Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Bistei Bernadett - Német írók gondolatai a humán erőforrásról

Nyíregyházi Főiskola Gazdasági és Társadalomtudományi Főiskolai Kar Összehasonlító gazdaságtan tantárgy Német írók gondolatai a humán erőforrásról Készítette: Bistei Bernadett 2003/2004. I félév II. évfolyam Gazdálkodási szak Levelező tagozat Kelt.: 2003 november 20 „C” csoport A dolgozat célja az, hogy a humán erőforrást bemutassa több szemszögből, és olyan bibliográfiát gyűjtsön, ami német írók véleményeit és meglátásait mutatja be ebben a témában. Ezt a célt – bevallom –, nem volt könnyű elérni Sok időt, és energiát igényelt az, míg ez a dolgozat elkészült, ugyanis nem egyszerű feladat német anyagból magyar bemutatást írni, ha az ember nem profi egy idegen nyelvben, hiszen a fordítás rengeteg időt vesz el. Ezt az is nehezíti, hogy körülbelül 10

olyan könyvet vagy irodalmat kellett találni, ami ezt a témát boncolgatja, és bele kell olvasni ahhoz, hogy tudjam, miről ír, hogy én is leírhassam. Remélem, hogy sikerült ezt a célt elérnem, és elégedett lesz az olvasó ezzel a bemutatással. Természetesen a dolgozat nem a legtökéletesebb – ami az esetleges fordítási nehézségekből is adódik –, de egy átfogó képet nyújt a témáról. Mielőtt az irodalmat bemutatnám, szükséges körvonalazni magát a témakört. Mi is az az emberi erőforrás? Egyáltalán hogyan fogalmazható meg az erőforrás fogalma? A közgazdasági irodalom erőforrás alatt a javak létrehozásához szükséges feltételeket érti. Az erőforrás kategóriája a természeti erőforrásokon – a termőföldön, a föld mélyének kincsein, vízen, levegőn stb. – túl magában foglalja a bizonyos munkafolyamatokon már áthaladt, de egy következő termelési feltételeit jelentő alapanyagokat, félkész termékeket,

eszközöket, gépeket, termelési feltételeket, továbbá az emberi erőforrásokat is. Tudásátadás, tudáscsere, tudásmegosztás. Rengeteg kifejezés létezik már ma is, melyek mind ugyanazt a célt fejezik ki. Egy nagyvállalaton belül hatalmas mennyiségű szellemi tőke halmozódik fel, amelyeknek a munkatársak közötti áramlása, cseréje elemi szükséglete mind a vállalatnak, mind a munkatársaknak. Tapasztalatok, vélemények, gondolatok, praktikák, melyek a különböző munkafolyamatokra 2 vonatkoznak és megkönnyítik, eredményesebbé teszik a munkatársak tevékenységét. A világ menedzsment-sajtója minden égtájon versengve zengi az „emberi tényező” jelentőségét az elmúlt évtizedekben. Ezzel kapcsolatban találtam egy könyvet, melynek szerzője és címe a következő: Szerző: Dornieden, U. – May, F W – Probst, H Cím: Unternehmensfinanzierung Gabler, 119. Kiadás éve: 2002. A könyv egyik fejezete azt az időszakot tárgyalja,

amikor a „szocialista” országok és Japán munkásai első látásra-hallásra meglepően hasonló tartalmú jelszavakat olvashattak, indulókat énekelhettek arról, hogy minden az emberért, értük van. Ne firtassuk most, melyikben mennyi volt / van / lesz az igazság – azt a tendenciát lássuk meg, hogy sem itt, sem ott, sehol nem lehet már a századfordulót követően felbukkant és sokáig uralkodó, az embert gépezet részének tekintő „tudományos vezetés” elveire építeni. Legalább mondani kell, milyen fontosak vagyunk, mi emberek, hogy minden siker záloga az emberi teljesítmény. De vajon így van-e? Igen is, nem is. Számos tény bizonyítja, hogy az embert központba állító (vállalati) kultúrák a fejlett világ nagy részén valóban sokszor behozhatatlannak látszó előnyre tesznek szert az ezt figyelmen kívül hagyó szervezetekhez képest. Ha azonban a vállalat olyan külső érintettjeire gondolunk, mint a szűkös, alacsony fizetőképes

kereslettel rendelkező, nélkülöző fogyasztó, vagy a munkanélküli, esetleg a környezeti szennyezésnek kitett helyi lakos; már korántsem 3 egyértelmű: vajon elég humánusak-e még a saját dolgozóikkal valóban törődő, de a „tagságra” építő, a „külsőket” kirekesztő Bizony, érintett-elv szigorúbb és következetesebb alkalmazása, a mindenkori kívül maradtak, a „nem-a-mi- munkavállalóink” tartozók igazolhatnák igazán az az körébe emberi működés tényező belső szervezetek. megbecsülését. érintettjei között A szerpel vállalati a munkavállalók köre. A következő könyvben az emberierőforrás-gazdálkodás tartalmáról olvasható néhány oldal. Szerző: Drukarczyk, J., (Gustav Fischer) Cím: Die Wirtschaft (Verlag, 451.) Kiadás éve: 1998. A könyv megfogalmazása szerint: Az emberi erőforrás a vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges

képességeik, szakismeretük és a munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint strukturált összessége. A munkaerővel azonos értelemben használatos. A munkavállalók igen sokoldalúan érintettek a vállalat működésében. A munkavállaló rendszerint saját jószántából csatlakozik a vállalati szervezethez, de nem altruista indíttatással. Tevékenységéért ellentételezést, a szó tág értelmében vett fizetséget kíván. Itt piaci jellegű összefüggések érvényesülnek: a munkavállaló 4 kínálata saját munkavégző képessége, amellyel szemben a vállalat a munkavégzés lehetőségét, a munkaposztot, s az ezzel együtt járó fizetséget kínálja. Amennyiben a szereplők egymásra találnak a munkavállaló teljesítményéért a vállalat kompenzációt nyújt: bért, prémiumot, nem anyagi juttatásokat. Miközben tehát a munkavállaló a teljesítményével hozzájárul a vállalat céljainak eléréséhez, ezen belül a nyereséges

működéshez, egyúttal költséget is jelent a vállalat számára, amelynek leszorítása a vállalat érdeke is. Az emberi erőforrás gazdálkodás tartalma A vállalat stratégiai céljai Vezetés Formális szervezet Informális szervezet Környezet Munkahelyi követelmények Munkavállaló Munkavállalói igények Motivációs eszközök Tevékenység Teljesítmény Ez a kettősség az emberi erőforrás legfőbb tulajdonsága, ez teszi a vele való gazdálkodást különösen bonyolulttá. A munkaerő a vállalatba való belépéssel saját szükségleteit kívánja kielégíteni, ill. szükségleteiből származtatott céljait akarja elérni A vezetés feladata, hogy olyan működési feltételeket teremtsen, amelyek között a munkavállalók céljának megvalósítása a vállalat küldetésének megvalósulását segíti 5 elő. Ezek alapján az emberi erőforrás menedzsment feladata a munkahelyi követelmények meghatározása és a munkavállalók

igényeivel való összehangolása. A munkaerő-gazdálkodás funkcióit öt fő tevékenység köré csoportosíthatjuk:  az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás általános teendői;  a munkakapcsolatok kezelése;  a bér- és jövedelemgazdálkodás, valamint az érdekeltségi rendszer kialakítása;  a munka megszervezése;  a belső érintettek képzési, továbbképzési folyamatainak irányítása és szervezése Ezeknek a tevékenységeknek a részletes kifejtése megtalálható a könyvben. A következő anyagban érintve van egy olyan témakör, melyben az emberi erőforrásgazdálkodás környezeti tényezőiről tesznek említést, így gondoltam, hogy érdemes az ismertetőmbe ezt is belevenni. Szerző: Egger, U. P Cím: Kreditmanagement im Unternehmen, Gabler, 68. Kiadás éve: 2001. Az emberi erőforrás menedzsment konkrét megvalósulását – az egyéb vállalati tevékenységekhez hasonlóan – a környezeti tényezők nagymértékben

befolyásolják. Külön ki kell emelni, hogy valamennyi vállalati tevékenység közül az emberi erőforrás 6 menedzsment az, amely – érthető okból – leginkább függ egy adott országra, régióra jellemző társadalmi, kulturális, politikai tényezőktől. Ezek tárgyalása messze vezet a fő témámtól, így csak megjegyezném, hogy ezek a tényezők rövid távon (pl. politikai tényezők) és hosszú távon (pl. kultúrhagyományok) egyaránt meghatározó jelentőségűek az emberi erőforrás menedzsment feladatait és lehetőségeit illetően is. Folytatva a gazdaságon kívüli tényezőkkel, megemlíti a könyv, hogy társadalmi, szociológiai szerkezete, a jövedelem-eloszlás, az iskolázottság általános helyzete, a szakképzési struktúra, a foglalkozási és területi mobilitás természetesen igen nagy mértékben hat a munkaerő-gazdálkodásra. Az író külön kiemeli a család szerepét, jelentőségét. A gazdasági környezet tényezői

közül még érdemes megemlíteni az általános gazdasági feltételeket, a munkaerőpiacot, a jogi szabályozást, a szakszervezetek szerepét, a kormányzatok tevékenységét illetve a vállalat földrajzi helyzetét. Ezeket a tényezőket most szintén nem részletezem A következő anyag egy folyóiratból származó cikk, mely behatóbban vizsgálja az emberi erőforrás felértékelődésének kérdését is, bár az olvasó a címből nem is gondolná, hogy az írás ezt is taglalja. Szerző: Hesslinger H. (IO Managemant Zeitschrift, Seite 83-96.) Cím: Die wachsende Bedeutung von Frühwarnsystemen Kiadás éve: 1999. Az üzleti életben tapasztalható trendek hátterében egyértelműen jelen van az emberi erőforrás felértékelődése a vállalat teljes tevékenységi struktúráján belül. Az 7 alábbiakban röviden összefoglalom azokat a tényezőket, amelyek miatt az ember szerepe egyre jobban előtérbe kerül, méghozzá a minőség, az emberek

elvárásai a munkahellyel kapcsolatban, a bonyolultabbá vált emberi erőforrás menedzsment, illetve a fejlettebb országok törvényhozási intézkedései. 1. Megváltoztak a követelmények az ember vállalati szerepével kapcsolatban. Főleg a technikai fejlődés következtében megnövekedett üzleti folyamatokban a tudás szerepe. Megnövekedett továbbá az ember relatív jelentősége az anyagi erőforrásokhoz képest(ma az ember összehasonlíthatatlanul nagyobb eszközértéket – gépet, anyagot – képes kezelni, mint korábban). Végül a minőség szerepének fokozódása az emberi munka minőségével kapcsolatos igényeket emelte meg: alig van helye a hibának. 2. Megváltoztak az emberek elvárásai a munkahellyel kapcsolatban. Ennek társadalmi és technikai okai egyaránt vannak. A társadalmi okok között az életszínvonal növekedéséből következő igényesség-növekedést emeli ki: az emberek munkahely-választási kritériumai a

munkafeltételekkel, munkahelyi infrastruktúrával kapcsolatban ma sokkal szelektívebbek, mint korábban. A társadalmi viszonyok, munkahelyválasztás a szabadságának megnövekedése (amelyet a növekvő területi konvertálhatóság erősít) lehetővé teszi az mobilitás emberek és szakmai számára, hogy érvényesíthessék is ezeket a kritériumokat. Az emberek a maslow-i 8 szükséglethierarchia magasabb szintjein lévő igényeik közül a korábbinál többet akarnak a munkahelyen keresztül kielégíteni. A technikai fejlődés pedig lehetővé teszi, hogy ezek az elvárások a vállalat számára is ésszerű ráfordítások mellett teljesíthetők legyenek. 3. A fenti tényezők együttes hatására lényegesen bonyolultabbá vált az emberi erőforrás menedzsmentje, s ezt a környezet (például a többi funkcionális menedzser) is kénytelen elismerni. Az új irányítási követelményeknek való megfelelést az emberi erőforrás

menedzsment számára elősegíti, hogy a legutóbbi néhány évtizedben a társadalomtudományok fejlődése segítségével lényegesen többet tudnak az emberről, mint korábban. 4. Végül, de nem utolsósorban a fejlett országok törvényhozása intézkedések hosszú sorozatát hozta az utóbbi évtizedekben egyrészt az emberi munkavégzés feltételeinek, a munkavégző ember egészségének, személyiségének védelmében (a biztonsági előírásoktól a megkülönböztetések megtiltásáig), másrészt az alkalmazási feltételekkel kapcsolatban (képzettségi előírásoktól kezdve az elbocsátottak jogvédelméig). Az államnak ez a magatartása feltétlenül javította a munkavállalók helyzetét. 9 A következő írásban arról kapunk rövid ismertetőt, hogy miként változott az emberi erőforrás menedzsment szerkezete. Szerző: Möser, H. D Cím: Die Leute in der Unternehmung Kiadás éve: 2000. Alaposan megváltozott az utóbbi időben a

munkaerő vállalati szerepe, és az emberi erőforrás menedzsment szerkezete. A legfontosabb változásokat az alábbiakban foglalja össze ez a mű:  Az emberek igénylik azt, hogy a munkavégzés során (mind annak megtervezésében, mind pedig a végrehajtásban) a korábbinál lényegesen nagyobb önállóságot nemzetközileg kapjanak. elterjedt A „empowerment” kifejezés azt a folyamatot írja le, amelyben a munkavállalók ezen önállósági igénye teljesül: a korábbinál lényegesen „felhatalmazást” kapnak szélesebb a körű munkájukkal kapcsolatosan. (Ezt a folyamatot az információs technológia fejlődése nagymértékben elősegítette). A szélesebb körű felhatalmazás fontos szervezeti következményekhez vezetett: a szervezetekből sok helyen kiiktatódtak bizonyos vezetői szintek, a szervezetek laposabbak és karcsúbbak lettek. 10  Az információs technológia és a vezetési-irányítási elvek fejlődése

egyszerre vezetett oda, hogy egyre gyakoribb a csoportos munkavégzés: a hagyományos szervezeti struktúrák mellett rugalmas, gyakran időleges, ismét gyakran többfunkciós munkacsoportok jönnek létre. Ezeknek a munkacsoportoknak az összeállítása, menedzseri irányítása, sajátos ösztönzési rendszere komplex emberi erőforrás menedzsment feladat.  A tárgyalt tényezők hatására igen nagy mértékben megnőtt a képzési, továbbképzési igény. A minőség előtérbe kerülése megnövelte a szakértelem jelentőségét, az üzleti követelmények és a technológia gyors fejlődése pedig a magasabb fokú képzettség és az átképzések jelentősségét. Egy másik fontos írásban egy fejezet azt tárgyalja, hogy milyen stratégiája van az emberi erőforrás-gazdálkodásnak. Szerző: Schmalenbach, E. Cím: Kostenrechnung, Preispolitik und Strategie Kiadás éve: 1995. Az emberi erőforrás-gazdálkodásnak vannak olyan sajátosságai, amelyek a

vállalati stratégia kiemelkedően fontos tényezőjévé teszik. Ezek közül a következők a legfontosabbak: 11  A stratégia emberi cselekedetek sorozatán keresztül alakul ki és valósul (vagy hiúsul) meg, ezen cselekedetek célirányos volta, megfelelő koordináltsága nélkül bizonyos a kudarc.  Az emberi erőforrás azon tulajdonsága, hogy teljesítményét szabályozni, a önmaga képes munkaerő-gazdálkodást kiemeli a többi vállalati tevékenységi terület közül a stratégia megvalósítására való ráhatás lehetősége emberek kialakítása szempontjából. megfelelő a Az motivációjának stratégiaalkotás és megvalósítás fontos része.  A stratégia által meghatározott küldetés döntően befolyásolja a vállalatnál folyó tevékenységek jellegét: a különböző profilú vállalatok munkaerőigénye, ill. az emberek által elvégzendő feladatok rendkívül eltérőek.  A stratégia szoros

kölcsönhatásban van a szervezeti struktúrával, ezáltal meghatározza az emberek közötti tevékenység- és információcsere szerkezetét, a formális és (jórészt) az informális kapcsolatokat. E kapcsolatrendszer kiemelkedően fontos tényezője a vállalat vezetési rendszere, amely összekapcsolja az érintettek két csoportját: a menedzsereket és munkavállalókat.  Végül a stratégia megvalósításának közege az a szervezeti struktúra, amelynek hordozói a vállalatnál dolgozó emberek. Ez a szervezeti kultúra hat az egyén magatartására, az emberek közötti kapcsolatokra és a szervezeti megoldásokra. 12 A Planen wir! című könyv átfogó képet nyújt többek között az emberi erőforrások tervezéséről is egy vállalat számára. Szerző: Rütschi, K. Cím: Planen wir! Kiadás éve: 1997. A munkaerő-tervezés a tervezési folyamatok általános logikáját követi, és a következő négy lépésben megy végbe Rütschi szerint:  a

vállalati stratégia és az ebből következő általános célok lebontása a különböző szervezeti egységekre;  azon ismeretek, képességek, ill. szakértelem meghatározása, amelyekre a szervezeteknek a feladatok végrehajtásához szüksége van;  a meglévő munkaerő-állomány figyelembevétele után fennmaradó nettó munkaerő-szükséglet illetve munkaerő-kereslet meghatározása;  az előre jelzett emberi erőforrás-szükséglethez való hozzájutás konkrét teendőinek meghatározása. Az emberi erőforrás tervezésének fontos tényezője, hogy szoros kapcsolatban kell állnia a szervezetfejlesztéssel. Az elvégzendő feladatokon túl nyilvánvalóan az is befolyásolja a szükséges munkaerőt – mennyiségi és strukturális szempontból is –, hogy az elvben létező különböző szervezeti megoldások közül melyiket választja a vállalat. (Más összetételű lesz pl az anyaggazdálkodásban dolgozók szakmastruktúrája attól függően,

hogy decentralizált vagy centralizált a vállalati anyaggazdálkodás. Az 13 első megoldásnál aránylag több beszerzőre, a másodiknál pedig több gazdálkodóranyilvántartóra van szükség). Az emberi erőforrás tervezése nem csupán az emberi erőforrás menedzsment funkcionális részének feladata – ezt a vállalat minden vezetőjének fontosnak kell tartania, hiszen rajtuk múlik, hogy valós információk álljanak rendelkezésre a munkaerő-szükséglet nagyságáról és szerkezetéről. A tervezési folyamat logikáját egy jól áttekinthető ábrán követheti nyomon az olvasó: Múltbéli és környezeti tényezők A gazdaság heylzete Munkaerőpiac Kormányzat Stratégiai célok Egyéb Történeti adatok Információk egyéb funkcionális és üzleti egységektől Funkcionális és divizionális célok Bér- és jövedelemgazdálkodási terv Szükséges szakmastruktúra Jelenlegi emberi erőforrások Nettó munkaerőkereslet Várható

változások (kilépés, nyugdíj stb.) Munkaerőtoborzás Munkaerő-fejlesztés (oktatás, képzés) Kiválasztás Elbocsátás Rendelkezésre álló emberi erőforrások Az emberi erőforrással kapcsolatos tevékenységeket több könyv is tárgyalja abban a logikai rendben, ahogyan azt a tervezésnél láttuk: a szükségletfelméréstől a munkaerő felkutatásán és alkalmazásán át annak eredményességének értékeléséig, a bérezésen és egyéb juttatásokon keresztüli elismeréséig. Éppen ezért a különböző témaköröket más könyvekből veszem át, hogy többet is bemutathassak. 14 A munkaerő szükséglet meghatározása az egyik ilyen fontos szempont, amire érdemes kitérni. A könyv fő témája nem ez, mégis tartalmaz értékes gondolatokat róla Szerző: Schiller, R. Cím: Turnaround bei Mittelstandsbetrieben Kiadás éve: 1998. Az emberek azért csatlakoznak a szervezetekhez, mert együttes erővel olyan célokat is meg tudnak

valósítani, amelyeket egyenként nem érhetnének el. A megnövekedett hatékonyság jórészt annak következménye, hogy a szervezetben a célok megvalósításához kedvező munkamegosztás jöhet létre. Ahhoz, hogy a vállalat dönteni tudjon munkaerő-szükségletéről, kiindulópontként definiálnia kell azokat a munkaköröket, amelyek a vállalat küldetéséből származtatott feladatok megoldásához szükségesek. A munkakörök meghatározásánál az elvégzendő feladatokból kell kiindulni: a megválaszolandó kérdéseket az alábbi ábrával lehet összefoglalni: Vállalati stratégia A vállalat küldetése Távlati tartós célok Munkakörök Szervezeti struktúra Elvégzendő feladatok Munkaerő-szükséglet 15 A munkakörök meghatározására és elemzésére napjainkra kifinomult, sokoldalú (pszichológiai, szervezeti, műszaki stb.) eszköztár alakult ki Ha a vállalat küldetéséből levezethető munkaköröket és az ezek

összekapcsolódását kifejező vállalati stratégiából levezethető feladatokkal, akkor jutunk el a vállalat munkaerő-szükségletének meghatározásához. A munkaerő alkalmazása a másik ilyen fontos szempont, amire érdemes kitérni. Szerző: Volkart, R. Cím: Beiträge zur Theorie Praxis des Finanzmanagements Kiadás éve: 1995. Vannak fontos kérdések a vállalat életében a munkaerő alkalmazás területén is. Ilyenek például: kikkel töltsék be az egyes munkaköröket? Kit vegyenek fel és kit irányítsanak át az egyes munkakörökbe? Kinek a tevékenységére nem tart igényt a továbbiakban a vállalat? Ezek a kérdések az emberi erőforrás-gazdálkodás személyi inputjához és outputjához: a felvételhez és az elbocsátáshoz vezetnek. A) A munkaerő felvétele: A szervezeten belüli hatalmi viszonyok egyik kulcskérdése, hogy ki dönthet az új munkaerő felvételéről? A funkcionális vezető, valamely felettese, vagy az emberi erőforrás

menedzsment egyaránt szóba jöhet. Gyakori megoldás, hogy a jelöltek felkutatása az utóbbi réteg feladata, a felvétel maga azonban már a funkcionális vezető jogköre. A jelöltek jöhetnek a vállalaton belülről vagy 16 kívülről – ezt nevezzük munkaerő-toborzásnak. Lehetőségei a meghirdetett állás általános vonzerején túl nagymértékben függnek a munkaerő piaci viszonyaitól: ha a munkaerőpiacon túlkereslet van, akkor általában a vállalatnak kell erőfeszítéseket tennie a munkaerő megszerzéséért, míg túlkínálat esetén számíthat arra, hogy a munkaerő fogja a céget keresni, közvetlenül vagy pl. munkaközvetítő irodán keresztül. A kiválasztás igen sokféle módon történhet, a konkrét eljárást – a munkakör jelentőségétől kezdve a munkaerő-piaci helyzeten át a kiválasztást végző attitűdjéig – befolyásolhatja. vezető személyes számos tényező Kézikönyvek sorára történik hivatkozás,

melyekben szó van a kiválasztási folyamatban alkalmazható eljárásokról: személyes elbeszélgetések, különböző tesztek, felmérések, referenciaszerzési alternatívák sokasága áll a döntéshozó rendelkezésére. Kritikus lépés az új munkába lépő megismertetése munkatársaival és munkafeltételeivel; az első információk és benyomások jelentősége meghatározó lehet. B) Az elbocsátás: A vállalati munkaerő-gazdálkodás legfájdalmasabb, ugyanakkor alkalmanként elkerülhetetlen része ez. Szándéka szerint lehet ideiglenes, ha a vállalat úgy ítéli meg, hogy később szüksége lehet elbocsátott dolgozóira; lés végleges, ha az adott munkavállalót a későbbiekben nem kívánja foglalkoztatni. Ez utóbbinak a vállalati munkaerőszükséglet csökkenésén kívül lehet természetesen a munkavállaló magatartásában keresendő oka is. Természetes oka a munkaerőtől való megválásnak a nyugdíjazás. Az egyes vállalatok emberi

erőforrásgazdálkodását jelentős mértékben minősíti, hogy rendelkeznek-e a leépítésre vonatkozólag valamilyen stratégiával. A világos foglalkoztatási kritériumok, 17 egyértelmű fegyelmi szabályzat, humánus nyugdíjazási eljárások tehetik a dolgozók számára elviselhetőbbé a mindenképpen stresszel, szervezeti zavarokkal járó elbocsátásokat. Megéri egy pár gondolat erejéig foglalkozni még a munkába állt munkatárs tevékenységével, vállalati pályájának irányításával, ismereteinek bővítésével. Ezt a témakört is érinti a következő írás: Szerző: Wöhe, G. Cím: Einführung indie Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Kiadás éve: 2000. A munkavállalónak pontosan tudnia kell, hogy milyen feladatot kell elvégeznie és kikkel, hogyan kell együttműködnie ennek során; továbbá, hogy az egész tevékenység milyen konkrét körülmények között, milyen környezetben zajlik. Ez a problémakör a munkaszervezés

területe – részletezni persze nincs hely most. Azt azonban feltétlenül szükséges hangsúlyozni, hogy a munkaerő említett felértékelődésével kapcsolatban nő a munkavállalók igényessége magára a munkafolyamatra vonatkozólag. Ennek következtében egye inkább szükség van a munkakör gazdagítására, a munkafeltételek javítására, újszerű munkaszervezési eljárások alkalmazására. Ilyenek lehetnek: ¤ a munkarend megváltoztatása, rugalmasabbá tétele, az otthoni munkavégzés lehetőségeinek megteremtése; 18 ¤ a munkafeladat-szélesítés; ¤ a munkarotáció, ami lehetővé teszi, hogy a dolgozók szakismereteik határain belül akár egy nap folyamán is más-más feladatokat lássanak el; ¤ munkakör-szélesítés, ekkor a dolgozó nemcsak jellegükben azonos feladatokat, hanem egymástól eltérőket is ellát; ¤ szociotechnikai gyártási rendszerek alkalmazása. Az emberi erőforrással való gazdálkodásnak integráns része a

karriertervezés (pályatervezés) és a munkavállalók ismereteinek fejlesztése (képzés, átképzés). A karriertervezésnek két dimenzióját vázolja az író: ¤ az egyes munkakörökben meg kell tervezni a munkakör betöltésének belső utánpótlási lehetőségét, és ezt folyamatosan „naprakészen” kell tartani; ¤ meg kell tervezni az egyes munkavállalók karrierpályáját: egyéniségük, tulajdonságaik, képességeik, képzettségük, ambíciójuk ismeretében előrelépési útvonalat kell meghatározni számukra, lehetőleg velük egyetértésben. Az utoljára említett könyv az érdekegyeztetésekkel és a szakszervezetekkel kapcsolatos témát tárgyalja: Szerző: Zuberbühler, M. Cím: Bringen wir unsere Interessen in Einklag! Kiadás éve: 1997. 19 Az üzleti vállalkozás belső érintettjei közötti kapcsolatokról már többször esett szó a dolgozat folyamán. E kapcsolatrendszernek két kritikus tényezője van: az egyik a

megbízó-ügynök probléma (amely a tulajdonos és a menedzser közötti kapcsolat fontos dimenziója) ill. a menedzser és a munkavállalók kapcsolatában megjelenő érdekegyeztetés. A költségcsökkentés-jövedelemnövelés egymásnak ellentmondó törekvésekben szembenálló két felet összehozza az, hogy céljaikat csak azonos úton: a vállalat küldetésének teljesítésével, a fogyasztói igények nyereséges kielégítésével érhetik el. Ez a tény teremt alapot az érdekegyeztetéshez, amelynek során a két fél formális vagy informális képviselői megtalálhatják a kölcsönösen kielégítő kompromisszumot. A munkavállalói érdekképviselet legelterjedtebb formái a szakszervezetek, amelyek általában jobb alkupozíciókat tudnak kiharcolni, mint az egyének vagy alkalmi csoportosulások. A szakszervezetek erejének kettős forrása van:  egyrészt a mögöttük álló tagság,  másrészt azok a törvények, amelyek garantálnak számukra

bizonyos jogokat. A szakszervezetek és a menedzsment rendszerint általános keretszerződést („kollektív szerződést”) kötnek. Ezek főleg a bérekre és egyéb juttatásokra, a munkaidőre, munkavégzés vonatkoznak; de feltételére a rögzítik a menedzsment jogait is. A fejlett országokban (mint pl. Német- országban is) jogilag és a szokások által is körülhatárolt folyamat (az érdekegyeztető tárgyalás) során jön létre a szerződés. Az alkufolyamatban mindkét félnek vannak tárgyaláson kívüli eszközei és időnként igénybe vesznek közvetítőket is. Természetesen nem minden munkahelyen működik szakszervezet. Sőt a legfejlettebb országok többségében a szakszervezetek létszáma és rendszerint jelentőssége is csökkenőben van. Ennek oka, hogy a szakszervezetek az ún hagyományos nehézipari ágazatokban voltak a legerősebbek, ezek pedig az utóbbi évtizedekben visszaszorultak, míg a szakszervezeti hagyományokkal

kevésbé 20 rendelkező szolgáltató ágazatok súlya növekszik. Azok a tényezők ugyanakkor, amelyek hagyományosan a szakszervezetek felé terelték a munkavállalókat (harc a magasabb bérért, jobb körülményekért) ma már bizonyos fokig a menedzsment gondolkodásába is beépültek, így a munkavállalóknak kevesebb oka van szakszervezeteket alapítani, vagy abba belépni. A harmadik jelentős tényező, hogy ezekben az országokban a participáció változatos formái nyertek teret (az üzemi tanácsoktól felügyelő bizottságokon át a munkavállalói részvénytulajdonosi programokig). Befejezésként csak annyit, hogy az emberi erőforrások témaköréről még biztos vagyok benne, hogy rengeteg dolgot lehetne írni. De belátható, hogy sem a dolgozat keretei, sem az idő, mely adott volt, nem engednek meg behatóbb vizsgálódást. Így hát ezzel a pár könyvbemutatóval szeretném ajánlani a dolgozatot tanár úr figyelmébe, és remélem, hogy

megnyerő lesz ez az ön számára is. 21 Bibliográfia Dornieden, U. – May, F W – Probst, H Unternehmensfinanzierung Gabler, 119. Kiadás éve: 2002. Drukarczyk, J., (Gustav Fischer) Die Wirtschaft (Verlag, 451.) Kiadás éve: 1998. Egger, U. P Kreditmanagement im Unternehmen, Gabler, 68. Kiadás éve: 2001. Hesslinger H. (IO Managemant Zeitschrift, Seite 83-96) Die wachsende Bedeutung von Frühwarnsystemen Kiadás éve: 1999. Möser, H. D Die Leute in der Unternehmung Kiadás éve: 2000. Rütschi, K. Planen wir! Kiadás éve: 1997. Schmalenbach, E. Kostenrechnung, Preispolitik und Strategie Kiadás éve: 1995. Schiller, R. Turnaround bei Mittelstandsbetrieben Kiadás éve: 1998. 22 Volkart, R. Beiträge zur Theorie Praxis des Finanzmanagements Kiadás éve: 1995. Wöhe, G. Einführung indie Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Kiadás éve: 2000. Zuberbühler, M. Bringen wir unsere Interessen in Einklag! Kiadás éve: 1997. 23