Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Az emberi erőforrás gyakorlati összefüggései a munka világával

Az emberi erőforrás gyakorlati összefüggései a munka világával (Munkával való azonosulás, dolgozói attitűdök, motiváció, szükséglet) Az emberi erőforrás a vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges képességeik, szakismeretük és a munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint strukturált öszszessége. A vállalkozások számára a legfontosabb erőforrás az általuk foglalkoztatott munkavállalók munkavégző képessége. A munkaképesség hordozói emberek, akiknek céljaik, terveik, vágyaik, szükségleteik, érzelmeik vannak Az emberi erőforrás-gazdálkodás azon funkciók egymásra épülő összessége, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és szervezeti célok figyelembevételével. Tevékenysége végső soron arra irányul, hogy a szervezet törekvéseit és a munkavállalók elvárásait egymáshoz igazítsa, az esetleges előforduló egyensúlytalanságokat tompítsa

vagy kiküszöbölje A humán erőforrás jelentősége A vállalat számára a munkaerő is termelési tényező, amellyel gazdálkodni kell. A munkaerő megszerzése, foglalkoztatása, a munkaképesség megújítása és továbbfejlesztése ráfordításokat igényel. A munkaerőnek vannak olyan sajátosságai, amelyek a többi termelési tényezőtől megkülönböztetik. Ilyen a munkaképesség A munkaképesség olyan erőforrás, amelynek hordozói emberek, akiknek céljaik, szükségleteik, érzelmeik vannak, akik önálló akarattal rendelkeznek, amellyel cselekvéseiket, így teljesítményeiket is szabályozni képesek A vállalat vezetésének és a munkaügyi szakembereknek az a feladata, hogy olyan működési feltételeket, ösztönzési rendszert alakítsanak ki, amely a vállalat törekvéseinek és a munkavállalók elvárásainak az egymáshoz igazodásához a legkedvezőbb lehetőségeket nyújtja. Az átlagmunkás jellemzői 1. az X elmélet szerint:    

eredendően nem szeret dolgozni, és ha teheti, kerüli a munkát a munkától való húzódozása miatt állandóan ellenőrizni és ösztökélni kell csak kényszerrel és paranccsal lehet elérni, hogy az elvárt teljesítményt nyújtsa elhárítja a felelősségvállalást, nem ambiciózus, mindenkor a biztonságot keresi 2. az Y elmélet szerint:  természetéből fakadóan törekszik a magas fizikai és szellemi teljesítményre 1    nem kell kényszereket és fenyegetést alkalmazni ahhoz, hogy teljesítményt nyújtson. irányítja és ellenőrzi önmagát olyan célok érdekében, amiket értelmesnek lát megfelelő körülmények között elfogadja a felelősséget, és keresi a döntési lehetőséget 3. a Z elmélet szerint: aktívan közreműködnek a minőségellenőrzésben és a döntéselőkészítésben elkötelezettek a vállalat céljai iránt, díjazásukat profitrészesedésként kapják. A munka lélektani feltételei értelmes munka

tanulás és megismerés szükségessége döntéshozatalban való részvétel munka presztízse munka és környezet összefüggése jövőorientáltság Ösztönzés A munkavégzés képességét erősen megnöveli az, ha a dolgozó olyan feladatot kap, melyet el tud végezni. Fontos elismeréssel ösztönözni a munkavégzőt, éreztetni vele a felelősséget, amelyet munkája magával vonz, előtérbe kell helyezni a jövő perspektíváit, egy esetleges előléptetés lehetőségét. Az emberi erőforrás menedzsment része az ösztönzés-menedzsment, amely foglalkozik a külső motivációkkal összefüggő ösztönzőkkel – a juttatásokkal – és a belső motivációval kapcsolatos ösztönzőkkel, vagyis a nem anyagi jellegű elismerésekkel. A munkaösztönzés legfontosabb célja a megfelelő munkaerő megtartása Az ösztönzési rendszerek akkor töltik be maradéktalanul a funkciójukat ha hatékonyak, rugalmasak, differenciáltak és ha költségeik mérsékeltek A

teljesítmény-értékelésnek a munkamagatartásban és értékelésben van alapvető feladata. Lehetőséget ad a munkatartalom és az ebből adódó terhelés felülvizsgálatára. Kulcsfontosságú szerepe van a munkaerő kihasználásában és fejlesztésében, alapcéljai között foglal helyet a teljesítmény megerősítése. A motiváción alapuló vezetés célja olyan munkakörnyezet biztosítása, ahol a dolgozók a lehető legjobb munkát akarják végezni. A dolgozókat motiváló tényezők: a jól végzett munka tudata és büszkesége nagyobb felelősség 2 személyes sikerek előléptetés lehetősége teljesítmény elismerése Három kritikus pszichológiai állapot megléte (a munka értelme, átélt jelentősége, a munka eredményéért érzett felelősség, a munkavégzés eredményeinek ismerete) esetén a munkavállalóban pozitív érzés alakul ki mind magával, mind munkájával kapcsolatban. Ennek kedvező hatása lesz mind a személyre, mind a

munkavégzésre: magas szintű belső motiváció, kiemelkedő minőségű munkavégzés, elégedettség, kevés hiányzás és alacsony fluktuáció. Az elégedettség és a teljesítmény kapcsolata Egyes feltételezések szerint a munkájukkal elégedett emberek passzívvá válnak, fejlődésük lelassul, nehezen nyerhetőek meg az új feladatokban való részvételre. A munkával való megelégedettség kielégült állapotnak felel meg, így az igazi mozgósító erőnek az elégedetlenséget és a hiányállapotot tartják. Ezzel ellentétes feltételezés szerint a munkával való elégedettség pozitív kapcsolatban van a munkateljesítménnyel, tehát az elégedett dolgozó jobban teljesít. Általában ez utóbbi álláspont érvényesül, tehát azt feltételezik, hogy a megnövekedett elégedettségnek erősebb motiváló hatása van, és hatékony munkavégzésre ösztönöz. A munkahelyi elégedettséget befolyásoló munkahelyi tényezők 1. fizikai környezet

(telepítés, világítás, színek, zajszint, klíma, légszennyeződés) 2. Munkafeladat, munkakör (Hatással van az elégedettségre, hogy mekkora a munka jelentősége, változatossága, áttekinthetősége, milyen mértékű önállóságra és felelősségvállalásra van lehetőség) 3. Munkaerő-fejlesztés, előmenetel (A dolgozó elégedettségéhez nagymértékben hozzájárul, hogy van-e módja előrelépni a szervezeti hierarchiában, valamint az, hogy a szervezet biztosítja-e számára a képzéseken való részvételt, készségeinek, képességeinek fejlesztését) 4. Javadalmazás (fizetés, egyéb juttatások) 5. Szervezeti tényezők (A szervezet nagysága hatással van a kapcsolatteremtési lehetőségekre, formákra, a munkakörök specializációjára, a szervezeti bürokrácia mértékére.) 6. Társas környezet, személyes kapcsolatok (A munkahelyen különböző csoportok jönnek létre, amelyek befolyásolják a dolgozó munkakedvét, a munka

hatékonyságát és a munkahelyi elégedettséget.) 7. Vezetői magatartás (Általában a demokratikusan vezetett szervezetekben nagyobb a munkával való elégedettség) A szükségletek, mint motivációk A szükséglet valaminek a hiánya, annak kifejeződése, hogy az embernek mire van szüksége. A szükséglet kielégítése helyreállítja az egyensúlyt. Ha a vezető ismeri beosztottai egyéni és 3 csoport igényeit, akkor nagyobb az esélye, hogy a munkakörnyezet változtatásával az elégedettséget minél jobban elérje. Az eredmény: a motiváció növeli a termelékenységet Az ösztönzési eszközök lehetnek pozitívak és negatívak. Alkalmazhat a vezető negatív eszközöket (büntetés), hogy megváltozzon a dolgozó jelenlegi hozzáállása, hasznosabb azonban a pozitív eszközök alkalmazása a magatartás megváltozása érdekében. A legtöbb esetben jobb, ha megmutatjuk a dolgozónak, milyen irányba kell mennie, mint azt mondani neki, hogy mit ne

csináljon. A negatív ösztönzés alkalmazása ellen számos pszichológiai érv szól Ösztönzési formák Gazdasági ösztönzési formák (változó bérelemek, az eredményekben való részesedés, tőkerészesedés, járulékos juttatások, jutalmak, pótlékok). Pszichológiai ösztönzési formák (konkrét célok, konkrétan megállapított követelmények, továbbképzés, visszajelző információk, dicséret és elismerés, felelősség és az önálló feladatok, konkurencia) Szociális ösztönzés(étkezési utalvány, üdülési csekk, ruhapénz, formaruha, stb.) A munkával való azonosulás A munkavállalók céljai kötődnek legkevésbé a vállalat céljainak megvalósulásához, nekik van a legkevesebb ráhatásuk azok alakulására. A munkavállalók és a tulajdonosok/menedzserek között alapvető érdekellentét van, hiszen előbbiek célja a minél magasabb bér, míg utóbbiaknak ez többletköltséget, profitcsökkenést jelent. A vállalatoknak

szükségük van az alapvető célok és az ehhez kapcsolódó elképzelések, eszközök meghatározására. Fontos, hogy a célok kidolgozásában az érdekcsoportok minél szélesebb köre részt vegyen, annak tartalmát mindenki ismerje A vállalati stratégia kidolgozásakor figyelembe kell venni a fontosabb vállalati funkciókra vonatkozó stratégiákat. A vállalati stratégia egységbe foglalja az üzleti, értékesítési és beszerzési, a termelési, gazdasági-pénzügyi, a kutatási, fejlesztési, személyzeti és szervezeti elképzeléseket A legfontosabb a funkcionális területek stratégiai elképzeléseinek egységén van Nagy erőt jelenthet egy cégnek, ha dolgozói tudatában vannak a célkitűzéseknek és ennek megfelelően értékelik át a munkát. Nem csak a nagyvállalatok, de a kis- és közepes méretű cégek számára is döntő fontosságú lehet, hogy sikerüljön minden alkalmazottat egy irányba mozgatni. Ez a vállalatok nagy részénél azért nem

működik, mert a dolgozók nagy része nincs tisztában a cég stratégiájával (Egy átlagos vállalatnál a dolgozók 90-95%-a nem ismeri a cég stratégiáját.) A munkavállalók szemléletmódjának változása nagyon fontos, mert az esetek nagy részében a vevők, az ügyfelek nem a vezetőséggel, hanem az alkalmazottakkal találkoznak. (Hiába felkészült, udvarias egy étteremlánc tulajdonosa, ha a vendég udvariatlan, mogorva pincérekkel találkozik, és ezek alapján a benyomások alapján alakít ki magában képet a vállalatról.) Robert S. Kaplan és David P Norton 15 évvel ezelőtt kezdett hozzá a BSC (Balanced Scorecard) mérőszámrendszer kidolgozásához. 4 BALANCED SCORECARD = KIEGYENSÚLYOZOTT STRATÉGIAI MUTATÓSZÁM-RENDSZER A BSC egy olyan mutatószám-rendszer, mely átfogó képet ad egy vállalat működésének hatékonyságáról. A pénzügyi vetület mellett figyelembe veszi a fogyasztói szempontok érvényesülését, a vállalat belső

folyamatait, az innovációs és fejlődési mutatókat is Nem csak a nagyvállalatok, de a kis- és közepes méretű cégek számára is döntő fontosságú lehet, hogy sikerüljön minden alkalmazottat egy irányba mozgatni. Ez a vállalatok nagy részénél azért nem működik, mert a dolgozók nagy része nincs tisztában a cég stratégiájával (Egy átlagos vállalatnál a dolgozók 90-95%-a nem ismeri a cég stratégiáját.) Azoknál a szervezeteknél, melyeknél a BSC-t bevezetik, a dolgozók is megismerik a vállalati stratégiát, így nem csak dolgoznak, de azzal is tisztában vannak, mit akar elérni a vállalat. A teljesítmény mérése során ellenőrzési folyamat zajlik, mely a vállalat minden szereplője számára biztosítja a kontrollt. Ezzel minden munkavállalót arra motivál, hogy megfogalmazzák személyes céljaikat is A munkavállalók szemléletmódjának változása nagyon fontos, mert az esetek nagy részében a vevők, az ügyfelek nem a

vezetőséggel, hanem az alkalmazottakkal találkoznak. (Hiába felkészült, udvarias egy étteremlánc tulajdonosa, ha a vendég udvariatlan, mogorva pincérekkel találkozik, és ezek alapján a benyomások alapján alakít ki magában képet a vállalatról.) A BSC-t alkalmazó vállalatok közül a legsikeresebbeket a Balanced Score Card Hall of Fame nevű elit klub tömöríti, tagjainak száma 50-re tehető. Némelyiküknek a BSC bevezetése után kétszeresére nőtt a tőzsdei értéke. A világ egyik legnagyobb autógyártó konszernjének élére 2000-ben egy új, német igazgató került. Az új igazgató a BSC bevezetésével dolgozta ki az elkerülhetetlen költségcsökkentést és az új stratégiát. A társaság néhány év alatt milliárdos deficitjét milliárdos nyereséggé változtatta. A Tesco vezérigazgatója, Sir Terry Leahy nyilatkozta a BSC-ről: „Hogyan is fejezhettem volna ki jobban elismerésemet Robert Kaplannak, minthogy átültettem az elméletét

a gyakorlatba?” 5 FELHASZNÁLT ANYAGOK JEGYZÉKE: TÓTH Gergely: A valóban felelős vállalat (KÖVET 2007) TÓTHNÉ Sikora Gizella: Humán Erőforrások Gazdaságtana (Bíbor kiadó, Miskolc 2000.) MENEDZSMENT FÓRUM: A vállalati stratégia továbbfejlesztési lehetőségei (2005. júni- us 13.) KLEIN Sándor: Munkapszichológia. Gondolat, Bp 1980 542 o BAKACSI Gyula - Bokor Attila - Császár Csaba - Gelei András - Kováts Klaudia - TAKÁCS Sándor: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment (KJK- KERSZÖV Jogi és üzleti kiadó Kft., 2000) VÁMOSI Zoltán: Humán erőforrás menedzsment (Budapest LSI, 2004.) 6