Szociológia | Felsőoktatás » Környei Imre - Szociotechnika, a társas alrendszerrel kapcsolatos ismeretek

Szociotechnika 1. előadás A társas alrendszerrel kapcsolatos ismeretek Környei Imre Szociotechnika Szociológia Technika Társadalomtudomány Műszaki tudomány integrálása a társadalom igényeinek kielégítésére 1. Motivációs elméletek Abraham Maslow elmélete A szükségletelméletek szerint az egyének szükségletek hordozói és ez készteti őket arra, hogy szükségleteiket kielégítő magatartást folytassanak. Maslow (1943) szerint a szükségleteknek öt, egymásra épülő szintje létezik: önmegvalósítási Cselekvés intenzitása megbecsülési társasági biztonsági fizikai biológiai Anyagi Lelki Szükségletek fontossága Maslow szerint a szükségletek hierarchiát alkotnak: először az alacsonyabb rendű szükségleteket kell kielégíteni, s az egyén csak akkor fog a magasabb rendű szükségletei kielégítésébe, ha már kielégítette az alacsonyabb rendű szükségleteit. A szükséglet hierarchia által kínált

megoldások A szükséglet Fiziológiai Biztonsági Társas Ego Önmegvalósítás és kielégítésének módja Jó munkakörülmények, vonzó bér, lakástámogatás, ingyenes vagy támogatott munkahelyi étkezés Egyéni egészségbiztosítás, nyugdíjpénztár hozzájárulás, biztonságos munkakörülmények, nyugdíjas korig történő foglalkoztatás Vállalati klub, sportolási lehetőség, közös bulik és kirándulások, nyílt kommunikáció Rendszeres pozitív visszajelzés, presztízst biztosító beosztások, megjelenés a vállalati újságban, előléptetés Kihívó feladatok, karrier lehetőség, kreativitás támogatása (Forrás: Huczynski és Buchanan, 1991, 61. oldal) Maslow megközelítését számos kritika érte: • először is ez a hierarchia az angolszász kultúra átlagemberére jellemző, • a valóságban sokszor tapasztalható olyan eset, amikor a vizsgált egyént egyszerre több szükséglet motiválja, vagy úgy motiválja egy magasabb

szintű szükséglet, hogy az alatta levő szükségletek nincsenek teljesen kielégítve. Alderfer Alderfer (1972) csak három szükségleti szintet különböztet meg. • E G ZI S ZT E N C I A- S ZÜ K S É G L E T E K: a fennmaradáshoz és a szaporodáshoz kapcsolódnak, pl. élelmiszer-, ruházat- és biztonságos hely szükséglete. • A V A L A H O V Á T A R T O ZÁ S S ZÜ K S É G L E T E I: olyan társas szükségletek, amelyeket a másokkal való kapcsolattartás segítségével tudunk kielégíteni (pl. annak szükséglete, hogy tiszteljék az embert). • NÖ V E K E D É S I S Z Ü K S É G L E T E K : nem a fizikai növekedésre vonatkoznak, hanem a személyes fejlődésre, például az új készségek tanulásának vagy önmagunk tiszteletének szükséglete. Alderfer szerint • a különböző szintű szükségletek nem hierarchikusan helyezkednek el, tehát ha az alsó szintű szükségleteket nem lehet kielégíteni, kompenzációs céllal az egyén

megpróbálhatja a magasabb szintű szükségleteit kielégíteni. • egy időben több szükséglet is kifejtheti motiváló hatását. Herzberg-féle kettős motivációs elmélet Herzberg és munkatársai (1959) nagy hatású kutatásukban arra kérték a vizsgálatban résztvevőket, hogy idézzenek föl olyan munkájukkal kapcsolatos alkalmakat, amikor elégedettek és motiváltak voltak, illetve olyanokat is, amikor elégedetlennek és demotiváltnak érezték magukat. A kutatások előtt mindenki azt gondolta, hogy folyamatos átmenet van az elégedetlenség és az elégedettség között. Herzberg és munkatársai kutatási eredményei megcáfolták ezt a feltételezést. Azt tapasztalták, hogy azok a lépések, amelyek az elégedetlenséget csökkentik, azok nem fogják az elégedettséget feltétlenül növelni. Például, ha megszüntetjük az elégedetlenséget okozó információhiányt, akkor csak az elégedetlenség fog biztosan csökkenni, de a motiváltság nem

fog szükségszerűen növekedni. Tradicionális modell Elégedettség Elégedetlenség Herzberg kéttényezős elmélete Elégedettség Nincs elégedettség Motiváló tényezők Teljesítmény Elismerés A munka Felelősség Előmenetel és gyarapodás Elégedetlenség Nincs elégedetlenség Higiénés tényezők Felügyelet Munkafeltételek Munkatársakkal való kapcsolatok Fizetés és a munkahely biztonsága Vállalati politika Herzberg kéttényezős elmélete (Moorhead and Griffin, 1995, p. 90) A tradicionális modell és Herzberg megközelítése közötti különbséget mutatja az előbbi ábra. Az ábrán láthatók a kutatás során beazonosított elégedettségi (motivátor) és elégedetlenségi (higiénés) tényezők is. Az elégedetlenségi tényezőket a következő analógia miatt hívják higiénés tényezőknek is: a higiénés szabályok betartása megelőzheti ugyan a betegségeket, de nem javítja az egészségi állapotot. Herzberg szerint a

higiénés tényezők megfelelő kezelésével megelőzhetjük az elégedetlenséget, azonban a higiénés tényezőknek gyakorlatilag elhanyagolható a motiváló hatása. Szükségesek egy elfogadható szintű motiváltság fenntartásához, de az emberek elvárják meglétüket, s bevezetésük és javításuk nem fogja növelni a munkával való elégedettséget. Ezzel szemben az elégedettségi tényezőket azért nevezik motivátoroknak is, mert a munkával való elégedettség motiváltságot okoz. Az elégedettséget okozó tényezők az ego és az önmegvalósítás szükségletéhez, míg az elégedetlenségi tényezők a Maslow-féle szükséglet piramis alacsonyabb szintű szükségleteihez kapcsolódnak. Vagy egy másik megközelítésből vizsgálva, a higiénés tényezőket külső tényezőknek is nevezhetjük, hiszen a munkavégzés „környezetével” kapcsolatosak, míg a motivátorok a belső tényezők, hiszen magából a munkából fakadnak. Az is kiderült a

kutatásokból, hogy jelentős különbség van az egyes tényezők hatásának időtartama között. Például a motivátor tényezők közül az előmenetel hatása egy idő után lecseng, míg a felelősség sokkal hosszabb ideig fejti ki motiváló hatását. A higiénés tényezők közül a fizetés demotiváló hatása volt a legtovább tartó. Elvárás elmélet Ez az el mélet az erőfeszítés és a jutalmak közötti kapcsolatot hangsúlyozza: a plusz erőfeszítés érdekében a személynek hinnie kell abban, hogy erőfeszítése növeli a kilátásba helyezett eredmény bekövetkezésének esélyét. Az elmélet értelmében, ha javítani akarjuk a munkahelyi motivációt, akkor a következő három tényezőt kell számításba vennünk: 1. az erőfeszítés és a teljesítmény közötti kapcsolatot Az erőfeszítés és a teljesítmény kapcsolat akkor megfelelő, ha • a célok egyértelműek, kihívást jelentőek és közösen elfogadottak, • az egyén

rendelkezik a feladat hatékony elvégzéséhez szükséges képességekkel, • ha rendelkezésre állnak a szükséges eszközök, • és a vállalat megadja a szükséges támogatást. 2. a teljesítmény és az eredmény (jutalmak/büntetések) közötti kapcsolatot, • A kitűzött teljesítményszint eléréséhez szorosan kell kapcsolódnia az eredménynek. 3. az elérhető eredmény megítélését • az eredmények lehetnek pozitívak (pl. dicséret) vagy negatívak (pl büntetés) illetve belsők (közvetlenül a munkavégzésből fakadók) vagy külsők, • mivel az emberek különböző eredményeket tartanak fontosnak, ezért ismernünk kell, hogy az adott személy esetében mely eredmények a kívánatosak, hiszen mindenki összehasonlítja a kapott eredményeket azzal, hogy ő mit érzett volna fairnek az adott feladat teljesítéséért. Erőfeszítés Teljesítmény Eredmény Az erőfeszítés, a teljesítmény és az eredmény közötti viszonyok A

pszichológiai szerződés A motiváció az egyén és az őt alkalmazó szervezet közötti kapcsolat eredményeképpen jön létre. Ezt a kapcsolatot felfoghatjuk egyfajta pszichológiai szerződésnek is a két fél között. Az egyén a szervezet által rábízott munka során kifejtett energiájáért és tehetségéért cserében bizonyos eredményeket vagy jutalmakat vár a munkától. Ugyanígy a szervezetnek is vannak elvárásai arról, hogy mivel járuljon hozzá az egyén a szervezet munkájához, és ezért cserében milyen jutalmakat hajlandó nyújtani az egyénnek. A pszichológiai szerződést - ellentétben az alkalmazási szerződésekkel és más formális megegyezésekkel - nem mindig fogalmazzák meg nyíltan, ráadásul a részvevőkben nem tudatosodik minden elvárásuk. Ha egyik vagy másik fél megszegi a pszichológiai szerződést pl. a szabályok megváltoztatásával, akkor a másik fél valószínűleg becsapottnak érzi magát. Néhány fontos

figyelmeztetés: 1. A legtöbb egyén egynél több szervezet vagy csoport tagja, ennek következtében egynél több pszichológiai szerződéssel rendelkezik. Ezért nem tételezhetjük fel automatikusan például azt, hogy az emberek munkahelyükön akarják kielégíteni növekedési vagy önmegvalósítási szükségletüket. 2. Ha a pszichológiai szerződést nem egyformán fogja fel a két fél, akkor az valószínűleg feszültség forrásává válik. Ha a szervezet többet vár el az egyéntől, mint amennyit az kínál, az egyén kizsákmányoltnak érezheti magát, míg a szervezet úgy fogja gondolni, hogy az egyénből hiányzik az elköteleződés és lusta. 3. A motiváció javítása érdekében kifejtett munka valószínűleg csak akkor lesz hatékony, ha mindkét fél hasonlóan látja a szerződést. 4. Az emberek és a szervezetek elvárásai változnak az idők során, ezért a pszichológiai szerződés is változik. Ha például valaki fiatal és nincs

családja, akkor képes sokat és rendszertelenül dolgozni a jobb fizetés vagy az előmenetel érdekében. Ha viszont idősebb lesz és családot alapít, akkor értékesebb lesz számára a rendszeres munkavégzés és a több szabadidő. Mc Gregor X-Y elmélete „X”-elmélet: • a munkavállalók alapvetően munkakerülők, csak azért dolgoznak, hogy ne haljanak éhen, • kényszer alkalmazása, büntetés kilátásba helyezése nélkül kizárt, hogy rendesen dolgozzanak • kerülik a felelősséget, nem szeretik, ha nagyobb feladatokat bíznak rájuk „Y”-elmélet: • a munka olyan természetes emberi szükséglet, akár a játék • az ember szívesen végez önálló munkát, ellenőrzi is önmagát, ha olyan célokért tevékenykedik, amelyekhez kötődik • célokhoz való kötődés, következetes jutalmazás eredményeként jön létre • az ember nemcsak vállalja, hanem keresi is a felelősséget • Szervezési problémák megoldása nem csupán

vezetői feladat. Ezekre az emberek többsége érzékeny, ezért szívesen, kreatívan kapcsolódnak be a megoldásukba. Közgazdasági-racionális modell F. W Taylor: Munkaidő – pihenőidő mérésen alapuló beosztása Jó munkaelőkészítés – magas teljesítmény Idő- és mozdulatelemzés 1/25 mp pontosságú tervezés Mozgófilm alkalmazása a tervezésben Mennyiségi növekedés előtt minőségstabilizálás Gyorsacél feltalálása Funkcionális szervezeti forma Az emberi tényező fontosságát a kor színvonalán felismerte H. Ford: Galamb Sándor: futószalagrendszer feltalálása Szinkronizált folyamatos gyártás Tömeggyártás A nem tudás menedzsmentje Vertikális terjeszkedés Csereszabatos alkatrész és fődarab gyártás Problémák tünetei: • magas fluktuáció (évente 4-szer teljes csere) • monotónia, elalvásos balesetek • lelki zavarok, megbetegedések Tüneti megoldások: • • • • • • • • • pulzusjeladó csuklóra

kötelező játék pihenőszoba gyakori szünetek színdinamika világítás erősségének optimalizálása jutalmazási rendszerek bevezetése szabadságidő meghosszabbítása munkaidő rövidítése Probléma fokozódása: • elidegenedés • hiányzás • csavar a hajtóműbe Társas modell – Emberi viszonyok tana Elton Mayo kutatása a Western Electric Hawthorne-i gyáregységében Két csoport 1. csoport: Taylor szisztéma szerint szabályosan dolgozik a futószalagon 2. csoport: Szalagvezető helyett munkaadagoló, aki a kísérletet irányító munkapszichológus - A napi beosztást reggel megbeszélik - Szalag nincs – indok: műszaki karbantartás - Mindenki egyéni tempóban dolgozik - Csoportteljesítmény rövidesen meghaladja a korábbi saját és a kontrollcsoport teljesítményét - Mélyebb emberi kapcsolatok alakulnak ki, hasonlóan a családhoz - Csoport tagjai segítik egymást - Körülmények javulása (pl. a világítás erőségének csökkentése)

nem befolyásolta a csoport teljesítményét Eredmények • • • • Csoportnorma meghatározó Társas kapcsolatok döntőek Csoport társas kapcsolati igényt elégít ki Csoportszolidaritás kialakulása Az eredmények csak demokratikus vezetéssel érhetők el. A taylori A Human Relations irányzat felfogása Minden feladat A legjobb módszer függ a megoldására egyetlen munkatárs egyéni legjobb módszer van adottságaitól is. („One best way”) Minél erősebb a munkaA munkamegosztás miatti megosztás, annál monotonitás fékezi a magasabb a termelékenység növelését. termelékenység A legjobb módszert a Legeredményesebben vezető határozza meg. maga a munkás alakítja ki saját legjobb munkamódszerét. A termelékenység csak a Az emberek műszaki tényezőktől függ. teljesítményére döntő hatásúak a lélektani tényezők. A munkás csak pénzzel A lélektani tényezők motiválható. erősen befolyásolják a munkakedvet és a

teljesítményt. Amit nem ellenőriznek, azt A felelősségérzet és az nem hajtják végre. önállóság fokozzák a teljesítőkészséget. 1. táblázat A taylori és a Human Relations irányzat szemléleti különbsége H. Grothus összeállítása alapján. Önmegvalósítási modell A modell értelmében az emberek a munkahelyükön nem egyszerűen racionálisan gondolkodó gépekként viselkednek, s nem is csak a társas szükségletük kielégítése érdekében járnak dolgozni – tehát viselkedésük nem írható le sem a racionális-közgazdasági modell, sem a társas modell segítségével. Az önmegvalósítási modell szerint az emberek részt akarnak venni a munkájukat közvetlenül befolyásoló döntésekben, és csak az ilyen döntésekben való teljes részvétel segítségével lehet elérni bevonódásukat és elköteleződésüket, hiszen: • Mindenki értelmet és beteljesedést keres a munkájában. • Az egyének igyekeznek éretten viselkedni a

munkahelyükön, vagyis szükségük van bizonyos mértékű autonómiára és függetlenségre, valamint készségeik fejlesztésére. • Az emberek elsősorban önmagukat motiválják és ellenőrzik: a kívülről alkalmazott ellenőrzéseket valószínűleg fenyegetőnek tartják. Nincs antagonisztikus ellentmondás az önmegvalósítás és a hatékonyabb szervezeti teljesítmény között. Ha van rá lehetőségük, az emberek önként összeegyeztetik céljaikat a szervezet céljaival Munkakörtervezés A munkakörtervezés egyik nagy modellje Hackman és Oldhamtól származik (1976), amely összekapcsolja a motivációt a munkakör jellemzőivel. Az emberek munkájuk iránti attitűdjeit és azzal kapcsolatos viselkedéseit, például motivációjukat, munkahelyi elégedettségüket és munkájuk minőségét különböző kritikus pszichológiai állapotok befolyásolják. Ezeket a kritikus pszichológiai állapotokat viszont a következő öt alapvető munkaköri

dimenzió vagy jellemző befolyásolja: • • • • • a szakismeretek változatossága, a feladat teljessége, a feladat fontossága, autonómia, visszajelzés. A személy munkával kapcsolatos attitűdje és a fenti öt alapvető munkaköri dimenzió kapcsolatának erősségét az adott egyén növekedési szükségleteinek ereje befolyásolja, vagyis annak a szintje, hogy milyen fontosak számára a magasabb rendű szükségletek. Az alapvető munkaköri dimenziók • a szakismeretek változatossága • a feladat teljessége • a feladat fontossága • autonómia • visszajelzés A kritikus pszichológiai állapotok a munka értelmességének érzése a munka eredményeiért érzett felelősség munkatevékenység tényleges eredményének ismerete A személyes és a munkával kapcsolatos eredmények magas belső munkamotiváció magas szintű munkateljesítmény a munkából fakadó nagy elégedettség keveset hiányoznak és alig cserélődnek az alkalmazottak

az alkalmazottak megerősített növekedési szükségletei A jól tervezett munkakör jellemzői és előnyei A jól megtervezett munka jellemzői Legyen egész a munka, egységes feladattal vagy feladatokkal Biztosítson igazságos jutalmakat a kifejtett erőfeszítésért és ráfordításért cserében Legyen értelmes és érdemes az alkalmazott számára Adjon felelősséget a munkával és az egyénnel kapcsolatos döntésekért Adjon közvetlen visszajelentést az alkalmazottnak közvetítők bevonása nélkül Adjon lehetőséget a kollégákkal való társas kapcsolatokra Az alkalmazottak előnyei (elégedettséget/motivációt okozó tényezők) A menedzserek előnyei A szervezet előnyei sikerélmény és önmaga tisztelete kevesebb felügyeleti tevékenység nagyobb termelékenység úgy érzi, valami értelmeset és érdemeset vitt véghez úgy érzi, felelős saját tetteiért kevesebb adminisztrációs tevékenység jobb minőségű termék vagy

szolgáltatás kevesebb hiányzás úgy érzi, tanult valamit több idő a menedzseri funkciók ellátására (tervezés, szervezés stb.) úgy érzi, tartozik valahová saját sikerélmény könnyebb a "változtatásokat" megvalósítani úgy érzi, igazságos jutalomban részesül saját "növekedési" szükségleteire figyelhet a szervezet növekedése nagyobb elkötelezettség a munkaerő részéről Munkakör rotálása (job rotation) azonos típusú műveleteket váltogatva lát el egy ember Munkakör szélesítés (job enlargement) azonos típusú műveletekből lényegesen többet lát el egy ember Munkakör gazdagítás (job enrichment) azonos típusú műveletek mellett ellenőrzési és döntési műveleteket is ellát egy ember Tartós termelékenységnövekedés és minőségjavítás a munkakör gazdagításával érhető el. H E R Z B E R G H É T E L V E A M U N K A K Ö R- G A Z D A G Í T Á S R Ó L Elv A benne rejlő

motiváló tényezők Eltávolítunk bizonyos ellenőrzési módokat, de Felelősség és szem élyes teljesítm ény megtartjuk a beszámoltatás lehetőségét. Növeljük az egyének beszámoltatásának Felelősség és elismerés lehetőségét saját munkájukról. A személynek egy komplett természetes Felelősség , teljesítm ény és elism erés egységet adunk elvégzésre (egy modult, részt, területet stb.) Még több hatalmat adunk az alkalmazottnak Felelősség , teljesítm ény és elism erés (munkaköri szabadság). Az időszakonkénti jelentéseket közvetlenül és Belső elism erés személyesen hozzáférhetővé tesszük a munkásnak, nem csak a felügyelőnek. Új és bonyolultabb feladatokat adunk amelyekkel N övekedés és ta nulá s még nem találkozott. Az egyénekre specifikus vagy különleges Felelősség növekedés és tanulás szaktudást igénylő feladatot bízunk és lehetővé tesszük, hogy a téma szakértőivé váljanak A CSOPORT

HATÉKONYSÁGA A csoportműködés hatékonyságát bizonyos külsőleg meghatározott tényezők – adottságok – és a működés belső jellemzői – belső tényezők – határozzák meg. ADOTTSÁGOK Méret A 6-8 fő az ideális csoportméret, mert ennél nagyobb létszám esetén már nem tud mindenki megfelelően közreműködni. Összetétel Ha a csoport túlnyomórészt hasonló gondolkodású, hasonló területről érkező kollegákból áll, akkor homogén összetételről beszélünk. Ebben az esetben a csoport működése harmonikusabb, kevesebb a konfliktus, de a csoport nem annyira kreatív. Ezzel szemben heterogén csoportról beszélünk akkor, ha a csoport tagjai nem egyforma tudással, értékrenddel rendelkeznek, s a szervezet minél szélesebb részét fedik le, ezek a csoportok általában kreatívabbak, de a működésük relatíve több problémával terhelt. Feladat Jelentős hatást fejt ki a csoport működésére, hogy a tagok mennyire tudnak azonosulni

a feladattal, illetve mennyire rendelkeznek az elvégézéséhez szükséges kompetenciákkal. Környezet Ebbe a kategóriába tartozik:  a célok és a feladat elfogadottsága,  az erőforrások biztosítása,  és a külső elismerés, stb. BELSŐ TÉNYEZŐK Vezetési stílus A csoport hatékonyságát nagy mértékben befolyásolja, hogy a vezetője mennyire képes megtalálni a megfelelő vezetési módszert, mind a feladat, mind a csoporttagok szempontjából - lásd részletesen a következő oldalakon. Motiváltság Természetesen a hatékonyság függ a csoporttagok motiváltságától. A vezetőnek képesnek kell lennie a tagok megfelelő ösztönzésére. Csoportműködés A sikeres működéshez a csoportoknak meg kell felelniük bizonyos elvárásoknak. El kell látniuk bizonyos feladat és fenntartó funkciókat (Bales), illetve a tagoknak be kell tölteniük bizonyos szerepeket (Belbin) - lásd részletesen a következő oldalakon. Csoportfejlődés A

csoportot alkotó egyéneknek végig kell járniuk egy folyamat szakaszait ahhoz, hogy csapatként tudjanak dolgozni - lásd részletesen a következő oldalakon. Vezetői hatalom forrásai A vezető hatalma számos forrásból táplálkozhat. Charles Handy, 1976 szerint a vezetői hatalom a fizikai erőből, az erőforrások feletti rendelkezés jogából, a pozícióból, a szaktudásból ered, de megemlíti a negatív hatalmat is. French & R aven, 1959 szerint megkülönböztethetünk jutalmazó, kényszerítő, hatásköri, személyes kisugárzáson és kompetencián alapuló hatalmat. A fenti megközelítéseket összegezve a következő hatalmi forrásokat definiáljuk: • a pozícióból fakadó hatalom forrása a vezetőnek a szervezetben betöltött helyétől, szerepétől függ; pl. abból, hogy főnöke az illetőnek • származhat az erőforrások felett (pénz, anyagi-tárgyi feltételek, információ, kvalifikált munkatársak) gyakorolt kontrolltól;

kétség kívül ma a pénz a legmeghatározóbb erőforrás, de ne feledkezzünk meg arról, hogy sok döntés az erők koalícióján alapul; • a szociális hatalom a társas kapcsolatok, az ismeretségek/ismertségek hatalma; • a szakértői hatalom tudásból, kompetenciából táplálkozik, nagyon könnyű legitimizálni (ha a team tagjai értékesnek tartják); ez az a h atalomforrás, melyet a szakemberek leginkább védenek, azért, hogy saját nélkülözhetetlenségüket bizonyítsák; van: - technikából/szellemi termékből fakadó, illetve a - folyamat kontrollálásával (másokkal történő bánni tudás) kapcsolatba hozható hatalom; • a személyes hatalom az egyén tulajdonságaiból fakad, kapcsolatba hozható a karizmával (ami sokszor pozícióból táplálkozik); • talán itt említhetjük meg a függőségből eredő hatalmat: az egyik személynek a birtokában van valami, amivel „sakkban tartja” a másikat; pl. tudomást szerez két

munkatársa intim kapcsolatáról; és végül • információs hatalom, mely kívánatos működéséhez; vagy épp a hatékony problémamegoldáshoz szükséges információk feletti kontrollból fakad, de befolyásolja a döntések minőségét; esetenként kapcsolat- vagy pozíciófüggő is lehet pl. valaki nem informálja munkatársait egy készülő átszervezés várható szervezeti, személyi következményeiről. • negeatív hatalom a bizonyos dolgok meg nem történésének, megzavarásának vagy készleltetésének képessége. Menedzseri stílusok mátrixa Blake & Mouton a menedzseri stílusok vizsgálatakor két dimenziót vett figyelembe, nevezetesen azt, hogy a vezetők milyen hangsúlyt fektetnek a teljesítményre illetve a dolgozókra. Öt különböző stílust különböztetett meg:  Szegényes menedzsment, mely egyik tényező mentés sem mutat fel megfelelő teljesítményt,  Country Club, ahol csak az emberi tényező a fontos, de a

teljesítmény háttérbeszorul,  Feladat menedzsment, ez a stílus a Country Club ellenteje, azaz a vezető csak a teljesítményt nézi, s nem törődik az emberekkel,  Középutas menedzsment, ebben az esetben közepes hangsúly esik mind az emberi, mind a teljesítmény tényezőre,  Team menedzsment, ahol maximális figyelmet fordítanak mindkét tényezőre, a szerzők szerint ez a stílus a követendő minden esetben. Emberi tényező Country Club Team menedzsment Középutas menedzsment Szegényes menedzsment Feladat menedzsment Feladatra koncentrálás Tannenbaum és Schmidt Tannenbaum és Schmidt (1958) volt a feltételes megközelítés korai és befolyásos szószólója. Szerintük a vezetési stílusok egy kontinuum mentén helyezhetők el, ami azon alapul, hogyan használják a vezetők tekintélyüket és ennek megfelelően mennyi önállóságot engedélyeznek beosztottaik részére. Négy alap stílus különböztethető meg:  Közlő, amikor a

vezető egyszerűen eligazítja a beosztottjait,  Eladó, amikor a már meghozott döntését becsomagolva juttatja az érintettek tudomására,  Konzultáló, amikor a döntés meghozatala előtt kikéri a beosztottai véleményét,  Delegáló, amikor egy beosztottakra bízza. bizonyos feladat elvégzését teljesen a A legjobb illeszkedés diagramja A vezető stílusa – mivel személyiségfüggő – erősen meghatározott szocializációjától: értékeitől és hiedelmeitől, a teamtagokba (általában: az emberekbe) vetett bizalomtól, bizonytalanság tűrésüktől, önértékelésüktől és énképüktől, teljesítményüktől és attól, hogy azt hogyan ítéli meg a környezet. A vezetettek esetében is fontos az önértékelés, de itt szerephez jutnak az elvárásaik; tapasztalataik és szakértelmük is befolyással van és természetesen a bizonytalanságtűrésük. A feladat három meghatározó tényezője szintén formálhatja a szervezet

vezetőjének vezetési stílusát: a feladat jellege (természete), az idői keretek és a hibázás kockázata (mik a következmények?). A tágabb (belső – külső) környezetet illetően a szervezeti célokat, a szervezet struktúráját, működési sajátosságait és a szervezeti kultúrát emelném ki. Charles Handy, 1976 szerint az illeszkedés vonatkoztatási kerete a v ezetési stílus-igény, mely az autokratikus-demokratikus; illetve a vezetőcentrikus – a munkatársakat bevonó vezetési stílus dimenzióban értelmezhető. A csoport munkája akkor lesz hatékony, ha a fent számba vett négy tényező illeszkedik egymáshoz: Autokratikus Vezető Vezetettek Feladat Környezet Demokratikus Csoportműködés Bales az interakciók tizenkét típusát különböztette meg, két illetve négy csoportba sorolta őket: TÁRSAS-ÉRZELMI VISELKEDÉS – POZITÍV REAKCIÓK  Szolidaritást tanúsít /tréfák, a másik helyzetének javítása, segítségnyújtás,

jutalom/.  Feszültséget old /nevetés, elégedettség jelzése/.  Egyetértést tanúsít /passzív elfogadás, megértés, egyetértés, engedmények/. FELADATVISELKEDÉS- PROBLÉMAMEGOLDÓ KÍSÉRLETEK  Javaslatot tesz /irány, mások autonómiájára utal/  Véleményt mond /értékelés, elemzés, érzések kifejezése, szándék/.  Információt közöl / tájékoztatás, tisztázás, ismétlés, megerősítés/. FELADATVISELKEDÉS- KÉRDÉSEK  Információt kér /tájékoztatás, ismétlés, megerősítés  Véleményt kér / értékelés, elemzés, érzések kifejezése/.  Javaslatot kér /irány, lehetséges cselekvésmódok/. TÁRSAS-ÉRZELMI VISELKEDÉS – NEGATÍV REAKCIÓK  Egyet nem értést tanúsít /passzív elutasítás, formalitás, segítség megakadályozása/.  Feszültséget mutat /segítségkérés, visszahúzódás a „pályán kívülre”/.  Ellenszegülést tanúsít /a másik helyzetének rontása, önmaga védelme vagy

erősítése/. Belbin-féle szerepek Belbin szerint egy csoport akkor tud, hatékonyan dolgozni, ha az alábbi nyolc szerep mindegyike be van töltve: 1. Vállalatépítő Kötelességtudó, kiszámítható és konzervatív. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy jó szervező, a józan eszére hallgat, keményen dolgozik, és nagy az önfegyelme. Megbocsátható gyengesége, hogy nem hajlékony, a még be nem bizonyított ötletek iránt nincs érzéke. 2. Elnök Nyugodt, nagy önbizalma van, féken tartja az indulatait. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy érdemük szerint, előítélet nélkül fogadja a javaslatokat: amennyire lehet, objektív. Megbocsátható gyengesége, hogy csak átlagosan értelmes és kreatív. 3. Serkentő Túlfeszített, társaságkedvelő, dinamikus. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy mindig készen áll arra, hogy közbelépjen, ha tehetetlenséget, rossz hatékonyságot, önáltatást, önteltséget tapasztal. Megbocsátható gyengesége, hogy

türelmetlen, hajlamos a provokálásra, és sokakat irritál a viselkedése. 4. Ötletgyártó Egyéni, komolyan gondolkodó, liberális szellemű. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy tehetséges, intellektuális, nagy képzelőerővel és sok tudással rendelkezik. Megbocsátható gyengesége, hogy gyakran a fellegekben jár, és a protokollszabályokat figyelmen kívül hagyja. 5. Forrásfeltáró Extrovertált /kifeléforduló, szociális/, lelkes, kíváncsi, jól kommunikál. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy képes kapcsolatokat teremteni az emberekkel, és felkutatni az új lehetőségeket, megtalálja a válaszokat a kihívásokra. Megbocsátható gyengesége, hogy hamar elveszti az érdeklődését, gyorsan elszáll a kezdeti lelkesedése. 6. Helyzetértékelő Józan, nehezen befolyásolható, megfontolt. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy jó az ítélőképessége, óvatos, körültekintő, gyakorlatias. Megbocsátható gyengesége, hogy nem tudja lelkesíteni,

motiválni az embereket. 7. Csapatmunkás Társasági, barátságos, érzékeny. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy képes megfelelően reagálni az emberekre és helyzetekre, fenntartja a csoportszellemet. Megbocsátható gyengesége, hogy kritikus helyzetekben „leblokkol”, nem tud dönteni. 8. Befejező Pontos, rendes, lelkiismeretes. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy képes a feladatokat végigvinni, igyekszik mindent tökéletesen csinálni. Megbocsátható gyengesége, hogy apróságok miatt is aggódik, nem képes hagyni, hogy a dolgok menjenek a maguk útján. Csoportfejlődés A csoportok sok, eltérő személyiségű és igényű egyénből tevődnek össze. Emellett a csoportok saját identitással is rendelkeznek. Ennek kifejlesztése közben számos fázison mennek keresztül. ELSŐ FÁZIS: ORIENTÁLÓDÁS / FORMÁLÓDÁS A csoport megismeri a f eladatot és meghatározza az elfogadható viselkedést. Az egyének valami közöset keresnek, annak módját,

hogyan lehetne kategorizálni egymást. Ez az egymás felmérésének ideje, amikor azt gondolhatják, „Én ideillek.” A csoport tagjai zavartságot, bizonytalanságot, szorongást és nehézséget érezhetnek a csoport tevékenysége során. Néhányan túlzottan szerénnyé válhatnak és alkalmatlanságot fejezhetnek ki. Néhány tag megkísérel kapcsolatot létesíteni másokkal, akik úgy tűnik, hasonló problémákkal és háttérrel rendelkeznek. A helyzet új és titokzatos, így az értékek és hozzáállások az állandó változás folyamatában lehetnek. MÁSODIK FÁZIS: ÚJRADEFINIÁLÁS/„VIHAROK”/STORMING A csoport újra definiálja a feladatot és megpróbál egyetértésre jutni a célokban, a stratégiában és kialakítani a csoport struktúráját. Lehet, hogy mindezek konfliktusokat eredményeznek. Ebben a fázisban az erővonalak gyorsan változnak, mivel néhány rámenős, magabiztos tag megpróbálja befolyásolni, ellenőrizni a csoportot, vagy

vezetői erőfeszítéseket tenni. A kezdeményezők vezetőkké válnak, míg a félős tagok szellemileg fejlődnek /intellektualizálódnak/ és általánosítanak. Az azonnali feladatok és érzések helyett inkább a közvetett vitákra és külső aggodalmakra összpontosítanak. Az első, azonnali kimondott érzés gyakran negatív lesz a vezető vagy a feladat irányában. Ez gyakran kihívás formájában nyilvánul meg Néhányan összecsaphatnak másokkal a vezetésért, míg mások sokkal passzívabb szerepet játszanak. A szorongást és félelmet harag és defenzivitás fejezi ki A kölcsönhatás csak a feladatokra összpontosít, az erőfeszítések után elszigetelődés vagy klikkesedés következik. Ha sikeresen kezelik a negatív érzéseket, a csoportnak lehetősége van, hogy pozitívabbá és bensőségesebbé váljon. HARMADIK FÁZIS: KOORDINÁCIÓ/NORMAKÉPZÉS/NORMING/ A csoport információkat gyűjt, értelmezi azokat és kialakul a csoportösszetartás.

Néhány tag úgy viselkedik, hogy bátorítsa a teljes csoport fejlődését. A csoport tagjai egyre jobban bekapcsolódnak A gyakori kommunikációk miatt egyre élesebbek a félreértések. A csoport tagjai jelentős személyes tapasztalatokat osztanak meg egymással. Időnként foglalkoznak a hatalommal és fejlődik a vezetés. Növekszik a bizalom a csoport tagjai között A tagok kezdenek egyre nyíltabban beszélni. Fejlődnek a normák, ahogy a csoport dolgozik, viselkedési szabályokat és szabványokat alakítanak ki. A csoport figyelme továbbra is a csoporton belüli kölcsönhatásokra és folyamatokra irányul, nem pedig a külső ügyekre. Egy személy magára vállalhatja a fegyelmező szerepét, aki megbünteti a csoportnormáktól eltérő tagokat. Napi szokásokat dolgoznak ki és a tagok önfegyelmezők és önszabályozók. Sajátos kultúra alakul ki, sajátos zsargonnal, rituálékkal, csoporttudattal és összetartással. Általában véve, hajlandók a

feladatokon és célokon együtt dolgozni. A tagok alávetik saját identitásukat a csoportegységnek. A CSOPORTNORMÁK TÍPUSAI: A) A TELJESÍTMÉNNYEL KAPCSOLATOS CSOPORTNORMÁK E csoportnormák azt fejezik ki, hogy a csoport, mint egész, milyen átlagos és maximális munkateljesítményt vár el a tagjaitól. B) A MUNKAHELYI MAGATARTÁSSAL KAPCSOLATOS CSOPORTNORMÁK Olyan íratlan követelmények, amelyek kevésbé kapcsolódnak a közvetlen értelemben vett munkatevékenységhez, s mintegy átmenetet képeznek a normák és a szokások között. Ezek a normatív szokások határozzák meg  A csoportnak az új dolgozóval szembeni magatartását /például milyen „próbáknak” vetik alá az új dolgozót, mielőtt elfogadják a csoport teljes értékű tagjaként/  Csoporton belüli hangnemet, stílust,  A csoport nem munka jellegű társas tevékenységeit /például az étkezési szokásokat, a közös sporttevékenységeket stb./  A csoporttagok

külsődleges megnyilvánulásait /például az öltözködést/. NEGYEDIK FÁZIS: FORMALIZÁLÓDÁS/TELJESÍTÉS/PERFORMING/ A csoport konkretizálja döntéshozatali mechanizmusát és struktúráját. A tagok egyenlőnek fogadják el egymást. A tagok a csoport tevékenységének megfigyelőivé válnak, és így sokkal önszabályozóbbak és önmeghatározóbbak lesznek. A döntések egyre inkább konszenzuson alapszanak Ha konfliktus adódik, az lényegre törő és nem rejtett kérdés formájában merül fel. A formális szerkezetek kezdenek felbomlani és az informalitás lesz az uralkodó. Növekszik az empátia és egy ítélkezésmentes atmoszféra lesz túlsúlyban. A csoporton belül kevesebb figyelmet fordítanak a hatalomnak és a státusznak. Új viselkedési formákat próbálnak ki. Növekszik a kockázatvállalás és a tagoknak egyre nagyobb az önbecsülése. A tagok egyre inkább hajlandóak a kompromisszumokra a nagyobb eredmény érdekében. A csoport ezen a

szinten elfogadja az egyes tagokat és értékeli pozitív változásaikat. Általánossá válik a kooperáció és a megosztott felelősség. Az egymástól való függőség növeli a személyek közötti szolidaritást. Növekszik az egymással szemben érzett lojalitás és ragaszkodás