatásosságát fokozza a kooperáció és a munkamegosztás segítségével. A munka tehát több annál a cselekvési sornál, amely elvégzése a kívánt állapothoz vezet. A munka az emberi létezés alapvető feltétele A munkához szorosan kötődő további két fogalmat kell még a hétköznapi használat pontatlanságaitól megtisztítanunk. Egyik a probléma, másik a feladat A feladat számunkra a munka elvégzése. Ez nem más, mint a megváltoztatandó rendszert jelenbeli állapotából átvinni, megszabott idő

alatt, a kívánt álla- 10 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA potba. A feladat tehát egy cselekvéssornak az elvégzése, amely a rendszert a jelenbeli tényhelyzetből átvezeti a jövőbeli kívánatos állapotba Az 1. számú ábra egy úgynevezett állapottér diagrammot tartalmaz A diagramm egy kétdimenziós koordinátarendszer pozitív negyede, amelynek vízszintes tengelyén az időt tüntettük fel, míg a függőleges tengelyen a vizsgált rendszer állapotát jelző mutatót. Ebben a kétdimenziós térben ábrázolni tudjuk a rendszer különböző időpontokban felvett állapotait. Az állapottér minden pontja a rendszer egy elvileg lehetséges állapotának felel meg. 1. ábra A feladat ábrázolása állapottér diagramm segítségével A feladat a t0-t1 időtartam alatt, a két állapotot összekötő út bejárása. Az állapotváltozások olyan sorozatának megvalósítása, amelynek kiindulópontját a jelenbeli állapot, végállapo-tát a célul tűzött

kívánt állapot adja. A feladat tartalmaz egy tény-, és egy kívánatos állapotot, valamint az állapotkülönbség határidőre történő megszüntetésére szóló felszólítást. A tervezett állapotváltozások sorozatát, a kívánt állapotok tengelyének nevezzük. A probléma egy rendszer kívánt-, és tényállapota közötti különbségre utal egy adott időpontban. Nem tévesztendő össze a feladattal, ahol szintén állapotkülönbség meghatározásáról van szó, de ez az állapotkülönbség a probléma esetében egy adott időpontban áll fenn A problémák általában egy-egy feladat, munka elvégzése közben merülnek fel A probléma azt jelzi, hogy a munka eredménye eltérést mutat a tervezett állapothoz képest, illetve azt, hogy a cél eléréséhez a tevékenység megváltoztatására, új megoldás keresésére van szükség. A probléma kiküszöbölése nélkül a feladat sikeres végrehajtása veszélybe kerül, és kudarchoz vezet. Az

állapottér diagramm a probléma ábrázolására is alkalmas A 2 számú ábra egy probléma megjelenítését tartalmazza. 11 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 2. ábra A probléma megjelenítése állapottér diagramm segítségével A diagrammon a t0-tn időtartam alatt, a tényés a kívánt állapotot összekötő görbe mutatja azon állapotváltozások sorozatát, amelyet kívánatos-nak tartunk. Ez a kívánt állapotok tengelye. A t33 időpontban megmértük a rendszer állapotát. A mért eredmény távol esik a kívánt állapotok tengelyétől. Ez a kedvezőtlen állapot különbség veszélyezteti a tn-ik időpontra kitűzött célálla-pot elérést. Az eddigi tevékenységen változtat-ni kell, ha a tn-ik időpontra célunkat el akarjuk érni. 1.3 ÖSSZEFOGLALÓ Most már rendelkezünk azokkal a fogalmakkal, amelyek segítségével meg tudjuk ragadni azoknak a helyzeteknek a lényegét, amelyek valaki számára sikert vagy esetleg kudarcot jelentenek. E fejezet

célja az volt, hogy későbbi vizsgálódásainkhoz elengedhetetlenül szükséges alapfogalmak tartalmát tisztázzuk. Fontos, hogy a fogalmak tartalmi megértésén túlmenően alkalmazni is tudjuk azokat, adódó helyzetek megértéséhez és az abból fakadó konkrét teendők meghatározásához. Az összefoglalóban felfrissítjük a legfontosabb fogalmak definícióit Végül megpróbáljuk listába szedni a sikerhez, illetve a kudarc elkerüléséhez vezető kritériumokat. Majd később látni fogjuk, hogy a kritériumok teljesülése még nem garantálja a sikert automatikusan, de ezek teljesülése nélkül majdnem biztos a kudarc Sikerélményt akkor élünk át, ha megvalósítottuk kitűzött célunkat, ha elértük számunkra fontos rendszerek kívánatos állapotát. Ezzel szemben kudarcként éljük meg, ha nem érjük el célunkat. A cél nem más, mint a cél megfogalmazója számára egy rendszer jövőbeli kívánatos állapota. A jó céllal szemben

követelményeket támasztottunk Az elérendő állapot legyen egyértelmű, világos; továbbá megvalósítható; ébresszen a cél kitűzőjében elegendő motivációs erőt. Céljaink általában környezetünkhöz tartozó valamely rendszer kívánatos állapotára utalnak. A rendszerek sajátos tulajdonságokkal rendelkeznek Ezekben csak úgy tudunk változásokat elérni, ha tisztában vagyunk legjellemzőbb vonásaikkal. A rendszert olyan elem-együttesként határoztuk meg, amely sajátos, elemeiből levezethetetlen tulajdonságokat mutat Ezeket a tulajdonságokat rendszer-, vagy eredő tulajdonságoknak neveztük. 12 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Ha a rendszerek felépítését tanulmányozzuk, akkor kiderül, hogy a rendszerek alkotórészei viszonylagos önállósággal rendelkeznek és maguk is rendszerként határozhatók meg. A rendszer ilyen alkotórészei az alrendszerek Az alrendszerekre bontható rendszerek felépítése hierarchikus Azt találtuk, hogy az

eredő tulajdonságok a rendszer sajátos struktúrájára vezethetők vissza. Struktúrán a rendszer elemeit és az elemei közötti kapcsolatokat értjük Kiemeltük, hogy a struktúrának köszönheti a rendszer önazonosságát /identitását/, és stabilitását. Fontos tulajdonság a stabilitás, de a rendszerek többségének környezete állandó változásban van, és ehhez a változáshoz alkalmazkodni kell. A környezeti változások nagy részére a rendszerek folyamataik megváltoztatásával reagálnak. A folyamatokat állapotváltozások sorozatának tekintjük. Így a környezethez való alkalmazkodás nem más, mint a rendszer belső állapotainak megváltoztatása annak érdekében, hogy a rendszer meg tudja őrizni identitását. Munka nélkül elképzelhetetlen a siker. A munka az emberi társadalom középponti kategóriája, ezért részletesen foglalkoztunk vele A munka célszerű emberi tevékenység. Jellemző rá, hogy a munkát végző fejében az elvárt

eredmény a munka megkezdése előtt már megfogalmazódik. A cél irányítja a megvalósítás eszközeinek felkutatását. A munkavégzés a cél elérésén túlmenően, megváltoztatja a munkát végzőt is. Képességeit gazdagítja A munkatapasztalatokat, a tudást egyik ember képes átadni a másiknak, ezzel az egymást követő generációk megszerzett tudása nem vész el, hanem felhalmozódik. A munka hatásosságát fokozza a kooperáció és a munkamegosztás. Végül megállapítottuk, hogy a munka az emberi létezés alapja. A munkavégzés során nap, mint nap találkozunk feladatokkal és problémákkal. A kettőt világosan elhatároltuk egymástól A feladat egy jelenbeli tény-, és egy jövőbeli kívánatos állapotot kapcsol össze, míg a probléma egy adott időpontra vonatkozóan állítja szembe a tény-, és a kívánt állapotot. A problémák tulajdonképpen a feladat végrehajtásában akadályokként jelentkeznek. A feladat sikeres elvégzése

feltételezi a problémák megoldását, kiküszöbölését. A siker eléréséhez jó célokat kell a magunk számára találni; fel kell kutatni, mi a teendő, hogy a kitűzött célt elérjük; az eltervezett cselekvéssort véghez kell vinni, ehhez rendelkezni kell a szükséges képességekkel; a megvalósítás közben keletkező problémákat fel kell ismerni, meg kell érteni a problémák okait, majd megoldani azokat; végül a tapasztalatok értékelése, felhasználása segít abban, hogy legközelebb sikeresebbek legyünk. 1.4 FELADATOK 13 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA " Vedd sorra azokat a kívánt állapotokat, amelyeket szeretnél elérni egy hónapon-, egy éven-, illetve öt éven belül! Írj fel mindent, ami eszedbe jut egy papírlapra! Válaszd ki ezek közül azokat, amelyek megfelelnek a jó célokkal szemben támasztott követelményeknek! Az állapotváltozásoknak az a sorozata, amely átviszi a kitüntetett rendszert a kívánt állapotba, az

esetek döntő többségében nem készen talált recept, hanem fel kell deríteni. A felderítésnek egyik lehetséges módszere a cél-eszköz elemzés A 3. számú ábra a cél-eszköz kapcsolatot mutatja be 3. ábra Cél-eszköz kapcsolat A cél-eszköz viszonyt elképzelhetjük úgy, mint egy létra fokait. Az utolsó fokra akkor léphetünk fel, ha szilárdan érezzük a lábunk alatt az utolsóelőttit. Az utolsóelőtti létrafok tehát az utolsóra való fellépés eszköze. Ahhoz azonban, hogy ez így legyen, előbb el kell jutni az utolsóelőtti fokra, tehát ez egy közbülső cél, aminek eléréséhez szükség van az őelőtte lévő fok meglétére, mint eszközre. Így visszafelé haladva megkeresve a mindenkori cél megvaló-sítási feltételét jelentő eszközt, eljutunk a kiin-duló állapothoz. A létrán olyan sűrűnek kell lenni a lépcsőfokoknak, hogy ne jelentsen problémát bármely fokról a fölötte lévőre lépni. Egyik létrafokról a másikra

történő fellépéshez tudnunk kell, hogy ezért mit kell tennünk. " Az itt bemutatott példához hasonlóan készíts cél-eszköz elemzést egy számodra fontos cél megvalósításához. Eredményeidet rajzold be a cél-eszköz létrára! " Próbálj meghatározni egy labdarúgó csapatot rendszerként! Mutasd meg, hogy a csapat több, mint tizenegy játékos! Gondold meg, felbontható-e egy csapat alrendszerekre! Ha igen, ezeket hogyan nevezik a labdarúgásban? Ismersz-e olyan felállásokat, amelyekre sajátos csapat struktúra a jellemző? Ha egy csapat a rövid passzos játékról átvált a hosszú indításokra, akkor a folyamatokban, vagy a struktúrában történik változás? " Írd fel egy listára legfontosabb feladataidat és az ezekhez kapcsolódó problémáidat! Igyekezz minden esetben pontosan megfogalmazni, mi a tény-, és mi a kívánatos állapot! 14 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 2. A MEGISMERÉS ESZKÖZEI Az előző fejezetben arra

a következtetésre jutottunk, hogy a siker alapvető feltétele a környezetünket alkotó rendszerek és önmagunk hű megismerése. Ebben a fejezetben azokat az eszközöket és technikákat ismerjük meg, amelyek segítségével a hétköznapi spontán megismerésnél mélyebb és sokoldalúbb tudást szerezhetünk önmagunkról és környezetünkről. Ezt úgy próbáljuk elérni, hogy a különböző tudományok által kidolgozott eszközöket és módszereket adaptáljuk és tudatosan, a lehetséges helyzetekben alkalmazzuk. Megvizsgáljuk a modellek szerepét a hétköznapi és a tudományos megismerésben. Hogyan lehetséges az, hogy a világ megismerhető, és abban az ember céljainak megfelelő változásokat tud előidézni? A megismerhetőségnek feltételei vannak, érdemes ezeket közelebbről szemügyre venni: • A világ szerkezete hierarchikus. Ez lehetővé teszi, hogy a megismerés szándékával vizsgálódó ember csak az éppen őt érdeklő rendszert, vagy

alrendszert vegye tekintetbe. A figyelmével kitüntetett rendszeren kívüli világot, annak környezeteként kezelheti. • Az ember belső képeket alkot az őt körülvevő világról. Ezek a belső képek számára, mint a külvilág hű tükörképei jelennek meg. Ezeket a tükörképeket mentális modelleknek nevezzük. A mentális modellek felhasználásával képes az ember a valóság törvényeinek felfedezésére, amelyek kreatív alkalmazásával szándékainak megfelelő változásokat hoz létre, az őt körülvevő rendszerek állapotába. A megismerhetőség kulcsa a világ oldaláról tehát a hierarchikus szerkezet, az ember oldaláról pedig a valóság modellezésének képessége. A kettő együtt teszi lehetővé a megismerést és az erre épülő emberi gyakorlatot. 2.1 MODELL, MODELLEZÉS Modellezés a valóság egy részének leképezése oly módon, hogy kiemeljük a vizsgálati cél szempontjából a lényegest, és elhagyjuk a lényegtelent. Úgy teszünk,

mint a karikatúrista, amikor egy arcot ábrázol Kiemeli az arc lényeges vonásait – a kiemelés eszköze sokszor az egyes jellemző részek eltúlzása – a kevésbé lényegeseket pedig elhagyja. 2.11 A modell szerepe a megismerésben. Az ember nem csak szemléli a világot, hanem meg is változtatja. Így a megismerés nem öncél, hanem a világállapotok megváltoztatásának elengedhetetlen feltétele. A modell akkor képes szerepét betölteni, ha a modellezés alapjául 15 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA szolgáló rendszerben hatékony törvényeket megjeleníti s ezáltal, előre jelezhetővé teszi a rendszer különböző beavatkozásoktól várható állapotváltozásait. Akár a tudományos modellalkotást, akár az emberek mindennapi modelljeit tekintjük, a modellek funkciója azonos. Előrejelzik a valóságba történő tervezett beavatkozásaink következményét. A különbség a két megközelítés szisztematikusságában és szigorúságában van A

tudományok modelljeinek illetve részmodelljeinek nagyon szigorú tudományos követelményeknek kell megfelelniük: • Egy konkrét tudományág eredményei, a tudományág vizsgálati területét képező rendszerekről alkotott egymással ellentmondásmentes kapcsolatban lévő modellek együttese. Tehát a modellek is rendszert alkotnak E rendszer legfőbb követelménye a belső ellentmondás-mentesség, a konzisztencia • A modell alapján bejósolt rendszerállapot-változásoknak egyeznie kell a rendszerben bekövetkezett tényleges állapot-változásokkal. Ezt verifikációs követelménynek nevezzük Ha a kettő nincs fedésben, akkor az adott modellt a tudomány elveti, újjal helyettesíti Hétköznapi modelljeink nem képeznek feltétlenül konzisztens rendszert. Egymásnak ellentmondó mentális modellek tetten érthetők az emberek többségénél. Mentális modelljeink előrejelző képességével szemben sem támasztunk olyan szigorú követelményeket, mint a

tudományos szférában. Általában használatuk során szerzett tapasztalatainknak megfelelően javítjuk, igazítjuk, vagy éppen elvetjük őket. 2.111 Modellezési képességünk és a tudat szerkezete. Ha szemügyre vesszük a bennünket körülvevő rendszereket, fel fog tűnni, hogy ezek a rendszerek rendkívül eltérő méretűek és bonyolultságúak. A tapasztalat azt mutatja, hogy képesek vagyunk igen nagy méretű bonyolult rendszerek kívánatos vagy közel kívánatos állapotát is elérni, fenntartani. Az ember milyen adottságai teszik ezt lehetővé? Egy rendszer bonyolultságának egyik aspektusa, hogy hány eleme van. Ezt nevezzük a részletek komplexitásának A másik aspektusa, hogy elemei hányféle módon kapcsolódhatnak egymáshoz. Ezt dinamikus komplexitásnak nevezzük Kézenfekvőnek tűnik, hogy minél bonyolultabb egy rendszer, annál nagyobb nehézséggel jár a rendszer modellezése. A modellalkotás felfogható egy információ-feldolgozási

folyamatnak. Információn olyan adatot, ismeretet értünk, amely fogadójában határozatlanságot, bizonytalanságot szüntet meg A valóságos rendszerről nyert információk feldolgozásának eredményeként születik meg a modell, amely tulajdonképpen szintén információ. Sűrített, rendszerezett információ. 16 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A modell a valóságos rendszer helyettesítője. Az ember a modell működését különböző feltételek között vizsgálja, majd az így kapott eredményeket úgy tekinti, mint amelyek a valós rendszerben is létrehozhatók. Ha a modell a cél szempontjából hű tükörképe a valós rendszernek, akkor a modell által előre jelzett módon a valós rendszer kívánatos állapota is előállítható, ez pedig éppen a célállapot. A modellezés során a valóság és a modellező kapcsolatát világítja meg a 4 ábra 4. ábra A modellezés „modellje” Az ember gondolatban teszteli mentális modelljét, és végig

gondolja a modell lehetséges működését eltérő feltételek között. Ezzel bizonyos feltétel-kombinációk eredményét előrejelzi. Nyilván azt választjuk ki, amely a mi célunk szempontjából kedvező. Ezek után következik a valóságos rendszerbe történő tényleges beavatkozás. Ha a modell előrejelző képessége jó, akkor a munka eredménye meg fog egyezni a célul kitűzöttel. Ha a valós rendszerbe történő beavatkozás nem azt eredményezi, mint amit a modell bejósolt, akkor a modell javítására vagy szélső esetben elvetésére lesz szükség. Minél több tapasztalatot gyűjtünk össze a modell alkalmazásával kapcsolatban, annál tökéletesebbé válik A tapasztalatok feldolgozásával folyamatosan aktualizáljuk mentális modelljeinket Egy városban, ahol nagy az idegenforgalom gyakran előfordul, hogy a város vendége a város egyik pontjáról el szeretne jutni a város másik pontjára autóval. Az idegen megkérdezheti az első járókelőt,

akivel találkozik, de például informálódhat egy a városban működő taxistól is Valószínűleg a taxis gyorsabb és pontosabb felvilágosítást fog adni. A városról mindketten a járókelő is és a taxis is rendelkeznek mentális térképpel. A taxis azonban munkája révén nap, mint nap használja, pontosítja. A járókelő nem fog tudni az aznapi csőtörésről, ami miatt egy utcát lezártak. A taxis azért tud gyorsabb és pontosabb felvilágosítást adni, mert jobb a mentális modellje. " Keress olyan példákat a hétköznapi életből, amely azt bizonyítja, hogy használunk mentális modelleket! Igazold példák bemutatásával, hogy azok a sikeresebbek, akiknek jobb a mentális modelljük! (pl. vásárlás, udvarlás, szülők „kezelése”, sport, munka) Mire szolgálnak tehát mentális modelljeink? Arra, hogy előre jelezzék egy adott helyzetben lehetséges döntéseink következményeit. A döntés cselekvési 17 VÁLLALKOZÁS MINT

ÉLETSTRATÉGIA lehetőségek, alternatívák közötti választás. Azt az alternatívát fogjuk választani, amelynek mentális modellünk által előre jelzett következményei számunkra kedvezőbbek. Ha a modell előrejelzései rosszak, akkor mi rossz alternatívát fogunk választani. A helyes mentális modellek a siker felé, a részben vagy egészben hamisak a kudarc felé mutatják az utat Hogyan modellezzük a bonyolult rendszereket? Megismerő apparátusunk, tudatunk csak abban az esetben képes a bonyolult rendszerek modellezésével megbirkózni, ha felépítése megfelel a valóságban létező bonyolult rendszerek felépítésének. Az előzőekben láttuk, hogy a rendszerek hierarchikus felépítésűek, s mint ilyenek alrendszerekre bonhatók. Az emberi információ-feldolgozás módját vizsgáló pszichológiai kísérletek eredményeire alapozva, kidolgoztak egy az emberi memória működését jól tükröző modellt, amely segítségével magyarázatot adhatunk

arra a tapasztalati tényre, hogy az ember képes igen nagy méretű és bonyolult rendszerek megismerésére is. A modell az emberi emlékezetet rövid és hosszú távú memóriára bontja. Rövidítéseik: RTM és HTM. A rövid távú memória feltárt tulajdonságai: 1. 7+/-2 tároló egységből áll. 2. Ha valamilyen információ szükséges az éppen aktuális gondolati műveletek elvégzéséhez, akkor annak az RTM valamely tároló egységében kell lennie. Tehát tudatosan csak azzal tudunk foglalkozni, ami az RTM-ben van. 3. Ha új információs egységre van szükség a gondolkodáshoz, akkor az bekerül az RTM-be, de egy régebbi egyidejűleg törlődik. 4. Az RTM tárolóegységei feltöltődhetnek a környezetből származó információkkal vagy a hosszú távú memóriában elraktározott mentális modellekkel. 5. Az emberi gondolkodás tulajdonképpen különböző információs egységek közötti kapcsolatok feltárása. Az RTM tulajdonságaiból

következik, hogy információs egységek egyidejű kölcsönhatásait csak akkor tudjuk megragadni, ha a vizsgálatba vont egységek száma nem haladja meg az RTM kapacitását. Tehát egy 7+/-2 elemből álló rendszer belső törvényeit, melyek működésük során egymással egyidejű kölcsönhatásban vannak, fel tudjuk tárni, képesek vagyunk megismerni. Ennél nagyobb elemszámú rendszer esetében nem vagyunk képesek a rendszert teljességében felfogni 6. Az RTM tárolóegységeinek van egy nagyon érdekes tulajdonsága, amivel például a számítógép memóriája nem rendelkezik. A tárolóegység kapacitása rugalmas úgynevezett információs tömbök tárolására képes. Egy tárolóegységet megtölthet egyetlen betű, vagy egy szó, de lehet ez a tárolandó egység egy egész mondat is, sőt akár mindaz, amit egy regényről tudunk. Ha ilyen összetett információs tömbök foglalják el az RTM tárolóegységeit, akkor a gondolkodás annak a felfedésére

irányul, hogy az összetett információs töm- 18 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA bök között, melyek a lényeges kölcsönhatások. Eközben az egyes információs tömbök belső kapcsolatai nem jelennek meg, a gondolkodásban nem játszanak szerepet Amennyiben a gondolkodás sikeres és rátalál az információs tömbök között lévő lényeges kölcsönhatásokra, akkor ebből kialakul/hat/ egy új, a hierarchia egy magasabb szintjén lévő információs tömb (mentális modell). Az új mentális modell a gondolkodási folyamat során az RTM-ben lévő információs tömböket kölcsönös vonatkozásaikkal együtt rendszerként ragadja meg és rögzíti. Ez a gondolati képmás, mint mentális modell a hosszú távú memóriában tárolódik. Összefoglalva azt mondhatjuk, hogy a rövid távú memória rendkívül szűk kapacitású. Az egyes tárolóegységek kapacitása nem bitben, hanem információs tömbökben értendő Egy-egy információs tömb nagyon

összetett is lehet. A tudatos gondolkodás csak azokat az információkat képes elérni, amelyek az RTM-ben vannak Így az RTM a gondolkodás munka-memóriája A HTM feladata az információk megőrzése hosszú távon. Hosszú távon értjük a néhány perctől több éven át, esetleg élethosszig megőrzött információkat. A hosszú távú memória feltárt tulajdonságai: 1. A HTM kapacitásának nincs általános kemény korlátja, mint az RTM-nek. 2. Itt találhatók az életünk során kialakított mentális modellek. Ezek a modellek lehetnek rendkívül egyszerűek, és nagyon összetettek is. 3. A mentális modellek közötti kapcsolatokat is tárolja a HTM. Ez teszi lehetővé a kapcsolódó információk felidézését 4. A HTM-ben nem az adott információ formája, hanem a jelentése, értelme tárolódik. Lehet, hogy egy későbbi felidézés során nem az eredeti forma, hanem az eredeti jelentést hordozó, de más forma jut eszünkbe A hosszú távú

memória tehát arra szolgál, hogy az életünk során megszerzett ismereteket, azok összefüggés-rendszerében megőrizzük, s amikor szükségünk van rá, felhasználjuk. Az RTM és HTM együttműködése a bonyolult rendszerek megismerésében: A megismerést objektíve az teszi lehetővé, hogy a rendszerek hierarchikusak. Ennek az a következménye, hogy a rendszerek struktúrája hierarchia szintenként megragadható, törvényei megismerhetők Szubjektíve az teszi lehetővé a megismerést, hogy egy-egy hierarchia szint megismeréséhez rendelkezünk a megfelelő mentális feldolgozó apparátussal, melynek középpontjában az RTM áll. Az RTM képes egy rendszer 7+/-2 alrendszerét és kapcsolatainak összességét megragadni. A feldolgozás előtt a rendszer alrendszerei, mint különálló 19 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA információs tömbök az RTM-ben kapnak helyet. A feldolgozás eredményeként a 7+/-2 információs tömbből kialakul egy új mentális

modell, amely a rendszert, mint egészet rögzíti. Ez az új mentális modell beépül a HTM-be Így egy többszintű hierarchikus rendszer megismerése azt jelenti, hogy arról, a feltárt hierarchikus szinteket, és az egyes szinteken azonosított alrendszereket leképező mentális modellek készülnek. Minden hierarchia szinthez kapcsolódik egy modell, amely az adott hierarchia szinten elhelyezkedő alrendszereket és a közöttük lévő kapcsolatokat rögzíti. Ha egy hierarchia szinten több alrendszert is azonosítottunk, akkor ezen a szinten ennek megfelelő számú önálló mentális modell keletkezik és tárolódik a hosszú távú memóriánkban. A rendszerek megismeréséhez kétféle módon közelíthetünk: alulról felfelé és fentről lefelé. Az alulról felfelé módszer a részekből rakja össze az egészet, míg a fentről lefelé az egészből indul ki és érti meg a részek közötti kapcsolatokat. Mindkét megközelítés járható, azonban a fentről

lefelé való haladás világosabb, gyorsabb és takarékosabb. Ennek oka, hogy ez a megismerési mód minden alrendszer megismerése során nem annak egyedi tulajdonságaira, hanem rendszerbeli funkciójára koncentrál. Ekkor a vizsgálat célja az alrendszer rendszerbeli funkciójának feltárása. A modellezés során tehát az adott alrendszernek ezeket a jellemzőit emeljük ki és az egyéb, ebből a szempontból nem jelentős egyedi /individuális/ tulajdonságait elhanyagoljuk. Az alulról felfelé történő megismerésnél a rendszert felépítő elemeknek még nem azonosítottuk a rendszerbeli funkcióját. Ennek következtében a jellemzők közül nem szelektálunk Ezt akkor kell megtennünk, amikor a megismerésben egy magasabb hierarchia szintre lépünk. Életünk során mindkét megismerési módot alkalmazzuk. Azonban ha a megismerés spontán, ösztönös, akkor többnyire az alulról-felfelé utat fogjuk bejárni, s ez lassabb, fárasztóbb és talán kevésbé

áttekinthető. " Emlékezz vissza arra, hogyan jutottál el az iskola megismerésében arra a szintre, ahol most vagy! Az alulról-felfelé vagy a fentről-lefelé módszer szerint alakult ki mentális modelled az iskoláról? " Vizsgáld meg, hogy kedvenc tantárgyad tanulásánál melyik módszert alkalmazod! Állítsd a két módszert szembe előnyeik és hátrányaik alapján! 2.112 A modellek osztályozása. Eddig sok szó esett a mentális modellekről, azok szerepéről. Azt találtuk, hogy az emberi döntéshozatal és cselekvés megalapozásában nélkülözhetetlenek. A továbbiakban említést teszünk más modelltípusokról, valamint a modellezést segítő eszközökről és eljárásokról. 20 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Emlékeztetőül: A modellezés az emberi tevékenység, melynek során a valóság egy részét leképezzük – képmást készítünk – olymódon, hogy a vizsgálat szempontjából kiemeljük a lényegeset és elhagyjuk a

lényegtelent. A modelleket osztályozhatjuk megjelenési módjuk és tartalmi felépítésük szerint. A megjelenés módja szerint megkülönböztetünk mentális és formális modelleket. 1. Mentális modelleknek azokat a modelleket nevezzük, amelyek az egyes emberek fejében léteznek. Mindenki rendelkezik saját mentális modellkészlettel A mentális modellek teszik lehetővé, hogy az egyes ember tájékozódjon a világban, döntéseket hozzon, és céljainak megfelelően cselekedjen Mindenki csak a saját mentális modelljeit használhatja. Döntéseit, cselekedeteit is ezek a mentális modellek fogják irányítani Ha egy városról helyes mentális térképpel rendelkezünk, akkor nem fogunk eltévedni. A helyváltoztatásban mindig sikeresek leszünk Ellenben, ha nem rendelkezünk mentális térképpel vagy az helytelen, akkor lépten-nyomon el fogunk tévedni. A helyváltoztatás számunkra sok kudarccal fog járni 2. Formális modelleknek nevezzük azokat a

modelleket, amelyek tárgyiasult formát öltenek. Ilyen tárgyi alakot öltő formák a térképek, épületeket bemutató makettek, ábrák, karikatúra rajzok stb A formális modellek legfontosabb szerepe, hogy a rendszerről alkotott képmást kommunikálhatóvá teszi, ezáltal mások számára is hozzáférhetővé válik. A formális modellek építésén több ember dolgozhat, és még több ember megismerheti. A megszerzett tudás így rögzíthető és az eredmény átadható készen azoknak, akik nem vettek részt a kimunkálásában. Newton megfogalmazta és a matematika nyelvére lefordítva, formális modellé alakította a mechanika alaptörvényeit A kémia területén Mengyelejev az általa felfedezett törvényeket egy sajátos táblázatos formába – formális modellbe – foglalta össze. A mindennapi életben, ha egy család házat épít, akkor a család tagjai egyéni elképzeléseiket papírra vetik, tehát formális modelleket készítenek. A papírra vetett

formális modellek segítségével mindenki megismerheti a másik elképzeléseit, azt megbeszélhetik, majd ki tudnak alakítani közösen egy olyan alaprajzot, amely már mindenki számára elfogadható. Ez lesz az építendő háznak az a formális modellje, amely a mérnöki tervezőmunka alapjául szolgál. A mérnök által elkészített terv szintén az építendő ház formális modellje. Ez egy teljesebb, más igényeket kielégítő modell, mint ami a megrendelés alapjául szolgált A mérnöki modellel az engedélyezési hatóság, és az építő dolgozik. Végül az építési munkák akkor elfogadhatók, ha azt ültették át a valóságba, ami a tervben szerepelt. A végeredmény sikeres átadás-átvételének kritériuma a mérnöki tervnek való megfelelés 21 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A mentális és formális modellek előnyei és hátrányai. Felmerül a kérdés, hogy milyen előnyöket és hátrányokat kínálnak a mentális és formális

modellek? Vannak helyzetek, amikor mi magunk választhatjuk meg, hogy mentális vagy formális modellt alkalmazunk. Ezekben a helyzetekben hasznos, ha tisztában vagyunk a modelltípusok előnyeivel és hátrányaival. A modellek megítélésénél az alábbi szempontok lehetnek fontosak: • Milyen hűen tükrözi a modell a valóságot? Ezt azzal mérjük, hogy milyen az előrejelző képessége. A gravitáció törvényét megfogalmazó fizikai modell gyakorlatilag mindig helyesen jelzi előre egy szabadon eső tárgy fizikai jellemzőit. Az időjárást előrejelző modellek viszont sokszor helyesen, de nem ritkán helytelen előrejelzéseket adnak. • Ha a modellezett rendszer megváltozik, akkor a modell mennyiben képes a változásnak megfelelő igazodásra, és ehhez mennyi időre van szüksége. Ez a modell rugalmasságától függ. • A modell komplexitása. Milyen mértékben képes visszatükrözni a modellezett rendszer bonyolultságát? • A modell kialakítása és

karbantartása mekkora költségekkel jár? Az alábbi táblázatban szembe állítjuk a formális és mentális modelleket aszerint, hogy a rögzített szempontokban milyen teljesítmények várhatók. Megítélési szempont Mentális modellek Formális modellek Előrejelző képesség Közepes, esetleg jó Jó, vagy kiváló Rugalmasság Rugalmas Merev Komplexitás Nagy Kicsi, vagy közepes Költségek Közepes Magas Előrejelző képesség A formális modellek kidolgozottabbak, részletezőbbek, mint a mentális modellek. Általában több ember dolgozik rajtuk, így több szem többet lát Az egyéni látásmódok kiszűrhetők. Ha a csoportmunkától eltekintünk, és ugyanazon személy, ugyanarra a rendszerre vonatkozó mentális és formális modelljét hasonlítjuk össze, akkor is minden esetben a formális modell lesz a precízebb, pontosabb. Egy átélt szituáció felidézhetősége, az arról készült és a hosszú távú memóriánkban tárolt mentális

modellnek köszönhető. Abban az esetben, ha erről fogalmazást kell írnunk, akkor a leírás, a formalizálás arra kényszerít bennünket, hogy alaposabban, mélyebben gondoljuk át az összefüggéseket. Az írott anyag nem tűri el azt a „pongyolaságot”, ami előfordul a hétköznapi beszédben Az igényesen és szakszerűen elkészített formális modellek találati aránya igen magas. 22 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Mentális modelljeink találati aránya jellemzően nem éri el a profi módon elkészített formális modellek találati arányát. Meg kell azonban jegyezni, hogy mentális modelljeink előrejelző képessége tudatos és szisztematikus munkával jelentősen javítható. Rugalmasság A formális modellek többnyire merevek, csak az építésüknél figyelembe vett környezeti feltételek között képesek a rendszer valóságos viselkedését előre jelezni. Új feltételekhez való alkalmazkodás érdekében lehet, hogy az egész modellt újra

kell építeni, ami idő és költség igényes folyamat Ezzel szemben mentális modelljeink gyorsan igazodnak a változásokhoz. A környezetből hozzánk érkező információk azonnali feldolgozásával aktualizáljuk mentális modelljeinket. Egyik példánk már szólt a taxis mentális modelljéről. Egy város térképe formális modell. Ugyanebben a városban a gyakorlott taxisofőr mentális térképe alapján tájékozódik. Amennyiben a városban új utcák jönnek létre, régieket elzárnak a forgalom elől, vagy csak a kötelező haladási irányt változtatják meg, a térkép előrejelző képessége leromlik és ez mindaddig így marad, amíg új térkép nem készül. A naponta tapasztalt változásokat a taxis „átvezeti” mentális térképén, így ő mindig képben van Ha azonban arra vagyunk kíváncsiak, hogy a város két pontja között mekkora pontosan a távolság, azt nekünk a térkép pontosabban fogja előre jelezni, mint a taxis. Komplexitás A

komplexitás azt jelenti, hogy a modell milyen mérvű környezeti feltételváltozást visel el anélkül, hogy előre jelző képessége jelentősen csökkenne. Más oldalról közelítve, a modellezett rendszer lehetséges állapotainak hányadrészét tudja előre jelezni. A mentális modellek elnagyoltabbak, de komplexebbek a formális modelleknél Az előre jelzésnél több szempontot, feltételt vesznek figyelembe Tételezzük fel, hogy egyik barátunkat meg akarjuk tréfálni. Különféle eszközöket találhatunk ki, amelyek hatására az ő mozgása meg fog változni: leülés előtt elemeljük a székét, elgáncsoljuk, rákiáltunk, hogy vigyázz stb. Ezeknek a csínyeknek a barátunk mozgásában megnyilvánuló következményeit elég jó hatásfokkal tudjuk előre jelezni. E következmények előre jelzésére lehetne számítógépes animációs programot írni, ami formális modellje lenne barátunk mozgásrendszerének Egy ilyen program megírása igen nehéz,

időigényes, és költséges vállalkozás lenne. Ha ezt a programot specialisták készítenék, akkor sem tudná a számítógép barátunk mozgását a kitalált helyzetek döntő többségében előre jelezni. Ez azért van, mert bármennyire is bonyolult a program, komplexitásban meg sem közelíti barátunkról kialakított mentális modellünk komplexitását. Ugyanerre a következtetésre fogunk jutni, ha összehasonlítjuk egy vállalkozó saját vállalkozásáról kialakított mentális modelljét azzal a számítógépes 23 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA vállalatirányítási rendszerrel, amely szintén az ő vállalkozásánál működik. A vállalkozó modellje minden változásra érzékenyen reagál és módosul A számítógépes rendszer egyáltalán nem reagál, és nem módosul A számítógépes rendszereket akkor módosítják, ha már az új helyzetben gyakorlatilag használhatatlanokká válnak A kialakítás és a karbantartás költségei. Mivel a

mentális és formális modellek gyengeségei és erősségei eltérő dimenzióban jelentkeznek, általában vett összehasonlításuk nem lehetséges. Azokon a területeken, ahol az előrejelzés pontossága és biztonsága a legfontosabb szempont és a lehetséges környezeti feltételek jól behatárolhatók, ott csak a formalizált modellek alkalmazása jön szóba, bármilyen költségesek is. Ilyen terület például az űrkutatás. Előfordulnak azonban ezen a területen is olyan előre nem látható váratlan helyzetek, amikor a mentális modellek előtérbe kerülnek. Az Apolló 13 programban 3 ember holdra szállását tervezték, de a leszállás előtt egy részleges robbanás olyan helyzetet teremtett, amelyet az alkalmazott formális modellek (számítógépes programok) nem tudtak megfelelően kezelni. E kritikus helyzetben az asztronauták és a földi irányító központ szakemberei kiváló felkészültségének – mentális modelljeik színvonalának –

köszönhetően az eredetileg holdra szálló egységnek tervezett szállító járművel az űrhajósok épségben visszatértek a földre. A kritikus problémát megoldó szakemberek képzése valószínűleg töredékébe került egy olyan hardver és szoftver rendszer létrehozási költségének, amely képes lenne hasonló váratlan helyzetekben jó megoldások előrejelzésére. A modellek osztályozása tartalmi felépítésük szerint A tartalmi megközelítés elvileg alkalmazható mind a formális, mind a mentális modellek csoportosítására. Gyakorlati jelentősége a formális modellek kialakításánál van Osztályozási (taxonómikus) modellek. Egy rendszerről készíthető legegyszerűbb modell. A modell nem más, mint a vizsgált rendszer elemeinek, illetve az elemek néhány jellemző tulajdonságának a felsorolása. A modellezés célja, a rendszert környezetétől világosan elhatárolni Sok esetben a taxonómikus modell elkészítése nem okoz különösebb

problémát, vannak esetek azonban, amikor a rendszer környezetétől való elválasztása nehézséget okoz. Ha valaki meg akarja adni családjának, mint rendszernek a taxonómikus modelljét, akkor az alábbi táblázat kitöltésével teheti meg: Név Édesapám 24 Életkor Foglalkozás VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Édesanyám Én és testvéreim A lakáshirdetésekben általában az eladásra felkínált lakás taxonómikus modellje szerepel. Annyi információt közöl, hogy a lakás milyen helyiségekből áll és azoknak mekkora a területe. Ezek az információk elégségesek ahhoz, hogy a vásárlást fontolgató kiválassza azokat, amelyek szóba jöhetnek a vételnél Sok esetben a taxonómikus modell elkészítése nem okoz gondot Vannak azonban olyan esetek is, amelyeknél a vizsgált rendszer elválasztása környezetétől komoly nehézségekbe ütközik. Nincs könnyű helyzetben például az, aki Eger város idegenforgalmi rendszerét kívánja

tanulmányozni, és első lépésként e rendszer taxonómikus modelljét akarja elkészíteni. " Készítsd el annak az osztálynak a taxonómikus modelljét, amelybe jársz! Strukturális modellek Az első fejezetben tisztáztuk, hogy egy rendszer jellemző eredő tulajdonságai, annak struktúrájából adódnak. Ebből következően, ha egy rendszer eredő tulajdonságait számunkra kívánatos módon akarjuk megváltoztatni, akkor ismernünk kell annak a rendszernek a struktúráját. Olyan modellre van tehát szükségünk, amely visszatükrözi a valóságos rendszer elemein kívül az elemek közötti kapcsolatokat is. Ennek a követelménynek megfelelő modelleket strukturális modelleknek nevezzük. Egy lakás alaprajza már tartalmazza az egyes helyiségeken kívül, a helyiségek egymáshoz való viszonyát is. Egy lakás megítélésénél fontos szempont, hogy melyek a szomszédos helyiségek, hogyan lehet ezeket megközelíteni Erre a taxonómikus modell nem ad

választ, csak a strukturális. Készíthetünk egy olyan Magyarország térképet, amelyen mindazokat a helységeket (városok, községek) feltüntetjük, amelyek vasúton elérhetők. Ekkor elkészítettük Magyarország vasúti rendszerének taxonómikus modelljét. Egy ilyen modell elégséges lehet bizonyos statisztikai vizsgálatokhoz, például az ország településeinek hány százaléka érhető el vasúton. Ebből a szempontból össze lehet hasonlítani országokat. Ha azonban arra vagyunk kíváncsiak, hogy egyik településről hogyan juthatunk el egy másik településre, akkor nem elégséges a taxonómikus modell, strukturális modellre van szükségünk. Ezen a Magyarország térképen rajta lesz az összes település, amely vasúton elérhető, továbbá a települések közötti közvetlen kapcsolatot jelző összekötő vonalak. Az 5 számú ábra a vasúti ellátottságot modellezi. 25 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 5. ábra A vasúti elérhetőség

modellje A baloldali ábrában feltüntettük azokat a településeket, amelyek vasúton elérhetők. Ez egy taxonómikus modell. A jobboldali ábra a településeket összekötő vasútvonalakat is jelzi. Ez egy strukturális modell " Kulcstartókat gyártasz. Sikerül megállapodást kötnöd a TESCO áruházlánccal a forgalmazásról A termékből 1100 db-ot hajlandó egy-egy áruház az eladótérben tartani. Eldöntheted, hogy hol helyezzék el Hogyan döntesz és miért? A megoldás keresésénél gondold meg, milyen a Tesco belső struktúrája! A strukturális modell tehát a vizsgálat szempontjából a rendszer lényegét ragadja meg. A struktúra módosításával egy új rendszert kapunk Azt is tudjuk, hogy a struktúrának köszönhető a rendszer stabilitása. Van azonban olyan helyzet, amikor a rendszer számunkra kívánatos állapota csak a struktúra megváltoztatásával érhető el. A bonyolult rendszerek céljainknak megfelelő alakítása igen komoly

feladat, csak a struktúra illetve a rendszer működését meghatározó törvények alapos ismeretében vagyunk képesek a cél állapot előidézésére. Dinamikus modellek Már volt arról szó, hogy a rendszerek bonyolultsága két tényezőre vezethető vissza. Az egyik tényező a rendszert alkotó elemek, alrendszerek száma A másik az elemek közötti lehetséges kapcsolatok összessége. Ez utóbbit nevezzük dinamikus komplexitásnak. Egy adott pillanatban kialakul az elem-kapcsolatoknak egy konfigurációja, kapcsolati hálója. Egy másik pillanatban más kapcsolati háló lesz jellemző A dinamikus komplexitás a rendszer időbeli változékonyságát jellemzi. Azokat a modelleket nevezzük dinamikus modelleknek, amelyek az elemek, illetve az elemek közötti strukturális kapcsolatok megjelenítésén túlmenően visszatükrözik az elemek közötti kapcsolatok időbeli alakulását is. A MÁV menetrendje egy dinamikus modell, mert tartalmazza azokat a településeket,

amelyek vasúton elérhetők. Továbbá azt is, hogy egy adott településről egy másik milyen lehetséges vasúti útvonalakon közelíthető meg Végül azt is megtudjuk belőle, hogy milyen időpontokban indulnak vonatok, és mikor érkeznek meg. Ez a modell alkalmas arra, hogy előre jelezzük, hogy egy adott nap mikor leszünk Budapesten A dinamikus modellek többnyire sokkal bonyolultabbak, mint a strukturális modellek, mert a lehetséges elemkapcsolati hálók száma sokkal nagyobb. Ennek következménye, hogy a dinamikus modellek készítése és alkal26 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA mazása nagyobb szellemi erőfeszítést, gyakorlást, jártasságot igényel. Gondoljunk a vasúti térkép és a menetrend használatának eltérő nehézségére. Ahhoz, hogy valaki a családtagok közül – például az anya - elérje, és tartósan megőrizze a családnak, mint rendszernek a kívánatos állapotát, kiválóan kell ismernie a rendszer elemeinek sajátosságait. A

család elemei a családtagok, sajátosságaik mindenekelőtt a szokásaikban jelennek meg Alaposan ismernie kell továbbá az elemek közötti alapvető kapcsolatokat, tehát a családtagok egymás közötti viszonyait. Végül azt is, hogy ezek időben milyen lehetséges állapotokat vehetnek fel. Egy átlagos magyar család részkomplexitása, tagjainak száma nem nagy. Dinamikus komplexitása viszont lehet igen nagy. Ezért kerül az anyák többségének komoly erőfeszítésébe a család belső harmóniájának megteremtése és megőrzése Vegyük észre, hogy a MÁV esetében a kapcsolatok időbeli alakulása anynyit jelentett, hogy egy adott időpontban van, vagy nincs kapcsolat. Ez a lehetőség önmagában bonyolulttá tette a MÁV rendszerét A családtagok közötti kapcsolat nem csak annyit jelent, hogy adott időpontban van, vagy nincs. Két családtag között a lehetséges kapcsolatok skálája nagyon széles. Ez a magyarázata annak, hogy egy család nagyon bonyolult

rendszerként működik " Soroljatok fel családtagok között lehetséges kapcsolatokat, amelyeknek kihatásuk lehet az egész családra! Az összegyűjtött kapcsolat-lehetőségek alapján becsüljétek meg egy négy tagú családban létrejövő lehetséges kapcsolati hálók számát! " Olvasd el az alábbi szemelvényt, amely egy családi problémáról szól! Társaiddal alakíts négyfős csoportot és játsszátok el a szituációt! A játékban minden szereplő a saját szerepének megfelelő megoldást keresse a problémára! Végül társaiddal összegezd, milyen megoldások jöhetnek szóba! Lehet-e a javasolt megoldásoknak nem kívánt hatásuk? A szóban forgó családban a fiú év végi bizonyítványa gyenge, a leányé kiváló. A fiúnak nagy baráti társasága van, szinte naponta találkoznak (számítógép, foci stb) Emiatt kevés ideje marad a tanulásra A barátai között nagyon jól érzi magát, közülük többen főiskolán, egyetemen

szeretnének továbbtanulni. Hősünk szintén. Ő is érzi, gyenge tanulmányi eredményei meghiúsíthatják továbbtanulással kapcsolatos céljait A leánynak egy igazi jó barátnője van, aki szintén nagyon jól tanul. Mindketten céltudatosan készülnek az egyetemi felvételire Minden mást, szórakozást, sportot stb. ennek rendelnek alá Testvérét gyakran figyelmezteti, hogy nem jó úton jár. 27 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A szülők örülnek leányuk eredményének és büszkék rá. Fiuk helyzetét elkeserítőnek ítélik és elhatározzák, hogy lépnek, ez így nem megy tovább Ha a szituációba a szereplők jól beleélték magukat, akkor valószínűleg sokféle megoldást kipróbáltak. Voltak bizonyára olyanok, amelyekről egyesek azt gondolták, hogy rendezni fogják a családi problémát, és közben kiderült, hogy vannak e megoldás kísérletnek nem kívánatos hatásai, ami miatt mégsem lehet igazi megoldás. A feladat azt illusztrálja,

hogy a kis elemszámú rendszerek dinamikus koplexitása igen nagy lehet. Ekkor a rendszer kívánatos állapotának előidézése és fenntartása nem magától értetődő. Megismertük a modellek három alapvető típusát. A vizsgálat, illetve a használat célja határozza meg, hogy e típusok közül melyik alkalmazására van szükség. Céljaink megvalósításához a kiválasztott rendszer hű modellezése szükséges, de nem elégséges feltétel. A rendszerek nem függetlenek környezetüktől Rendszer és környezete közötti sokrétű kölcsönhatás figyelembe vétele nélkül nem vagyunk képesek céljaink elérésére. E hatások következményei akkor különösen szembetűnők, ha a rendszer környezete gyors ütemben változik A változás sebessége alapján szokás beszélni stabil és változékony, instabil környezetű szervezetekről. A környezet meghatározó szerepét, a rendszerek állapotára vonatkozóan sok példával lehet alátámasztani. Vegyük a

sokat emlegetett családot, mint rendszert és néhány környezeti változást: • A családfő új magasabb presztízsű állást, és egyidejűleg magasabb fizetést kap. • A családfő cége tönkremegy. • Valaki a családban súlyos fertőzést kap. • Megváltoznak az adótörvények. (Pl lakáshitelhez kapcsolatos visszaigénylés) Földünk és az emberiség történetében is találunk tanulságos példákat. • • • • • • A dinoszauruszok kihalása a földön. Az állatvilág evolúciója. A Homo Sapiens megjelenése a földön. A mezopotámiai sumer kultúra összeomlása. A trianoni béke hatása a magyar fejlődésre. A 2002. szeptember 11-ei terrortámadás hatása az amerikai repülőtársaságok gazdasági helyzetére. • Az európai gazdasági stagnálás hatása a magyar gazdaságra. Egy rendszer környezetének megváltozására belső állapotainak megváltoztatásával reagál. A változások egy része nem idéz elő a rendszerben strukturá- 28

VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA lis változásokat, hanem a folyamatok változnak meg. Áremelkedés hatására a családok többsége takarékoskodással válaszol. A változások egy másik része strukturális változást kényszerít ki. A munkahely elvesztése vagy egy családi vállalkozás indítása érinti a család összes tagját és a köztük lévő kapcsolatokat is Végül bekövetkezhetnek a környezetben olyan változások, amelyek túlélésére a rendszer nem képes és „pusztulását” eredményezik. Levonhatjuk a következtetést, hogy egy rendszer számunkra kívánatos állapota csak úgy állhat elő, ha beavatkozásunk kimunkálásánál számításba vesszük a rendszer környezetének lehetséges állapotait. Egy gyors és mélyreható változásokat mutató környezetben azért nehéz a rendszer kívánatos állapotát elérni és fenntartani, mert a környezet változásai minduntalan eltérítik a rendszert ettől az állapottól. Most már

ismereteink birtokában egy mindenki által ismert konkrét helyzetre alapozva megalkothatunk példaképpen egy modellt, amely visszatükrözi a „rendszer – környezet – a beavatkozó célja” közötti kölcsönhatást. A helyzet, amelyen kipróbáljuk az eddig tanultakat egy labdarúgó mérkőzés. A modellezést a csapat edzőjének szemszögéből követjük nyomon. 29 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 6. ábra Labdarúgócsapat mérkőzésének modellje Az ábra bal felső négyszöge a mérkőzés valóságos szereplőit szimbolizálja. Az alatta lévők az edző gondolkodását, modellező tevékenységét ábrázolja. A modellezés egyes lépéseit és ezek kapcsolatát követhetjük nyomon. Az ábrát fentről lefelé olvassuk, a kapcsolatokat a nyilak mutatják 30 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 2.2 A MEGISMERÉST TÁMOGATÓ ESZKÖZÖK, TECHNIKÁK Egy rendszer modellezése azt jelenti, hogy elkészítjük a valóságos rendszer valamiféle képmását,

amely visszatükrözi a vizsgálat célja szempontjából lényegeset és elhanyagolja a lényegtelent. A rendszerek általános modellje látható a 7 ábrán. 7. ábra A rendszerek általános modellje Minden rendszer legáltalánosabb tulajdonsága, hogy környezetéből különböző inputokat vesz fel, melyeket a rendszerben zajló folyamatok átalakítanak, transzformálnak a környezetbe kibocsátandó outputokká. 2.21 Rendszermodellezési technikák Egy konkrét rendszer modellezésére alapvetően két megközelítés lehetséges. Egyik a fekete doboz módszer, a másik a teljes modell módszer A két módszer alapvetően a rendszer struktúrájának megközelítésében és leírásában különbözik egymástól A hierarchikus rendszerek modellezésénél a két módszer jól kiegészíti egymást. 2.211 Fekete doboz módszer A modellező a rendszer inputjairól és outputjairól, valamint az input/output kapcsolatok szabályszerűségeiről gyűjt információt. A

rendszer valódi struktúráját nem akarja, vagy nem tudja megismerni. A modellezés ebben az esetben egy olyan transzformátor felfedezést irányul, amely az inputok meghatározott körére ugyanazt, vagy nagyon hasonló outputokat ad, mint a valós rendszer. Vegyük példának a mobiltelefont. Ha valaki, akinek még soha nem volt, kap egy mobiltelefont, akkor a helyes használat megtanulásához két út kínálkozik. 1. Áttanulmányozza a kapott kézikönyvet A használati utasítás a mobiltelefon egy formális modellje, azokat a lényeges kapcsolatokat rögzíti, amelyek a használat szempontjából fontosak és az ebből a szempontból lényegteleneket elhanyagolja A használati utasítás fekete doboz modell, mert a leírás struktúrája és a telefon tényleges belső szerkezete teljesen eltérő. A lényeg az, hogy a leírásban szereplő input/output kapcsolatok jól jelzik előre a valóságos telefonnál megvalósuló input/output kapcsolatokat. A használati

utasításban például szerepel, milyen gombok, milyen sorrendben történő lenyomásával lehet az eltárolt telefonszámokat visszakeresni és tárcsázni. A gombok lenyomásával a telefon belsejében fizikai 31 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA folyamatokat indítunk el, aminek eredményeként létrejön a kívánt kapcsolat. A használati utasítás nem indít be fizikai folyamatokat, hanem öszszekapcsolja az összetartozó input és output kombinációkat A telefon rendeltetésszerű használatához ez a modell tökéletesen megfelel. Természetesen annak számára, aki az elromlott mobiltelefonok javításával foglalkozik ez a modell használhatatlan 2. Véletlenszerűen megnyom egy vagy több gombot, ez egy input kombináció és figyeli a telefon erre adott válaszát, a következményeket, ami az adott input kombinációhoz tartozó output. Ha nagyon sok ideje van a kísérletezésre, akkor ezen a módon is felfedezheti, a használó számára érdekes input/output

kapcsolatokat Ha ezeket azután megjegyzi, vagy leírja, akkor a fekete doboz módszer alkalmazásával létrehozta a mobiltelefonjának egy modelljét, amely hasonlatos lesz a használati utasításhoz. A későbbiekben ha meg akarja nézni, hogy volt-e nem fogadott hívása, akkor a fejében lévő mentális modell segítségével kiválasztja azokat a szükséges inputokat, - mely gombokat, milyen sorrendben kell megnyomni - amelyek a valóságos telefonon létrehozzák a célállapotot. Ez utóbbi megközelítés egyben kezünkbe adta azt az általános eljárást, amely szerencsés esetben elvezet bennünket a modellhez. A fekete doboz módszer alkalmazása tehát azt jelenti, hogy a vizsgált rendszert különböző inputoknak tesszük ki és megfigyeljük az erre adott output válaszokat. Ezt követően rögzítjük mentálisan vagy formálisan a szabályokat A szabály egymáshoz rendeli az összetartozó input-, és output kombinációkat Alkalmazzuk a tanultakat egy konkrét

példán. Vegyük szemügyre a málna piacát egy kis városban. A málnapiacot egy olyan rendszernek tekinthetjük, melynek elemei az eladók és a vevők, a közöttük lévő kapcsolatok pedig adásvételi ügyletek és információs kapcsolatok. A piac működését befolyásoló legfontosabb információk: az eladók kínálati árai és mennyiségei, valamint a vevők árelfogadási hajlandósága és az általuk keresett mennyiségek. " Készítsünk a megadott adatok alapján egy olyan modellt, amely megjósolja, hogy egy adott málna mennyiséget milyen áron lehet eladni! A modell elkészítéséhez alkalmazzuk a fekete doboz módszert! Tételezzük fel, hogy a málna szezon 30 napig tart. Az első 5 napban, 3 térben egymástól elkülönülő piacot vizsgálunk. Az egyszerűsítés kedvéért feltételezzük, hogy a piacok azonos méretűek. A piacokon különböző árakon különböző mennyiségek cserélnek gazdát. Az első öt nap adatait feljegyeztük 32

VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA I. piac 1. nap 2. nap 3. nap 4. nap 5. nap Ár Vásárolt mennyiség kg 320 280 250 260 200 950 2000 3000 2750 4600 II. piac III. piac Ár Vásárolt mennyiség kg Ár Vásárolt mennyiség kg 240 260 220 200 180 3300 2650 4000 4500 5300 280 300 260 210 190 2100 1500 2700 4200 5100 " Mutasd be, hogyan alkalmazza a háziorvos a fekete doboz módszert a betegség diagnosztizálásánál! Gondold át, hogy baráti kapcsolataid ápolása során alkamazható-e a fekete doboz módszer barátaid jobb megismerésére! Említs néhány konkrét példát! A fekete doboz módszerrel megalkotott modellek megjelenésükre nézve különböző formát ölthetnek. Lehetnek a személyes tapasztalatok feldolgozásával nyert mentális modellek, melyek az új tapasztalatok fényében állandóan aktualizálódnak. Vagy különböző formális alakot is ölthetnek az ilyen módszerrel készült modellek Példák a formális fekete doboz modellekre:

• • • • Utasítások halmaza Diagram Matematikai formula Táblázat 2.212 Teljes modell módszer A rendszerek modellezésének másik megközelítési módja a teljes modell módszer. Ebben az esetben a modellező igyekszik a rendszer struktúráját és a struktúrából következő működést megérteni, megismerni. Kihasználva a rendszerek hierarchikus felépítését, a rendszereket felbonthatjuk alrendszerekre, majd az így kapott alrendszereket alacsonyabb szintű alrendszerekre. Ez a felbontás elvileg tetszőleges mélységig történhet Általában a modellező gyakorlati szempontjai meghúzzák a felbontás értelmes határát. Például egy vállalat, mint rendszer modelljének elkészítésénél nincs szükség az egyes embereket, mint biológiai rendszereket tovább bontani, mert a vállalati működés szempontjából ez a szint már érdektelen. Az orvos számára viszont éppen ezek a szintek az érdekesek. Tehát a teljes modell-módszer a vizsgálat

releváns tartományában feltárja a rendszer struktúráját, működési módját Ezek a modellek nem csak arra képesek, hogy bejósolják bizonyos inputkombinációk output következményeit, hanem arra is, hogy a rendszer működésére 33 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA magyarázatot adjanak. Ha arra is kíváncsiak vagyunk, hogy miért úgy működik a rendszer, ahogy tapasztaljuk, akkor a teljes modell-módszert kell alkalmaznunk. A természetgyógyász vagy a háziorvos a nála jelentkező betegről nem készít magának a struktúra felbontása útján nyert modellt. Számukra megfelelő a fekete doboz módszer, segít a panaszok kezelésében. Mentális modelljeik előrejelzése alapján meghatározzák azokat az inputokat, gyógyszerkészítményeket, amelyek segíthetnek a panaszok kezelésében. Amennyiben a valóság nem igazolja vissza az előrejelzéseket, új inputkombinációval kísérleteznek mindaddig, amíg rá nem találnak a páciensre szabott

megoldásra. Ezzel az adott betegről kialakított mentális modell aktualizálódik, finomodik. Gyógyászati példánál maradva a sebész betegről kialakított modellje nem lehet fekete doboz modell. A sebész a beteg, mint biológiai rendszer struktúrájába avatkozik be közvetlenül. Tehát az adott biológiai rendszer általános és egyedi struktúrájáról is megfelelő mélységű és szélességű ismeretekre van szüksége. Az orvos fejében lévő, a struktúrát is leképező mentális modell az alapja, a sokszor visszafordíthatatlan beavatkozásnak. A sebész orvosnak magyarázatot kell találnia arra, hogy mi az oka a kialakult tüneteknek, másrészt mások által is elfogadható érveket kell felsorakoztatnia, a beavatkozás helyességének elfogadtatásához. Levonhatjuk a következtetést, sok olyan helyzet adódik, amelyekben a fekete doboz módszerrel készült modellek kielégítőek és van jó néhány olyan helyzet is, amikor mindenképpen szükség van a

teljes modell módszerre. A teljes modell módszerrel készített modellek megjelenésükre nézve hasonló formákat ölthetnek, mint a fekete doboz módszerrel készült modellek. Tehát lehetnek mentálisak vagy formálisak. A formális modellek esetében a különböző ábrázolási techikáknak van különös jelentősége. Mindenekelőtt követelmény a vizsgált rendszer struktúrális összfüggéseinek megjeleníthetősége: • Az egyes hierarchia szintek leképezése, a hierarchia szintek közötti kapcsolatok megjelenítésével. • Egy hierarchia szint ábráján meg kell jelennie a szintet alkotó alrendszerek képmásainak, és az alrendszerek közötti kapcsolatoknak. Általában nagy nehézséget okoz az időben változó kapcsolatok ábrázolása. Egy ábrába az összes, a struktúrára és az időben zajló folyamatokra vonatkozó információt nem tudjuk, vagy nem célszerű összevonni. Ezekben az esetekben a rendszermodell különböző aspektusait külön

modellezzük. A rendszer egészének modelljét a különböző szempontú modellek együttese adja. Ha egy vállalatot kívánunk modellezni, akkor a vállalat szervezeti ábrája rögzíti az alapvető struktúrális kapcsolatokat az egyes szervezeti egységek között. Az egységek tevékenység leírásai és a munkaköri leírások az alrendszerektől elvárt transzformáci34 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA ókat adják meg. A fő folyamatok időbeli lefutását pedig az ütemezett munkatervek tartalmazzák 2.213 Ábrázolási technikák „Buborék” technika A „buborék” technika a vizsgált rendszer struktúrája és a rendszer és környezete közötti kapcsolatok megjelenítésére alkalmas. Alkalmazott szimbólumok: A rendszernek olyan alrendszere, vagy eleme, amely valamilyen transzformációt végez. A transzformáció tömör leírása elhelyezhető a „buborék” belsejében Amennyiben a leírás nem fér el benne, akkor a buborék azonosítót kap és

a transzformáció szöveges leírásánál erre az azonosítóra hivatkozunk. A nyilak szimbolizálják a rendszer és környezete, valamint az alrendszerek közötti input/output kapcsolatokat. Az input vagy output azonosító jelét ráírjuk a nyílra. A gazdasági életben a kapcsolatok három alaptípusát különböztetjük meg. Tárgyi formát öltő anyagi-, információs-, és pénzügyi kapcsolatok. Az alábbi leírás egy vállalkozás külső és belső kapcsolatairól szól. A leírást követően bemutatjuk ennek „buborék” technikával készült modelljét. Egy négytagú család használt bútorok adás-vételével foglalkozó vállalkozást folytat. Az apát Bélának, az anyát Évának, a leányt Zsuzsának, a fiút Botondnak hívják A vállalkozás számára felkínált használt bútorokat, amennyiben azokra valószínűleg lesz kereslet bizományosi formában veszik át. Az átvétel során megállapodás születik az árról, amit akkor egyenlítenek ki,

ha sikerült a bútort értékesíteni. A bútorok beszállítása a vállalkozás telephelyére, a vállalkozás saját gépjárművével történik és vállalják a vevő számára a kiszállítást is A használt bútor eladói jelentkezhetnek telefonon, faxon, vagy levélben. A bejelentkezéseket Zsuzsa fogadja és a fontosabb adatokat (ki, mikor, mit ajánlott; név, cím; milyen időpontok felelnek meg a személyes találkozóra) számítógépen rögzíti. Minden este kinyomtatja az aznap beérkező ajánlatok listáját és átadja Bélának. A 8. számú ábra a használt bútorokkal foglalkozó családi vállalkozás „buborék” technikával készült strukturális modelljét mutatja be 35 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 8. ábra „Buborék” modell egy családi vállalkozásról A „buborék” ábrázolásnak vannak előnyei és hátrányai. Előnyök: • Rendkívül egyszerű eszközöket alkalmaz. • A rendszert egy vizuálisan jól áttekinthető

szimbolikus struktúrába képezi le. • Az ilyen egyszerű térbeli struktúrák megértésében mindenkinek napi gyakorlata van. Így a modell könnyen értelmezhető • Alkalmassá tehető a hierarchikus rendszerek modellezése is. A részmodellek azonosításának kell a hierarchikus kapcsolat megteremtéséről gondoskodni. Hátrányok: • A sokrétű kapcsolatokkal bíró komplex rendszerek leképezése a nyilak számának rendkívüli megszaporodása miatt áttekinthetetlenné válik. • Nehéz vagy lehetetlen az alrendszereket szimbolizáló ellipsziseket úgy elhelyezni, hogy a kapcsolati nyilak ne keresztezzék egymást, ami zavarja az áttekintését. • Csak statikus kapcsolatok megjelenítését teszi lehetővé, azok időbeli (dinamikus) változását nem. Input/output mátrix: 36 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Ez a technika kiválóan alkalmas a többszintű, sokrétű kapcsolatokkal rendelkező hierarchikus rendszerek modellezésére. Az input/output tábla

értelmezése: A B C A B C Egy tábla, egy hierarchikus szint modellezésére szolgál. A táblázatnak (mátrixnak) ugyanannyi sora és oszlopa van. A mátrix tehát négyzetes A tábla méretét az határozza meg, hogy a vizsgált hierarchia szinten hány alrendszert kívánunk megjeleníteni. Minden alrendszernek van egy sora és van egy oszlopa Az alrendszerek nevei kerülnek tehát mind a sorokat, mind az oszlopokat azonosító mezőkbe. Célszerű ügyelni arra, hogy az alrendszereket ugyanolyan sorrendben vegyük fel a sorok és az oszlopok esetén is Ebben az esetben a mátrix balról fentről, jobbra lefelé lévő átlójában olyan mezőket találunk, amelyeknek sor- és oszlopazonosítói azonosak. Valamely alrendszer sorába kerülnek az adott alrendszer által kibocsátott outputok. A sor minden egyes mezője – az átlóban lévő mező kivételével – egy másik alrendszerrel teremt kapcsolatot. A kérdéses output azonosítóját tehát abba a mezőbe írjuk,

amelyik alrendszer számára ezt az outputot átadja. Az átlóban lévő mezőkbe az adott alrendszer tevékenységét (transzformációját) írjuk le. A hierarchikus rendszerek modellezése során a leginkább célravezető út az átfogótól a részletező felé vezet. Kiindulópont a vizsgálandó rendszer és annak releváns környezete. Ez az együttes felfogható egy olyan rendszernek, amelynek a vizsgált rendszer egy alrendszere. Fogalmazhatunk úgy is, hogy ez a vizsgált rendszerhez képest egy szuper rendszer. A szuper rendszer modelljét nevezzük a modellezés 0. szintjének Azért 0 szint, mert ebben a bennünket ténylegesen érdeklő rendszer, csak külső kapcsolataiban jelenik meg, struktúrája felbontatlan fekete doboz. A következő hierarchikus szinten, a vizsgálat tárgyát képező rendszert alrendszerekre bontjuk, így a modellben megjelenik a rendszer első szintű struktúrája. Ezért ezt, a modellezés 1 szintjének nevezzük A 2. szinten az 1 szint

alrendszereinek belső struktúrái jelennek meg Természetesen annyi mátrix, ahány alrendszerből áll az előző szint Mivel vizsgált rendszerünk, bármely alrendszere, eleme tarthat kapcsolatot a releváns környezettel, az egyes hierarchia szinteken meg kell jeleníteni az adott alrendszer és a rendszeren kívüli környezet között lévő kapcsolatokat is. Az adott alrendszer releváns környezetét tehát két csoportba soroljuk, egyik csoportba a rendszeren belül lévő-, a másik csoportba a rendszeren kívül lévő kapcsolatok tartoznak. 37 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Így egyre finomabb, részletesebb struktúrához jutunk. Nem csak a rendszer belső struktúrájára, hanem a rendszer és környezete közötti kapcsolati hálóra nézve is. Szemléltetésként bemutatjuk a használt bútor értékesítő vállalkozás első szintű input/output modelljét: A vállalkozás első szintű input/output modellje Apa Apa Anya Fiú Leány Környezet Anya

Fiú Leány Tárgyal az ela- Lista a vásárolt Lista a címek- Lista az elaről, ahonnan dókról és a dókkal; Vezeti bútorokról. szállítani kell. tőlük vásárolt a vállalkozást. bútorokról, azok áráról. Lista a vevők Értékesíti a bú- Lista a vevői Készpénzes által keresett torokat. címekről és a számlák az eladott bútorokbútorokról. kiszállítandó ról. Kimutatás a bútorokról. Pénzbevétel. na-pi értékesítésről Napi jelentés a A vevői átvé- Árut szállít. A vevői átvéigazoló be-, és kiszál- telt telt igazoló szállító levél. lításokról. szállító levél. (3. pld) (3. pld) Heti jelentések: -árumozgások pénzmozgások -készletek -eredmény Eladási ajánlat. Dokumentált megállapodás az adásvételről. Környezet Vételi ajánlat Számla az eladott áruról Átvételt elismerő szállító levél az eladónak. Vevőnek bútor. Vevőnek szállító levél. Pénz az eladóAdminisztrál. Kifizeti az ela- nak.

Mérleg, bevaldókat. lások. Aláírt kifizeKinyilvánított Eladásra igazoló vételi szándék. átadott búto- tést pénztárA bútor el- rok. bizonylat. lenér-téke. (Pénz) Az input/output mátrix több kapcsolatot tartalmaz, mint a „buborék” modell. A „buborék” modell a vállalkozás fő funkcióiban lévő családtagok külső kapcsolatait jelenítette meg. A belső kapcsolatok feltüntetése az ábrát áttekinthetetlenül kuszává tette volna Az összehasonlításból jól kitűnik az input/output modell alkalmazásának előnye: lehetőséget kínál információ vesztés nélkül a sokoldalú kapcsolati hálók ábrázolására. 38 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A „buborék” és az 1/0 mátrix modellek közös hátrányos tulajdonsága, hogy nem képesek megjeleníteni az időben változó, dinamikus kapcsolatokat. Márpedig az alrendszerek és elemek közötti kapcsolatok időbeli alakulása a vizsgálat szempontjából rendkívül fontos

lehet. Gondoljunk egy olyan gazdasági vállalkozásra, amely épületek kulcsrakész kivitelezését vállalja. Egy-egy épület átadása a vállalkozás tervezői, szakipari alrendszereinek bonyolult, időben folyamatosan változó kapcsolatrendszerét feltételezi. A vállalkozás, mint rendszer modellezésénél a struktúrális kapcsolatok természetesen nagyon fontosak. Például kinek a feladata az engedélyek beszerzése a hatóságoktól, milyen inputok alapján kezdi el a munkát a villanyszerelő részleg stb. Hiába ismerjük azonban egy ilyen vállalkozás mégoly részletes strukturális modelljét, nem tudjuk befolyásolni a megrendelt épület átadásának várható időpontját. Erre csak akkor lennénk képesek, ha rendelkeznénk a vállalkozás aktuális működését leképező dinamikus modellel. A következőkben a dinamikus modellek két, a gyakorlatban jól bevált típusát vázoljuk. Ezek a modellek jól hasznosíthatók mindennapi életünkben is

Kulcsesemény terv A tervek egyik legegyszerűbb formája. Egy listából áll, mely a kulcseseményeket és az események megvalósulásának tervezett időpontját mutatja Fontos, hogy egy tevékenység vagy művelet befejezési időpontját tüntessük fel a tervben és ne időtartamokat. A kulcsesemények a terv legfontosabb eseményei, a kisebb jelentőségű események pedig ezek köré csoportosulnak. A kulcsesemény tervezés előnyei: • Áttekinthető módon rögzíti az elvégzendő feladatok átfogó szerkezetét. Az apróbb teendőknek, ebbe a szerkezetbe kell illeszkedniük. • Tartalmazza azokat a részhatáridőket, amelyek betartása feltétlenül szükséges ahhoz, hogy a végcélt elérjük a kitűzött időpontra. • Összetett feladaton dolgozó több személy vagy csoport tevékenységét rendszerbe foglalja. Egy vállalkozás működése során például gyakran előfordul, hogy egy kitűzött cél eléréséhez, több személy jól összehangolt munkájára

van szükség. A kulcsesemény terv egyszerű táblázatos formában jeleníthető meg. Kulcsesemény terv Kulcsesemény Határidő Felelős Egyéb kapcsolódó események 39 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Vonalas diagram A tevékenységek ütemezésére a leggyakrabban alkalmazott dinamikus modell, tervezési technika. Amikor egy összetett feladat befejezési időpontját meg akarjuk határozni, szükségünk van a feladathoz tartozó összes tevékenység időrendbe állítására. A vonalas diagram készítésénél a tevékenységre szánt időt egy vízszintes vonallal jelöljük, amelynek hossza arányos a tevékenységre fordítható időtartammal. A tevékenységek időbeli elhelyezését egy táblázat segítségével oldjuk meg. A táblázat az idő előrehaladását balról jobbra mutatja, a tevékenységeket pedig fentről lefelé tünteti fel. Az alábbi táblázat a vonalas diagram egy lehetséges megvalósítását mutatja Vonalas diagram Tevékenység

Időtartam (pld. hét) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A B C D E A tevékenységek megvalósításának időtartamát, valamint kezdési és befejezési időpontját a berajzolt sávok jelzik. Például a 6 héten előírás a B tevékenység befejezése, fontos, hogy C tevékenység 50 %-os készültséget mutasson, az E tevékenységet pedig meg kell kezdeni. A vonalas diagram viszonylag könnyen felrajzolható és a tervet – az azonnali vizuális megjelenítés következtében – könnyű megérteni. A megismert modellezési technikák alkalmasak arra, hogy a bennünket körülvevő-rendszerekről formális modelleket készítsünk. Nem kizárólag az elkészült formális modell a modellezés eredménye. Modellezés közben a modellező is változik A megfelelő forma keresése rákényszeríti őt a szigorúbb, rendszerezettebb gondolkodásra, amely a valóság mélyebb és szélesebb megismeréséhez vezet. A formális modellek előállítására irányuló tevékenység

megváltoztatja, aktualizálja és pontosabbá teszi az ember mentális modell-készletét. A modelleket mindenekelőtt döntéseink következményeinek előrejelzésére használjuk. A döntés fejben születik, így a mentális modellek minősége fogja a döntések minőségét meghatározni. 40 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Miért van hát szükség formális modellek készítésére? • A formális modellek lehetővé teszik, hogy kölcsönösen megismerjük egymás nézeteit. • Megteremti a közös megismerő tevékenység alapját és viszonyítási pontját. • A mentális modellek javításának, csiszolásának eszközei. • Az ismeretek megőrzésének formái. 3. ELEMZÉS, ÉRTÉKELÉS Az eddig megismert fogalmak és technikák segítenek abban, hogy egy adott szituáció jellemző vonásait, lényegét megragadjuk. Azt találtuk, hogy ez elengedhetetlen feltétele a sikeres cselekvésnek. Ahhoz azonban, hogy az adott szituációt számunkra kívánatos

módon meg tudjuk változtatni, ahhoz az adott helyzetet elemezni és értékelni kell. Az elemzés a helyzetet létrehozó és fenntartó ok-okozati kapcsolatok feltárását jelenti. Az ok-okozati kapcsolatok alakulását az érintett rendszerek működési törvényei határozzák meg. A rendszereket akkor tudjuk a számunkra kívánatos állapotok felé terelni, ha ismerjük működésük törvényeit Egy labdarúgóból edzője akkor tudja a maximumot kihozni, ha ismeri az adott személy gondolatait, cselekedeteit meghatározó fontos belső mozgató rúgókat, „törvényeket”. 3.1 ELSŐ ÉS MÁSODFOKÚ VÁLTOZTATÁS A rendszerek működése, a különböző rendszerállapotok felvétele többnyire nem véletlenszerű (kaotikus), hanem szabályszerűségeket mutat. Ezek a szabályok az adott rendszer működését meghatározó törvények A törvények megszabják azokat a lehetséges állapotokat, amelyeket a rendszer felvehet. A rendszerek nem úgy viselkednek, ahogy mi

szeretnénk, hanem ahogy ezt belső törvényeik előírják. A beavatkozás tehát csak akkor lehet sikeres, ha a beavatkozás számol a rendszer belső törvényeivel. Egy rendszer belső törvényei is megváltozhatnak, amennyiben a rendszer struktúrája megváltozik I. fokú beavatkozásnak nevezzük azokat a beavatkozásokat, amelyek a rendszer struktúráját változatlanul hagyják. A rendszerre jellemző működési törvények ismeretében, azok betartásával új rendszerállapotot hoznak létre II. fokú beavatkozásnak nevezzük azokat a beavatkozásokat, amelyek a rendszer struktúrájának megváltoztatására irányulnak. Ezzel megváltoznak a 41 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA rendszerre jellemző működési törvények is. Az új létrehozott rendszerállapot már az új struktúra törvényeinek felel meg. Az ember látását egy bonyolult biológiai rendszernek köszönheti. Amikor olvasunk, akkor ezt a biológiai rendszert a kívánatos állapotba kell

hozni. Ez a rendszer nem képes bármilyen állapotot felvenni, csak azokat, amelyeket a látórendszer strukturális törvényei lehetővé tesznek. Olvasáskor attól függően, hogy a szöveg mekkora betűkből áll, illetve milyen távol tartjuk szemünktől, látó rendszerünk más és más állapotot vesz fel. Mivel a nyomtatott vagy írott betűk nagyságát nem tudjuk megváltoztatni, a számunkra való kívánatos állapot eléréséhez meg kell találnunk a szemünk és a szöveg közötti ideális távolságot. A távolság változtatása elsőfokú beavatkozás, a látó rendszer struktúráját nem érinti. Egy olyan állapot felvételét idézzük elő, amelyet az adott struktúra törvényei lehetővé tesznek. Minden ember életében eljöhet - kinek előtt, kinek később – az a pillanat, amikor látó rendszerének lehetséges állapotai közül egyik sem tekinthető kívánatosnak. Ezen a helyzeten csak úgy változtathatunk, ha megváltoztatjuk a látórendszer

struktúráját A struktúra változtatásnak hagyományos formája a szemüveg, de alkalmazhatunk kontaktlencsét, sőt műtéti beavatkozásra is van lehetőség. A felsorolt változtatások másodfokú beavatkozások, mivel megváltoztatják a látó rendszer struktúráját. Az új struktúra a látó rendszer által felvehető állapotok egy új tartományát teszi elérhetővé A kívánt állapotot ez az új tartomány már tartalmazza. A példák száma tovább szaporítható, de nem változtatna azon a következtetésünkön, hogy a jó elemzés választ ad arra is, hogy céljaink megvalósítása elsőfokú vagy másodfokú beavatkozást tesz-e szükségessé. Az is előfordulhat, hogy sem elsőfokú, sem másodfokú beavatkozással nem valósítható meg a kitűzött cél. Nem rendelkezünk a megfelelő képességgel, vagy éppen lehetetlen a szükséges strukturális változás létrehozása. A tudomány mai állása szerint a vakokat nem tudjuk látóvá tenni. "

Képzeld magad egy labdarúgócsapat edzőjének szerepébe. Egy mérkőzés alatt, a két félidő közötti szünetet is beleértve, az edző sokszor beavatkozik a csapat, mint rendszer működésébe a kívánatos cél, a győzelem elérése érdekében. Készíts a lehetséges beavatkozásokról egy listát és jelöld mindegyiket aszerint, hogy első vagy másodfokú beavatkozásnak tekinthető-e El tudsz-e olyan szituációt képzelni, amikor nem létezik sem első, sem másodfokú beavatkozás, amely célra vezetne. (Ha nem szereted a labdarúgást, válaszd kedvenc sportágadat!) " Próbálj saját életedből olyan eseteket felidézni, amikor első és olyanokat is amikor csak másodfokú beavatkozással sikerült célodat megvalósítani. 42 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA " Vizsgáljuk meg a tanár-diák viszonyt. Minden diák egy egyedi, megismételhetetlen komplex rendszer, személyiség E rendkívül bonyolult rendszerben a tanár beavatkozásaival

kívánatos állapotokat akar előidézni. Az általatok tapasztalt tanári beavatkozásokat csoportosítsátok első-, másodfok szerint! Mondjatok arról is véleményt, hogy melyiket milyen sikeresnek tartjátok! 3.2 ELEMZÉSI ESZKÖZÖK, TECHNIKÁK Elemzéseket helyzetekről, rendszerekről nem általánosságban, hanem konkrét céllal készítünk. Az elemzés kiindulópontja, hogy valaki vagy valakik egy jelenbeli állapotot nem tartanak kívánatosnak. Másképp megfogalmazva az adott helyzetben problémát érzékelnek, a helyzetet problematikusnak tekintik. A probléma, mint már tisztáztuk egy tény és egy kívánatos állapot közötti különbség az összevetés időpontjában. Ez az eltérés az, amely igényt támaszt az elemzésre, amely az elemzés kiindulópontjául szolgál. Az elemzésnek arra kell választ adni, hogy milyen végső okokra vezethető vissza a kialakult nem kívánatos helyzet. A válasz keresésének eredményeként, amennyiben helyesen ismertük

meg az ok-okozati kapcsolatokat rátalálunk azokra a törvényekre, szabályokra, amelyek az adott rendszer állapotát döntően meghatározzák. A sokoldalú, a valóság lényegét megragadó elemzés adja kezünkbe a kulcsot a változtatáshoz. Egyrészt rámutat arra, hogy első-, vagy másodfokú változtatásra van-e szükség, másrészt felszínre hozza, felhívja a figyelmet azokat a törvényekre, szabályokra, amelyeket a változtatás során be kell tartani Az elemzés minőségének teendőink meghatározásában kulcsfontosságú a szerepe. Éppen ezért nem érdektelen olyan elemzési eszközöket, technikákat megismerni és alkalmazásukat elsajátítani, amelyek elemzéseink minőségét jelentősen javíthatják. A továbbiakban ilyen technikákkal fogunk megismerkedni 3.21 Ok-okozati, népszerű nevén halszálka diagram Mint a nevében is benne van az ok-okozati diagram ok és okozat közötti kapcsolatot grafikus eszközökkel jeleníti meg. Az elemzés

eredményeként létrejövő ábra emlékeztet a halszálkák felépítésére Innen ered az elnevezés Az elemzés kiindulópontja egy jól megfogalmazott probléma. Akkor tekintünk egy problémát jól megfogalmazottnak, definiáltnak, ha az mérhető formában tartalmazza mind a tény, mind a kívánt állapot leírását A mindennapi életben a problémákat gyakran nagyon „pongyolán” fogalmazzuk meg. Vegyünk néhány gyakori példát! 43 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA • Nekem nem megy a matematika. • Nincs érzékem az idegennyelvekhez. • Ez a gyerek rossz. Természetesen előfordulhat, hogy a kívánt- és tényállapotot nem tudjuk közvetlen mérhető formában megadni, de törekedni kell rá. Végső megoldásként az iskolai osztályzatok mintájára, egy alkalmasan megválasztott skálán adhatjuk meg a tény-, és kívánatos állapot skála-értékeit. A problémát azért kell nagyon körültekintően definiálni, mert a nem megfelelő

probléma-meghatározás azt jelenti, hogy az elemzés további részében nem a valóságos probléma okait fogjuk kutatni, hanem a látszólagos, a helytelenül definiált problémáét. Ezen az úton nem juthatunk el a valódi probléma valódi okaihoz. Rosszul feltett kérdésre nincs jó felelet. A gyakorlott rendszerelemzők nem véletlenül tanácsolják, hogy az elemzésre fordított idő és energia legalább 40 %-át fordítsuk a probléma meghatározására. Ha lezártuk a probléma-helyzet vizsgálatát és a lehető legpontosabban definiáltuk a problémát, akkor a következő lépés a probléma közvetlen kiváltó okainak a felkutatása. Törekedni kell a lehető legkisebb számú ok meghatározására A kutatást akkor hagyhatjuk abba és rögzíthetjük az eredményt, ha az általunk közvetlennek és fontosnak tartott okok 80-90 %-ban magyarázzák a kialakult helyzetet. Amennyiben ezeket az okokat megszüntetnénk, akkor a kívánt állapot vagy ahhoz egy nagyon

közeli állapot állna elő. A probléma közvetlen okainak kutatása akkor tekinthető sikeresnek ha, a megjelölt okok közül egyik sem hagyható el és ezek az okok többé-kevésbé függetlenek egymástól. A függetlenség azt jelenti, hogy nincs közöttük ok-okozati kapcsolat. Ezt követően rögzítjük az elemzés eddigi eredményét a halszálka diagramon: 9. ábra A probléma közvetlen okait azonosító halszálka diagram A diagram szemléletesen mutatja a probléma és a kiváltó okok kapcsolatát. Ha képesek vagyunk olyan beavatkozásra, amely a talált okokat kiküszöböli, akkor az elemzés véget ért. Következik a beavatkozás megtervezése, majd a cselekvés. A valós problémákra azonban a legritkábban jellemző, hogy az így megtalált okok közvetlen beavatkozással hatástalaníthatók. Legtöbbször olyan összetett okokról van szó, amelyek más mélyebben fekvő okok eredményei, okozatai. 44 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Tehát a

közvetlen ok egy összetett ok-okozati kapcsolati háló eredőjeként jelenik meg. Ez a kapcsolati háló maga is rendszer, hierarchikus rendszer Az elemzés feladata a kapcsolati háló hierarchikus rendjének megfejtése. A hálót addig kell visszafejteni, amíg rá nem találunk azokra az okokra, amelyek megszüntetése hatalmunkban áll. Lehet, hogy egy-egy bonyolultabb probléma okainak feltárásához a hierarchiában 4-5 szint mélységig el kell menni. Az ennek megfelelő ábrázolási módot mutatja a 10. ábra 10. ábra Közvetetlen és közvetett okokat azonosító halszálka diagram A közvetlen okoknak az ábrán az Ok 1 és Ok 2 halszálkák felenek meg. Ezt követően Ok 1-t és Ok 2-t a továbbiakban okozatnak tekintjük és keressük kiváltó okaikat. A megtalált okok azonosítása sorszámozással történik. Az ábrán például az Ok1-hez, mint okozathoz két közvetlen ok kapcsolódik. Az egyik Ok 11, a másik Ok 12 azonosítót kap. Az ílymódon kiosztott

sorszámok rendezetten rögzítik a közvetlen és közvetett okokozati kapcsolatokat. Az ábrán az egyes okok részletes leírása nem fér el, ott csak egy-egy ok azonosítóját szerepeltetjük, és a megfogalmazott okokat egy listában azonosítójukkal együtt felsoroljuk. Végül megjelöljük azokat az okokat, amelyek elhárításában illetékesek vagyunk, amelyek megváltoztatásához rendelkezünk a szükséges képességekkel. " Határozd meg jelenlegi legaggasztóbb problémádat! Törekedj a kívánt és tényállapot pontos és mérhető formában történő rögzítésére! A probléma körültekintő azonosítására szánj elég időt! A pontosítást segíti, ha minél többször újra fogalmazod a problémát. A probléma okainak feltárásához készíts halszálka diagramot! Mindaddig keresd az okokat, amíg rá nem találsz azokra, amelyek megváltoztatására képes vagy! A halszálka diagram azokban az esetekben, amikor nem kell a második esetleg a

harmadik hierarchia szintnél mélyebbre nyúlni, vizuálisan áttekintő képet ad a probléma ok-okozati viszonyairól. Ez a megjelenítési mód különösen a vizuális típusú döntéshozóknak nagy segítséget nyújt a problémáról kialakított mentális modelljük aktualizálásához, tökéletesítéséhez. A módszer ereje elsősorban abban rejlik, hogy fegyelmezett, szisztematikus gondolkodásra késztet. 45 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 3.22 Ok-okozati mátrix Bonyolultabb problémák esetén a halszálka modell szinte ábrázolhatatlanná válik, ami megszünteti fő előnyét a vizuális áttekinthetőséget. Ezekben az esetekben célszerűbb a sűrítettebb ábrázolásra lehetőséget kínáló ok-okozati mátrix alkalmazása. A probléma megfogalmazása és az ok-okozati háló hierarchikusan rendszerezett feltárása ugyanúgy történik, mint a halszálka diagram készítésénél. A kapcsolatok ábrázolásának módja más Az alábbiakban bemutatjuk a

10. ábrán szereplő halszálka diagramnak megfelelő ok-okozati mátrix felépítését. Az ok-okozati mátrix szerkesztése: Ok 1 Ok 2 Ok 11 Ok 12 Ok 21 Ok 22 Ok 121 Ok 122 Probléma x x Ok 1 Ok 2 Ok 12 x x x x x x A megfogalmazott probléma a hierarchia csúcsán elhelyezkedő okozat. Ennek azonosítója kerül a mátrix első oszlopának fejrészébe Ha megtaláltuk és rögzítettük az első hierarchia szinten jelentkező okokat, és azok a döntéshozó által közvetlenül nem megváltoztathatók, akkor áttérünk a következő hierarchia szintre. Az előbbi szinten meghatározott okokat, most okozatként tekintjük. Ezek azonosítóit beírjuk a következő oszlopok fejrészébe. Egyenként keressük az őket kiváltó okokat. Az azonosított okoknak megfeleltetjük a mátrix egy-egy sorát Ok és okozat találkozási pontját megjelöljük a mátrixban. Ezt az eljárást mindaddig folytatjuk, amíg megtaláljuk azokat az okokat, amelyeken változtatni tudunk, amelyek

elhárítása remélhetőleg megszünteti vagy jelentősen enyhíti az elemzést kiváltó problémát. Példánkban ezek az Ok 21, Ok 121, és az Ok 122. A mátrixos ábrázolás előnyei • Több szintű hierarchiák is kényelmesen ábrázolhatók. • Alkalmas a hálós hierarchikus kapcsolatok megjelenítésére is. Egy ok-okozati kapcsolatrendszert lineárisan hierarchikusnak tekintünk, ha egy ok kizárólag egy okozat előidézésében játszik szerepet. 46 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 11. ábra Lineáris ok-okozati kapcsolatok rendszere Ha egy ok-okozati kapcsolat-rendszer rendelkezik azzal a tulajdonsággal, hogy minden ok csak egyetlen okozathoz kapcsolódik, akkor lineáris kapcsolatrendszerről beszélünk. Ekkor a kapcsolat-rendszer az ábrán látható módon modellezhető. Egy ok-okozati kapcsolatrendszert hálósan hierarchikusnak tekintünk, ha egy ok több okozat előidézésében is szerepet játszhat. 12. ábra Hálós ok-okozati kapcsolatok rendszere

Az ábrán szereplő ok-okozati rendszer hálós, mert több olyan ok is szerepel rajta, amelyik több okozathoz kapcsolódik. Az ilyen típusú kapcsolatrendszerek modellezésére elsősorban az ok-okozati mátrix alkalmas. 3.23 SWOT analízis Az ok-okozati kapcsolatok feltárására szolgáló technikák elsősorban a tényhelyzet sikeres modellezését szolgálják. Támpontokat adnak természetesen a „mi a teendő” meghatározásához is. Láttuk, hogy céljaink eléréséhez sokszor elegendőek az elsőfokú változtatások, csak arra kell ügyelnünk, hogy a megismert rendszertörvényeket, szabályokat ne sértsük meg. Előfordulnak nem kis számban azonban olyan esetek is, amikor céljaink megvalósításához másodfokú változtatásokra van szükség, a rendszerek struktúráját kell módosítanunk. A rendszerek tudatosan vagy nem tudatosan azért változtatják meg struktúrájukat, mert az eddig megszokott környezetük lényeges jellemzői megváltoztak. Ha egy

ilyen lényeges környezeti változásra nem reagál a rendszer, az pusztulásához vezet/het/. Az állatvilág evolúciós fejlődése lenyűgöző példák tárházát kínálja. Gondoljunk csak a medve alkalmazkodására a sarki éghajlathoz Példák bőven találhatók mindennapi életünkben is. Egy négyfős családban az apa munkahelye megszűnik. Valaki külföldi tanulási lehetőséget kap stb A példák azt mutatják, hogy a megváltozott környezet lehet „barátságos” vagy „ellenséges”, ám mindenképp a struktúra megváltoztatását igényli. 47 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Természetesen nem mindegy, hogy a bennünket érdeklő rendszer környezete barátságosra vagy ellenségesre változik. Egy azonban biztos, a struktúra megváltoztatása nélkül nem tudjuk a számunkra leginkább kívánatos állapotot, célunkat elérni. A rendszer új struktúrájának kialakítása akkor lesz sikeres, ha alaposan szemügyre vettük és sokoldalúan

elemeztük rendszer és környezete kapcsolatát nemcsak a jelenben, hanem a jövőre nézve is. Ehhez kínál jól használható általános modellt a SWOT analízis. A SWOT analízis egy elemzési keretmodell, amely segítségével a szervezet és környezete közötti kapcsolat szisztematikusan feltárható. A SWOT egy betűszó (strengths, weaknesses, opportunities, threats). A modell négy kulcsfogalommal operál (erősségek, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek). A környezetet abból az aspektusból vizsgáljuk, hogy a rendszer számára milyen lehetőségeket, és veszélyeket hordoz. A rendszert pedig abból a szempontból, hogy milyen képességekkel rendelkezik a lehetőségek kiaknázására, illetve a veszélyek elhárítására. A SWOT egy nagyon egyszerű elemzési eszköz, mégis gyakran születnek zavaros, a helyzet tisztázása helyett, azt összekuszáló „elemzések”. A helyes alkalmazás előfeltétele, annak világos megértése, hogy a rendszer számára

adódó lehetőségek és jelentkező veszélyek mindig a környezetben merülnek fel. Lehetőség a környezetnek egy olyan jelenbeli vagy jövőbeli állapota, amely a rendszer számára kedvező feltételeket kínál helyzetének javítására, vagy megerősítésére. Veszély a környezetnek egy olyan jelenbeli vagy jövőbeli állapota, amely a rendszer számára kedvezőtlen feltételeket kínál helyzetének, egzisztenciájának javítására vagy megerősítésére. A veszély alkalmazkodás nélkül a rendszer helyzetének romlásához, esetleg pusztulásához vezet Minden egyes rendszer környezeti feltételeihez való alkalmazkodása során belső képességeire támaszkodik. Láttuk, hogy a rendszerek input/output kapcsolataikon keresztül kötődnek külső környezetükhöz Egy adott képesség azt jelenti, hogy létezik a rendszernek egy meghatározott környezeti feltételrendszerhez illeszkedő állapota, amelyet fel tud venni, amely lehetővé teszi pozíciójának

megőrzését vagy javítását. Ebben a helyzetben input/output kapcsolatai pozíciójának megőrzését vagy javítását eredményezik. Erősség a rendszernek az a tulajdonsága, hogy a működés bizonyos területein a környezeti feltételek által követelt állapotok felvételére képes. Versenyhelyzetben különösen fontosak azok az állapotok, amelyekre a versenytársak nem képesek. Gyengeség a rendszer működésének bizonyos területein, nem képes annyi és olyan állapotok felvételére, amelyek szükségesek lennének a pozíció megőrzéséhez. A versenytársak itt többre képesek 48 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Néhány példa a fogalmak értelmezésére konkrét helyzetekben: A gepárd egy biológiai rendszer. A gepárdok minden egyes példánya egy sajátos környezetben él. Ez a környezet kínál a gepárd számára lehetőségeket és veszélyeket. Az új lehetőségek és új veszélyek mindig a környezet megváltozásából erednek Ha

valamilyen oknál fogva a gepárdok környezetében megnő az antilopok sűrűsége, az a gepárd számára kedvező környezeti változás. Ez számukra lehetőség, például arra, hogy növeljék a gepárd populáció nagyságát Ha más oknál fogva a gepárdok környezetében nem az antilopok, hanem a hiénák sűrűsége nő meg, az a gepárdok számára kedvezőtlen környezeti változás. Ez számukra veszély, tudniillik a gepárd megfogja az antilopot, a hiénák pedig a kimerült gepárdot elkergetik és a zsákmányt jó étvággyal elfogyasztják. Egy ilyen környezeti változás csökkenti életben maradási esélyeiket. A gepárd erőssége, hogy a vadászat során ha kell, olyan belső állapotváltozásokra képes – oxigénfelvétel stb. – amelyek következtében 120 km/ó sebességet is elérhet Ez a sebesség teszi lehetővé, hogy megfogja az antilopot A gepárd ragadozó versenytársai nem képesek ezt a sebességet elérni. A gepárd gyengesége, hogy a

megszerzett zsákmány megtartásához szükséges „belső állapotváltozásokra” az elrettentő erő felmutatására, például a hiénákkal szemben nem képes. Vegyünk egy másik példát mindennapi életünkből! Gábor 16 éves tanuló. Gábor és osztálytársai számára a matematika óra egy sajátos környezetet jelent. Ez a környezet kínál az osztály tagjai számára lehetőségeket és veszélyeket. Ugyanazok a környezeti feltételek, az egyik tanuló számára lehetőséget, a másik számára veszélyt jelentenek. Tehát egy környezeti állapot nem önmagában hordoz lehetőséget vagy veszélyt. Lehetőségként vagy veszélyként, egy adott rendszer számára jelenik meg, amelynek helyzetére, pozíciójára hatással van. Gábor az elmúlt órán feldolgozott tananyagrészt különösen érdekesnek találta. Eddigi teljesítménye alapján 4-es és 5-ös között áll Az órán felelés következik A tanár Gábort szólítja Gábor ragyogóan teljesít

Erika szintén 4-es és 5-ös között áll eddigi teljesítménye alapján. A mai órára nem készült és az elmúlt órán, amikor az anyagot vették, csak a teste volt jelen, már az esti bulira készült. Gábor után Erika következik. Erika felelete, felkészültségének megfelelően rövidre sikeredett Így maradt idő még egy felelet meghallgatására Niki Erikához hasonlóan járt Erika órán kívül is sokszor beszélgetett tanárával, így közöttük jó személyes kapcsolat alakult ki Niki soha nem kereste, sőt kerülte tanárával a kapcsolatot. Erika óra után őszintén feltárta tanárának gyenge szereplésének okát és ígéretet tett, hogy a következő órára beszámol ebből az anyagrészből 49 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Niki úgy gondolta, ha eddig nem kértem tőle – ti. a tanártól – semmit, akkor most se fogok " Határozd meg a leírás alapján, hogy a szereplők számára milyen veszélyeket és lehetőségeket kínált

környezetük! Milyen erősségek és gyengeségek jellemezték őket? Kinek hogyan változott a helyzete az óra után, s ez milyen összefüggésbe hozható erősségeikkel, gyengeségeikkel? A használt bútorok adás-vételével foglalkozó családi vállalkozás első két éve sikeresnek bizonyult. Mind az eladók, mind a vevők véleménye szerint a vállalkozás korrekt, megbízható partner. A két év alatt sajátos kapcsolatot alakítottak ki a vevőkkel A vevők elképzeléseiknek megfelelő rendeléseket adhatnak le, s a vállalkozás igyekszik ezeket az eladói piacon felkutatni. A vállalkozás jó híre székhelyükön túlra is eljutott, így egyre több városon kívüli partnerrel bővült ügyfélkörük. A két év alatt sok hasznos tapasztalatot gyűjtöttek a használt bútor piac működéséről. Öt jelentős céggel és a polgármesteri hivatallal együttműködési megállapodást kötöttek. A megnövekedett ügyfélkör színvonalas kielégítése

érdekében bővíteniük kell a bemutatótermet A családfő mellett a fiúnak is át kell térnie a bútorok eladóival való foglalkozásra. Ő ettől a munkától tart, úgy érzi ehhez nincs megfelelő tapasztalata. Különösen kellemetlenül érzi magát az ártárgyalások során Apja gyakran megjegyzi egy-egy vétel után, hogy ezt a tulajdonos olcsóbban is odaadta volna A vállalkozás növekedése miatt öt alkalmazott felvételére van szükség. Eddig a család tagjai önként keményen dolgoztak, senkit nem kellett noszogatni. Kérdés, hogyan fognak az alkalmazottak beilleszkedni. A családon belül senkinek nincs vezetői tapasztalata Eddig nem volt a vállalkozásnak kinevezett vezetője, mindent közösen beszéltek meg Vita esetén az apa döntött Az új helyzetben úgy érzik, szükség lenne egy kinevezett vezetőre, aki összefogja a vállalkozást és az alkalmazottakat is irányítja. A pozíciót senki sem vállalja szívesen, végül a család közösen úgy

dönt, hogy az lesz a legjobb, ha a családfő lesz a vezető. Szerencsére a megtermelt és megtakarított jövedelem elég lesz a bővítés megvalósításához. Látva a vállalkozás sikerét, a városban néhányan úgy döntöttek, hogy nekik is sikerülhet egy prosperáló vállalkozást elindítani és fenntartani a helyi használtbútor piacon. Végül két erre szakosodott vállalkozás is megalakul Mindkettő családi vállalkozás. Egyikük nagyon kicsi, a másikuk nagyobb, de Béláékénál kisebb bemutatóteremmel rendelkezik. A nagyobbik konkurens vállalkozás tőkeerős, és nemcsak ún. bizományosi ügyleteket köt az eladókkal, hanem azonnali fizetéssel meg is vásárolja a felajánlott bútort, abban az esetben, ha a felajánlott bútor jól értékesíthetőnek tűnik Az ár persze ilyenkor alacsonyabb, mint a bizományos formánál. 50 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A város 6-8 nagy vállalata, melyek jelentős munkaadónak számítanak, 2030 %

átlagos bérfejlesztést tervez a jövő évre. Ez a béremelés éppen azokat a családokat érinti, akik életszínvonala eddig is átlag feletti volt. Az átlag alatt élők helyzete várhatóan nem romlik, de nem is javul. " A leírás alapján a vállalkozás környezetének mely elemei értékelhetők lehetőségnek és melyek veszélynek. Mutass rá a vállalkozás erős és gyenge pontjaira! A mindennapok világában sem a vállalkozások, sem az egyének nem találnak készen környezetükről szóló leírásokat. Ezeket saját maguknak kell elkészíteniük Környezetük leírásához sok információ megszerzésére van szükségük Az információszerzés lehet spontán (amibe beleütközik, amit nem tud elkerülni) és lehet tudatos-szisztematikus. Minden bizonyítás nélkül is belátható, hogy a tudatos-szisztematikus információgyűjtés pontosabb, használhatóbb modellek kidolgozását teszi lehetővé. A környezetelemzés szisztematikus útja 1. A

rendszer definiálása, amelynek problémáit meg akarjuk oldani. A rendszer lehet egy ember, az emberek egy csoportja, egy vállalkozás, egy város, egy ország, sőt az egész emberiség. A rendszer definiálása gyakran nem magától értetődő, nem triviális. Ezért a rendszer körülhatárolását különös gondossággal kell kezelni A rendszerhatár meghúzásánál jó hüvelykujj szabály, hogy aminek létét, működését a döntéshozó közvetlenül meghatározza az a rendszeren belül van és mindaz, amelyre nincs közvetlen hatása, az a rendszer környezetéhez tartozik. Ha egy középiskolában néhány tanuló tanulmányi eredménye és magatartása negatív irányban jelentősen eltér az iskolában elfogadott normától, akkor az egy kezelendő probléma. Az, hogy melyik az érintett rendszer nem nyilvánvaló Ha egy osztályból valók, akkor az adott osztály a rendszer és az osztályfőnök a döntéshozó. Ha több osztály is érintett a renitens

csoportban, akkor az iskola egészét érintő problémáról van szó és a rendszer az iskola, a döntéshozó az iskola igazgatója. Tehát aszerint jelöljük ki a rendszer határait, hogy a probléma megoldása a hierarchia mely szintjén igényel döntéshozatalt 2. A rendszert befolyásoló környezeti tényezők meghatározása. Ezek közül a legerősebb hatást képviselők kiválasztása. Az így kiválasztott tényezők összességét a rendszer releváns (fontos, meghatározó) környezetének nevezzük. 3. A jelenlegi helyzet rögzítése. 51 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A kérdés az, hogy jelenleg a releváns környezet mely kitüntetett állapotai képezik a rendszer környezetben elfoglalt pozíciójának alapját. Ez azért lényeges, mert világossá válik, hogy a rendszer létezése, pozíciója nem öröktől fogva adott, nem automatikus, hanem jól definiálhatóan környezetfüggő. Ha világosan látjuk, hogy a környezet mely tényezőinek milyen

összjátéka, konfigurációja képezi a rendszer létének pillérét, akkor a jövőben várhatóan bekövetkező környezeti változások értékeléséhez rendelkezünk viszonyítási alappal. Meg tudjuk ítélni, hogy melyek azok a változások, amelyek fenyegetik a rendszer pozícióját, és melyek azok, amelyek alkalmat kínálnak a pozíció megerősítéséhez vagy javításához. 4. A rendszer jövőbeli releváns környezetének előrejelzése. A rendszerek környezete folyamatos változásban van. A változás üteme lehet lassabb vagy gyorsabb Minél gyorsabb ütemű a változás, annál kevesebb idő áll rendelkezésre a jövő várható jellemzőinek kifürkészésére. Ezért fontos, hogy legyenek olyan segédeszközeink, amelyeket alkalmazva viszonylag jó prognózisok készíthetők a jövőről. Természetesen nincs olyan kifinomult eszköz, amely biztos előrejelzést adna a jövőről. A jövő mindig bizonytalan marad, de a bizonytalanság mértéke

csökkenthető. Itt nem kerülhetjük meg egy nagyon fontos fogalom értelmezését. A kockázatról van szó A kockázat alapja a bizonytalanság Egy esemény többféle módon végződhet. Bizonytalanságon azt értjük, hogy a valóság egy elemének többféle jövőbeli állapota lehetséges. Ebből egy fog bekövetkezni, de ezt itt és most nem tudjuk teljes biztonsággal előre jelezni. Bizonytalanok vagyunk abban, hogy melyik lehetőség fog megvalósulni Minél nagyobb a lehetséges állapotok száma, annál bizonytalanabb a helyzet. A lehetséges állapotok közül lehetnek olyanok, amelyek számunkra kedvezőek és lehetnek olyanok, amelyek kedvezőtlenek. Kockázatot a számunkra a kedvezőtlen lehetséges állapotok jelentenek. Felmerülhet a kérdés, hogy mi értelme van a jövőt kutatni, ha úgysem lehet biztosan előre jelezni? Ha a jövő alakulásáról semmit nem tudunk, akkor felkészületlenül szembesülünk a változással. A felkészületlenség pedig azzal

jár, hogy az adott helyzetben veszteség ér bennünket. Felkészülésünket a jövőre tehát a lehetséges jövőbeli állapotok kutatása alapozza meg. Ha ezt nem végezzük el, elkerülhető szubjektív kockázatnak tesszük ki magunkat. A jövővel való tudatos és szisztematikus foglalkozás értelme: szubjektív kockázatunk minimalizálása. Megállapítottuk, hogy valaminek a jövőbeli állapota bizonyossággal nem jósolható meg. A jelenben azonban vannak „jövőbe mutató jelek”, információk, amelyek megszerzésével, feldolgozásával a valószínű jövőbeli állapotok lehetséges tartománya „játéktere” meghatározható. Nem csak annak van számunkra értéke, ha biztosan meg tudjuk jósolni a jövőbeli állapotot, hanem annak is, ha a jövőbeli állapotok lehetséges tartományát szűkíteni tudjuk. A szűkítésnek az a számunkra való értéke, hogy erőink nem forgácsolódnak szét Szellemi energiáinkat erre a szűkebb tartományra

koncentrálhatjuk 52 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A jelen eseményeinek következményei vannak a jövőre nézve. Ezeket kell végiggondolni szisztematikusan. Úgy tűnik, súlyos érvek szólnak a jövő előrejelzésének fontossága mellett. Érdemes tehát néhány ebben segítő technikát, eszközt alaposabban megismerni. 3.231 A makro- és mikrokörnyezet várható változásainak rendszerezett felkutatása. A környezet jövőbeli állapotainak feltárása nem rutin feladat. Fegyelmezett gondolkodás és kreativitás szükséges hozzá. A környezet-elemzés akkor sikeres, ha felfedeztünk néhány olyan változást, amelyek az általunk vizsgált rendszer jövőbeli működésére döntő befolyással lesznek. A környezet megváltozása, ha érinti a rendszert, következményeiben lehetőségeket, illetve veszélyeket jelenthet. Ezért az elemzésnek a lényeges változások azonosításán túl, azok minősítését is tartalmaznia kell Az alábbi táblázat

logikai keretként szolgálhat a környezetelemzés elvégzéséhez A makrokörnyezet tényezői Társadalmi Kulturális Politikai Jogi Gazdasági Demográfiai Technológiai Természeti Előrejelezhető fontos változások A változások hatása releváns környezetünkre R1 R2 R3 R4 A változások értékelése Lehetőség Veszély Az elemzés eredménye tehát egy lista a rendszer jövőbeli lehetőségeiről és a várható veszélyekről. Ez a lista képezi a jövőre való felkészülés alapját, kijelöli, hogy az erőket mire kell összpontosítani. Egy lehetőség megvalósítása energia, idő és egyéb ráfordításokat igényel. Enélkül a lehetőségekből elszalasztott lehetőség lesz. Energiánk, időnk és egyéb erőforrásaink mindig szűkösen állnak rendelkezésre. Ez az erőforrások megosztásának gondos tervezésére hívja fel a figyelmet Azokat a lehetőségeket célszerű az erőforrások elosztásánál előnyben részesíteni, amelyek más

lehetőségeknél jobbak. Osztályoznunk kell tehát a lehetőségeket A lehetőségek jóságának megítélésénél két szempontot érdemes kiemelni: • Milyen eredménnyel kecsegtet a lehetőség megvalósítása. • Mi az esélye a megvalósíthatóságnak. 53 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA E szempontok alapján történő értékelést tesz lehetővé a lehetőség mátrix. A 13. ábrán bemutatjuk a lehetőség mátrix felépítését 13. ábra Lehetőség mátrix A mátrix négy mezője, a lehetőségek négy markánsan megkülönböztethető csoportját azonosítja. Az igazán vonzó lehetőségek a II. mezőbe kerülnek A III mezőben lévő lehetőségekre nem érdemes erőforrásokat pazarolni. Az I és IV mezőben szereplő lehetőségek csak akkor jönnek szóba, ha a II. mezőbe jutott lehetőségek száma nagyon csekély vagy egyáltalán nincsennek ilyenek. Ekkor érdemesebb a megvalósíthatóság esélyét a fontosabb kritériumnak tekinteni. A

lehetőség-mátrixhoz hasonló módon értékelhetjük a veszélyeket is. Szempontok az értékeléshez: • Ha a veszélyes környezeti állapot előállna, milyen súlyos fenyegetést jelentene a rendszer egzisztenciájára (létére) nézve? • Mi az esélye a veszélyes állapot bekövetkezésének? Nagy I II Kicsi Fenyegetés súlya A 14. ábra a veszély-mátrix felépítését mutatja 14. ábra Veszély mátrix III IV Kicsi Nagy Veszély állapot valószínusége Hasonlóan a lehetőség mátrix-hoz itt is négy csoportba osztjuk a veszélyeket. A II mezőbe jutó veszélyek komolyan fenyegetik a rendszer egzisztenciáját, ha nem történik megfelelő beavatkozás elhárításukra. A III mezőbe jutó veszélyek egyelőre nem jelentenek számottevő fenyegetést. Az I és IV mezőben lévő veszélyeket figyelemmel kell kísérni. Ha a fenyegetettség ereje vagy bekövetkezési esélye nő, akkor azonnali beavatkozásra van szükség. Az értékelés a

lehetőség-mátrixnál leírtakhoz hasonlóan történik. Mindenekelőtt a II. mezőbe jutó veszélyek elhárítására kell az erőket koncentrálni Az I. és IV mezőben lévők pedig kitüntetett figyelmet érdemelnek Amennyiben pozíciójuk közelít a II-es mezőhöz azonnali elhárító intézkedésekre kell felkészülni. 54 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A környezetelemzés végeredményeként azonosítottuk azokat a lehetőségeket és veszélyeket, amelyek a jövőben döntő módon fogják meghatározni a vizsgált rendszer „játékterét”, működését. 3.232 A rendszer (szervezet) képességeinek elemzése A SWOT négy kulcstényezője közül kettőt – lehetőség és veszély – alaposan körbejártuk. A lehetőségek és veszélyek mindig a környezetből származnak, a rendszer döntéshozója nem képes ezeket befolyásolni. A döntéshozó számára egy út marad A rendszer meglévő és potenciális képességeire támaszkodva alkalmazkodni a

megváltozott környezeti feltételekhez. Egy rendszer úgy alkalmazkodik a megváltozott környezethez, hogy belső állapotait módosítja. Amint láttuk ez a belső állapotváltoztatás lehet első- vagy másodfokú. A kérdés tehát az, hogy a döntéshozó elő tudja-e idézni, a sikeres alkalmazkodást jelentő belső állapotot a rendszerben. A döntéshozó nem tud képességeket teremteni, de elő tud hívni eddig szunnyadó (látens) képességeket Egy rendszer, egy szervezet aktuális működése során sohasem használja fel képességeinek teljességét. Mindig vannak tartalékok A tartalékok a szunnyadó, látens képességek. Ezek a tartalékok sokszor nem is válnak tudatossá, csak akkor kerülnek felszínre, ha a környezet megváltozása kikényszeríti. Első feladat annak tisztázása, hogy a rendszer jelenlegi struktúrájában milyen gyakorolt és látens képességekkel rendelkezik. Ha az alkalmazkodáshoz elegendők a látens képességek, akkor a

döntéshozó feladata a szunnyadó képességek mozgósítása. Ha a tartalékok nem elegendőek az alkalmazkodáshoz, akkor a struktúrához hozzá kell nyúlni. A struktúra megváltoztatása jelentheti a meglévő alrendszerek, elemek struktúrális kapcsolatainak átrendezését. Az elemek új módon való összekapcsolása új eredő tulajdonságokat, képességeket eredményez Lehetséges azonban, hogy így sem tudja a rendszer az alkalmazkodáshoz szükséges állapotokat felvenni. Ebben az esetben a struktúra fejlesztéséhez a rendszerbe új alrendszereket, elemeket kell beépíteni. Ez nem feltétlenül járható út, ehhez az kell, hogy a környezetből megszerezhetők legyenek az új elemek Például egy labdarúgócsapat nem biztos, hogy meg tudja szerezni a kiszemelt játékost egy másik csapattól. Egy rendszer képességei azok a belső állapotok, amelyeket a rendszer fel tud venni, amelyek a rendszer számára elérhetők. A képességfejlesztés azt jelenti, hogy

bővítjük a rendszer által felvehető állapotok halmazát. Ennek a halmaznak a kiterjedtségétől függ, hogy a rendszer milyen inputokat tud megszerezni, és milyen outputokat tud kibocsátani. Azt, hogy a rendszer egy kitüntetett állapotot fel tud-e venni vagy sem, az alábbiak határozzák meg: 55 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 1. Struktúrája lehetővé teszi-e az adott állapot felvételét. Például egy adott személy strukturális adottságai lehetővé teszik-e valamely sportágban kimagasló eredmény elérését? Meg van-e a szervezeten belül a szükséges tudása annak, hogy ebbe az állapotba milyen úton-módon lehet eljutni. Ha a személy strukturális feltételei adottak, még mindig szükség van annak tudására, hogy milyen edzésmunka eredményeként vehető fel az adott állapot Megvannak-e vagy megteremthetők-e a tudás által kijelöltek végrehajtásának anyagi feltételei. Ha történetesen az adott sportoló úszó, akkor tornaterem, uszoda

stb. szükséges a megvalósíthatósághoz A kijelöltek végrehajtása megtörténik-e? Az érintettek a kijelölteknek megfelelően cselekszenek-e? A cselekvés fegyelme nélkülözhetetlen a cél eléréséhez. 2. 3. 4. A rendszer meglévő adottságait e négy feltétel-csoportban a rendszer erőforrásainak nevezzük. A rendszer számára elérhető képességek, tehát a rendelkezésre álló erőforrásoktól függenek, illetve a képességek bővítése egyet jelent az erőforrások fejlesztésével. Miután tisztáztuk, hogy a képességek alapját a meglévő erőforrások képezik, kézenfekvő, hogy a rendszer képességeinek elemzését a rendelkezésre álló erőforrások számbavételével kezdjük. A rendszer eddigi működése során szerzett tapasztalatok felhasználásával, értékelni kell az erőforrásokat. Azt a kérdést kell megválaszolni, hogy az eddigi működés sikerei és kudarcai, mely erőforrásokkal hozhatók kapcsolatba. Az elemzés itt arra

irányul, hogy a rendszer működésének pozitívumait és negatívumait visszavezessük erőforrásbeli alapjukra. Ehhez érdemes az alábbi gondolkodást fegyelmező és rendszerező modellt használni. Külön-külön táblát célszerű készíteni a rendszer működésének pozitívumairól és negatívumairól A rendszer működése során szerzett pozitív és negatív tapasztalatok, jelenségek A tapasztalattal, jelenséggel kapcsolatba hozható erőforrások, vagy azok hiánya Fontosság * Struktúrális Tudás Anyagi Fegyelmezett cselekvés * A fontosságot mérhetjük egy skálán. Egy pozitívum vagy negatívum annál fontosabb, minél nagyobb a hatása a rendszer egzisztenciájára. A pozitívumok és negatívumok erőforrás-okait tartalmazó táblák elkészülte után, az egyes erőforrások külön-külön értékelhetők. 56 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A belső képességek elemzésének eredményeként meghatároztuk és listába szedtük a

meglévő erőforrásainkban mutatkozó erősségeket és gyengeségeket. Ennek azért van kiemelkedő jelentősége, mert az erőforrások szabják meg a rendszer mozgósítható képességeit a környezethez való alkalmazkodásban. Eddig külön-külön foglalkoztunk a rendszer releváns környezetével és a rendszer belső képességeivel. A rendszer egzisztenciája és pozíciója szempontjából környezetéhez való illeszkedése a döntő. Ezért a külön-külön való szemrevételezés után az illesztést kell megvizsgálnunk. A rendszer környezetéhez való illesztése azt jelenti, hogy a környezet jellemzőit, (amelyek a rendszer számára lehetőségekként, illetve veszélyekként jelennek meg), és a szervezet képességeit összhangba hozzuk. Az illesztésnek több lehetséges módja jöhet szóba. Ezek közül azt keressük, amelyik a döntéshozó céljának leginkább megfelel. A SWOT tábla egy olyan eszköz, amely az optimális illesztést kereső gondolkodási

folyamatot segíti. 3.233 A SWOT tábla felépítése A táblázat tartalmazza a legfontosabb lehetőségeket és veszélyeket, valamint erősségeket és gyengeségeket, oly módon elhelyezve, hogy a szembeállítások eredményeként megfogalmazhatók legyenek a teendők is. Az alábbi táblázat a SWOT analízis eredményei rögzítésének egy lehetséges formája. Erősségek Gyengeségek Lehetőségek A lehetőségek és erősségek szembeállításánál arra keressük a választ, hogy mely erősségeinkre támaszkodva aknázható ki valamely kínálkozó lehetőség, és mi a konkrét teendő? Veszélyek A veszélyek és erősségek szembeállításánál arra keressük a választ, hogy melyek azok az erősségeink, amelyek valamely veszély elhárításában kulcsszerepet játszhatnak. Van-e elég ilyen erősségünk? Mi a konkrét teendő? A lehetőségek és gyengeségek szembeállításánál arra keressük a választ, hogy melyek azok a gyengeségeink, amelyek

egy-egy lehetőség esélyét rontják. Tudunk-e ellene tenni valamit vagy le kell mondanunk az adott lehetőség megvalósításáról? A veszélyek és gyengeségek szembeállításánál arra keressük a választ, hogy melyek azok a gyengeségeink, amelyek növelik valamelyik veszély bekövetkezésének esélyét? A SWOT táblázat gondos kimunkálása esetén a „mi a teendő” kérdésre is választ kapunk. Ez természetesen még nem tekinthető egy részleteiben kidolgozott cselekvési programnak, de megfogalmazza a cselekvés fő irányait A SWOT 57 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA analízis legfőbb hozadéka, hogy a döntéshozó számára világossá válik a „játéktér”, ahol döntéseit szabadon meghozhatja. Jól csengenek, de hamisak azok a sugallatok, hogy bárki bármit elérhet, ha elég erősen akarja. Minden egyes személynek, szervezetnek saját, rá jellemző aktuális mozgástere van. Ezen a mozgástéren belül lehet felkészültséggel és komoly

munkával kedvező pozíciókra szert tenni A mozgástéren kívüli pozíciók elérhetetlenek, ha célként ilyen pozíciót választunk, akkor a kudarcnak ágyazunk meg. Ez nem azt jelenti, hogy kishitűek legyünk és ne legyenek ambíciózus céljaink, hanem azt, hogy helyzetünket, önmagunkat, szervezetünket reálisan ítéljük meg. Hozzá kell még tenni, hogy a „játéktér” senki számára nem egyszer s mindenkorra adott. A játéktér függ a környezettől, ami egyre gyorsuló ütemben változik, és függ a mi erőforrásainktól, képességeinktől, amelyek fejlesztése viszont a mi kezünkben van. Aktuális tehát továbbra is a mondás, hogy mindenki saját szerencséjének kovácsa. 58 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 4. STRATÉGIA, STRATÉGIAI GONDOLKODÁS Eddigi erőfeszítéseink mind arra irányultak, hogy felkutassuk azokat az eszközöket, amelyek alkalmazása jó esélyt teremt saját sorsunk alakítására, a kudarcok jelentős részének

elkerülésére, a sikerek megalapozására. Fogalmakat ismertünk meg, melyek a különböző számunkra adódó helyzetek megragadásához nélkülözhetetlenek. Azt találtuk, hogy céljaink elérését igazán akkor remélhetjük, ha a céljaink által érintett rendszereket, szituációkat és a közöttük lévő kapcsolatokat a valóságnak megfelelően képesek vagyunk megismerni, modellezni. Ezért foglalkoztunk részletesen a szisztematikus megismerést támogató módszerekkel, technikákkal. Az elemzés alapját, a valós viszonyokat hűen megjelenítő modellek képezik. A rendszerek működésében érvényesülő, az elemzés által feltárt szabályszerűségek, törvények ismeretében, meg tudjuk jósolni, hogy különböző beavatkozásaink, várhatóan milyen új redszerállapotokat idéznek elő Mi természetesen azokat a lehetséges beavatkozásokat keressük, amelyek számunkra kívánatos állapotokat eredményeznek, mert ez jelenti céljaink megvalósulását.

Azt is láttuk, hogy a „mi a teendő” kérdés megválaszolása gyakran nem kézenfekvő. Vannak helyzetek, amikor elegendőek az elsőfokú változtatások, de olykor másodfokú, struktúrális változtatásokra van szükség. Gyakran több lehetséges megoldás közül kell választani A választás, illetve az azt követő megvalósítás, akár az egyes személyre, akár egy szervezetre nézve következményekkel terhes. A következmények terhe különösen súlyos és hosszan tartó, másodfokú változtatások esetén. A következőkben a stratégiai gondolkodás és cselekvés alapelemeivel fogunk megismerkedni. A stratégia mindennapi szókincsünk része Céljainknak megfelelően akkor tudjuk felhasználni, ha tartalmát pontosan tisztáztuk. A stratégia fogalmának definiálása után felvázoljuk a startégiai gondolkodás alapmodelljét Részletesen megvizsgáljuk a startégiai gondolkodás egyik kiemelkedő fontosságú fogalmát, a küldetést (idegenszóval:

missziót). Ezek után meghatározzuk a döntéshozó (stratéga) feladatait, a stratégia kimunkálása során A fejezet végén esettanulmányok segítségével ellenőrizzük a modell alkalmazhatóságát. Azt reméljük, hogy a stratégiai gondolkodás elsajátítása hatékony kulcsot ad kezünkbe, saját személyes sorsunk, szándékainknak megfelelő formálásához, továbbá általunk vezetett szervezetek sikeres működtetéséhez. 59 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 4.1 A STRATÉGIA FOGALMÁNAK ÉRTELMEZÉSE A stratégiai gondolkodással kapcsolatos legérdekesebb eredményeket, újdonságokat, manapság a vállalati menedzsment kutatásoknak köszönhetjük. A stratégia, a stratégia-alkotás sokáig kizárólag a hadtudományok tárgyát képezte. A vállalatok életében, illetve a vállalati kutatásokban akkor bukkant fel, amikor az addig többé-kevésbé stabil vállalati környezet egyre gyorsuló ütemben elkezdett változni. E tárgy keretében nincs arra

mód, hogy a stratégiai gondolkodás történetét, a különböző felfogások sajátosságait felvázoljuk. Azokról a letisztult kutatási eredményekről lesz szó, amelyek mind személyes életünkben, mind a szervezetek világában segítségünkre lehetnek. A szakirodalom nem ad általánosan elfogadott definíciót a stratégiára. Az egyes szerzők más-más jellemzőre helyezik a hangsúlyt. (Sorra vehetnénk híres kutatók jellemző definícióit, amelyek sokszor nehezen érthetők.) Éppen ezért nem definícióval indítunk, hanem majd azzal zárunk. Először kiemeljük a stratégia lényegi jellemzőit: • A stratégia mindig valakié, a döntéshozóé, aki cselekedeteit meghatározó iránymutatóként kezeli a stratégiában foglaltakat. A stratégia tehát meghatározza valaki vagy valakik cselekvési irányát (cselekvési útmutató) • A stratégia azért született és arra irányul, hogy valakinek vagy valakiknek a céljai megvalósuljanak (célra

orientált). • A stratégia rögzíti a döntéshozó által befolyásolt rendszer struktúráját, előír egy meghatározott rendszerstruktúrát. A rendszer struktúrájának megváltoztatása mindig stratégiai döntés Ne feledjük a struktúra adja egy rendszer stabilitását, önazonosságát (identitását) • A stratégia szándékai szerint hosszú távra szól. Mindaddig érvényben marad, amíg nincs újabb stratégia-váltásra szükség. • A stratégia életképes kapcsolatot hoz létre rendszer (egyén, szervezet) és környezete között. A stratégia egy a jövőben megvalósítandó, gondolatilag megkonstruált cselekvési rendszer modellje. Ez a modell: 1. Megszabja a cselekvés fő irányát 2. Életképes kapcsolatot teremt rendszer és környezete, és az érintett vagy érintettek céljai között 3. Meghatározza a rendszer struktúráját 4. Mindaddig érvényben marad, amíg nincs új stratégiára szükség Hosszú távra szól. Új stratégiát mindig a

környezet megváltozása követel Új stratégiához pedig új struktúra szükséges. 60 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A stratégia szerteágazó fogalom, teljes tartalmát lehetetlen egy jól hangzó frappáns definícióba összefoglalni. Van aki stratégián tervet ért, egy tudatosan megtervezett cselekvéssort, amely a célok elérésének eszközeként szolgál egy adott helyzetben. Létezik olyan felfogás is, amely a stratégiát valamely rendszer környezetében kiválasztott pozíciójaként határozza meg. A legújabb megközelítések azt sugallják, hogy a stratégia egy jövőkép. A jövőkép nem csak az adott rendszer jövőbeni kívánatos pozícióját, hanem a stratéga sajátos világ-látását is magában foglalja. A stratéga aszerint fog gondolkodni a „mi a teendő” kérdésben, hogy milyennek látja a világot, s ez a világkép mit feltételez a jövőbeni siker kulcstényezőiről. Valakinek a világképe, az ő világról alkotott mentális

modelljeinek összessége. Végül egy gyakorlatias megközelítés a stratégiát olyan lépéssorozatnak tartja, amely életképes kapcsolatot alakít ki a rendszer, a rendszer környezete és a döntéshozó/k/ céljai között. A különböző megközelítések mindegyike fontos aspektusát emeli ki a stratégiának, a stratégiai gondolkodásnak. Számunkra elsősorban az a fontos, hogyan tudjuk ezeket a gondolatokat konkrét helyzetekben alkalmazni sikeres stratégiák kimunkálására. 4.2 A STRATÉGIAI GONDOLKODÁS ALAPMODELLJE 15. ábra A stratégiai gondolkodás alapmodellje A modell a stratégia-alkotás három fő tényezőjét és a közöttük megvalósuló legfontosabb kapcsolatokat emeli ki. A rendszer releváns környezetének alakulására sem a döntéshozó, sem maga a rendszer nincs döntő befolyással. A környezet változásait döntően az ún 61 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA makro viszonyok formálják. A környezet mindenkori, így jövőbeni

állapota is a rendszer és a döntéshozó számára külső, tőle független adottság. Mint minden használható modell, ez is igyekszik a valóságos rendszer olyan egyszerűsített képmását nyújtani, mint a karikatúra. Kiemeli és ezáltal felnagyítja a modellező által lényegesnek ítélt alrendszereket és kapcsolataikat, míg a kevésbé lényegeseket elhagyja. A modell tárgya az a szuper-rendszer, amely magában foglalja a szuperrendszer alrendszereként azt a rendszert, amelynek stratégiáját ki akarjuk alakítani, e rendszer releváns környezetét, valamint a döntéshozót, mint stratégát. A környezet változásai kihívásként (konkrét formájukban ezek lehetőségek és veszélyek) jelennek meg a döntéshozó számára. A rendszer (személy vagy szervezet) létezésének indokát az adja, hogy képes olyan teljesítményekre, amelyre releváns környezetében valaki vagy valakik igényt tartanak. Ha egy rendszer nem képes környezete által igényelt

teljesítményre, akkor létezésének nincs indoka. Az ilyen szervezetek előbb-utóbb megszűnnek Személyek esetén nagyon nehéz helyzetbe kerülnek A stratégia minden mást megelőző feladata, felkutatni azokat a környezet támasztotta igényeket, amelyek kielégítésére a rendszer képes vagy képessé tehető. Ha a stratéga nem talál ilyen igényt, igényeket, esetleg ilyenek egyáltalán nem is léteznek, akkor a stratégia-alkotási feladatnak nincs megoldása. A mindennapi életbe viszonylag gyakran fordulnak elő ilyen esetek Tartós munkanélküliek, megrendelés hiányában megszűnő vállalkozások Ha a stratéga több olyan környezeti igényt tud felkutatni, amelyet a rendszer ki tud elégíteni, akkor ez azt jelenti, hogy a rendszer választhat, hogy ezek közül melyek kielégítésére vállalkozik. Ekkor a döntéshozó mérlegelheti, hogy a célok megvalósítása szempontjából melyik kapcsolat-lehetőség a legkedvezőbb. Azt az output teljesítményt

(terméket, szolgáltatást), amelyet a rendszer releváns környezetének nyújt és az igényt is tart rá rendeltetési célnak nevezzük. Küldetés A stratégia korszerű felfogása szervezet és környezet hosszú távú kapcsolata meghatározásához kidolgozta a küldetés (misszió) fogalmát. A küldetés nem konkrét kapcsolatot teremt szervezet és környezete között, hanem a lehetséges konkrét kapcsolatok egy jól meghatározható spektrumát rögzíti. E tartományon belül az igényelt teljesítmények produkálásához hasonló, de nem teljesen azonos szervezeti képességekre van szükség. Az egyik outputról egy másikra való váltás általában nem okoz megoldhatatlan feladatot a szervezet számára. Egy szervezet (személy) küldetésén tehát azt a szerepet értjük, amelyet felvállal a társadalmi munkamegosztásban az érintettek jóváhagyásával. 62 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Valaki választott küldetését csak akkor tudja

beteljesíteni, ha erre környezetéből valakik igényt tartanak. Tehát ha az érintettek jóváhagyják Számos példa hozható arra, hogy a küldetést az érintettek egy idő után felmondják. Ilyenkor a szervezetnek, személynek nincs mit tenni, új küldetést kell választani, ha egzisztenciáját meg kívánja őrizni. A küldetés felmondásának alapvetően két oka lehet: • Más teljesítményét az érintettek előnyben részesítik. Például egy termelőt a konkurencia kiszorít a piacról. • A küldetést lefedő igények megszűnnek. Az étterembe járók igényeinek megváltozása rejlik amögött, hogy az élő cigányzene eltűnt az ország éttermeinek jelentős részéből. Magyarországon a rendszerváltás előtt magas presztizsű foglalkozásnak (küldetésnek) számított a bányász szakma. Ma sok bányász szembesül a küldetés felmondásával. Sokan közülük nem tudnak más szerepet választani maguknak a társadalmi munkamegosztásban.

Többségükre súlyos anyagi, és lelki válság vár A küldetés tehát hosszú távra, a rendeltetési cél rövid távra konkrétan jelöli ki a rendszer számára kívánatos alapvető kapcsolatot környezetével. Mint láttuk megvalósítható küldetés nélkül a rendszer léte válik kérdésessé. Ezért a stratégia alkotás kiindulópontja a lehetséges küldetések számba vétele. A választható küldetések alapvetően a környezet hosszú távon várható „stabil” jellemzőitől függ. A választás szabadságát tovább szűkítik a rendszerre jellemző meglévő és potenciális szervezeti képességek. A megmaradó küldetés „választékból” a döntéshozó azt fogja keresni, amely céljai megvalósulását leginkább szolgálja A döntéshozó feladata a stratégia alkotás során: 1. A környezeti feltételrendszer hosszú távon stabil jellemzőinek rögzítése 2. E környezeti feltétel-rendszerhez illeszthető küldetések azonosítása, tartalmi

meghatározása. 3. Annak vizsgálata, hogy mely potenciális küldetéseket kell elvetni, illetve melyek azok, amelyek megvalósíthatóknak minősíthetők, figyelembe véve a rendszer képességeit. 4. A megvalósíthatónak minősítettek közül annak kiválasztása realizálásra, amely a döntéshozó céljainak elérése szempontjából elég jó, és nagy valószínűséggel elfogadható kockázattal megvalósítható 5. A rendszer számára meg kell fogalmaznia: • az elérendő célállapotokat, a küldetést, valamint a nyereségcélt • a struktúra új kívánatos állapotát • a végrehajtandó cselekvési terveket, amelyek nem a mindennapi rutintevékenységek ütemezését tartalmazzák, hanem a struktúra új kívánatos állapotát előidéző projekt típusú terveket. 63 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Ellenőrizzük a modell gyakorlati alkalmazhatóságát egy személyes és egy szervezeti példán! Juli és Mara középiskolában osztálytársak,

barátnők voltak. Mindketten közepes tanulók. Felsőfokú tanulmányokat egyikük sem tervezett A sikeres érettségi után elváltak útjaik és három év óta most találkoznak először. Mindketten kíváncsiak, hogy mi történt a másikkal Juli: Az érettségi után nem igazán tudtam, hogy mihez kezdjek. Dolgozni még nem akartam, de nem is nagyon találtam munkalehetőséget. Még a nyáron jogosítványt szereztem. Szeptembertől beíratkoztam egy idegenvezetői képzésre. Itt sok mindent megtudtam az idegenforgalmi szakmáról Kifogtam egy nagyon agilis angol tanárnőt, aki rászorított bennünket a kemény tanulásra Utólag nagyon hálás vagyok neki, mert az év végén az idegenforgalmi szakma mellett sikerült angolból a C típusú középfokú nyelvvizsgát is megszereznem. A képzés alatt több helyen voltunk gyakorlaton: szállodában, utazási irodában, idegenvezető mellett. A munkát érdekesnek találtam, szívesen dolgoztam Talán ennek köszönhetően

mindenütt megkedveltek. Már májusban a szakképesítő vizsga előtt ajánlatot kaptam nyári idegenvezetésre Ennek nagyon örültem, mert pénzkereset mellett az angol gyakorlására is lehetőséget adott. Augusztusban az egyik csoportban volt egy házaspár, két gyerekkel. Két alkalommal estére elvállaltam a két gyerek felügyeletét, hogy a szülők szórakozni mehessenek. Mielőtt hazautaztak Angliába megkérdezték, hogy kimennék-e hozzájuk Angliába. Az ajánlat egy kicsit váratlanul ért, de amikor az általuk kínált fizetséget összehasonlítottam az itthoni lehetőségekkel, igent mondtam Két évig maradtam a családnál, akiknél nagyon jó éreztem magamat. Közben angolból nemzetközi vizsgát tettem. Megtakarított pénzem egy részéből vettem egy használt, de jó állapotban lévő Opel Corsát Most, hogy újra itthon vagyok három év után újra az foglalkoztat, hogy mihez kezdjek. Mara: Az elmúlt három évem nem volt ilyen fordulatos,

tulajdonképpen velem nem történt semmi. A szüleim rábeszéltek, hogy végezzek el egy ügyintéző titkár elnevezésű tanfolyamot A tanfolyam célja elsősorban az volt, hogy megtanítsanak bennünket profi módon gépelni Ez nagyjából sikerült is nekik Irigyellek az angol tudásodért Amit németből a középiskolában megtanultam, annak nagy részét mára elfelejtettem. A tanfolyam után egy építőipari cég műszaki osztályán gépíróként kaptam munkát Rövid idő alatt sikerült jól beilleszkednem a kollektívába. Az osztályon 15-en dolgoztunk, rajtam kívül 10 mérnök, 4 műszaki rajzoló. 64 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A csapat átlagéletkora 30 év volt. Így nem okozott a beilleszkedés nehézséget Sok munkánk volt, de jó hangulatban végeztük, a fizetéssel is elégedett voltam. Munkán kívül is gyakran buliztunk együtt Úgy éreztem, hogy ez számomra az ideális munkahely Fel sem merült bennem, hogy ez megváltozhat Másfél évig

nem is volt semmi probléma. Akkor a cég igazgatója nyugdíjba ment, és egy új fiatalembert neveztek ki a helyére. Az új igazgató sok intézkedése közül az egyik az volt, hogy a cégnél minden felsőfokú végzettségűnek fél éven belül sikeres vizsgát kell tennie gépírásból. A határidő letelte után minden osztályon megszüntette a gépírói státuszt. Most már egy hónapja munkanélküli vagyok, s számomra is az a nagy kérdés, hogy mihez kezdjek. " Alkalmazd a modellt a barátnők stratégiai helyzetének elemzésére! Milyen stratégiát javasolnál Juli és Mara számára? " A használt bútorokkal kereskedő családi vállalkozásról szóló szemelvény alapján elemezd a vállalkozás stratégiai helyzetét és készítsd el a szerinted követendő stratégiai tervet! " Keress szűkebb, vagy tágabb családi, esetleg baráti körben olyan személyeket, akik személyes életútjuk során stratégiát váltottak! Írd le az esetet és

elemezd, alkalmazd a stratégiai alapmodellt! " Készíts általad ismert vállalkozásról esetleírást! Az esetleírás a vállalkozás stratégiai helyzetének bemutatását állítsa a középpontba! Mutasd be a döntéshozót, mint stratégát, a vállalkozást, mint szervezetet, és azonosítsd a vállalkozás releváns környezetét! A feladat megoldása során használd a tanult technikákat és modelleket! Életstratégia, mint saját sorsunk formálásának eszköze A stratégiai gondolkodás és gyakorlat ma elsősorban a vállalati szférára jellemző. A sikeres vállalatok nagy részénél a stratégiai menedzsment, mint alkalmazott tudomány által kidolgozott módszerek és technikák felhasználása természetessé vált Ezek a vállalatok úgy érzik, hogy e módszerek és technikák nélkül nem lennének képesek céljaik megvalósítására Egyre bonyolultabb és gyorsabb ütemben változó környezeti feltételek között kell céljaikat kitűzni és

megvalósítani. A vállalati tapasztalatok azt igazolják, hogy akik a stratégiai megközelítést és cselekvést helyesen és következetesen alkalmazzák sikeresebbek céljaik megvalósításában, mint mások. Kézenfekvő a kérdés: • Mennyiben alkalmazható személyes életünkre a stratégiai elmélet és gyakorlat? • Alkalmazásával sikeresebbek lehetünk-e, mint anélkül? A következőkben arra teszünk kísérletet, hogy igazoljuk a stratégiai gondolkodás erejét és előnyeit személyes sorsunk formálásában is. Beszélhetünk-e 65 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA személyes életstratégiáról? Megalkotható-e a személyes életstratégia? Mi az a többlet, amit életvitelünkhöz adhat? Nézzünk szét ismerőseink, rokonaink körében! Kiről állíthatjuk, hogy van tudatos életstratégiája? Valószínűleg mindannyian csak kevés ilyen személyt ismerünk. Megállapíthatjuk, hogy a stratégiai gondolkodás és gyakorlat nem általános jellemzője

még a mindennapi életnek. Ennek több oka lehet, itt most csak kettőt emelünk ki. Az egyik ok minden bizonnyal, hogy sokáig stabil környezeti feltételek között éltek az emberek, még ha szűkösen is. A legutóbbi időkig egy szakma kellő színvonalú elsajátítása élethosszig biztosította a megélhetési feltételeket. Nem olyan nagyon régen, még igaz volt, ki milyen családba született, azzal többé-kevésbé el is dőlt, hogy milyen elvárásai, céljai lehetnek az életben. Később a nyitottabb, előrelátóbb szülők igyekeztek gyermekeiket taníttatni, számukra új életperspektívát nyújtani. Ez óriási előrelépés volt a hagyományon alapuló múlthoz képest. Azonban még ekkor is a fiatal életében talán legfontosabb választás – milyen munkával biztosítja megélhetését – sokszor nem saját, hanem szülői döntés eredménye volt. A szülők úgy érezték, hogy tapasztalataikat kivetítve a jövőre, ők tudják megmondani, hogy milyen

foglalkozást érdemes választani Itt már a stratégiai gondolkodásnak valamiféle csírája megjelenik ugyan, de a döntést nem az hozza, akinek az életéről szó van. Ő a következményeket viseli Ma, amikor a múlt tapasztalatai alapján nem lehet megjósolni mely szakmáknak, foglalkozásoknak van jövője, a szülők – ha jót akarnak – nem vállalhatják át a döntés felelősségét. Azzal tudnak segíteni, ha gyermekük számára biztosítják a felelős önállóságot, támogatják őket képességeik gyarapításában, kibontakoztatásában. A másik ok, hogy a stratégiai gondolkodás és cselekvés nem veleszületett tulajdonsága az embernek, ezt meg kell tanulnia. Stratégiáról az emberek döntő többsége, akkor hall először, amikor a pályaválasztási döntésen már rég túl van. Ezt tetézi még, hogy a tananyagokban egyetlen szó sem esik arról, hogy ezek a módszerek a személyes életben is sikeresen használhatók. A stratégiai gondolkodást,

mint az óriási multinacionális cégeknek valót mutatják be Saját sorsunkhoz alapvetően kétféleképpen viszonyulhatunk: • Kiszolgáltatjuk magunkat a sors szeszélyének, a véletlen játékának. Talán szerencsénk lesz, s ha nem, akkor kárhoztatjuk a sorsot, de nem teszünk semmit, tovább várunk és panaszkodunk Sodródunk • Öntudatos emberhez méltó módon sorsunk alakítását saját kezünkbe vesszük. Személyes életstratégiánk felépítésének első lépése, annak felismerése, hogy képesek vagyunk sorsunk alakítására. Sorsunk alakulása, ha nem is kizáró66 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA lag, de igen nagy mértékben tőlünk függ. A felismerés szükséges, de nem elégséges feltétel A következő lépés a szilárd elköteleződés a tudatos sorsformálás mellett. A felismerés tudatunk működésének eredménye, egy tudati aktus. Az elköteleződés a mindennapi cselekvésben kifejezésre jutó, megvalósuló ragaszkodás az

elhatározottakhoz. Ha ezen túl vagyunk, akkor már elég erős a motiváció bennünk arra, hogy a saját konkrét stratégiánk kidolgozásához szükséges ismereteket elsajátítsuk, a tudást megszerezzük. A felismerés, a szilárd elhatározás és a szükséges tudás megszerzése után hozzáfoghatunk életstratégiánk kidolgozásához. A stratégia alkotás szisztematikus szellemi munka. Ebben a munkában támaszunk lehet a stratégiai gondolkodás alapmodellje. A stratégiai alapmodell elemzésekor arra jutottunk, hogy minden valóban stratégiának nevezhető koncepció középpontja a küldetés. 16. ábra A küldetést meghatározó erők modellje Az ábra azt az erőteret érzékelteti, amelyben a küldetés formálódik. A releváns környezet kínálja a lehetőséget bizonyos küldetések megvalósítására. Az egyén képességei teremtik meg a lehetőségek kiaknázásának előfeltételét. A célok hozzák felszínre az egyéni motivációt, amely

fegyelmezett cselekvésre sarkal. A jól megválasztott küldetés hosszú távra teremt egyensúlyt a három fő tényező között. A küldetés feladata tehát, hogy hosszú távra teremtse meg a megvalósítható egyensúlyt, a három fő tényező között: • • • A döntéshozó személyes céljai, az életminőségre vonatkozó elvárásai, A döntéshozó meglévő és potenciális képességei, A környezeti feltételek között. Felmerül a kérdés, hogyan kutassuk fel a számunkra lehetséges küldetéseket? A küldetést meghatározó három tényező kölcsönösen összefügg egymással, így elvileg bármelyik lehet a kiindulópont. A könyvpiacon tucatjával kapható „sikerkalauzok” kiindulásként a személyes célok meghatározását javasolják. Ezek az ajánlások azt sugallják, hogy „bármilyen álmunk”, ha célul tűzzük ki és energiánkat állhatatosan erre összpontosítjuk, akkor megvalósul. Ezt rengeteg anekdotával próbálják az olvasó

számára hihetőbbé tenni 67 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Ha nem a hit oldaláról, hanem racionálisan közelítünk a stratégia építéséhez, akkor célszerűbb kiindulópont képességeink számbavétele. Képességeink a jövőben megszerzendő képességeinkkel együtt azt jelölik ki, hogy milyen tevékenységre vagyunk alkalmasak, mire vállalkozhatunk egyáltalán a társadalmi munkamegosztásban. Lehet valakinek erős vágya egy nagy vállalat sikeres vezetőjének lenni. Az is elképzelhető, hogy erre összpontosítja összes idejét és energiáját, ha azonban nem rendelkezik a vállalatvezetéshez szükséges biológiai és pszichológiai adottságokkal, akkor minden erőfeszítése hiába való lesz, célja nem fog teljesülni. Éppen ezért képességeink által kijelölt „saját játékterünk” tárgyilagos, de nem kishitű feltérképezése lehet a leggyümölcsözőbb kiindulópont. A számbavételhez az alábbi kérdések megválaszolása

közelebb visz: • • Mit szeretek csinálni? Mivel foglalkozok szívesen? Milyen tevékenységben, területeken vagyok jó, esetleg másoknál jobb, fejlődőképesebb? • Mely képességeimet ismeri el leginkább környezetem? Miért szoktak dicsérni? Mihez van érzékem? • Mire vagyok büszke? • Miért irigyelnek mások? Törekedni kell arra, hogy a lista minél hosszabb legyen. Érdemes családunk, barátaink, ismerőseink, tanáraink véleményét is kikérni Jó, ha az összegyűjtött válaszokból listát készítünk Mindenképpen törekedni kell arra, hogy a lista a lehető leggazdagabb legyen. A kérdésekre adott válaszok alapján körvonalazhatók azok a képességek, amelyekre mint erősségekre támaszkodhatunk Képességeink reális értékeléséhez hozzátartozik az is, hogy szembe nézzünk gyengeségeinkkel. Az erősségek feltárásához hasonló módszerekkel gyengeségeinket is azonosítani tudjuk A megválaszolandó kérdések így módosulnak: • •

• • • • Mi az, amit nem szeretek csinálni? Mely területeken vagyok gyenge, talán másoknál gyengébb, kevésbé fejlődőképes? Mely képességeimre nem lehetek büszke? Mihez nincs érzékem? Mi az, amit mások meg akarnak rajtam változtatni? Mi az, amit én szívesen megváltoztatnék magamon? Más hibáit, gyengeségeit mindig hamarabb észre vesszük, mint a sajátunkat. Gyengeségeink felkutatásában különösen fontos családunk, barátaink, ismerőseink, tanáraink véleménye A ránk nézve nem feltétlenül hízelgő válaszokért is köszönet jár, semmiképp nem sértődés. Gyengeségeinkről a reális kép kialakításában csak az őszinte 68 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA válaszok segítenek. A hízelgő, nem őszinte válaszok félrevezethetnek A gyengeségeinkkel kapcsolatos válaszok listájának elkészítése után kijelölhetjük a ránk jellemző legfontosabb gyengeségeket. Erősségeink és gyengeségeink együtt egymással

kölcsönhatásban rajzolják ki a számunkra adott „játékteret”. A játéktér nem megváltoztathatatlan adottság, de a bővítéshez elengedhetetlen a határok, pillanatnyi korlátaink alapos ismerete. Képességeink feltérképezése után azt kell megvizsgálnunk, hogy a környezet kínálta hosszú távú lehetőségek közül, melyek kiaknázása jöhet szóba. Környezetünk különböző teljesítményekre tart igényt. Ezek egy része számunkra valóságos lehetőség, mert az igényelt teljesítményt képességeinkre támaszkodva nyújtani tudjuk A feladat tehát az, hogy a környezet szisztematikus elemzésével felderítsük lehetőségeinket. Azt már tisztáztuk, hogy a lehetőségeink környezetünk meghatározott állapotaihoz kötődnek. A környezet azonban nem állandó, hanem dinamikusan változik A környezet-elemzésnek a jelen állapotok leírásán túl a jövőbe mutató tendenciákkal is foglalkoznia kell Életünk egyik legfontosabb, sorsunkat

hosszú távon befolyásoló kérdése: Miből fogunk megélni? Mivel biztosítjuk családunk és önmagunk megélhetését? Az emberek döntő többsége csak úgy tudja önmaga és családja megélhetését biztosítani, ha képes szerepet vállalni a társadalmi munkamegosztásban. Képes tehát olyan teljesítményre, amelyre a társadalom igényt tart. A munkamegosztásban felvállalt szerepeket szakmáknak, foglalkozásoknak nevezzük. Egy társadalom így a magyar társadalom gazdasági életét, fejlettségét is alapvetően annak szakma-, illetve foglalkozási struktúrája határozza meg. A mindenkori szakma struktúra a társadalom tagjainak az elsajátított szakmák szerinti tagozódása. A mindenkori foglalkoztatási struktúra a társadalom tagjainak a munkaként végzett tevékenység szerinti tagozódása. A különbségtételre azért van szükség, mert a tanult szakma és a munkaként végzett tevékenység nem feltétlenül fedi egymást. Az eltérés általában

arra utal, hogy valaki tanult szakmájában nem talál munkát, ezért kénytelen más tevékenység vállalásával megélhetéséről gondoskodni. A foglalkoztatási struktúra változása annak köszönhető, hogy a társadalom termékek, javak és szolgáltatások iránti igénye módosul. A vállalatok csak akkor képesek létezni, ha olyan termékeket, szolgáltatásokat állítanak elő, amelyre a társadalom tagjai igényt tartanak és megvásárolják. Márpedig ezek az igények rendkívül gyorsan változnak. Ha tehát módosulnak az igények, akkor módosítani kell a termékeket és szolgáltatásokat, aminek következtében változtatni kell a foglalkoztatási struktúrán is. Vegyük példának a háztartások energia igényének módosulását! Negyven évvel ezelőtt Magyarországon a családok energia felhasználásának jelentős részét 69 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA szén formájában igényelték. Ennek megfelelően a bányászathoz kapcsolódó

szakmák a legmegbecsültebb és a legkeresettebb szakmák közé tartoztak. A háztartások igényei azonban megváltoztak. A szén iránti igény jelentősen visszaesett, nőtt viszont a villamosenergia és a földgáz felhasználása. Ez a változás maga után vonta a bányászati szakmák leértékelődését, keresletének visszaesését A bányászatban dolgozók tömegesen kényszerültek más foglalkozást keresni, vagy ami még rosszabb, munkanélküli segélyből megélni Az egyik legnagyobb emberi tragédia, ha valaki teljesítményére, munkájára nem tart igényt a társadalom. Nem tudja saját erejéből önmagát fenntartani Ez nem csak anyagi létfeltételeit kezdi ki, hanem önbecsülését is. Életünk központi kérdése, hogy egy dinamikusan, gyorsuló ütemben változó világban mit tegyünk azért, hogy ne kerülhessünk ilyen helyzetbe. Megpróbálkozhatunk annak előrejelzésével, hogy a számunkra kínálkozó szakmák közül melyek azok, amelyek

várhatóan hosszú távon, lehetőleg életünk végéig, biztosíthatják a társadalmi munkamegosztásba való bekapcsolódásunkat, foglalkoztatásunkat. Realistábbak vagyunk, ha feltételezzük, hogy a foglalkoztatási struktúra alakulása hosszú távon kellő biztonsággal nem jósolható meg. Előre jelezhető viszont, hogy a jövőben melyek lesznek azok a képességek, kompetenciák, amelyek a foglalkoztatás előfeltételét képezik. Valószínűleg ezen alapkompetenciák különböző kombinációját fogják az egyes foglalkozások igényelni, kiegészítve a mindenkori feladat elvégzéséhez szükséges speciális képességekkel, melyeket akkor és ott, hatékonyan és gyorsan ki kell fejleszteni. Ez a megközelítés a munkába állás előtti tanulással töltött életszakasz legfontosabb feladatának tekinti az alapkompetenciák minél szélesebb körű és minél magasabb színvonalú kifejlesztését. Ebbe a körbe tartozik a magas szintű írásbeli és

szóbeli kommunikáció; nem csak az anyanyelven, hanem idegen nyelveken is; az informatikai ismeretek; a rendszer-összefüggések megértése; az elemző képesség: ok-okozati kapcsolatok feltárása; az új ismeretek befogadása; a kreativitás a hatékony probléma-megoldás képessége. Ezek képezik az alapját a mindenkori környezethez való sikeres alkalmazkodásnak, mely megköveteli az élethosszig tartó tanulást. Ekkor az alapkompetenciákra támaszkodva, a tanulás célja, a mindenkori munkafeladat elvégzéséhez szükséges speciális ismeretek elsajátítása. Vélhetően a második megközelítés célravezetőbb, jobban illeszkedik a világfejlődés általános jellemzőihez. (Globalizáció; kiélezett verseny; az eladható termékek és szolgáltatások körének folyamatos módosulása, az információ felértékelődése; a bizonytalanság, a kockázat növekedése.) 70 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Mint már többször leszögeztük a

lehetőségeket, és persze a veszélyeket is környezetünk kínálja. A lehetőségek kiaknázását, a veszélyek elhárítását képességeink teszik lehetővé A jövő lehetőségeinek feltárása megmutatja számunka azokat a képességeket, amelyek a jövőben különösen értékesek lesznek. Lehetőségeink számba vétele: Az „elemzés, értékelés” c. fejezetben ismertetett modell alkalmas arra, hogy segítségével előre jelezzük környezetünk meghatározó tényezőinek jövőbeli alakulását. Természetesen az egyes tényezők jövőbeli alakulását nem magunknak kell kitalálni. Számos igénybe vehető információforrás áll rendelkezésünkre (Napi hírek, elemző-tanulmányok, a fejlődésben élenjáró országok tapasztalatai) Az ott bemutatott táblázat összeállítása alapul szolgálhat, a számunkra adódó jövőbeli lehetőségek és veszélyek listájának elkészítéséhez. A lehetőség-, veszély lista gondos tanulmányozása, elemzése

rávilágít azokra az alapképességekre, amelyek a jövőben különösen fontosak lesznek. Ha tisztáztuk erősségeinket és gyengeségeinket, valamint azonosítottuk lehetőségeinket és a jövőben bennünket fenyegető veszélyeket, akkor a SWOT tábla elkészítésével fel tudjuk mérni, hogy erőforrásainkat, energiánkat, időnket mely területekre összpontosítsuk, hányféle potenciális lehetőség kínálkozik számunkra, a társadalmi munkamegosztásba való bekapcsolódásra. Igyekezni kell, minél több ilyen lehetőséget azonosítani. Amennyiben zenei tehetséggel áldott meg a sors, akkor lehetek zongoratanár, koncerteket adó zongoraművész, kamaramuzsikus, karmester, zenei szerkesztő, kritikus, zeneszerző, zenepedagógus, szórakoztató zenész stb. Minél több ilyen lehetőség kiaknázására teszi magát képessé valaki, annál kisebb az esélye annak, hogy nem talál munkát, hogy nem tartanak igényt teljesítményére a társadalmi

munkamegosztásban. A SWOT analízis segít annak kiderítésében is, hogy mennyire vagyunk felkészülve a lehetőségek kiaknázására, a veszélyek elhárítására. Ennek alapján képet kapunk arról, mely képességeinket kell erősíteni, vagy éppen milyen új képességeket kell kifejlesztenünk. Miután számba vettük, hogy milyen megvalósítható alternatíváink vannak a társadalmi munkamegosztásba való bekapcsolódásra, a lehetséges alternatívákat szembesíteni kell a döntéshozó céljaival. Ezek között lehetnek olyan alternatívák, amelyek nem egyeztethetők össze a döntéshozó céljaival. Például, ha a döntéshozó célja a stresszmentes nyugodt élet, akkor inkább zongoratanár legyen, mint koncertező zongoraművész. Az egyén céljai tehát szűkítik a szóba jövő alternatívákat, a lehetséges küldetéseket. A küldetés megválasztásánál a döntéshozó leginkább két kritériumot fog vizsgálni: 71 VÁLLALKOZÁS MINT

ÉLETSTRATÉGIA 1. 2. Az adott küldetés választása és megvalósítása, az egyéni célok milyen színvonalú teljesülését teszi lehetővé. Az adott küldetés milyen mérvű környezetváltozást visel el, létbizonytalanság nélkül. Többször hangsúlyoztuk, hogy a környezetünk gyorsuló ütemű változása várható a jövőben is. Ilyen környezetben elsősorban olyan küldetést érdemes keresni, amely sokféle lehetséges környezetben életképes Ezzel a személyes küldetés meghatározásának egy lehetséges útját-módját felvázoltuk. A küldetés meghatározásával jelentős lépést tettünk előre a stratégiaalkotában, de ezzel még nem fejeztük be A küldetés megfogalmazása saját helyzetünk mély megértéséből fakadó tudati aktus. A küldetés megvalósítása tudatosan irányított tettek sorozata Jó, ha Német László figyelmeztetését szem előtt tartjuk: „Nem a szó, hanem a tett iktatja az embert a világba.” A tudatos

irányítás eszköze a stratégiai cselekvési terv. A cselekvési terv logikailag rendezetten, a határidőket is hozzárendelve tartalmazza a teendőket. A cselekvési terv tartalmilag a képességfejlesztéssel kapcsolatos tennivalókat határozza meg. A tervkészítéssel kapcsolatos, néhány eddig nem érintett fogalmat, illetve tervezési elvet tisztáznunk kell, mielőtt a stratégiai cselekvési terv egy lehetséges formáját bemutatjuk. 72 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Tervezési elvek: A célok elérendő eredményekként való meghatározása. A jó célok elérendő eredményeket határoznak meg. Ez azt jelenti, hogy célként egy konkrét elérendő állapotot fogalmazunk meg, amelyhez elérési határidőt is rendelünk. Fontos kiemelni, hogy célállapotot és nem tevékenységet írunk elő. A Pareto elv alkalmazása. A Pareto elv alkalmazása azt jelenti, hogy tudatosan törekszünk a cél szempontjából igazán lényeges tényezőkre koncentrálni,

azokra, amelyek az elvárt eredményt leginkább befolyásolják. Az esetek döntő többségében a hatótényezők 20%-ka, 80%-ban, a maradéktényezők 80%-ka pedig, csak 20%-ban határozza meg a végeredményt A teljesítmények mérhetőségének és mérésének elve Egy cél-állapot akkor jól definiált, ha mérhető formában adtuk meg. A mérés lehetősége adja kezünkbe a tejesítmény megítéléséhez a kulcsot Az olyan cél, mint a minél jobb tanulmányi eredményt elérni, nem mérhető és így a teljesítmény sem minősíthető. A tervezésnél az ilyen célmeghatározásokat kerülni kell Folyamatos önellenőrzés A folyamatos önellenőrzés azt jelenti, hogy az időszakosan elért eredményeket összevetjük a tervben előírtakkal. A különbség a tervben szereplő tevékenységek módosítására hívhatja fel a figyelmet A folyamatos önellenőrzésre alapozott korrekció lehetővé teszi, hogy ne maradjunk el behozhatatlan módon a tervben

megfogalmazottaktól. Minél gyakrabban történik az ellenőrző mérés, annál biztosabb a tervben foglaltak megvalósítása Fogalmak: • Kulcsterület Kulcsterületen a cél teljesülését döntően meghatározó tevékenységi kört értünk. E kulcsterületeken célokat kell megfogalmazni, amelyek teljesülése esetén az adott kulcsterület megfelel a vele szemben támasztott követelményeknek. Ezzel járul hozzá a stratégiai cél megvalósításához Például az idegen nyelv tanulásának egyik kulcsterülete a szókincs bővítése Ha stratégiai cél a középfokú nyelvvizsga megszerzése, akkor ezen a kulcsterületen jól meghatározott követelményeket kell teljesíteni. • Kulcsfeladat Egy-egy kulcsterületen azokat a feladatokat nevezzük kulcsfeladatoknak, amelyek elvégzése, hozzájárul a kulcsterület valamely céljának teljesüléséhez. • Teljesítmény-norma Egy-egy kulcsfeladathoz mérhető formában határozza meg az elérendő eredmény

mértékét, állapotát. Ez szolgál a feladat teljesítésének mércéjéül 73 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A következőkben az idegen nyelv tanulásának példáján bemutatjuk a stratégiai terv egy lehetséges formáját. Személyes stratégiai tervem 2003. szeptember 1 és 2005 május 31 közözött Cél: A középfokú államilag elismert „C” típusú nyelvvizsga követelményeinek megfelelő német nyelvtudás megszerzése. Határidő: 2005. május 31 A cél teljesítésének mérési módja: 2005. márciusában nyelvvizsgán való részvétel 3. Társalgási témák Kulcsterületek: 4. Beszédértés 1. Szókincs 5. Fogalmazás 2. Nyelvtan 1. Szókincs Kulcsfeladatok Teljesítmény norma A teljesítés módja Mérési módszer Új szavak, kifejezések Napi öt új szó megta- Tankönyvből az isme- A kártyákon a dátum megtanulása nulása ret-len szavak kiírása 1- rögzítése. 1 kártyára. A kártya A heti munkatervben a egyik oldalán az ide- napi

tényhelyzet felgen, a másik oldalán a jegyzése. magyar szó, kifejezés. A már elsajátított Az elmúlt öt napban A 25 kártya megkeve- A heti munkatervben a szavak ismétlése megtanult szavak, rését követően a tudás napi tényhelyzet feltehát 25 szó átismétlé- ellenőrzése háromszor jegyzése. a nap különböző időse. szakaiban. Mondat alkotás az új Minden nap az öt új A képzett mondatok A heti munkatervben a szavakkal szóval 3-3 mondat leírása egy erre a célra napi tényhelyzet feljegyzése. megnyitott füzetben. képzése, leírása. Az új szavakkal mon- Minden nap az öt új Az interneten lévő A heti munkatervben a datok gyűjtése az szóhoz 2-2 mondat Google kereső program napi tényhelyzet felfelhasználásával. A jegyzése. keresése. Internet-ről. kiválasztott mondatok lejegyzése a füzetbe. A stratégiai terv a fő tennivalókat foglalja össze. A napi cselekvés vezérfonalát a heti munkatervben foglaltak képezik Ez a munkaterv napi

bontásban tartalmazza az elvégzendő feladatokat, és egyúttal alkalmas a tényhelyzet rögzítésére is. 74 Heti munkatervem 2003. 0901 – 20030908 Hétfő Feladatok Új szavak tanulása Terv 5 Kedd Tény Terv 5 Ismétlés Szerda Csütörtök Péntek Tény Terv Tény Terv Tény Terv Tény Szombat Ter v Vasárnap Tény Ter v Heti Tény Ter v Tény 3 0 7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 35 30 5 5 8 8 15 15 20 20 25 25 25 25 30 30 Mondatok képzése 15 10 9 5 21 10 15 15 15 15 15 15 15 15 105 85 Mondatok tése 10 10 6 6 14 14 10 10 10 10 10 10 10 10 70 70 gyűj- Az elmaradás pótlása • Új szavak: következő héten szombaton és vasárnap • Mondatok képzése: következő héten kedd, szerda, csütörtök, péntek 75 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSRATÉGIA Tervtől való elmaradás • Új szavak tanulása: 5 • Mondatok képzése: 20 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 5. DÖNTÉSELEMZÉS,

DÖNTÉSHOZATAL A stratégiaépítés során eljutottunk arra a pontra, amikor a lehetséges küldetések közül választani kell. Választásra kényszerülünk, mert erőforrásaink nem korlátlanok. Ezért a szűkösen rendelkezésünkre álló időt és egyéb anyagi-, és szellemi erőforrásainkat meg kell osztanunk lehetséges tevékenységeink között. A döntés, tehát választás lehetséges cselekvési változatok (alternatívák) közül. Mindannyiunknak nap, mint nap sok döntést kell meghoznunk Döntéseink túlnyomó többsége úgynevezett rutindöntés. A rutin itt azt jelenti, hogy a döntéshozónak nincs szüksége tudatos mérlegelésre a választáshoz A tudatos megfontolás azért maradhat el, mert a döntéshozó számára az adott döntési helyzet gyakran ismétlődik Az első alkalommal, amikor a döntéshozó találkozott e döntési helyzettel, a választás hosszabb időt vett igénybe. Végig kellett gondolnia az egyes lehetőségek előnyeit és

hátrányait, majd az alternatívákat összehasonlítani. A döntéshozatali folyamat annál több számítást igényel, minél több a választható lehetőség, és minél több szempontot kell figyelembe venni összemérésüknél. Ismétlődő döntési helyzetben, a számításokat nem kell minden alkalommal elvégezni A döntéshozó tapasztalataira támaszkodva különösebb mérlegelés nélkül, múltbeli választását megismétli. A rutin elsősorban időt takarít meg nekünk. Ez számunkra leginkább akkor derül ki, ha szokatlan helyzetbe kerülünk. A legtöbb háztarásban a mindennapi élethez szükséges termékeket a feleség vásárolja. Komoly tehertétel a férj számára, ha egyszer a havi nagy bevásárlás az ő nyakába szakad A férj számára a helyzet új, szokatlan. Minél nagyobb a termékválaszték, annál inkább előzi meg tudatos mérlegelés a választást. Végül nem elég, hogy a bevásárlás, a feleség esetében szokásosnál sokkal tovább

tartott, a termékek egy jelentős részénél még rosszul is döntött. A rutin idő-, és energia megtakarító hatását mi is élvezhetjük, ha órarendünk és egyéb heti elfoglaltságaink ismeretében, minden hétre érvényes általános heti programot készítünk, amitől csak nagyon indokolt esetben térünk el. A heti program megszabadít bennünket attól, hogy mindennap hosszasan mérlegeljük a teendőinket, továbbá így jó néhány rossz döntést is elkerülhetünk. Vannak azonban életünkben olyan nem, vagy csak ritkán ismétlődő helyzetek, amelyekben a döntés rutin alapján nem hozható meg. Jellemző továbbá, hogy a döntés következményei hosszú távon befolyásolják sorsunkat. Néhány ilyen döntési helyzet előrelátható, mert mindenki előbb-utóbb szembe találja vele magát: iskolaválasztás, pályaválasztás, párválasztás, munkahely-választás. Ezeken kívül előfordul mindenki életében sajátos, az ő életére jellemző döntési

szituáció, amely következményei sorsformálóak. Ebben a fejezetben megvizsgáljuk a nem rutin döntési helyzetek jellemzőit. Különbséget teszünk jól, és rosszul struktúrált döntési helyzetek között. Megismerjük a racionális döntési modellt és néhány jól bevált technikát, amelyek segí76 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA tenek nekünk abban, hogy a döntési helyzeteket jobban megértsük, és remélhetőleg abban is, hogy megalapozottabb döntéseket hozzunk. Új ismereteinket kipróbáljuk, egy mindenkit érintő stratégiai döntési helyzetben: alkalmazottként vagy vállalkozóként vegyek részt a társadalmi munkamegosztásban? A döntési helyzet értelmezése közben alkalmunk nyílik a vállalkozások lényeges vonásainak megismerésére és önismeretünk kiteljesítésére. 5.1 JÓL ÉS ROSSZUL STRUKTURÁLT DÖNTÉSI HELYZETEK Életünk döntések sorozata. Miért vagyunk állandó döntési kényszerben? Azért, mert szabad lények

vagyunk. Szabadságunk alapja, hogy lehetőségek közül választhatunk. Megvalósítható lehetőségeink száma azonban mindig korlátozott, így szabadságunk sem lehet korlátlan. A szabadság történelmi vívmány A történelmi fejlődés mind az emberiség egésze, mind az egyes ember számára a szabadság bővülésével jár Ám a kiteljesedő szabadság nem egyoldalú előnyt kínál, a döntésekért viselt felelősséget is az emberre rója. A döntések lehetnek jók, vagy rosszak, de mindenképpen következményekkel terhesek. Mit tehetünk, hogy rossz döntéseinket, ill azok kellemetlen következményeit minimalizáljuk? Mindenekelőtt tisztában kell lennünk azzal, hogy milyen döntési helyzetekkel találkozhatunk. A döntés igénye mindig valamilyen cél megvalósításával kapcsolatban merül fel A döntés annak a megoldásnak a kiválasztására irányul, amelyről azt feltételezzük, hogy megvalóssítható és előidézi a célban foglalt kívánatos

állapotot. Döntéseink tehát feladatainkhoz, és problémáinkhoz kötődnek. Amint azt már e fejezet bevezetőjében jeleztük, a továbbiakban az új, a nem rutin döntési helyzetek sajátosságait fogjuk mélyebben elemezni. 5.11 Jól struktúrált döntési helyzetek Vannak döntési szituációk, amelyeket jól struktúrált döntési helyzeteknek tekintünk. Ezek jellemzői: • A döntéshozó egyértelműen, világosan meg tudja fogalmazni a célállapotot. Képes megadni azt a kritériumot, amely alapján megítélhető, hogy a cél teljesült vagy sem. • A döntéshozó tisztában van a tényhelyzettel. Megértette és le tudja írni azt Rendelkezik a valóságos helyzetet hűen visszatükröző, akár mentális, akár formális modellel. • A döntéshozó ismer, vagy képes felkutatni olyan cselekvési alternatívákat, amelyek a tényhelyzetet átalakítják a célban foglalt kívánt helyzetté. Egy tény77 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA állapot nem

ugrásszerűen megy át a kívánt állapotba, hanem állapotváltozások sorozatán keresztül. Egy cselekvési alternatíva az állapotváltozásoknak egy előírt sorozata. Egy döntési helyzet jól strukturáltsága azt jelenti tehát, hogy a döntéshozó a feladatot, illetve problémát rendszerként képes felfogni. Azonosítani tudja a rendszer fontos elemeit és az elemek közötti jelentős, struktúra-meghatározó kapcsolatokat. Továbbá rendelkezik azokkal a beavatkozási módokkal, amelyek a rendszer kívánatos állapotát idézik elő. Egy feladat illetve probléma megoldási folyamata megfelel, a valóságos szituációról szerzett ismeretek és információk strukturálásának, értelmes, logikus összefüggésbe való elrendezésének. 5.12 Rosszul strukturált döntési helyzetek Ha a jól strukturált döntési helyzetre jellemző három kritérium valamelyike, vagy közülük több nem teljesül, akkor a döntési szituáció rosszul strukturált. Emberek

alkotta szervezetek esetében - és legtöbbször ilyenekkel találkozunk -, gyakran szembesülünk rosszul strukturált döntési helyzetekkel. A szervezet érintettjei eltérő célállapotokat tarthatnak kívánatosnak, emiatt a célállapot nem jelölhető ki egyértelműen. Ez fakadhat érdek-, érték-, vagy nézet különbségből. Egy település lakói a használt akkumulátorokat feldolgozó üzem létesítését kilátásba helyező terveket minden bizonnyal, aszerint fogják támogatni, vagy ellenezni, hogy rendelkeznek-e biztos munkehellyel vagy éppen munkanélküliek. Ilyen típusú érdekkonfliktusokkal naponta találkozunk, ezek mindenki számára megnyugtató feloldása igen nehéz Találunk számos példát az értékkonfliktusokra is Ha egy pályaválasztás előtt álló fiatal, aki legszívesebben biológus lenne, de szülei megpróbálják rávenni, hogy válassza az orvosi pályát, mert szerintük annak nagyobb a társadalmi presztizse, akkor a fiatal és

szülei értékrendjének konfliktusáról van szó. Arról, hogy milyen attrakciókkal (vonzerőt jelentő rendezvényekkel) lehet valamely térség idegenforgalmát növelni, az érintettek nagyon eltérő javaslatokat fogalmazhatnak meg. Ennek egyik oka az lehet, hogy az érintettek világfelfogása, nézetei jelentősen különböznek egymástól. A valóságosan jelentkező konfliktusok általában nem egy, hanem több okra vezethetők vissza. Gyakran a szereplők álláspontjuk mögött meghúzódó okokat nem teszik világossá, sőt álcázzák. Ez akadályozza az érintettek által elfogadható cél megfogalmazását. A cél egyértelmű rögzítése nélkül a döntési helyzet strukturálatlan marad. Ha nem tudod, hogy hová akarsz eljutni, akkor mindegy, merre indulsz. Amenynyiben ilyen helyzetet érzékelünk, akkor az energiákat a világos, egyértelmű cél meghatározására kell összpontosítani. Előfordul az is, hogy a tényhelyzetet a döntéshozó helytelenül

ragadja meg. A modellezés során nem tudja a cél szempontjából lényegest és lényegtelent meg78 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA különböztetni. A rendszer strukturális összefüggéseit nem ismeri fel, vagy félreismeri Még gyakoribb eset, hogy az adott szervezet vagy személy és környezete közötti kölcsönhatást nem érti meg a döntéshozó. Ebben az esetben a tényhelyzetet meghatározó összefüggések megértésének hiánya miatt, nincs meg az előfeltétele a hatékony megoldási módok felkutatásának. 5.2 A DÖNTÉSHOZATAL RACIONÁLIS MODELLJE A döntés racionális modellje, egy logikusan felépített lépéssorozat, amely a döntéshozatali folyamatot és az azt követő cselekvést is átfogja. A teljes folyamatot a modell három szakaszra bontja Első a döntéselőkészítés szakasza, második az alternatívák közötti választás, harmadik a megvalósítás és ellenőrzés Az egyes szakaszokat tovább bontjuk lépésekre, melyek logikai

sorrendje szigorúan meghatározott. A továbbiakban sorra vesszük a szakaszokat és a szakaszokon belüli lépéseket. 5.21 5.211 A döntéselőkészítés lépései A döntési helyzet felismerése. Döntési helyzetbe feladataink, és problémáink hoznak. Feladataink akkor keletkeznek, amikor lehetőségek kínálkoznak. Problémáink pedig abból származnak egyrészt, hogy amit eddig tettünk, azzal nem tudtuk célunkat elérni Másrészt kedvezőtlenül alakulhatnak a külső körülmények is, s így megakadályozhatják a célállapot elérését. A döntési helyzet felismerése annak észrevételét jelenti, hogy új helyzet van. Az új helyzet döntési helyzet, mert új megoldási és cselekvési módokat kíván Az új lehetőségek kiaknázása, a problémák sikeres megoldása igen nagymértékben függ attól, hogy milyen hamar vesszük észre a döntési helyzetet Egy betegség korai felismerése nagyságrendekkel növeli a gyógyulás esélyét. Egy vállalkozás

hasonlóképpen „megbetegedhet”, mint egy ember A betegség itt is lappanghat, emiatt nehéz észrevenni Előfordulhat, hogy a vállalkozó vagy a vállalkozás vezetője későn észleli a bajt és már nincs lehetőség a „gyógyulásra”. A személyes életből is hozható hasonló példa. Ha valaki éberen figyeli az őt körülvevő környezet változásait, akkor időben felkészülhet az új lehetőségekre. Egy alkalmazott grafikus, aki időben felfigyelt arra, hogy az Internet terjedésével egyre inkább nő az igény profi módon megtervezett web-lapokra, felkészülten várja a megrendeléseket. Mikorra a többi grafikus észbe kap, majd felkészül, addigra ő már kiépítette kapcsolatait és nem kevés tapasztalatot gyűjtött Hogyan ismerhető fel időben a döntési helyzet? Tudjuk, hogy az új lehetőségek mindig a környezetünk változására vezethetők vissza. Ezért a környezet 79 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA rendszeres figyelése és az

észlelt változások feldolgozása, a változási tendenciák végiggondolása és elemzése elengedhetetlenül fontos. Azt is tudjuk, hogy a környezet megváltozása nem csak lehetőségeket, hanem veszélyeket is hozhat Mind a lehetőségek, mind a veszélyek korai felismerése döntő fontosságú. Azokkal a modellekkel, technikákkal, amelyek segítik a felismerést, már az elemző fejezetben foglalkoztunk. A döntési helyzet időben történő felismerését nagyban elősegíti, ha céljaink elérését ütemezzük. Ez azt jelenti, hogy a célállapot eléréséig rendelkezésünkre álló időt, kisebb időközökre bontjuk és ezekhez közbenső elérendő célállapotokat rendelünk. A megvalósítás során azután az elért eredményeket időről-időre összevetjük a közbenső célállapotokkal Ha ilyenkor egy megengedhető határon túli elmaradást tapasztalunk, akkor az jelzi nekünk, hogy valami nincs rendjén, a helyzet problematikus. Vegyünk egy konkrét

példát. Két éven belül középfokú nyelvvizsgát szeretnénk tenni A nyelvvizsga előírt követelményei jól leírják azt a kívánatos tudásszint állapotot, amit célállapotként magunk elé kell tűzni Ha nem határozunk meg a magunk számára jól mérhető részcélokat és nem mérjük a részteljesítményeket, akkor nem fogjuk pontosan érzékelni, hogy hol tartunk a felkészülésben. Amennyiben ezt elmulasztjuk, akkor az esetleges elmaradásból fakadó döntési helyzetet sem fogjuk észrevenni. Amikor erre rádöbbenünk, - például a nyelvvizsgán – akkor már késő Leszögezhetjük: a döntési helyzet minél korábbi észlelése rendkívül fontos. Ez megköveteli, hogy környezetünk változásait figyelemmel kísérjük, hogy tevékenységünket ütemezzük, részcélokhoz igazítsuk, valamint az elért eredményeket ezzel összevessük. 5.212 A döntési helyzet tisztázása, elemzése A döntési helyzet elemző tisztázása az ok-okozati

kapcsolatok és rendszerösszefüggések feltárását szolgálja. Enélkül nincs esély a helyes cselekvésre A II fejezetet teljes egészében az ilyen helyzetek megismerését, elemzését támogató modelleknek és technikáknak szenteltük. 5.213 Célok, korlátok, értékelési kritériumok meghatározása A cél szerepéről az előzőekben már többször volt szó. A döntés szempontjából a cél jelentősége kettős: • 80 Egyrészt a célok irányítják azt a keresési folyamatot, amely a lehetséges alternatívák felderítésére irányul. Csak olyan alternatívák jöhetnek szóba, amelyek alkalmasnak tűnnek a célok elérésére. Az alternatívákat VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA tehát a célok sugallják. Így a célok szűkítik a lehetséges alternatívák számát. • Másrészt a célok kapcsolódnak a döntéshozó motivációjához. A célok cselekvésre sarkallják a döntéshozót. Korlátoknak nevezzük azokat a külső és belső

tényezőket, amelyek gátat szabnak a lehetőségeknek. E tényezőkre az jellemző, hogy a döntéshozó illetékességi területén kívül esnek A korlátok szűkítik a szóba jövő alternatívák számát, s mint áthághatatlan tilalmakat kell figyelembe vennünk azokat. A külső korlátok olyan külső feltételek, amelyek megváltoztatására nincs módja a döntéshozónak Az ilyen feltételek egyébként működő megoldási módokat kivitelezhetetlenné tesznek. A vállalkozások számára a jogi szabályozás igen kemény korlátokat állíthat Előfordul, hogy egy mindkét fél számára kecsegtető külkereskedelmi ügylet azért nem valósulhat meg, mert az eladó országából az adott termék kivitelét törvény tiltja. Az értékelési kritériumok a döntéshozó számára való hasznosság mérésére szolgáló mutatók. E mutatók konkrét értékei egy-egy alternatívára vonatkozóan azt jelzik, hogy az adott megoldási lehetőség a döntéshozó számára,

a kritériumok által meghatározott dimenziókban, milyen mértékű előnyöket kínál. Alternatív megoldások kialakítása Az alternatívák keresése kreativitást igénylő szellemi munka. A kreativitás azt jelenti, hogy képesek vagyunk megcsontosodott gondolkodási rutinjainktól eltávolodni és meglévő tudásunkat, tapasztalatainkat új struktúrába elrendezni, a közöttük lehetséges kapcsolatokat felismerni. Egy-egy probléma megldását sokszor azért nem találjuk, mert nem tudunk elszakadni az adott helyzet meggyökeresedett, szokványos felfogásától Ezen az segíthet, ha tudatosan törekszünk a probléma sokoldalú megközelítésére, ha odafigyelünk mások véleményére. Mindenkinek sajátos, rá jellemző látásmódja van Minnél több nézőpontot ismerünk meg, annál gazdagabbá válik saját megközelítésünk, és annál kevésbé válunk foglyává saját egyoldalú nézőpontunknak. A kitűzött cél eléréséhez vezető cselekvési

alternatíva megtalálása szellemi alkotó folyamat, mely a következő szakaszokra bontható: 1. 2. 3. 4. Előkészület Érlelődés Belátás, felismerés Igazolás, értékelés Az előkészületi fázisban arra törekszünk, hogy az adott feladat-, vagy problémakörről minél gazdagabb, több szempontú ismeretet szerezzünk. Az előkészületi fázisban meg kell szabadulnunk a szabad gondolkodást akadályozó tényezőktől A szabad gondolkodás mindenekelőtt belső gátak lebontását követeli meg. E belső gátak gondolkodási sémáinkban, bevált mentális modelljeinkben 81 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA jelennek meg. Továbbá abban, hogy tartunk környezetünk negatív megítélésétől, ha valami újjal, szokatlannal állunk elő. Új megoldások felfedezését meghiúsíthatja az is, ha egy-egy új ötletről, gondolatról túl gyorsan ítélkezünk Hajlamosak vagyunk arra, hogy az új, szokatlan gondolatokat elhesegessük magunktól, mert első

pillantásra őrültségnek tartjuk. Az érlelődési szakaszra a pszichológusok szerint a tudat alatti információfeldolgozás jellemző. Ebben a szakaszban az előkészületi fázisban megszerzett ismeretek, tapasztalatok elrendeződnek, letisztulnak. A tárgykörről való gondolkodásunkból fokozatosan eltűnik a homályosság Mentális modellünkben helyükre kerülnek a dolgok Felismerés, belátás lesz az eredménye az érlelődési szakasznak. Ez gyakran teljesen új megoldási mód felfedezését jelenti. A kreatív folyamat ezen szakaszában az egyén gyakran él át úgynevezett „aha” élményt Igazolás, értékelés követi az új megoldási alternatíva felfedezését. Ebben a fázisban logikai érveket keresünk a megoldás mellett. Ellenőrizzük továbbá, hogy a megoldási alternatívákkal szemben támasztott követelményeinknek mindenben eleget tesz-e. A kreatív folyamat első szakaszára a divergens (szétfutó), míg az utolsó szakaszára a konvergens

(összetartó) gondolkodás a jellemző. Ennek kiemelése azért fontos, hogy az alternatívák keresése során helyesen és tudatosan alkamazzunk különféle gondolkodást támogató technikákat. Az egyéni divergens gondolkodást elősegítő technikaként alkalmazható a fogalomtársítás. Lényege, hogy az adott problémakörhöz kapcsolódó szavakat gyűjtünk és ezeket lejegyezzük. A feljegyzett szavak között azután kapcsolatokat keresünk, osztályozzuk őket. A cél minden belső gátlás felszabadítása Tudatosan kell törekedni a megszokottól eltérő, sőt a valóságtól teljesen elrugaszkodott gondolatok kialakítására, majd ezek társítására. A fogalomtársítási technika alkalmazása során nem csak leírt szavakkal dolgozhatunk, hanem lerajzolt képekkel is, de bármelyik érzékszervünkre ható elemeket felhasználhatunk. " Egy diáknapra készülő osztály azon gondolkodik, hogy milyen műsort állítson össze. Te, mint az osztály egyik

tagja azt a feladatot kapod, hogy készíts legalább három alternatív műsorterv-javaslatot. Javaslataid előkészítéséhez, alkalmazd a fogalomtársítási módszert! Egy-egy feladat, vagy probléma megoldásával gyakran nem egy, hanem több embernek kell foglalkoznia. Ilyenek a szervezeti feladatok, problémák Sokszor azonban családon belül is olyan döntéseket kell hozni, amely a család több tagját érinti. Előfordul tehát, hogy a család több tagja közösen keres megoldást egy feladatra vagy problémára. 82 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A kreatív gondolkodási folyamat ekkor is egyéni. A csoport azonban sajátos feltétel-rendszert kínál a résztvevők számára A csoport hatása mindenekelőtt az első és az utolsó fázisban jelentős. Mivel minden résztvevőnek más-más a problémaközelítési módja, ezért a csoportmunka hathatós szerepet játszhat a sokoldalú megközelítés elérésében. A divergens gondolkodást a több szereplő

eleve biztosítja. A csoporttagok egymás nézőpontját megismerve új eddig egyik csoporttagra sem jellemző megközelítési módokat hoznak felszínre. Az utolsó igazolási fázis feladata az alaposabb mérlegelésre érdemes alternatívák kiválasztása, megvalósíthatóságuk vizsgálata. A kritikai értékeléshez szükséges távolságtartás, egy-egy alternatívához fűződő egyéni érzelmi kötődés leküzdése, csoport munkában eredményesebb, mint egyedül. A vita során szükségessé váló érvelés, világosabb, logikusabb igazolásokhoz vezet A csoporthatás hozzájárul a szilárdabb, védhetőbb alternatívák kialakításához. A kreatív problémamegoldás csoportos módszerei közül a legismertebb a brainstorming technika. Kifejlesztése egy amerikai reklámszakember Alex Osborn nevéhez fűződik. A módszer a csoportos munka sajátos strukturálásán alapul. Tudatosan törekszik az ötletserkentő és az értékelő szakasz szétválasztására. Az

eljárás a csoport résztvevői között láncreakciószerűen beinduló asszociációkra támaszkodik Jellemzője a kötetlenség és a szabályozottság. Kötetlenség a gondolatok feltárásában, szabályozottság a lépések egymásutániságában A módszer lényege Az ülés vezetője a megbeszélés résztvevőitől a táblára felírt, jól meghatározott kérdésre kötetlen formában válaszokat kér. A megbeszélés időtartama alatt bárki, bármilyen gondolatot tömören elmondhat, a részletes kifejtés igénye nélkül. Az elhangzott gondolatokat a táblára írják, rendszerezik és értékelik. A csoport létszáma 6-12 fő között optimális. Időtartam: 15-60 perc A módszer különösen heterogén szakmai összetételű csoportnál eredményes. A módszer gyakorlati alkalmazásának szabályai • • • • • A gondolatokat feltáró szakaszban a kritikai észrevételek tilosak. A résztvevők gondolatainak szabad csapongását elő kell mozdítani. A cél a

gondolatok mennyiségi fokozása. A gondolat-feltárási szakaszt el kell választani az értékelési szakasztól. A csoportmunka célja egymás ötleteinek felhasználása és továbbfejlesztése. A felvetett gondolatokra a szerzői jogvédelem nem vonatkozik. A brainstorming ülés lebonyolításának négy szakasza 1. A megválaszolandó kérdés, probléma meghatározása 2. A kérdés, probléma újrafogalmazása / több szempontú megközelítés / 83 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 3. 4. Ötletgyűjtés a kérdés megválaszolására, vagy a probléma megoldására. /Célszerű lehet az ötletek gyűjtése előtt mindenkinek adni öt percet, hogy gondolatait a témával kapcsolatban összeszedje és lejegyezze. Az ötleteket kritika nélkül fel kell írni a táblára, hogy mindenki láthassa./ Az ötletek értékelése. /Ez már szisztematikus munka, a megoldásokat, javaslatokat kell rangsorolni A rangsorolás történhet egy vagy két fázisban A résztvevők

egyenként kiválasztják a számukra leginkább megfelelő három javaslatot, és rangsorolva felírják egy papírra. A helyezési számokat összeadva megkapjuk a csoport rangsort Ha a vélemények nagyon szóródnak, akkor célszerű még egy fázist beépíteni, és egy új egyéni rangsorolást kérni, most már csak azokra a javaslatokra vonatkozóan, amelyek az első szavazás alkalmával elég alacsony helyezési számot értek el./ A módszer gyakorlati alkalmazása. Ha a résztvevők száma nem haladja meg 12-15 főt, akkor célszerű egy csoportot alakítani. Ellenkező esetben két csoportot alakítsunk A felteendő kérdés, vagy megoldandó probléma lehet bármi, ami a csoport tagjait érdekli, izgatja. Fontos azonban, hogy csak olyan témát válasszon a csoport, amelyhez minden résztvevő tud szellemileg csatlakozni. Viszonylag kisebb szellemi erőfeszítésbe kerül jó megoldási alternatívák megtalálása, ha a cél eléréséhez első fokú változtatásra van

szükség. Amikor csak másodfokú változtatás hozhat megoldást, akkor a jó alternatívák felkutatása különösen nehéz. Ekkor a problémahelyzet teljesen újszerű megközelítést és felfogást igényel. " Alakítsatok az osztályban öt-hat fős lehetőleg eltérő érdeklődésű osztálytársakból vegyes csoportokat! Válasszatok egy közös célt, vagy egy minden csoporttagot érintő problémahelyzetet! A brainstorming technika alkalmazásával keressetek alternatív megoldásokat! 5.214 Az alternatívák értékelése Az előző alfejezetben láttuk, hogy a kreatív gondolkodás képes egy cél eléréséhez, vagy egy problémahelyzet felszámolásához több lehetséges megoldási utat, alternatívát felfedezni. A döntéselőkészítés annál inkább betölti funkcióját, minél több valóságos alternatíva kerül felszínre. A döntés nem más, mint választás a lehetséges megoldások közül Érdemi választásra csak akkor kerülhet sor, ha van

miből választani. A választás alapja az egyes alternatívák jósága a döntéshozó szempontjából. A döntéshozó akkor tud választani, ha a megoldási javaslatokat össze tudja mérni. Az összemérést az alkalmasan megválasztott értékelési kritériumok teszik lehetővé. Azokra döntési helyzetekre, amelyekbe életünk során kerülünk gyakran 84 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA jellemző, hogy az egyes alternatívák nem egy, hanem több szempont szerinti öszszehasonlítására van szükség. Nem nehéz az alternatívák hasznosságuk szerinti rangsorolása, ha minden egyes értékelési kritérium szerint, közöttük ugyanaz a rangsor alakul ki. A valóságban azonban éppen az a jellemző, hogy az alternatívák közötti rangsor értékelési kritériumonként változó Ezekben az esetekben a többszempontú hasznosságmérési eljárás segíthet az értékelésben. Az értékelési kritériumok, mint mérőeszközök megválasztása alapvetően

határozza meg az összevetés eredményét, ezért meghatározásuknál nagyon körültekintően kell eljárni. Az alkalmas mutatók kijelölésénél ügyelni kell arra, hogy a döntéshozó számára fontos hasznosságot mérő kritérium ne maradjon ki. Ugyanilyen fontos azonban az is, hogy a kevéssé, vagy egyáltalán nem fontos hasznosságokat mérő mutatókat ne vegyünk figyelembe. Ezek a mérés pontosságát érezhető mértékben nem javítják, de a mérési eljárást túlbonyolítják A hasznosságon kívül van még egy rendkívül fontos szempont az összehasonlításnál, ez pedig a megvalósíthatóság. Hiába ígér egy megoldási alternatíva a döntéshozó számára kiugróan magas hasznosságot, ha a megvalósítás esélye rendkívül csekély. Egy olyan gyors ütemben változó világban, amelyben most élünk különösen fontos annak vizsgálata, hogy milyen feltételek szükségesek a megvalósításhoz. Célszerű azokat az alternatívákat előnyben

részesíteni, amelyek eltérő feltételek esetén is megvalósíthatók. Másként fogalmazva megvalósításuk nem igényli egyébként bizonytalan feltételek teljesülését. Alternatívák összemérésére szolgáló technikák A döntéselőkészítés során alkalmazható technikák és modellek különböznek aszerint, hogy eredményük milyen erős és cáfolhatatlan értékítéletet alkot a cselekvési alternatívákról. Minél megalapozottabb ez az ítélet, annál kevesebb szabadsága marad a döntéshozónak a választásban. Az ítéletek megalapozottsága a mérés pontosságán dől el. A mérés azt feltételezi, hogy az alternatívák valamely fontos tulajdonságának mértéke számszerűsíthető. Majd az így nyert számokkal különböző műveletek végezhetők. Bonyolult valóságos döntési helyzeteknél sokszor előfordul, hogy bizonyos tulajdonságok közvetlenül nem számszerűsíthetők. Az emberek életében az iskolaválasztás egy nagyon fontos

döntés A szóba kerülő iskolák képezik a döntés alternatíváit. Az egyes alternatívák rendelkeznek olyan tulajdonságokkal, amelyek számszerűsíthetők, így például az osztályok átlagos létszáma. Vannak azonban olyan úgynevezett minőségi tulajdonságok, amelyek közvetlenül nem mérhetők. Ilyen például az iskolára jellemző sajátos kultúra. Ez a tanuló szempontjából nagyon fontos szempont, de két iskola kultúráját számszerű mutató segítségével pontosan megmérni és összehasonlítani lehetetlen. Ezekben az esetekben a döntéstámogató eljárások nem cáfolhatatlan sorrendet kínálnak, hanem a rendelkezésre álló információk feldolgozásával igyekeznek minél több érzékelhető, a döntéshozó helyzetét megkönnyítő fontos különbséget feltárni az alternatívák között 85 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA A továbbiakban olyan alternatíva értékelő eljárásokat mutatunk be, amelyek eltérő igénnyel lépnek fel a

mérés pontosságát illetően. Nem feltétlenül azok a legjobb eljárások, amelyek a pontos mérésre törekszenek. Kulcskérdés a döntési helyzet és az alternatíva-értékelő eljárás egymáshoz illesztése. Nem szerencsés, ha minőségi különbségeket mindenáron mérhetővé kívánunk tenni. Nem a választott technikához kell a valóságos alternatívákat alakítani, hanem fordítva a döntési szituációhoz kell megkeresni a leginkább illeszkedő támogató eljárást. Alternatívák jósági csoportokba sorolása Egyszerű eljárás, amely alkalmazható egyénileg és csoportosan is. Ha viszonylag sok megoldási javaslat közül kell a döntéshozónak választani, akkor segít abban, hogy figyelmét a legjobb alternatívákra koncentrálja. Az eljárás lépései: 1. 2. 3. 4. Aki értékel, a megoldási javaslatokat két csoportba sorolja. Egyikbe az általa jónak, a másikba a rossznak tartott alternatívák kerülnek. Ha csoportos értékelés

történik, akkor mindenki önállóan elkészíti a saját csoportosítását Mindkét csoportból az értékelést végző(k) kiválogatja a szerinte inkább közepes megoldási módokat. Így már az alternatívák három csoportjával rendelkezünk: jó, közepes és gyenge minősítésű csoportokkal A következő lépésben a jók közül az értékelő kiválasztja a véleménye szerint kiváló megoldási javaslatokat, a gyengék közül pedig a kifejezetten rosszakat. Ezek után a javaslatok minősítésük alapján öt csoportba tartozhatnak A csoportosítás felülvizsgálata, ha az értékelő úgy érzi, hogy valamelyik alternatíva nem abba a csoportba került, ahol a helye lenne, akkor átsorolja. Ezt mindaddig folytatja, amíg teljesen elégedett lesz a csoportosítással. Amennyiben az alternatívák értékelése csoport által történik, szükség van további lépésekre is. 5. A csoporttagok által készített értékeléseket egy táblázatba összefoglaljuk a

csoporttagok számára. A táblázat tartalmazza az egyes alternatívákat és azt, hogy egy-egy jóság-kategóriában hány szavazatot kapott. 6. 7. A résztvevők megvitatják a kialakult helyzetet. Elsősorban arra koncentrálva, ahol jelentős véleménykülönbségek alakultak ki. A vita során kimondott érvek és ellenérvek felszínre hozzák a vélemények mögött meghúzódó értékeléseket, azok szempontjait Egymás álláspontjának így létrejövő kölcsönös megismerése elősegíti a sokoldalú megközelítést és az egyetértésen alapuló közös ítéletek kialakítását. A vita befejezése után a csoporttagok lehetőséget kapnak az alternatívák újra történő csoportosítására. A módszer értékelése Az eljárást azokban a helyzetekben érdemes alkalmazni, amelyekre jellemző a viszonylag sok cselekvési változat, melyek megítélésében fontos szerepe 86 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA van az érintett személyek érzelmeinek,

izlésének, vágyainak, a másokhoz való elköteleződésnek, lojalitásnak. Ezekben a helyzetekben az egyes alternatívák előnyben részesítésének személyes motívumai háttérben maradnak. E motívumok felszínre kerülését, megismerését segíti az eljárás. Előnye a módszernek, hogy alkalmazását nem kell a résztvevőknek külön megtanulnia, rendkívül egyszerű, könnyen átlátható. Nem tart igényt bonyolult mérési eszközök kialakítására. Csoportosan alkalmazva kiváló eszköz a jó és a gyenge alternatívák szétválasztására, valamint ebben közmegegyezés kialakítására. Hátránya a módszernek, hogy a résztvevők mérlegelési szempontjai nagyrészt háttérben maradnak. Nem alakul ki egységes-, és egységesen alkalmazott szempontrendszer az értékelés során. A végeredményt a csoport ugyan elfogadja, de kifelé nehéz érveket találni az igazoláshoz. Előny-hátrány lista készítése Elterjedt egyszerű alternatívákat

értékelő technika. Alkalmazása különösen indokolt, ha kevés számú megoldási javaslat közül kell választani. Gyakran adódnak személyes életünkben is olyan döntési szituációk, amikor az előnyök és hátrányok szisztematikus szembeállításával kívánjuk választásunkat megalapozni Ilyen döntési helyzet például új lakás vásárlása, új munkahely választása, vagy éppen ha arról dönt egy diák, hogy milyen faktra járjon. Az eljárás hatékonysága növelhető, ha az értékelést végző személy törekszik az értékelésnél figyelembe vett szempontokat egységesíteni. Ez azt jelenti, hogy minden változatnál többé-kevésbé azonos szempontrendszer érvényesül az előnyök illetve a hátrányok meghatározásánál. A szempontrendszer kialakításához jó eszköz, ha az alternatívákat páronként összehasonlítjuk, és keressük a közöttük lévő fontos különbségeket. Az eljárás lépései. 1. 2. 3. 4. 5. A lehetséges

alternatívák listájának elkészítése Az alternatívák páronkénti összehasonlítása, az összehasonlítás szempontjainak rögzítése. A véglegesített értékelési szempontrendszer összeállítása Az alternatívák előnyeinek és hátrányainak megfogalmazása. Mindezek tényekkel, adatokkal való alátámasztása Az alternatívák értékelése az előny-hátrány listák alapján. A legjobbnak tűnő alternatíva kiválasztása A módszer értékelése Előnye a módszernek, hogy az eljárás könnyen, speciális ismeretek és információk nélkül alkalmazható gyakorlati döntési helyzetekben. Megóv az elhamarkodott, ösztönösen meghozott döntésektől Az előny-hátrány lista világos, áttekinthető keretbe helyezi a döntési szituációt 87 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Hátránya a módszernek, hogy sok alternatíva esetén az előny-hátrány listák összehasonlítása áttekinthetetlenné válik, s így lényeges szempontok elsikkadhatnak.

Az értékelési szempontok fontossági különbségeit nem juttatja kifejezésre A többszempontú hasznosságértékelő eljárás Ez a módszer az alternatívák értékelésénél a hangsúlyt az alternatívák közötti relatív hasznossági különbségek, viszonylag pontos mérésre helyezi. Ennek az a feltétele, hogy az eljárás végeredményként, olyan közös mutatóval jellemezze az összes alternatívát, amelynek értéke nem csak a rangsorbeli helyét jelöli ki az adott változatnak, hanem jelzi az alternatívák hasznossági arányait is. A több szempontú összehasonlítás egyik alapvető problémája, hogy az egyes szempontokhoz eltérő természetes mértékegységek tartoznak. Így ezek nem vonhatók össze egy úgynevezett szintetikus mutatóba. A nehézséget úgy küszöböljük ki, hogy minden szempontot először saját mértékegységén veszünk figyelembe, majd ezeket skálaértékekké alakítjuk Ha minden szempont érékelésénél az eredményeket

skálán ábrázoljuk, akkor minden alternatívához hozzárendelhetünk egy szintetikus, összevont hasznosságot, amelyek alapján az alternatívák nemcsak sorba rakhatók, de a két alternativa arányos különbsége is megragadható. Vegyünk egy hétköznapi döntési helyzetet. Valaki személygépkocsi vásárlásáról dönt Legyen egyik szempont a fogyasztás Ezt liter/100km-ben áll minden választható gépkocsi esetében rendelkezésre. Tételezzük fel, hogy öt (A,B,C,D,E) autómárkát hasonlítunk össze, ezek fogyasztási értékei: 3,5; 5; 5,8; 7; 11,5. Feladat, a természetes mértékegységben rendelkezésre álló adatokat, skálaértékekké átalakítani. A skála terjedjen 0-tól 100-ig A skála 0 minimum értéke a számunkra legkedvezőtlenebb értéket jeleníti meg. Ez jelen esetben az „E” autóra lesz jellemző, mert az ő fogyasztása a legnagyobb 11,5 liter A skála 100-as maximum értéke az „A” autóra lesz jellemző, mert az ő fogyasztása a

legkisebb 3,5 liter. A fogyasztás és a skálaérték között lineáris kapcsolatot feltételezve, megadható egy elsőfokú függvény, mely bármely fogyasztási értékhez hozzárendeli a skálaértéket. Ez a függvény a mi esetünkben: Skálaérték=143,75-12,5*fogyasztás. Több értékelési szempont figyelembe vételénél számolni kell a szempontok eltérő fontosságával is. Az alternatívák értékelése során az egyik szempont nagyobb súllyal esik a latba, mint a másik Ehhez a körülményhez az értékelő eljárásnak is alkalmazkodnia kell A szempontokhoz rendelt súlyokkal számításba tudjuk venni a szempontok eltérő fontosságát. Így minden szempont skálaértéke súlyának megfelelően vesz részt a szintetikus mutató értékének kialakításában. Nézzük a számítás menetét egy konstruált példán. Öt autót értékelünk három szempont szerint. Értékelési szempontok Fogyasztás 88 Súly 0,4 A 100 Alternatívák B C D 75 43,75 56,25 E

0 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Biztonság Gyorsulás Szintetikus hasznossági mutató 0,5 0,1 75,5 20 79,75 100 0 80 22 85 37 0 65 29 43,5 100 31,75 Mivel súlyok összege egy, ezért minden alternatíva szintetikus hasznossági mutatójának értéke 0 és 100 közé esik. Az alternatívák értékelési szempontokra eső skálaértékeit szorozva a súlyokkal, majd az így kapott értékeket összeadva jutunk az adott alternatíva értékét jelző szintetikus mutatóhoz. Minél magasabb e mutató értéke annál hasznosabb az adott alternatíva. Konstruált példánkban tehát a legértékesebb ajánlat a döntéshozó számára a „B” márkájú autó. Egy másik döntéshozó természetesen más súlyokkal számol, így más eredményt is fog kapni. " Számítsd ki az alternatívák szintetikus mutatóinak értékét, egy olyan döntéshozó számára, akinek a gyorsulás a legfontosabb súlya: 0,6; a fogyasztás a második szempont súlya: 0,3; a

biztonság súlya pedig: 0,1! A módszer értékelése Gyakorlati döntési helyzetekben az alternatívákat jellemzően több szempont szerint kell összemérni. A döntéshozó szempontjai az értékelés során eltérő súlyúak. Ezekben a döntési szituációkban jól alkalmazható a módszer Előnye a módszernek, hogy a követendő eljárás elsajátítása nem okoz különösebb nehézséget. A döntéshozót rákényszeríti a rendszerszemléletű gondolkodásra, és értékítéleteinek számszerűsítésére A skálák alkalmazása lehetőséget teremt a különböző dimenziójú jellemzők összemérésére. Hátránya a módszernek, hogy időigényes. Az egyes alternatívák eltérő bizonytalanságait nem tudja kezelni 5.22 A döntés Az előkészítés után következik a megvalósítandó cselekvési változat kiválasztása. A döntés tehát nem más, mint választás az alternatívák közül Az előkészítő szakaszban a formális értékelő eljárások

alkalmazásának célja az alternatívák közötti különbségek feltárása, világos megfogalmazása Eközben a döntéshozó szubjektív mentális és érzelmi értékelése a változatokra vonatkozóan folyamatosan fejlődik. Bármilyen precíz és sokoldalú is az értékelő modell, a tényleges értékelés szempontjainak gazdagságát nem tudja visszaadni, csak megközelíteni. A döntéshozó saját értékelése, meglátása, megérzése eltérést mutathat az alkalmazott modellek előrejelzéseitől. Ilyenkor ha mód van rá, érdemes a megítélésbeli különbség okait felszínre hozni Ez többnyire újabb figyelembe veendő szempontok beépítését igényli az értékelő modellbe. Jó, ha az alternatívák formális értékelése és a döntéshozó választása egybeesik, de nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy a döntés következményeiért 89 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA mindig a döntéshozó felel. Az előkészítésben résztvevők és az

alkalmazott eljárások csak javaslatokat tehetnek, a döntés felelősségét nem vállalhatják át, illetve nem hárítható rájuk. A döntéselőkészítés azzal tud a jó döntéshozatalhoz hozzájárulni, hogy minden eszközzel támogatja a döntéshozó mentális modelljének fejlődését, tökéletesítését A döntés mindig szubjektív, mert a döntéshozó végsősoron mindig saját mentális modelljére alapozva választ. 5.23 Megvalósítás, ellenőrzés A döntés, a megvalósítandó alternatíva kiválasztása irányt szab a jövőbeli cselekvésnek, de nem ad konkrét választ a mi a teendő kérdésére. A teendők kimunkálása, ütemezése egy cselekvési tervben való rögzítése elengedhetetlenül szükséges. A cselekvési terv és az abból készült munkaterv konkrét példája megtalálható a stratégiáról szóló fejezetben A munkaterv naponta elvégzendő konkrét feladatokat tartalmaz, melyek következetes végrehajtása eredményezi a

kiválasztott alternatíva gyakorlati megvalósulását. A tervekben foglaltak végrehajtása ritkán mentes akadályoktól, problémáktól. Ezek adódhatnak abból, hogy a tervezésnél hibát vétettünk, vagy abból, hogy a tervezés és a végrehajtás között eltelt idő alatt változtak a környezeti feltételek, de abból is, hogy a tervben előírtak nem valósulnak meg maradéktalanul. Bármi is az ok, a kitűzött cél csak úgy érhető el, ha a tervtől való elmaradást időben érzékeljük, s az új helyzethez igazítjuk mind cselekvési tervünket, mind tetteinket. Az igazodás annál sikeresebb lesz, minél gyakrabban mérjük össze az elért eredményeket a terveinkben szereplőkkel. 5.3 EGY SORSFORMÁLÓ DÖNTÉS: VÁLLALKOZÓ VAGY ALKAMAZOTT LEGYEK? Életünk döntések szakadatlan láncolata. Döntéseink jelentős része, rövid távú következményekkel járó rutin döntés. Minden ember életében van azonban néhány fontos pillanat, amikor jó vagy rossz

döntése hosszú távra meghatározza életpályája alkaulását. Amikor valaki dönt arról, hogy alkalmazott vagy vállalkozó lesz, akkor saját, és családja sorsáról dönt Ez valódi sorsformáló döntés Ilyenkor célszerű a helyzetet súlyának megfelelően kezelni. Érdemes minden eszközt megragadni, ami hozzájárulhat a jó döntés meghozatalához. A választás számotokra még nem sürgető, de érdemes készülni rá. A felkészült emberek jobb döntéseket hoznak. A felkészületlen ember bizonytalan, nem mer bátran szembenézni a helyzettel, ezért halogatja a döntést, vagy azt gondolja, az a legjobb, ha egyáltalán nem hoz döntést. Megúszhatjuk-e a döntést? A döntést igen, de a következmé90 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA nyeket nem. A dolgok valamerre előbb vagy utóbb úgyis eldőlnek A kérdés az, hogy kiszolgáltatjuk magunkat a sors szeszélyének, a véletlen játékának, vagy öntudatos emberhez méltó módon sorsunk

alakítását saját kezünkbe vesszük. Miért kell tehát döntenünk? Azért, hogy a sodródást elkerüljük, hogy életünket tudatosan egy értelmes összefüggésbe elrendezzük. A választás egyrészt elköteleződés valami – például a vállalkozói létforma - mellett, másrészt lemondás mindarról, ami az elkötelezettséggel nem összeegyeztethető, mint például a stressz- és felelősség mentes munka. Ebben a helyzetben a számvetés tudatossága, az ösztönös döntéstől, a teljesen tudatos, előre megfontolt elhatározásig terjedhet. Az ösztönös döntés azt jelenti, hogy az egyén nem képes helyzetét rendszerként, összefüggéseiben megragadni, így döntését nem a rendszer egésze, hanem annak egy része fogja meghatározni, amellyel éppen közvetlen kapcsolatban van. A tudatos számvetésnek nemcsak az adott pillanatra jellemző szituáció rendszer-összefüggéseit kell szem előtt tartania, hanem figyelembe kell vennie azt is, hogy a

döntések következményei túlmutatnak a pillanaton és befolyásolják az adott egyén jövőbeli választható lehetőségeit. Peter Drucker tömören ezt így fejezi ki: „A holnap ma készül.” Hogyan tudunk felkészülni a majdan meghozandó fontos döntésre? Mindenekelőtt azzal, hogy ismereteket szerzünk mindarról, ami majd választásunkat befolyásolhatja. Milyen ismeretekre lesz szükségünk? Önmagunk (erősségeink, gyengeségeink, vonzódásaink), a vállalkozói és alkalmazotti lét sajátosságainak, valamint környezetünk ismeretére. Az előző fejezetekben részletesen foglalkoztunk azokkal a technikákkal, modellekkel, amelyekre támaszkodva megismerhetjük önmagunkat és környezetünket. Ezen ismeretek egy lehetséges összefoglaló modelljeként határoztuk meg a SWOT táblát. A továbbiakban ezért a vállalkozói, és az alkalmazotti lét megkülönböztető jellemzőire koncentrálunk A döntési fejezetben bő teret szenteltünk a cselekvési

változatok értékelését segítő technikáknak. Bármelyiket is alkalmazzuk, elöször a szóba jövő alternatívák jellemző tulajdonságait kell számba venni, majd összevetni a döntéshozó értékelési kritériumaival. Végül megállapítani az egyes változatok egymáshoz viszonyított értékét. A vállalkozói, és az alkalmazotti lét fontos jellemzőit talán a brainstorming csoportos szellemi alkotótechnika segítségével tudjuk leginkább összegyűjteni. " Gondolkodj el azon, hogy szívesen lennél-e vállalkozó, vagy sem! Attól függően, hogy mire jutottál jelöld az ábrán az eredményt! Abba az üres mezőbe tegyél jelet, amelyik leginkább jellemző rád! Csak vállalkozóként tudom magam elképzelni Bármelyik esetet el tudom képzelni Csak alkalmazottként tudom magam elképzelni 91 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA " Alakítsatok 5-6 fős csoportokat! Gyűjtsétek össze külön-külön az alkalmazott, és a vállalkozó

tevékenységét leíró igéket. Ezeket írjátok fel egy táblára, vagy faliívre Ha már minden fontos tevékenység szerepel a listán, akkor csoportosítsátok az igéket, az alapján, hogy milyen képességeket, kompetenciákat igényelnek! A csoportosítás végeredményeként állapítsátok meg, hogy milyen fő kompetencia területek azonosíthatók! Törekedjetek 7+/-2 legfontosabb kompetencia terület kijelölésére! " A fő kompetenciák meghatározása után állítsátok szembe a vállalkozót és az alkalmazottat! Gyűjtsetek minél több olyan jellemzőt, amelyekben különböznek! Az összegyűjtött jellemzők kerüljenk fel egy másik táblára! " A csoport minden tagja önállóan értékelje saját értékrendje szerint a táblára került jellemzőket, aszerint, hogy az adott jellemző számára vonzó, vagy éppen taszító! Az egyéni értékelés eredményét mindenki rögzítse az alábbi táblázatban! 92 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA

Vállalkozói jellemzők csoportosítása Egyértelműen vonzó Vonzó/taszító Egyértelműen taszító " A továbbiakban készítsen mindenki saját maga számára vonzerő-kompetencia táblát, a vállalkozói életpályára vonatkozóan! A vállalkozói életpálya egyéni vonzerő-kompetencia táblája Vonzó Semleges Taszító Alacsony kompetencia Átlagos kompetencia Kiemelkedő kompetencia A vonzerő-kompetencia tábla kilenc mezős. Mindenkire jellemző a kilenc mező közül valamelyik. Ha valaki számára a vállalkozói életpálya vonzó, és ez kiemelkedő kompetenciával párosul, akkor ő a jobb felső mezőbe kerül. Ebbe a mezőbe kerülőnek bátran ajánlható a vállalkozói lét. Hogyan állapítjuk meg, hogy számunkra vonzó, semleges, vagy taszító a vállalkozói életpálya? • Ha a vonzó tényezők túlsúlyban vannak, akkor az adott személy vonzódik a vállalkozói életpályához. • Ha a vonzó tényezők és a taszító tényezők

kiegyenlítik egymást, akkor az adott személy számára a vállalkozói lét semleges. • Ha a taszító tényezők a túlsúlyosak, akkor az adott személy számára a vállalkozói lét taszító. 93 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA Hogyan állapítjuk meg valakinek a kompetencia szintjét? Mindenki önmagát értékeli kompetencia területenként, a következő táblázat segítségével. Kompetencia területek Alacsony Átlagos Kiemelkedő Összesen: A kompetencia területek mezőkbe azok a fontos kompetenciák kerülenek, amelyeket a csoport meghatározott. Az oszlopokba került jelek oszloponkénti összeadásával kapjuk az adott személyre leginkább jellemző értéket. 94 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 6. AJÁNLOTT IRODALOM Belbin, Meredith (1998): A team, avagy az együttműködő csoport. Budapest, SHL Hugary Drucker, Peter F. (1993): Innováció és vállalkozás az elméletben és a gyakorlatban Budapest, Park Kiadó Görög Mihály (1999):

Általános projektmenedzsment. Budapest, Aula Kiadó Miser, H. J és Quade, E S (1986): A rendszerelemzés kézikönyve Budapest, OMFB-SKV Kotter, John P. (1999): A változások irányítása Budapest, Kossuth Kiadó Marosán György (2001): Stratégiai menedzsment. Budapest, Műszaki Könyvkiadó Mérő László (1997): Észjárások. Budapest, Tericum Kiadó Mérő László (1996): Mindenki másképp egyforma. Budapest, Tericum Kiadó Simon, Herbert A. (1982): Korlátozott racionalitás Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Vári Anna-Vecsenyi János (1989): Döntéselemzés vezetőkkel. Budapest, Számalk. Vecsenyi János (1999): Vállalkozási szervezetek és startégiák. Budapest, Aula Kiadó Watzlawick, Paul-Weakland, John H.-Fisch, Richard (1990): A problémák keletkezésének és megoldásának elvei Budapest, Gondolat Könyvkiadó 95 VÁLLALKOZÁS MINT ÉLETSTRATÉGIA 96