Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Humán erőforrás menedzsment

Humán Erőforrás Menedzsment Humán Erőforrás jelenléte, feladata: Feladatai: - Személyzeti adminisztráció - Személyzeti menedzsment (oktatás-képzés,kiválasztás, fizetési rendszer, munkaügy) Alapelemei: - toborzás-kiválasztás - munkakörök kialakítása - teljesítményértékelés - kompenzáció menedzsment Szervezettől függően vesznek részt a szervezeti vezetők a HR-ben. Nélkülözhetetlen a HR és a szervezeti vezetők összehangolt munkája. Szervezeti vezetők feladata marad a HR mellett: - munkaerő felvétel kezdeményezése - felvételi döntés - felvettek beillesztése - munkaszervezés - feladat, munkakörök meghatározása - beosztottak teljesítményének fejlesztése - megfelelő légkör, munkakapcsolatok kialakítása - jutalmak, fizetések, bónuszok - egészség védelem HR munkakörök: - toborzás és kiválasztás - képzés és fejlesztés - kompenzáció - munkaügyi kapcsolatok - munkajogi kérdések - munkaügyi kérdések További

szerepei: - adminisztratív szakértő (adatok rögzítése, feldolgozása) - érdekegyeztető szerep (szervezetben felmerülő problémák kezelésére alakít ki módszert) - változásmenedzser szerep (szervezet változási képességének kialakítása, megtartása) - stratégiai partner szerep (szervezet azon képességeinek támogatása, amelyek a célok megvalósításának érdekében léteznek) HR hiánya: - nagy fluktuáció, nem megfelelő emberek felvétele - munkaügyi perek - munkahelyi balesetek - nem hatékony munkavégzés Szervezeti teljesítmény és a HR: - költséghatékonyság - megfelelő munkahelyi légkör kialakítása (elégedettség, motiváltság, alacsony fluktuáció) - hatékony munkavégzés (munkafolyamatok optimalizálása) - elkötelezettség (elkötelezett munkavállalók teljesítményre vonatkozó hatása) - motiváció - képességek fejlesztése, tudás bővítése - szervezeti kultúra - innováció HR stratégia: a munkaerőre és a HR

rendszerek működésére vonatkozó, kidolgozott irányelvek, amelyek megegyeznek a vállalat küldetésével, céljaival. HR terv: a jövőbeli üzleti igények, környezeti feltételek felmérése, és az ehhez igazított tervek meghatározása. HR stratégia modellek: - Független modell (üzleti környezettől független működik) - Illeszkedő modell (üzleti stratégiákhoz alkalmazkodik) - Dialógus modell (kétirányú információáramlás) - Holisztikus modell (versenyképesség egyik kulcs tényezője a munkaerő) - EEM vezérelt modell (tudásalapú vállalatok) HR stratégia: Make or Buy: - Munkaerőpiac (új munkatársak, versenyképesség, rugalmasság, nyitott szervezeti kultúra) - Belső fejlesztés (elkötelezettség, jó kapcsolatok, stabil szervezeti kultúra) - Munkakörök vagy egyén: Munkakörök (munkakörök értékére épít, átlátható működésmód, tervezhető költségszint) Egyén (egyén tudására épít, rugalmasabb, nyitottabb) - Egyén

vagy munkacsoport: Egyén ( individuális működés, erős kontroll) Csoport (csoportos értékelés, társas igények) - Teljesítmény vagy kompetencia: Eredményalapú (rövidebb időorientáció, versenyszellem,jobb átláthatóság) Kompetencia alapú (személyes fejlesztés, szakmaiság növelése) - HR tervezés időhorizontja: Rövidtáv (0-2 év) Középtáv (2-5 év) Hosszútáv (5- év) Munkakör-elemzés módszerei: - Interjú - Kérdőívek - Naplózás - Megfigyelés Munkaköri leírás: - azonosítók (elnevezés, felettes, elhelyezkedés) - munkakör célja - feladatok, felelősségek - követelmények - teljesítménymutatók Kompetencia modell: Munkaköri kompetenciák részletes leírása, amelyek szükségesek a munkavállalóknak a hatékony munkavégzéshez. Szerepe: - munkakör menedzsment során - toborzás, kiválasztás során - teljesítmény-értékeléskor - képzési programok összeállításakor - karriertervezés során - vállalat

kompenzációs rendszerének megtervezésekor Munkaerő-áramlás modellek: 1. Élethosszig tartó alkalmazás - elvárt teljesítmény nyújtása garantált élethosszig tartó alkalmazást jelent - munkavállalók felvétele alsóbb szintekre, magasabb pozíciót belső erőforrásból - hosszú távú gondolkodás - nagyfokú bizalom - erős szervezeti kultúra 2. - Fel vagy ki munkavállalók felvétele csak a legalsó szintre törvényszerű a meghatározott karrierúton való felfelé mozgás (előrelépés, vagy távozás) nagy lehetőség a fiataloknak, idősebbeknek kiégési lehetőség versenycentrikus a szervezeti kultúra legköltségesebb PL: big 4 auditor cégek, tanácsadó cégek, jogi irodák, egyetemi tanszékek 3. - Bizonytalan be vagy ki munkavállalók felvétele bármilyen pozícióra kilépés oka lehet gyenge teljesítmény, gazdasági feltételek, illeszkedési problémák alacsony bizalom legkevésbé költséges 4. Vegyes modell - a fenti modellek

egyes elemeiből épül fel, ezek integrált hatása érvényesül - legáltalánosabb Kiválasztás toborzás: 1. Igény felmerülése 2. Jóváhagyás (van e létszámkeret) 3. Munkakör azonosítása 4. Toborzás 5. Kiválasztás 6. Jelölt véglegesítése 7. Orientáció, szocializáció Toborzási módszerek: 1. Belső hirdetés - lehetőség előrelépésre, karriermenedzsment - nyílt kommunikáció, átláthatóság - kevésbé költséges - 2. Saját adatbank naprakész pályázói adatokat tartalmazó adatbázis költséges, de gyors sok hasonló pozíciónál érdemes - 3. Újsághirdetés arculatformáló hatással bír újság olvasóközönsége - 4. Internet hirdetés Internetes adatbankok Népszerű és gyors Nagy a túljelentkezés Nem minden réteg számára érhető el - 5. Munkaügyi hivatalok: munkaerő-igényt, kilépést, belépést le kell jelenteni munkanélküliek adatbázisában is kereshetnek költségérzékeny vállalkozások számára kedvező

- 6. Oktatási intézményi kapcsolatok: Friss diplomások, tehetséges pályakezdők megnyerése Együttműködés az iskolákkal Karrier iroda - 7. Belső ajánlás népszerű és hatékony jutalom az ajánlónak a nyertes pályázó után - 8. Fejvadászok, tanácsadó cégek garanciát vállalnak a jelöltekért teljes kiválasztási folyamatot átfoghatják általában sikerdíjjal dolgoznak Tesztek: - Munkapróba - IQ teszt - Személyiségteszt - Képesség teszt Interjúk: - Viselkedési interjú (múltbeli szituációk, problémák megoldása) - Kompetencia interjú - Szituációs interjú - Stressz interjú - Nem irányított interjú (jelölt válaszai alapján haladnak előre) Értékelő központok: - Assesment Centre (AC): összetett, alkalmasság vizsgálatra használt eljárás, melynek keretében különböző gyakorlatok során, több megfigyelő valamely személy teljesítőképességét, vagy annak hiányát, előre meghatározott követelmények alapján

ítéli meg. - Előnyei: Magas megbízhatóság, sztenderdizált, sokrétű - Hátránya: költséges, csoportdinamikai torzítások lehetnek (többség nyomása) Értékelők egyszerre 1-2 embert figyelnek meg. Gyakorlatok: - szerepjátékok - esettanulmányok - vezető nélküli csoportmegbeszélések - papír-ceruza tesztek - menedzsment játékok - elemző-előadó gyakorlatok Az értékelők csak a végén egyeztetnek, személyre szóló visszajelzést készítenek minden résztvevőnek. Elbocsátás: - Kilépés: munkavállaló saját maga kezdeményezi a munkaviszony megszüntetését - Fluktuáció: az adott időszakra eső kilépett munkavállalók és az átlagos munkavállalói létszám hányadosából képzett mutató (magas: 20-30 %) Elbocsátás: a munkáltató kezdeményezi a munkaviszony megszüntetését, a munkavállaló teljesítményével, magatartásával kapcsolatos okokra, indokokra hivatkozva. Létszámleépítés: a vállalat gazdasági indokai alapján

kezdeményezi, hogy adott időintervallumon belül váljanak meg meghatározott arányú munkavállalótól. Outplacement: (gondoskodó elbocsátás): segítik az elbocsátottakat a negatív érzelmi hatás feldolgozásában, valamint az újra elhelyezkedésben. Karrier Karrier: eltérő szerepeink sorozata szakmai életpályánk során. Karrierlépések: 1. Előléptetés: szervezeti hierarchiában magasabb szintű munkakörbe lépés, felelősség, státusz és javadalmazás növeléssel jár. 2. Áthelyezés: hierarchia azonos szintjén marad, a későbbi előléptetéseket megalapozhatja, ellenérzéseket kelthet (munkavégzés helyének megváltoztatásával járhat) 3. Visszalépés: alacsonyabb szintre, előléptetés megalapozása vagy nem megfelelő vezetői munka következménye, gyakran kilépéshez vezet. 4. Kilépés: szervezet elhagyása Teljesítménymenedzsment A vállalat üzleti teljesítménye, eredményessége, gazdaságossága, valamint ezek fejlesztésének

lehetőségei, illetve emellett a szervezet tagjainak teljesítménye tartozik a valódi teljesítmény fogalma alá. TM: a célkitűzés, teljesítménymérés és értékelés, visszacsatolás, követés egységes rendszere, melynek célja az egyéni teljesítmény és a vállalat stratégiai céljainak összehangolása. Fontos szerepet játszik emellett az utódlásban illetve a karriertervezésben. A legfontosabb alapkövei: - összhangban legyen a vállalat céljaival, kultúrájával - minden szervezeti szinten támogatva legyen - objektív visszacsatolás, értékelés Céljai: 1. 2. 3. - Stratégiai éves, valamint hosszabb távú célokhoz kapcsolódik munkavállalókkal szembeni elvárásokat meghatározza, és ezek teljesülését méri Fejlesztési visszajelzés a múltbéli eseményekről jövőbeli fejlesztési irányokat mutat értékelő, segítő szerepe van (coach szerep) Adminisztratív HR rendszerek döntéseit segíti, megalapozza - alapadatokat szolgáltat a

HR tervezéshez naprakész, pontos, megbízható, objektív SMART modell: - S-Specific: Személyre szabottság (egyénre szabott elvárások) - M-Measurable: Mérhetőség (mikor, mennyire, hogyan ért el és milyen eredményt) - A-Achivable: Elérhetőség (szükséges erőforrások, tudás, készségek megléte) - R-Relevant: Relevancia (munkavállaló munkájának lényegét érintse) - T-(Time-bound): Időbeni-meghatározottság (határidők, fontos mérföldkövek) Értékelés: Általában évente 1-2 alkalommal, ezt teheti: - közvetlen felettes - kollégák, munkatársak - beosztottak - önértékelés - külső értékelők - értékelő bizottság - 360 fokos visszajelzés Munkaügyi kapcsolatok Érdekképviseletek: - üzemi tanács - munkavállalói képviselet - munkáltatók szövetsége - szakmai egyesülések - szakmai kamarák - gazdasági kamarák Kollektív tárgyalás: a munkavállaló és munkáltató közötti viszony, kapcsolat keretei, konfliktusok megoldásai.

Kollektív szerződés: - munkabér, munkaidő, bérfejlesztés, foglalkoztatási szabályok, munkafeltételek - 1-2-3 éves, vagy határozatlan idejű lehet Munkaszerződés: - Munka törvénykönyve alapján meghatározott szerződéses kapcsolat a munkáltató és a munkavállaló között - munkakör munkavégzés helye, alapbér, felek neve, megnevezései - próbaidő, szabadság, felmondási idő, személyi felelősség - titoktartási kötelezettség, versenytársnál való elhelyezkedés tilalma Participáció (munkavállalói részvétel) A participáció biztosítja az információ áramlását, valamint a közös problémamegoldást a munkavállaló és a menedzsment között. Célja a közös érdekeken alapuló együttműködés és a bizalom kiépítése. Bevezetését gazfasági, társas, társadalmi érdekek, megoldások indokolhatják. Intézményei: 1. Direkt (műhelyszintű részvétel) - bevonás, munkavállalók motivációjára épül 2.

Indirekt-reprezentatív (felügyelő bizottságok, üzemi tanácsok) - menedzsment filozófia - feladathoz kötődő, vagy a szervezet egészét érintő lehet - participációs jogosítványok (informálódás, véleményezés, konzultáció, együttdöntés, önirányítás) 3. Pénzügyi-tulajdonosi részvétel Munkaügyi konfliktusok és rendezésük 1. Munkaügyi konfliktus : adott kérdésről az egyik másképp vélekedik, és azt a másik tudomására hozza 2. Munkaügyi jogvita: rögzített jog kikényszerítése, betartatása Sikertelenség esetén bíróság jár el az ügyben. 3. Érdekvita: olyan kérdés, amit nem rendes megállapodás, szabály, vagy kollektív szerződés 4. Kollektív munkaügyi vita: munkáltató, üzemi tanács vagy szakszervezet közti munkaviszonyból származó érdekvita, amely kötelező egyeztetéssel jár. Közvetítő eljárás (mediáció): semleges harmadik fél bevonásával járó konfliktus kezelés, amivel a kapcsolatok egészségét

megőrizve, gyorsan járnak el. Döntőbíráskodás (arbitráció):egy harmadik felhatalmazott fél hoz döntést, nyilvánosság elkerülésével, bíróság kihagyásával jár. ZH kérdések HEM 2.0 Gyakorlati oldalról nézve HR 2.0 nem más, mint a web nyújtotta interaktív szolgáltatásoknak egy olyan gyűjteménye, ami a toborzástól a képzésen át teljesítménymenedzsmentig számos területet áthat. Valójában ennél sokkal többről van szó. A lényeg ugyanis nem a technológia, hanem az a filozófia, ahogy egy cég az emberekkel kapcsolatos folyamatokat kezeli, és ahogy mindezt beilleszti a vállalati kultúrába. Álláskereső oldalak www.cvonlinecom www.joblinehu www.professionhu Emberi erőforrás menedzsment audit: EEM tervezés: jelenlegi helyzet vizsgálatánál: EEM rendszerek elemzése , értékelése „Best Fit” Olyan módszer, aminek a célja az adott üzleti stratégiához legjobban illeszkedő HR rendszer kialakítása. Munkaidő rendszerek

Rendes munkaidő – Teljes munkaidő, részmunkaidő Rendkívüli munkaidő - Készenlét, ügyelet, túlmunka Osztott munkaidő Toborzás-kiválasztás buktatói Nem egyszerű egy vállalat életében a megfelelő jelöltet kiválasztani egy-egy új, vagy megüresedett pozícióra sem. A munkaerő pótlás egyik korai lépése a toborzás Ilyenkor jön létre az a csoport, amelyből majd kikerül a szerencsés kiválasztott, de ahhoz hogy a legalkalmasabb legyen kiválasztva, ahhoz megfelelő jelölteket kell összegyűjteni. Vannak tipikus hibák a művelet során amikbe bele esnek, ilyen például a legtipikusabb az idő hiánya. Vannak olyan szituációk, amikor megfelelő időkeret áll a rendelkezésre, de azonban előfordulnak olyan váratlan helyzetek, amikor pillanatok alatt kell lépni, és kapkodva veszik fel az új kollégákat, ami esetleg a minőség rovására is mehet. Másik tipikus hiba a nem megfelelő álláshirdetés, ami következtében nem biztos hogy a

megfelelő célcsoportot érjük el, és akikre a vállalatnak igazán szüksége lenne, azok nem fognak jelentkezni. Ezek mellett nagyon tipikus buktató a túlzott elvárás ( a szakemberhiány), a rossz kommunikáció, illetve a nem megfelelő csatorna kiválasztása. A toborzás után maga a kiválasztás módszere sem mindegy, illetve az hogy azt ki végzi, hol hogyan, miként. Vannak hatékony (AC), illetve kevésbé hatékony módszerek is (hagyományos interjú), mindegyiknek van jó és van rossz oldala, ilyenkor el kell dönteni, hogy legyen alaposabb, sikeresebb, de drágább a kiválasztás, vagy legyen költségkímélőbb, de rizikósabb, kevésbé hatékony. Assesment Centre Az Assesment Centre (AC) a munkaerő-pótlásnál játszik értékelő, kiválasztó szerepet. Ez egy módszer, amely átfogó és mély értékelést ad a pályázókról. Széleskörű, több szempont szerinti megközelítést ad, mely során különböző gyakorlatokkal valós élethelyzeteket

modelleznek. Ezek alapján egy alaposabb képet kapnak a jelölteknek a pozícióra való rátermettségéről, valamint arról hogy az illető bele illik-e az adott szervezet kulturális környezetébe. Megfigyelők végzik a gyakorlatok lebonyolítását, ahol különböző szituációkat szimulálnak melyek elvégzése után részletesebb, pontosabb értékelést tudnak adni, mint egy 1-1,5 órás interjú esetében. Tehát az AC működik, valóban sokkal magasabb a bevált, megbízható munkaerők száma, mint az interjúztatás során, viszont a lebonyolítása rendkívül időigényes, költséges, hiszen hosszadalmas előkészület, felkészülés előzi meg és emellett a résztvevők eredményét befolyásolhatja a többszöri részvétel. Teljesítményértékelés módszerei Teljesítményértékelést általában évente 1-2 alkalommal végeznek. Ezt megteheti az illető közvetlen felettese, kollégái, munkatársai, beosztottai, külső értékelők, vagy értékelő

bizottság által, de lehet önértékelés valamint 360 fokos visszajelzés is. Csinálhatnak eredmény, illetve kompetencia alapú értékelést. Egyiknél a számszerűsíthető eredményt, tehát mérőszámokat néznek, a másiknál pedig inkább a személyes tulajdonságokra koncentrálnak. Ezekhez több módszert is alkalmazhatnak: - Rangsorolásos mérőeszközök - kényszerített elosztás, azaz kategóriákba sorolva százalékokban helyezik el a munkavállalókat, ugyanis a kiválóan teljesítők megtartása a cél, így azokat jutalmazzák is. - Külső sztenderdhez viszonyító módszerek (grafikus értékelés) - Szöveges értékelés (esszé, kritikus eseteknél) - Előre definiált kategóriákat használó technikák (magatartásformákat jellemzett osztályozó skála) A teljesítményértékelés mind a vállalat mind a szervezet tagjainak egyaránt fontos. A vállalatnak azért, hogy meggyőződjön arról, hogy a megfelelő munkaerőt alkalmazza, a

munkavállalóknak pedig a visszajelzés a lényeg, hogy motiválja, vagy visszajelezzen neki akár pozitív akár negatív értelemben egyaránt. Tudásmenedzsment A tudásmenedzsment röviden a különböző szervezeti tudásterületek összehangolását jelenti, ez alatt gondolok a tudás meghatározására, megszerzésére, fejlesztésére, szétosztására, hasznosítására. Tudás alatt értjük az explicit (formalizálható), implicit (személyes), individuális, valamint a kollektív tudást is. Ez mind azért fontos, mert a tudás optimális kihasználása, mint vállalati, mint szervezeti szinten elősegíti a versenyképességet, a termelékenységet, a költséghatékonyságot, a növekvő profitot a konkurenciákkal szemben. A jó tudásmenedzsment életmentő lehet egy vállalatnál fluktuáció, elbocsátások, fúziók esetén, illetve stratégiai átalakításoknál egyaránt. Sok mindentől függ a jó tudásmenedzsment. Ahhoz, hogy a kitűzött célokat elérjük

vele, a tudás átvitelnek, annak közlésének, befogadásának és végül alkalmazásának is megfelelően kell működni. És persze hátrányai is vannak, például ha az előbb felsoroltak közül valamelyik hiányzik, vagy nem megfelelő, akkor soha nem lesz a kitűzött cél elérve, ami egy vállalatnak akár végzetes is lehet. Másik negatív aspektusa a dolognak pedig a költségek Nem mindig meghatározhatóak, részben ismeretlenek, és bizonytalanok, valamint rejtett költségeket is okozhat. Összességében hatalmas feladat egy szervezet számára a jó tudásmenedzsment, de manapság a tudásalapú társadalomban ez már elengedhetetlen ahhoz, hogy egy versenyképes, profitáló vállalat lehessen