Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Emberi erőforrás menedzsment témakörök

KISKÉRDÉSEK: 1. Ulrich féle változási ügynök szerep: előretervezés és cselekvés körülményekre, eseményekre reagálás tervezett szervezeti változások végbemenetele szervezet változási képességének kialakítása, megtartása 2. Alternatív munkaidőrendszer: munkakörülmények alakítása 1. Rövidített munkahét: 4 nap, heti 40 óra 2. Rugalmas munkaidő: jott szervezés, 40 óra akkor dolgozni ha van munka 3. távmunka: technológia, részben v teljesen otthon, nem kell iroda, nincs kapcsolat a munkatársak közt 4. munkakör megosztás: egymást közt osztják el a munkát 3. Munkakörértékelés: egy munkakör mekkora súllyal és fontossággal bír a szervezeten belül 4. Kompenzációs rendszer célja: munkaerőpiaci vonzás motiváltság megtartás hatékonyság 5. Kompetencia: Képesség, alkalmasság, a hatékony munkavégzéshez munkaköri kompetencia az egyén alapvető, mérhető tulajdonsága, amely meghatározza, hogy hatékony vagy

kiemelkedő teljesítményt nyújt az adott munkakörben Kompetencia modell: minden olyan kompetenciát tartalmaz, amelyek szükségesek a munkavállalóknak annak érdekében, hogy hatékonyak legyenek a munkakörükben –Generikus modellek, vs. speciális modellek 6. Differenciáló kompetencia: Kiemelkedő alkalmasság 7. Teljes emberi fejlődés modellje: 8. Fel vagy Ki áramlási modell: felvétel csak alsó szintekre karrier belülről tölt fel teljesítményértékelés alapján fontos legköltségesebb 9. HEM 20 Gyakorlati oldalról nézve HR 2.0 nem más, mint a web nyújtotta interaktív szolgáltatásoknak egy olyan gyűjteménye, ami a toborzástól a képzésen át teljesítménymenedzsmentig számos területet áthat. Valójában ennél sokkal többről van szó. A lényeg ugyanis nem a technológia, hanem az a filozófia, ahogy egy cég az emberekkel kapcsolatos folyamatokat kezeli, és ahogy mindezt beilleszti a vállalati kultúrába. 10. Emberi erőforrás

menedzsment audit: EEM tervezés: jelenlegi helyzet vizsgálatánál: EEM rendszerek elemzése , értékelése 11. „Best Fit” Olyan módszer, aminek a célja az adott üzleti stratégiához legjobban illeszkedő HR rendszer kialakítása. 12. Munkaidő rendszerek Rendes munkaidő – Teljes munkaidő, részmunkaidő Rendkívüli munkaidő - Készenlét, ügyelet, túlmunka Osztott munkaidő ESSZÉKÉRDÉSEK 1. Toborzás-kiválasztás buktatói: Nem egyszerű egy vállalat életében a megfelelő jelöltet kiválasztani egy-egy új, vagy megüresedett pozícióra sem. A munkaerő pótlás egyik korai lépése a toborzás. Ilyenkor jön létre az a csoport, amelyből majd kikerül a szerencsés kiválasztott, de ahhoz hogy a legalkalmasabb legyen kiválasztva, ahhoz megfelelő jelölteket kell összegyűjteni. Vannak tipikus hibák a művelet során amikbe bele esnek, ilyen például a legtipikusabb az idő hiánya. Vannak olyan szituációk, amikor megfelelő időkeret áll a

rendelkezésre, de azonban előfordulnak olyan váratlan helyzetek, amikor pillanatok alatt kell lépni, és kapkodva veszik fel az új kollégákat, ami esetleg a minőség rovására is mehet. Másik tipikus hiba a nem megfelelő álláshirdetés, ami következtében nem biztos hogy a megfelelő célcsoportot érjük el, és akikre a vállalatnak igazán szüksége lenne, azok nem fognak jelentkezni. Ezek mellett nagyon tipikus buktató a túlzott elvárás ( a szakemberhiány), a rossz kommunikáció, illetve a nem megfelelő csatorna kiválasztása. A toborzás után maga a kiválasztás módszere sem mindegy, illetve az hogy azt ki végzi, hol hogyan, miként. Vannak hatékony (AC), illetve kevésbé hatékony módszerek is (hagyományos interjú), mindegyiknek van jó és van rossz oldala, ilyenkor el kell dönteni, hogy legyen alaposabb, sikeresebb, de drágább a kiválasztás, vagy legyen költségkímélőbb, de rizikósabb, kevésbé hatékony. 2. Assesment Centre: Az

Assesment Centre (AC) a munkaerő-pótlásnál játszik értékelő, kiválasztó szerepet. Ez egy módszer, amely átfogó és mély értékelést ad a pályázókról. Széleskörű, több szempont szerinti megközelítést ad, mely során különböző gyakorlatokkal valós élethelyzeteket modelleznek. Ezek alapján egy alaposabb képet kapnak a jelölteknek a pozícióra való rátermettségéről, valamint arról hogy az illető bele illik-e az adott szervezet kulturális környezetébe. Megfigyelők végzik a gyakorlatok lebonyolítását, ahol különböző szituációkat szimulálnak melyek elvégzése után részletesebb, pontosabb értékelést tudnak adni, mint egy 1-1,5 órás interjú esetében. Tehát az AC működik, valóban sokkal magasabb a bevált, megbízható munkaerők száma, mint az interjúztatás során, viszont a lebonyolítása rendkívül időigényes, költséges, hiszen hosszadalmas előkészület, felkészülés előzi meg és emellett a résztvevők

eredményét befolyásolhatja a többszöri részvétel. 3. Teljesítményértékelés módszerei Teljesítményértékelést általában évente 1-2 alkalommal végeznek. Ezt megteheti az illető közvetlen felettese, kollégái, munkatársai, beosztottai, külső értékelők, vagy értékelő bizottság által, de lehet önértékelés valamint 360 fokos visszajelzés is. Csinálhatnak eredmény, illetve kompetencia alapú értékelést. Egyiknél a számszerűsíthető eredményt, tehát mérőszámokat néznek, a másiknál pedig inkább a személyes tulajdonságokra koncentrálnak. Ezekhez több módszert is alkalmazhatnak: Rangsorolásos mérőeszközök - kényszerített elosztás, azaz kategóriákba sorolva százalékokban helyezik el a munkavállalókat, ugyanis a kiválóan teljesítők megtartása a cél, így azokat jutalmazzák is. Külső sztenderdhez viszonyító módszerek (grafikus értékelés) Szöveges értékelés (esszé, kritikus eseteknél) Előre definiált

kategóriákat használó technikák (magatartásformákat jellemzett osztályozó skála) A teljesítményértékelés mind a vállalat mind a szervezet tagjainak egyaránt fontos. A vállalatnak azért, hogy meggyőződjön arról, hogy a megfelelő munkaerőt alkalmazza, a munkavállalóknak pedig a visszajelzés a lényeg, hogy motiválja, vagy visszajelezzen neki akár pozitív akár negatív értelemben egyaránt. 4. Tudásmenedzsment: A tudásmenedzsment röviden a különböző szervezeti tudásterületek összehangolását jelenti, ez alatt gondolok a tudás meghatározására, megszerzésére, fejlesztésére, szétosztására, hasznosítására. Tudás alatt értjük az explicit (formalizálható), implicit (személyes), individuális, valamint a kollektív tudást is. Ez mind azért fontos, mert a tudás optimális kihasználása, mint vállalati, mint szervezeti szinten elősegíti a versenyképességet, a termelékenységet, a költséghatékonyságot, a növekvő

profitot a konkurenciákkal szemben. A jó tudásmenedzsment életmentő lehet egy vállalatnál fluktuáció, elbocsátások, fúziók esetén, illetve stratégiai átalakításoknál egyaránt. Sok mindentől függ a jó tudásmenedzsment. Ahhoz, hogy a kitűzött célokat elérjük vele, a tudás átvitelnek, annak közlésének, befogadásának és végül alkalmazásának is megfelelően kell működni. És persze hátrányai is vannak, például ha az előbb felsoroltak közül valamelyik hiányzik, vagy nem megfelelő, akkor soha nem lesz a kitűzött cél elérve, ami egy vállalatnak akár végzetes is lehet. Másik negatív aspektusa a dolognak pedig a költségek Nem mindig meghatározhatóak, részben ismeretlenek, és bizonytalanok, valamint rejtett költségeket is okozhat. Összességében hatalmas feladat egy szervezet számára a jó tudásmenedzsment, de manapság a tudásalapú társadalomban ez már elengedhetetlen ahhoz, hogy egy versenyképes, profitáló

vállalat lehessen. 5. Teljesítményértékelés értékelő szerepei: Felettes: hierarchikus értékelés, viszonylag gyors, kisebb adminisztráció, kevesebb idő és energia, nem kiegyensúlyozott, szubjektív, érzelmes mátrix szervezetekben nem alkalmas Munkatársak, kollegák: oldalirányú értékelés Beosztottak Önértékelés Külsőértékelők Értékelő bizottság 360 fokos visszajelzés 6. Motiváció: Létfontosságú: ne csak megszerezze és megtartsa a megfelelő embereket, hanem motiválja is azokat Elengedhetetlen: összehangolni a szervezeti célokat a munkavállalói érdekekkel Tartalomelméletek: Maslow szükséglet hierarchia: Herzberg kéttényezős modell McCleland motivációs elmélet 7. EEM tevékenység fejlődése: