Gazdasági Ismeretek | Vállalkozási ismeretek » Szabó Ilona - Rentábilis-e a MÁV Rt.?

Nyíregyházi Főiskola Gazdálkodási szak Levelező tagozat II. évfolyam C. csoport ÖSSZEHASONLÍTÓ GAZDASÁGTAN HÁZI DOLGOZAT RENTÁBILIS-E A MÁV RT? Készítette: Szabó Ilona Tatabánya, 2003. december 28 Lehet –e a Magyar Államvasutak Rt rentábilis? Egy kis rövid ismertető: A magyar vasút, a hálózat és a rajta lebonyolított forgalom az európai fejlődéssel összhangban jött létre 157 évvel ezelőtt, és az 1940-es évekig folyamatosan lépést tudott tartani a változó igényekkel. Napjainkra ez a kedvező kép megváltozott, s ez inditotta el a már több éve tartó reformfolyamatot. A MÁV átalakulása előtt állami vállalatként volt a kizárólagos állami tulajdonban lévő eszközök kezelője és használója. A Közlekedési , Hírközlési és Vízügyi Minisztérium, mint a Magyar Állam tulajdonosi jogának gyakorlója az 1991. évi XVI Törvényben foglaltak figyelembe vételével 1993. június 30-án létrehozta a Magyar

Államvasutakat Részvénytársaságot a Magyar Állam 100 százalékos tulajdoni hányaddal hozta létre határozatlan időtartamra. A MÁV tehát egyszemélyes részvénytársasággá alakult át, mint az állami vállalat általános jogutódja. A Társaságot a cégbíróság 1995 január 31-én jegyezte be A Társaság alaptőkéje 188 Mrd Ft, mely teljes mértékben nem pénzbeni hozzájárulásból áll, dematerializált értékpapírként nyilvántartott részvények nem átruházhatóak. A Gt. 19 § (4) Bekezdése és 270 § (1) Bekezdése alapján a Társaságnál a közgyűlés nem működik, a közgyűlés hatáskörébe tartozó ügyekben az Alapító dönt, amelyről köteles az Rt. Igazgatóságát értesíteni. A gazdasági társaságokról szóló 1997. évi CXLIV Törvény, az értékpapírok forgalomba hozataláról, a befektetési szolgáltatásokról és az értékpapírok tőzsdéről szóló , 1996. évi CXI Törvény, a vasútról szóló 1993. évi XCV

Törvény és az Állam tulajdonában lévő vállalkozói vagyon értékesítéséről szóló 1995.évi XXXIX Törvény rendelkezéseinek megfelelően az Alapító Okiratát többször módosította, a legutóbbi módosításra 1999. május 26-án került sor A Társaság módosított Alapító Okiratában 8 telephely és 6 fióktelep került megnevezésre. Főtevékenysége a vasúti szállítás, tevékenységi körébe tartozik továbbá az alaptevékenységhez szorosan kötődő termelő és szolgáltató tevékenységek meglehetősen széles skálája. Ezek a tevékenységek és szolgáltatások azonban igénylik az európa-szintű minőséget. A kormány 1999 decemberében az átfogó vasútreform beindítása mellett döntött, amelynek végső célja legrövidebben a Magyar Államvasutak jelmondatában fogalmazódik meg: „Kell a vasút Európában!” „ Európai vasutat terermtünk.” I. Bevezetés A MÁV Rt. működése megújulásának, ezzel együtt

átalakításának szükségszerűsége külső és belső okokból vezethető le. Meg kell felelnünk Az EU csatlakozással összefüggő irányelveknek, elvárásoknak (szabad hozzáférés a vasúti infrastruktúrához, vezetés függetlensége, a keresztfinanszírozás tilalma, költségviselés elve, üzletágak önálló eredmény-kimutatása és mérlege, diszkriminációmentes díjmeghatározás és kapacitáselosztás). A MÁV Rt.-nek a külső elvárásoktól függetlenül (de azokkal összhangban) is meg kell újulnia. Növelnie kell alkalmazkodó képességét környezetéhez, biztosítania kell működőképességét, fejlesztenie kell szolgáltatásait és eszközparkját, valamint át kell alakítania korszerűtlen vállalati struktúráját. Hosszabb távon versenyképes vállalatot kell teremteni, meg kell felelni az utazók és fuvaroztatók igényeinek. Mindezek érdekében megújult, konszernszerű vállalatirányítási rendszert és működési mechanizmust

kell kialakítani. II. Az átalakítás rendező elvei Az átalakítás során a következőket kell rendező elvnek tekinteni::  Az átmenet nem veszélyeztetheti a vasútüzem folytonosságát, biztonságát.  Távlatosan alacsonyabb költséggel működtethető szervezet alakuljon ki.  A közpénzek elköltésének módját, mértékét és indokoltságát tekintve teremtsen átlátható szigorúan kontrolált rendszert.  Javuljon az üzleti-gazdasági tisztánlátás, és a teljesítmények mérhetősége.  Világosan különüljenek el az irányító, a szolgáltató és az üzleti tevékenységek.  A központ stratégiai funkciói erősödjenek.  Működő (dinamikus) infrastruktúra egység jöjjön létre, ami megvalósítja a pálya és a forgalom egységét.  A többi vasútüzemi tevékenység az eltérő üzleti logikákat igénylő termék-piac kombinációkhoz tartozása szerint külön-külön üzleti egységbe kerüljön.  Az üzletági

szervezetek egységes alapelvek szerint épüljenek fel.  Egy szervezeten belül teljes tevékenységi vertikumok, lehetőleg tiszta profilok jöjjenek létre.  A keresleti és jövedelmezőségi szempontokkal indokolható tevékenységhez kell igazítani az eszközellátást, létszámot (szükséges erőforrásokat) és szervezetet.  Az együttműködés új rendszerei alakuljanak ki.  A teljesítmény, a hatékonyság legyen az ösztönzés alapja. A fenti elvek alapján alakították ki a szervezeti jövőképet. III. A munkaszervezet működési jövőképe A működési jövőképben a teljes működéskorszerűsítési folyamat eredményeképpen kialakítandó célállapot jellemzőit mutatom be. A társaság munkaszervezete irányításra és végrehajtásra tagozódik. Az irányítás és az üzleti végrehajtás szintjeit funkcionális alapon elkülönített egységek támogatják. Ez a támogatás irányítási, illetve szolgáltatási részekre tagolt. 1. Az

irányítás A társaság irányításának feladata, hogy összehangolja a MÁV Rt. stratégiájának kialakítását, elősegítse az üzleti egységek stratégiáinak megvalósítását , ezzel növelje az üzleti értéket. A társaság munkaszervezetét a vezérigazgató irányítja. A konszernirányítás funkcionális rendszereit elsődlegesen a stratégiai, a humánpolitikai és a pénzügyi vezérigazgató-helyettesek biztosítják. Az üzleti egységeket irányító üzletág vezetők a funkcionális vezérigazgató-helyettesek közreműködésével és támogatásával végzik ezen területek üzleti stratégiáinak és tevékenységeinek hosszú, illetve rövid távon történő összehangolt végrehajtását. Az irányítás szintjén elkülönülő további tevékenységek a jog, a biztonság, a belsőellenőrzés, a kommunikáció, valamint a társasági szinten összevont szolgáltatások koordinációja. A pénzügyi terület részeként az irányítási szintre

telepített a centralizált cash-management. 2. Az üzleti tevékenységek Az üzleti szint feladata a társaság által vitt üzletekben az értéket növelő, a vállalati stratégiának, irányelveknek, követelményeknek és szabályoknak megfelelő versenystratégiák kialakítása, valamint megvalósítása. Ez a szint, tekintve, hogy a társaság komplex üzleti tevékenységet folytat, felelősségi egységekre tagolt. Ezek a felelősségi egységek (üzleti egységek) egy üzleti főfolyamathoz tartozó teljes tevékenységsort, vagy egy üzlethez tartozó résztevékenységet végző egység (például egy jogi önállóságú portfolió elem), amelyek meghatározott pénzügyi és nem pénzügyi mutatókra vonatkozó gazdálkodási felelősséggel és hatáskörrel rendelkeznek. Az üzleti egységek felelősségüket tekintve profitcentrum alapú teljesítményközpontok. A részekre tagolás alapvető célja a piaci alkalmazkodás, a versenyben való sikeres helytállás

elősegítése. Az üzleti egységek kialakításának elve az egységek által külső, vagy belső piacra kibocsátott szolgáltatások/termékek EU előírások szerinti elkülönítése. Az üzlet tehát azon tevékenységek és erőforrások összessége, amelyek szükségesek valamely vasútüzemi szolgáltatás/termék külső/belső piacra történő kibocsátásához. Az üzleti fő folyamatot támogató szolgáltatás jellegű tevékenységek fő szabályként belső szolgáltatótól belső teljesítmény elszámoláson keresztül, vagy make or buy („venni vagy csinálni”) döntés alapján külső beszállítótól, veendők igénybe. A szükséges eszközök külső, vagy belső bérletként is rendelkezésre bocsáthatók. A bérleti díjnak azonban az üzletileg indokolt költségeket kell tükröznie. Az üzleti egységek irányításra és területi egységekre tagoltak. Az üzleti egység alapvető tevékenységei és felelősségi körei a

marketing-értékesítés, a termék/szolgáltatás előállítása és az üzletági kontrolling. Az infrastruktúra üzemeltetés üzleti egységben a szolgáltatás előállítása a műszaki feltételek biztosítását és a forgalmi tevékenységet jelenti. A MÁV Rt. szolgáltatásai/termékei alapján a tevékenységet végző felelősségi egységek a következők: • pályavasút, • személyszállítás, • árufuvarozás, • vontatás és gépészet. A pályavasút fő szolgáltatásai (termékei) a kiajánlható kapacitás, a menetvonal és a forgalomirányítási tevékenység révén leközlekedtetett vonat. Ezen termékeit diszkriminációmentesen kell biztosítania harmadik felek számára is Vevői a pályát igénybevevő vasútvállalatok (ideértve az árufuvarozás a személyszállítás és a gépészet és vontatás üzleti területeket is) és az állam, amely gazdaságpolitikai és közlekedéspolitikai érdekeknek megfelelően biztosítja a folyó

működés és az infrastrukturális fejlesztés finanszírozását. Üzleti céljait a MÁV Rt. áru- és személyszállítási üzletágának stratégiája, a harmadik felek igényei és a gazdaságpolitika, tulajdonos által közvetített elvárásai alapján határozza meg. A célok megvalósításának fedezete a pályahasználati díjból származó bevétel és az állami finanszírozás. Az egység jelentős, nem alaptevékenységű szolgáltatása az adatátviteli szabad kapacitások bérbe adása. A személyszállítás jelentős hányada közszolgáltatás, a szolgáltatás megrendelője nagyrészt az állam, amely meghatározza a kívánt mértéket és színvonalat, biztosítva az árbevétel felett szükséges ráfordítások finanszírozását. A konkrét vevő az utazóközönség Az ő kiszolgálásuk üzleti tevékenység melyet üzleti stratégia alapoz meg. Az áruszállítás szolgáltatásait versenypiaci körülmények között értékesíti, üzleti

versenystratégia alapján és a piaci versenyben való helytálláshoz szükséges hatáskörrel. A vontatás és gépészet szolgáltatása (terméke) a vontató jármű bérbe adása, illetve a gördülő állomány karbantartása. Ez a tevékenység üzleti céljait az előző három egység, de különösen az áru- és személyszállítás stratégiájának alárendelten határozhatja meg. Az egység független versenystratégiát nem készít. Külső üzleti lehetőségek kihasználása a tevékenységei piacainak kifejlődéséig taktikai időtávú döntéseken alapul. A társaság szolgáltatásaival szorosan összefüggő, de nem alapvető, mégis jelentős üzleti tevékenysége az ingatlan gazdálkodás, mely magába foglalja a társasági ingatlan üzemeltetési és ingatlanhasznosítási tevékenységeket. Ezek a belső felelősségi egységek a velük stratégiáik alapján összefüggő, MÁV Rt. tulajdonú, jogilag önálló vállalkozásokkal (portfolió cégek)

együtt alkotnak egy irányítási egységet. Tevékenységüket rövid és hosszú távon is össze kell hangolni. A felelősségi egységek kialakításának másik célja a transzparencia, a mérhetőség és elszámolhatóság biztosítása. Ennek érdekében a felelősségi egységek közötti termék- és szolgáltatás-kapcsolatokra belső teljesítmény-elszámolás valósul meg. A belső árak a jövőkép szerint jellemzően piaci alapúak. Az egységekre vonatkozóan érvényesül a keresztfinanszírozás tilalma. 3. Az irányítást támogató és a szolgáltató tevékenységek A támogató, szolgáltató tevékenységek feladata a funkcionális stratégiák, továbbá a társaság irányítását biztosító politikák és rendszerek kialakítása, működtetése, és az irányítási tevékenységektől markánsan elkülönülően, az üzleti területek működéséhez szükséges funkcionális szolgáltatások költség hatékony biztosítása. A támogató,

szolgáltató egységek is felelősségi egységek, melyeknek meghatározott teljesítményelvárásokat kell teljesíteniük. A szolgáltató tevékenységekre is belső teljesítményátadás, -átvételi és elszámolási rendszer működik Konszernirányítási feladatokat látnak el a vezérigazgató által delegált hatáskörrel többek között a  stratégia,  humánpolitika,  pénzügy-gazdálkodás,  vállalati szolgáltatások,  kommunikáció,  jog,  biztonság szakterületeit irányító vezetők. Ez az irányítás elsődlegesen stratégiák, politikák kialakításával, továbbá rendszerek, eljárások, szabályok kidolgozásával és betartásuk ellenőrzésével történik. A társasági szinten összevont humán és a számviteli szolgáltató tevékenységet a humánpolitikai és a pénzügyi vezérigazgató-helyettes irányítja. A jogi szakterület összevont szervezetben látja el a feladatokat. A kommunikációs szakterülethez

kapcsolódik a társaság teljes külső kommunikációs tevékenysége összevont szervezetben. A szolgáltatások az üzleti területekhez rendelt és fizikailag is odahelyezett partnereken keresztül valósulnak meg, a szolgáltatást igénybe vevők elvárásai és a társasági szabályoknak megfelelően. A stratégiai és operatív kontrolling funkció szervezetileg is kétszintű. A társaság egészének szolgáltatást adó beszerzés–készletezés, informatikai szolgáltatások beszerzése valamint a beruházás kivitelezés tevékenységek társasági szinten összevontan működnek. A szolgáltató tevékenységek közül azok, amelyek csak egy meghatározott üzleti területtel, vannak kapcsolatban, az adott üzleti területet irányító vezetőhöz tartozóan végzik munkájukat. 4. 4.1 Az irányítási rendszer elemei Tervezési, döntési rendszer A MÁV Csoport (MÁV Rt. és leányvállalatok) irányítása alapvetően stratégiai jellegű, melynek része az

üzleti és funkcionális stratégiai célok kialakítása, a célok megvalósítását biztosító akciók/projektek kidolgozása, a koordinált forrásallokációval megvalósuló fejlesztés-tervezés, és az üzletekre/teljesítményegységekre vonatkozó teljesítmény követelmény tervezése. A teljesítmény követelmények pénzügyi és nem pénzügyi (vevőkre, folyamatok hatékonyságára, a képességek és a szakmai tudás fejlesztésére irányuló) mutatókkal jellemezhetőek. A teljesítmény követelményrendszer szerinti üzleti célkitűzések konkrét, számszerűsíthető tevékenységeken, programokon/projekteken keresztül valósulnak meg. A tervezési folyamat fókuszában ezeknek a kidolgozása áll. A programok/projektek adott évi pénzügyi leképeződése a fejlesztésekre és a folyó tevékenységre vonatkozó éves költségvetés. Az alapvető üzleti döntéseknek jellemzően a tervezési rendszer keretében kell megszületniük. Az

üzletek/teljesítményegységek vezetői e kereteken belül a társasági szabályokat, normákat, politikákat betartva jellemzően önállóan dönthetnek a felelősségeikkel összefüggő kérdésekben. A tervezettől eltérő, értékhatárt meghaladó vagy nagy kockázatú döntések centralizáltak. 4.2 Beszámoltatás rendszere A teljesítmények ellenőrzése alapvetően a stratégiai és operatív kontrolling rendszeren keresztül valósul meg. Ezen belül megvalósul a programok (akciók/projektek) végrehajtásának kontrollja és a rövidebb időszakokra vonatkozó teljesítmények rendszeres terv/tény/várható adatok értékelése. A felelősségi egységek rendszeres értékelése, beszámoltatása kiegészül a termékek, szolgáltatások folyamat elvű értékelésével is. A standard elemzési eljárások rendszerét egyedi elemzések egészítik ki. Mindezek célja a proaktív üzleti alkalmazkodás elősegítése. A beszámolórendszer hierarchikus

felépítésű, szintenként a megfelelően összegzett információkat biztosítja a vezetés és az üzletvitel számára. A beszámolórendszer integrált, költséghatékony informatikai rendszerre támaszkodik. A teljesítmények objektív megítélését a versenytársakkal illetve a legjobb gyakorlatokkal való összehasonlítást biztosító benchmarking rendszer támogatja. ( A benchmarking mint módszer „versenyelemzésnek” fordítható, de e módszer lényegesen több annál, amit a magyar megfelelője kifejez, A bechnarking általános összehasonlítás: mások eredményeinek kritikus értékelése, önmagunk erényeinek és erős pontjainak keresése, ami nyitottsággal, őszinteséggel és a folyamatos, alkotó tanulás szándékával és gyakorlatával párosul.) A működés során érvényesül az üzleti transzparencia. A riportokban valósághű adatok és információk jelennek meg. Elkülönül és mérlegelés, döntés tárgyát képezi minden társasági

szinten jelentkező, közvetlen üzleti célokat nem szolgáló (ezért üzleti egységekre nem leosztható) ráfordítás. 4.3 Ösztönzési rendszer Az ösztönzési rendszer az üzleti teljesítménycélok megvalósítására irányul. Alapvető eleme a munkakör értékén alapuló pozíció érdekeltség, mely azonban további elemekkel bővül. A menedzserek érdekeltsége egyrészt az éves elvárt jövedelmezőséghez és a releváns egyéb pénzügyi és nem pénzügyi teljesítménymutatókhoz kötődik, ugyanakkor az ösztönzés másik alapvető eleme a minden munkatársra kiterjedő egyéni teljesítmény-menedzselés, illetve a pozícióhoz (is) kötött juttatások rendszere. 4.4 Információs rendszer Az információs rendszer biztosítja, hogy az üzleti döntések alkalmas információkon alapuljanak, melyek megfelelő időben, megbízható pontossággal és a szükséges aggregáltsággal állnak rendelkezésre a vezetés minden szintjén. A rendszer integrált

egységet alkot, biztosítva ezzel az információk társasági szintű erőforrássá válását. A társasági IT alkalmazások egymáshoz illeszkedő, közös platformon álló rendszerek, melyek az üzletirányítást és üzletvitelt szolgálják. Az eltérő helyi alkalmazásokra egyeztetetten, a célszerűségi szempontok alapján kerülhet sor. 4.5 Szabályozási rendszer A szabályozási rendszer hierarchikus rendben tartalmazza a működési és szervezeti szabályzatot, az ügyrendeket, a társaság működésének fő folyamatait, a szakterületi szakmai szabályokat és utasításokat tartalmazó szakmai kézikönyveket, a technológiai-, műveleti és munkautasításokat, valamint az egyedi utasítások rendszerét. 4.6 Magatartási elvárások rendszere A Társaságra, tisztségviselőire és munkavállalóira vonatkozó általános normákat a missziós nyilatkozat, a megfogalmazott vállalati filozófia és értékrend tartalmazza. A számszerűsíthető,

üzleti célkitűzésekben is testet öltő célokon kívül a MÁV Rt. működését, a munkavállalók viselkedését a megfogalmazott etikai normák és az egyes területekre vonatkozó irányelvek is meghatározzák. 5. A működés és a szervezet alakításának és szabályozásának elvei A szervezet a stratégiamegvalósítás eszköze. Alapvető dimenziói a feladat, a felelősség és a hatáskörök megosztása. Jellemzői a szélességi és mélységi tagoltság, továbbá az utasítási és beszámolási kapcsolatok. A szervezet a működés stabil kerete. A külső és belső feltételek állandó változása azonban rendre megbontja a szükséges összhangot a célok, a folyamatok és a szervezet között, ezért a szervezet állandó módosítása szükséges. A szervezet kialakításának alapját a vállalati folyamatok adják. A vállalati folyamatok azok az összefüggő cselekvéssorozatok, melyek eredményét felhasználják azért, hogy a vállalat rövid

illetve hosszú távon értéket realizálhasson piacain. A folyamatok konzisztens rendszert kell, hogy alkossanak. A folyamatok résztevékenységekből épülnek fel, melyeket a végrehajtásuk eljárási rendje és a végrehajtás szakmai szabályai jellemeznek. A folyamatokat alkotó résztevékenységekből összefüggő tevékenységköröket kell létrehozni. A tevékenységi köröket a munkakör-gazdagítás, delegálás és a kivételek elveinek alkalmazásával kell megalkotni. A tevékenységi körökre bontás adja a vállalati feladat-, hatáskör- és felelősség-megosztás, vagyis a szervezeti egységek azonosításának alapját. Ennek a felbontásnak az eredményeként alakul ki a vállalati tevékenység struktúra alapváza, fő szabályként az alábbiak szerint: fő tevékenységi kör, tevékenységi kör, feladatkör, munkakör. A tevékenységi köröket szükség esetén tovább kell osztani feladatkörökre. A felosztás teljes mélységi tagoltsága

(szervezeti szintek száma) az irányítási szinten 4 az üzleti végrehajtás szinten maximum 7, a szolgáltatásokat tekintve pedig maximum 6 lehet a fő tevékenységi kör vezetőjét is beleszámítva. Az irányíthatóság biztosítása céljából több külön-külön feladatkörre nem osztható tevékenységi kört is össze lehet vonni közös irányítás alá. Ez az elv a struktúra alsóbb szintjein is érvényesíthető. A szervezeti egység fentiek szerint kialakított tevékenységi és feladatköre az egyén munkaköri leírásának alapja. Az egy vezető által irányított beosztottak száma homogén tevékenység esetén 7-nél nagyobb is lehet, inhomogén (összefüggő vagy össze nem függő, de elhatárolt) feladatkörök esetén 2-7. A szervezetalakítás elveit értelemszerűen kell alkalmazni úgy, hogy lapos, a horizontális kommunikáció és a projektszervezet lehetőségeit maximálisan kihasználó szervezet alakuljon ki. Nagy, komplex, több

főtevékenységi kör szakmai kompetenciáját igénylő, nem a napi rutinhoz tartozó egyedi feladatok végrehajtására feladatorientált projektszervezetet kell létrehozni. Ez a szervezeti forma nem állandó, a feladat megoldása után megszűnik. A projekt meghatározott célok elérése érdekében elvégzendő, előre definiált végterméket létrehozó, megtervezett időütemezéssel, és erőforrás ráfordítással meghatározott, összehangolt cselekvés sorozat a hozzárendelt erőforrásokkal együtt. A kiemelt projektek végrehajtásához szükséges munkaerőt teljes, vagy részmunkaidőben kell a projekt szervezethez helyezni a projekt idejére. IV. A működés- és szervezet-átalakítás folyamata 1. Működés és szervezet átalakítása A működés és a szervezet átalakítást folyamatában az irányítási szint felől a területi egységek felé haladva fokozatosan tervezzük meg és vezetjük be az új struktúrát. Ennek egyik oka az, hogy a

változások teljes vertikumba való átvezetésének jelentős időszükséglete van. Fontosabbnak tartjuk azonban azt, hogy az új struktúra kialakításában az egyes vezetők az irányításukhoz tartozó szervezetek kiépítésében aktívan vegyenek részt. Az üzleti és a funkcionális fő folyamatok alapján definiáltuk a vezérigazgatóhoz tartozó fő tevékenységi- és tevékenységi körök tartalmát, kidolgoztuk ezek tevékenységjegyzékeit, valamint az ennek megfelelő szervezeti makrostruktúrát. (1 melléklet, 1-6 ábrák) A vállalati működésre gyakorolt hatás, valamint a tevékenység komplexitása alapján fő tevékenységi körök a stratégia, a pénzügy, és a humán irányítás, valamint a vasútüzemi üzleti területek. Ezek alapján 2003. január 1-ig:  kidolgozzuk a társaságirányítás és az üzletági irányítás részletes szervezeti struktúráját, vagyis a Központban a második szintet, az üzletágakban pedig a harmadik szintet.

 elvégezzük ezen vezetői kör kiválasztását. A működés további korszerűsítése 2003. januárjától folytatódik A fő folyamatok és fő tevékenységi körök további bontásával létrehozzuk a tevékenységi köröket, meghatározzuk azok tartalmát. A részekre bontást és a tevékenységek körülhatárolását a feladatkörökön keresztül egészen a munkakörökig végezzük. 2003. március 30-ig kialakításra kerültek az üzletágak területi egységei, 2003 június 30-ig pedig a teljes szervezet. A szervezeti egységek kialakításával párhuzamosan megkezdődik a társaságirányítás előzőekben vázolt új típusú eszközrendszerének felépítése. 2. A 2003. január 2-án életbe lépett szervezeti változások A vezérigazgatóhoz közvetlenül tartozó főtevékenységi és tevékenységi köröket tartalmazó felső szintű szervezeti struktúrát a szervezeti ábra mutatja. (1 melléklet, 7 ábra) Ez az alábbi változásokat teszi

szükségessé. 2.1     Társaságirányítás Megszűnnek az  általános vezérigazgató-helyettesi,  vállalkozóvasúti vezérigazgató-helyettesi és  pályavasúti vezérigazgató-helyettesi pozíciók. A gazdálkodási vezérigazgató-helyettes megnevezése pénzügyi vezérigazgató helyettesre változik, ezzel is kifejezve, hogy a gazdálkodás valamennyi vezető feladata. A humán szervezetnél és pénzügyi szervezetnél szétválasztásra kerül az irányítási és szolgáltatási funkció. Létre jön a humán szolgáltató szervezet és a pénzügyi szolgáltató szervezet. Társasági szolgáltatási funkció esetében:    létre jönnek a következő társasági szintű szolgáltatást végző egységek, amelyek megszervezése 2003. január 1-jétől kezdődtek: o beruházás kivitelezés, o beszerzés készletezés és o IT szolgáltatás, a szolgáltatási funkciót ellátó szervezetek kialakításáig a beruházás

kivitelezési, a beszerzés készletezési, valamint az informatikai szolgáltatást végző szervezetek irányítási pontjai nem változnak, a foglalkoztatás egészségügy, a munkabiztonság és környezetvédelem elkerül a humánpolitikától és a társasági szolgáltató funkció keretében létrejön az EBK (egészség, biztonság, környezetvédelem) egység.        2.2 A jogi iroda átalakításával, a társaság különböző szervezeti egységeinél lévő jogi egységek, jogi tartalmú munkakörök integrálásával létrejön a társasági jogi irányítási és szolgáltatási egység. A vasútbiztonsági főosztály, az adatvédelmi főosztály, valamint társaság különböző szervezeti egységeinél lévő irányítási és operatív tevékenységet végző védelmi, biztonsági szervezetek integrálásával létrejön a vállalati biztonság egység, amely elkülönülten végzi az irányítási és szolgáltatási

tevékenységet. 2003 január 1-jétől kezdődött az új szervezet kiépítése, így a funkciót ellátó szervezetek irányítási pontja január 1-jén nem változott. A minőségbiztosítási és ellenőrzési főosztály megszűnik, a minőségirányítási funkció a stratégiai vezérigazgató-helyettes irányítása alá kerül. Létre jön a belső ellenőrzési egység, az üzletági irányításban lévő és a területi belső ellenőrzési egységek január 1-jétől a belső ellenőrzés irányítása alá kerülnek. A közkapcsolati igazgatóság átalakul kommunikációs egységgé, a kormányzati kapcsolatok funkció a stratégiai vezérigazgató-helyettes irányítása alá kerül. A nemzetközi kapcsolatok főosztály feladatai a stratégiai vezérigazgató-helyetteshez kerülnek. Létrejön az ingatlangazdálkodási nem fő üzleti tevékenységet folytató egység, amelynek megszervezése 2003. január 1-jétől kezdődött Üzleti területek A vasútüzemi

szolgáltatások üzletági munkamegosztása az alábbiak szerint alakul ki:  pályavasút,  személyszállítás,  árufuvarozás,  gépészet és vontatás (vontatási és járműkarbantartó). Az üzletágak között az egymásra épülő vasútüzemi technológiai folyamatok alapján új típusú kapcsolatrendszer épül ki a teljesítmények belső átadás-átvételének kapcsolata, belső megrendelő-teljesítő viszonyként. 2003 január 1-jétől a pályahasználati díj és a gépészeti és vontatási szolgáltatások vonatkozásában. A belső teljesítmények rendszere 2004-ban továbbfejlesztésre kerül. A személyszállítási és árufuvarozási kereskedelmi területek menetvonalat és vonat leközlekedtetést rendelnek meg az infrastruktúra üzemeltetőjétől, aki a teljesítményért pályahasználati- és szolgáltatási díjat számít fel. A személyszállítási és árufuvarozási üzletágak vontatási és jármű karbantartási szolgáltatást

rendelnek meg a vontatási és karbantartó üzletágtól, a kialakítás alatt lévő szolgáltatási díj fejében. Az üzleti egységek alapvetően három fő tevékenységi területre osztottak. Ezek: a termékeik/szolgáltatásaik belső vagy külső értékesítése, a termékek/szolgáltatások létrehozása, illetve az üzletági működés vezetői döntéseket támogató gazdálkodási kontrollja. Ennek a tagolásnak az alapvető célja piackonform szervezeti keret létrehozása, mely fókuszba helyezi az üzleti módon való működést és irányítást, és ezzel megteremti a hosszú távú versenyképesség szervezeti feltételét. Az üzleti egységek: irányítási és operatív, területi egységekből állnak. A területi egységek irányítása az üzletág vezetőjén keresztül valósul meg. Az üzleti egységek tevékenység jegyzékét a 1. melléklet, 3-6 ábrái mutatják Az üzletágak szervezeti struktúráját folyamatos korrekciók révén az üzletági

vezetés bevonásával alakítjuk ki. Ez lehetőséget teremt -a gördülő tervezési rendszer mintájára a - megújulni képes, adaptív struktúrák és mechanizmusok működtetésére. Az üzleti egységek funkcionális irányítása jellemzően három blokkban valósul meg:  marketing, értékesítés,  üzemeltetés, működtetés  kontrolling. A működtetés feladatait szakigazgatóságok látják el. Marketing, értékesítés Az értékesítési funkción belül valósul meg többek között a marketing tevékenységnek ezen belül a szolgáltatást igénybe vevő utasok és fuvaroztatók megszerzésével és megtartásával kapcsolatos feladatoknak, az értékesítésnek, az üzletág üzletpolitikájának, termékmenedzselésének, az értékesítéshez kapcsolódó elszámolásoknak az irányítása. Üzemeltetés Az üzemeltetési funkció keretében szervezik meg és irányítják a reálfolyamatokat, a szükséges eszközök, technológiák, szabályzatok és

egyéb inputok biztosításával. Irányítják a műszaki fejlesztési, eszközgazdálkodási tevékenységet. Az infrastruktúrát üzemeltető üzletág szakmai alapon tovább tagozódik . Kontrolling Az operatív kontrolling keretében irányítják az üzletági tervezési feladatokat, működtetik a vezetői számviteli rendszert. A terv-tény-várható adatok értékelése és teljesítmények ellenőrzése, elemzése mellett döntés-előkészítési feladatot lát el. 2.3 Számviteli elkülönítés Az elkülönítésnek biztosítania kell a gazdasági tisztánlátást, a teljesítmények mérhetőségét, a közpénzek elköltésének tekintetében átlátható beszámoltatási rendszert teremt. A számviteli elkülönítés célja, hogy elősegítse a vasútvállalatoknál a rendelkezésre álló infrastruktúra-kapacitás egyenlő feltételek alapján és hátrányos megkülönböztetéstől mentes hozzáférést biztosító – értékesíthetőségét és optimális

hatékonysággal történő hasznosítását, a piackonform és megfizethető infrastruktúra díjak megállapítását, a személy- és áruszállítási, infrastruktúra-, gépészeti és egyéb szolgáltatások hatékony üzemletetését, pénzügyeik – ideértve az állami kompenzációs juttatásokat, illetve támogatásokat is – átláthatóságát. Az elkülönítés alapelvei: a.) eszközeinek, forrásainak, humánerőforrásainak elkülönítését, b.) eszköz- és forrás, valamint eredményszámláinak elkülönített vezetését c.) az elkülönített szervezetek egymás közötti szolgáltatásainak elszámolását d.) mérlegének és eredménykimutatásának készítését, e.) elkülönített üzleti terv készítését és kontrolling-rendszer működtetését jelenti Az elkülönítés szabályit GKM-PM rendeletei rögzítik. A vasúti társaság belső mérlegeit és eredmény-kimutatásait az elkülönített szervezetenként vezetett főkönyvi számlákkal

kell alátámasztani. A vasúti társaságnak a számviteli törvény szerint összeállított éves beszámolójában (annak mérlegében, eredmény-kimutatásában, kiegészítő mellékletében, üzleti jelentésében) a társaság egészére vonatkozó adatoknak kell szerepelni. Az egyes elkülönített szervezetekhez rendelt eszközök és kötelezettségek alapján el kell készíteni az elkülönült szervezetek mérlegét. A mérlegbe beállított eszközök és források különbözete az adott szervezet saját tőkéje. A szervezetenkénti saját tőkék együttes összegének meg kell egyeznie a vasúti társaság mérlegében szereplő saját tőke összegével. Az öt terület (4 üzletág és a központ) mérlegének előállításához biztosítani kell öt elkülönített könyvcsoport létrehozását. Az üzletágak egységes számviteli apparátusának létrehozása érdekében a számviteli és könyvviteli szolgáltatásokat háttérszolgáltatásként nyújtja az

kialakuló számviteli szolgáltató egység. A szakmai tevékenység irányítását a funkcionális vezérigazgató-helyettes gyakorolja. 3. Belső szabályzatok Az új működés és szervezetnek megfelelően módosítani kell a Működési és Szervezeti Szabályzatot, az érintett belső ügyrendeket, utasításokat, valamint a végrehajtó területek megváltoztatandó technológiai utasításait. Az év végéig rendelkezésre álló idő elegendő a legfontosabb szabályzatok módosítására. A későbbiekben a fokozatosan mélyülő működési szervezeti változásokhoz a belső szabályzatok, utasítások folyamatosan hozzá igazítandók lesznek. Mindezeket a reform folyamattal összefüggésben a stratégiai vezérigazgató-helyettes koordinálja, január 1-jét köve n pedig a megváltozott szervezeti felépítésnek megfelelően az ő felelősségi körébe tartozik.  4. Vasútüzem biztonsága, folyamatossága érdekében teendő intézkedések A vállalati és

üzletági funkcionális irányítás új típusú tagolása első lépcsőben nem érintheti a végrehajtó szolgálatok szintjét, következésképpen a folyamatos, biztonságos vasútüzemet. A területi végrehajtó szintek munkavállalói számára 2003. januárjától a függelmi kapcsolatok módosulnak, de alapvetően „minden dolgozó azt teszi, mint eddig.” Az üzleti fő folyamatokat lekövető új típusú üzletági tagolással együtt járó létszám átcsoportosításokat, függelmi viszonyváltozásokat úgy kell végrehajtani, hogy az ne veszélyeztesse a vasútüzem biztonságát, és folyamatosságát. Ezért az üzletági és területi vezetők a felelősek. A munkaügyi támogatást a humánpolitika biztosítja A megindult vállalat átalakítási folyamatok természetesen fokozatosan elérik a végrehajtási szinteket is, amely változtatásokra a szabályzatok, előírások, technológiák módszeres, üzletági szakmai vezetés felelősségi körében

végrehajtott módosításával kerül sor. V. A MÁV Rt 2003 január 1-jével bevezetendő új szervezeti struktúrája és a hozzá kapcsolódó tevékenységjegyzék a következő ábrákon láthatóak: 1. ábra 2. ábra 3. ábra 4. ábra 5. ábra 6. ábra 7. ábra VI. Amint a fent leírtakból és az ábrákból kiderül, a MÁV Rt teljes és gyökeres változáson megy keresztül. Kettéválik vállalkozó vasútra és pályavasútra A vállalkozó vasút: a személyszállítás, és az áruszállítás. Pályavasúthoz tartozik a forgalmat, a pályát, a telefont, biztosítóberendezést és az erősáramot biztosító igazgatóságok. Mindezek kiszolgálója a gépészeti és vontatási igazgatóság. Ötödik kvázi üzletág: az ingatlankezelő Fő profilja az ingatlanok fenntartása, működtetése. Mindezt piaci áron belső szolgáltatással számítja át az igénybevevő üzletágaknak. A MÁV Rt. jelenleg „-„ előjelű eredménnyel van

jelen a piacon A reform célja, hogy a 20042006 között megvalósul a fokozatos új költségtérítési rendszerre való átállás Piaci alapú pályahasználati díjpolitika valósul meg, amely elősegíti a magyar pályahálózat versenyelőnyeit. A pályavasút által számított pályahasználati díj belső elszámolással kerül átadásra a vállalkozó vasutak részére. Ezt a kilométer költséget köti az utas-kilóméter, vagy az elszállított tonna/kilométer naturáliához. Ennek reális tarifa-képzése folyamatban van Ahhoz, hogy ez a tényleges költségeket mutassa, számvitelileg is elhatárolható költségeknek kell lenniük. Csak ezek ismeretében lehet profitról egyáltalán majd beszélni A reform, és a versenyképesség nem létezik anyagi támogatás nélkül. Ezt belátva a kormány, jóváhagyta a MÁV Rt. átalakításának irányelveit, így elfogadta a vasúttársaság által meghatározott fejlesztési koncepció elvi kereteit, amely az uniós

közlekedési rendszerhez csatlakozó magyar vasútnak a közösségi szabályokhoz, követelményekhez való alkalmazkodásán alapul. A cél az , hogy a MÁV fokozatos fejlesztés eredményeként európai színvonalú közlekedési alternatívát kínáljon utasai és fuvaroztatói számára. A MÁV Rt előterjesztésével kapcsolatban a kormány a vasúttársaság által elkészítendő intézkedési terv benyújtását követően indítja útjára az átalakítási program megvalósítását. A kormány a MÁV Rt. működőképességének megőrzése, az ehhez elengedhetetlenül szükséges pénzügyi egyensúly megteremtése és a jövőbeli fejlesztések feltételeinek biztosítása érdekében támogatja mintegy 60 milliárd forint összegű hitel felvételéhez nyújtott állami kezességvállalást. A pályavasút fejlesztését az EU-támogatásokon túl költségvetési juttatásból finanszírozzák. A MÁV Rt. versenyképességének stratégiai pontja az árufuvarozási

szolgáltatások megújítása A kormány támogatja az áruk közútról vasútra történő minél nagyobb arányú átterelését, ugyanakkor a MÁV-nak meg kell tennie a szükséges lépéseket a kombinált fuvarozás arányának növelésére, a környezetkímélő fuvarozási módok ösztönzésére. A MÁV EUkonform átalakítása nemzetgazdasági érdek, és a szervezeti átalakulás zökkenőmentes lebonyolítása érdekében a kormány segítséget nyújt a vasúttársaságnak. A kormány ezáltal támogatja, hogy a MÁV-vezetés által megkötött négyéves megállapodás fennmaradjon, és ezáltal biztosított legyen a munkabéke. A fejlődés dinamizálásához nélkülözhetetlen a vállalat működésének racionalizálása és a hatékonyság javítása az EU-normáknak megfelelően. Mindezek legoptimálisabb kihasználása dönti majd el a MÁV rentábilitását