Gazdasági Ismeretek | Vállalkozási ismeretek » Joó Lajos - Szervezeti kultúra

Tisztelt Érdeklődő, .aki kinyitottad ezt a kartotékot! Ha előre akarunk ugrani, sokszor fontossá válhat, hogy egy-két lépést hátralépve jobban nekifuthassunk. Már majdnem tetszett az első mondatom Vigyázzunk, mert lehet, hogy ” csak” lépni kellnem ugrani és lehet, hogy nem csak arra! (Ha ugrás, akkor hősies ugyan lehet, de lehet ugyanaz a csapda is, amely a nyugati irányba tett nagy és egyszer sem megérlelt ugrásaink sok-száz éves kudarctörténeti paradigmáját erősítiAki ugrik, az ugrás után-- vesztve egyensúlyát –kapkodhat, billeghet jobbra is balra is erősenmajd leülhet bizonytalanságában egy szinttel vissza, mint ahonnan indult) Itt a paradigmaváltás ideje a fejben, a szívben és a cselekedetekben?. Van felelősségünk Felnőttkorba lépett a következőkben található írás, mert ezelőtt 18 évvel született. Merem remélni, hogy-- mint ahogy már eddig is tette--segítheti a továbblépést. A közel 40 idézett szerzőnek

ezúton is szeretnék gratulálni-- bárhol is vannak a világban-- és köszönetet mondani, mert újraolvasva semmi sem tűnik elavultnak. Ma legalább akkora szükség van arra, mint akkor, hogy felismerjük: a szervezetek emberi képződmények. Fel kell ismernünk, hogy egyedi személyiségek az egyes emberek, egyedi személyiségek a csoportok-részlegek, egyedi személyiségek a teljes szervezetek is. Máshogyan nézve ezek az élő azonosságok az egyedi ember belső világától a szeretetközösségekig terjednek: a barátságtól a családon keresztül a szomszédságig, a különböző emberi képződményeken keresztül a nemzetek kultúráinak hídjain-útjain át a teljes emberi kultúráig. Szükség van arra, hogy újra felismerjük az ember szakralitás iránti oldhatatlan vágyát. Támogassuk Őt tovább keresni életének értelmét, segítsük életének színterein a belső és külső egyensúlyának, emberségének megtalálásában, az alázatban, a

tiszteletben, az alkotásban és az együttműködésben. Ezzel összefüggésben szükség van arra, hogy szervezeti kultúráról úgy beszéljünk, hogy az mindig több és más egyszerre, mint lecsupaszított és elembertelenített „versenytényező”. Jelentős csúsztatással sokan a tudatos manipuláció eszköztárát vélik gazdagítani vele. Ne ez legyen, nézzük, tegyük másképp! Rajtunk is múlik! Legyen több és más ennél ! Ha valaki csak a feladatokra figyel elveszítheti az embereket, ha az emberekre figyel, megtalálhatja a feladatokat. Nyitottsággal és szívesen küldöm ezt a könyvből számítógépbe-olvasott írást, használjad belátásod szerint egészséggel! Egy kis személyességet is megengedve én magam meg az idén nem engedek a negyvennyolcból :o)) azon is gondolkodva, hogy újabb mozaikkal bíbelődjek. Budapest, 2005. március 15 Tisztelettel üdvözöl: Joó Lajos Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek

szolgálatában humaniqm@axelero.hu 1 Joó Lajos Szervezeti kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában mozaik-szemelvény-gyűjtemény, kiegészítésekkel 1987-ben segítették, amiért ezúton is köszönetet mondok: Czakó Tibor Dessewffy Olivér Ghyczy Tamás Kaposvári Dénesné Dr Kolozsvári Mária Czebe Zsuzsanna Joó Lajos Pőcz Mária Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu 2 TARTALOMJEGYZÉK I. ALAPVETÉS A vállalati kultúra fogalmáról A vállalati kultúra „szintjei”, tartalmi elemei és jelei A vállalati kultúra funkciója és „erőssége” Hol helyezkedik el a vállalati kultúra a kultúra egészében? 4 II. VÁLLALATKÖZELBEN Hosszútávú változási tendenciák A vállalati értékek A vállalati alapelvek és a vezetési alapelvek A vállalati eszménykép A vállalati stratégia és a vállalati kultúra A vállalat mint „személyiség” 20 III.

SZIMBOLIKUS IRÁNYÍTÁS Nyelvezet, beszédstílus Mítoszok, anekdoták és más történetek Hősök, példaképek Szokások, szertartások, rítusok 52 IV. A VÁLLALATI KULTÚRA ALAKÍTÁSA Mi adhat létbiztonságot? A változás okairól Dolgozzuk meg a kultúrát, de vajon uralható-e? Az átalakítás megfelelő időpontja Stratégia és kultúra egyeztetése A fejlődés milyenségéről Termékorientáció vezet a megfelelő kultúrához? A vállalati társadalmi fejlődés feltételei A vállalati kultúra alakításának alapelvei A vállalati kultúra diagnózisa A változtatás módja és sorrendje Mi a szervezetfejlesztés? 68 MELLÉKLETEK (Tapasztalatok és lehetőségek) „Kulturális forradalom” a skandináv légitársaságnál (interjú) Új szemlélet az emberi tényezők vezetésében (Tanulmány) A kreativitás kibontakozásának a vállalati előfeltételei (Tanulmány) Szertartások kialakítására alkalmas néhány esemény a hazai vállalatoknál 59

Felhasznált szakirodalom 88 Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu 3 „Tudni kell, mi az, amiről elmélkedünk, mert különben okvetlenül teljesen elhibázzuk a dolgot.” (Platon) I. ALAPVETÉS Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu 4 A VÁLLALATI KULTURA FOGALMÁRÓL A vállalati kultúra fogalmának körüljárása már csak azért sem lehet minden haszon nélkül való, mert - mint tudjuk - a kultúraelméletben a kultúrának közel 200 megközelítését ismerjük, és mindegyik egy-egy lényeges elemei új összetevőt, vagy más nézőpontot tudatosít bennünk. Ki tudná eldönteni, hogy ebből a 200-ból melyik az a meghatározás, amely minden szempontból igényes és megfelelő? A vállalati kultúra fogalmának tisztázásával lényegesen rövidebb ideje foglalkoznak a szakértők, így nem alakulhatott ki egy

megállapodott, kikristályosodott meghatározás Ebben a „teremtő bizonytalanságban” születnek az újabb és újabb megközelítések amelyek a fogalom tisztázása szempontjából nagyon szükségesek és hasznosak. A nyitó fejezetrészben a megtalált irodalmak alapján bemutatásra kerülnek a meghatározások. A meghatározások első része „szűkebb befogadóképességű” amelyekben a vállalati kultúrát értékrendszernek, íratlan törvények gyűjteményének, értékelési elképzeléseknek, normáknak, a mindennapi tevékenység során kialakult tárgyi-gyakorlati előítéletek bonyolult együttesének tartják. A meghatározások másik része „tágabb” befogadóképességű, ahol a szerzők szerint a vállalati kultúra a vállalati valóság, illetve annak tükröződése. Végül eljuthatunk addig a „vállalati kultúráig”, amely már nem csak tudati ”lélektani” konstrukció, hanem ahol maga a vállalat kultúra, az összes jellemzőivel és

megnyilvánulásaival együttvéve. A kultúra fogalmához sokan az irodalmat, a festészetet, a szobrászatot, az építészetet, stb., az ún magas kultúrát társítják A „szervezeti” jelző alkalmazása a kultúrára meglehetősen szokatlanul hangzik, a siker vagy hatékonyság szavakhoz való kapcsolása pedig már szinte nevetségesnek tűnik. Márpedig ha igaz az, hogy a kultúra az életmódnak, az ember gondolkodásmódjának és magatartásának valamely adott térségben és időszakban jellemző sajátosságait és e sajátosságok jelképes ábrázolását jelenti, akkor a vállalatoknak is van olyan ún. szervezeti kultúrájuk, amely a vállalaton belül gyakorolt vezetési stílusból és a vállalati élet szokásaiból, a vállalatok íratlan törvényeiből áll össze. (1) PETERSEN A szervezetek eszmékből álló rendszerek, amelyekben az eszmék jelentését a vezetésnek kell kialakítania. (2) MARTIN Ouchi, egy japán születésű amerikai szakember a

kultúrát az irányítás módjaként emlegeti. (3) THEVENET A vállalati kultúrát úgy határozhatjuk meg, mint azoknak a normáknak, értékképzeteknek és gondolkodásmódoknak az összességét, amelyek meghatározzák a minden rendű és rangú munkatársak magatartását és ezzel a vállalatról kialakult összképet. (4) JMKOBI Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu 5 A kiváló vállalatok vezetői mind a maguk alakította értékek alapján éltek és ezeket a legapróbb részletekig betartatták a vállalati élet minden területén. Volt olyan vállalatvezető is (Watson; IBM), aki kizárólag a vállalati értékeket tartotta fontosnak. Valóban hittek abban, hogy érdemes a vevőre odafigyelni, valóban hittek abban, hogy szükség van az alkalmazottak önállóságára, valóban hittek a nyitott (vezetői) ajtók politikájában, a minőség fontosságában. Ugyanakkor mindannyian rendkívül

szigorú fegyelmet tartottak. Alkalmazottaikat „hosszú pórázra” engedték, és tudatosan számoltak azzal a veszéllyel is, hogy néhány csikónak a nyakára tekeredik ez a nagyon laza kötél. A szigorú-engedékeny vezetés valójában a „póráz” meséje, de még inkább a vállalati kultúra kialakításának története. Pedig a „kultúrá”-t mindenki nehezen megfogható „puha” anyagnak tekinti, amelyet megbízhatatlan antropológusok és szociológusok elemeznek-bizonyítanak. Mi köze ehhez egy valamirevaló üzletembernek? A mi tapasztalataink szerint kevés dolog van, amit komolyabban vesznek a kiváló vállalatok, mint a nagyon is „kemény” kultúrát. Egy példa: „Az IBM szolgáltatást jelent” alapelv azt az odaadó figyelmet hangsúlyozza amelyben a vállalat a vevőit részesíti, de ugyanez a megfogalmazás igen komoly szabad teret enged mindenkinek: a legkisebb hivatalnoktól kezdve fölfelé bárki tetszése szerint járhat el avégett,

hogy a vevő kiszolgálása mind tökéletesebb legyen. Ha valaki megszegi az „IBM szolgáltatást jelent” alapelvet, az IBM minden állásgaranciája ellenére még aznap repül az állásából! Így lesz a ”puha” kultúrából „kemény” kultúra. (2) PETERS-WATERMAN Mintzberg szerint a vállalati kultúra = alakító elv. (2) PETERS-WATERMAN A leggondosabban kifejlesztett vállalati stratégiáknak is csupán 10 %-át sikerül megvalósítani. A kudarc egyik fő okának azt lehet tekinteni hogy a végrehajtásnál csak az ésszerű (eddig magától értetődő) tényezőket veszik figyelembe és nem fordítanak kellő gondot a vállalati gondolkodásmódra, az évek során rögzült vállalati magatartási normákra és értékrendekre, azaz a vállalati kultúrára. (5) WÜTRICH A vállalati kultúra magában foglalja az érzelmileg szerzett, magatartásformáló értékelképzeléseket és a gondolati, cselekvésirányító tudást. Az egyes intézmények

szolgálatában tevékenykedő emberek szocializálódásának a folyamatában a kultúra állandó fejlődésben alakul ki, és nemzedékeken át szabja meg az emberek beállítódásait és tapasztalatait. (6) BLEICHER Vállalati kultúrán az erkölcsi szabályok, az értékelési elképzelések és gondolkodásmódok összességét értjük. A vállalati kultúra valamennyi szinten működő munkatárs magatartását, ezáltal a vállalat megjelenési képét formálja. (7) MEYERHAYOZ A vállalati kultúra a felszín alatti, írásba nem foglalt szabályok összessége. (8) BENNINGSON Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu 6 Amikor egy új munkatárs dolgozni kezd új munkakörében, csaknem mindig néhány nap múlva, sőt gyakran órák múlva megesik, hogy az illető így szól: „Nálunk ezt így csinálták, itt hogyan szokás csinálni?” Ezt a fajta informális kommunikációt hivatalosabban

„vállalati kultúra” néven ismerjük. A kultúrát általában úgy határozzuk meg, mint íratlan szabályoknak és tárgyigyakorlati előítéleteknek bonyolult és összetett együttesét - egyfajta értékrendszert. (9) LINDER A kultúra - és különösen a vállalati kultúra - a vállalatnál dolgozó munkatársak számára tájékozódási keretet foglal magában. (10) LILGE-STEINLE azoknak a hiedelmeknek és értékszemléleteknek az összessége amelyek a vállalat/szervezet nap mint nap végzett tevékenységei során irányadók. (8) BENNINGSON Lemaitre a brüsszeli szabadegyetem professzora szerint: a kultúra a vállalat összes tagjai között elosztott „reprezentációk” és értékek rendszere. Ez azt jelenti hogy egy vállalatnál minden egyes tagnak azonos képet kell alkotnia arról, hogy mi a vállalat valójában, mi a gazdasági és szociális szerepe valamint mi a pozíciója a konkurensekkel szemben, és milyen kötelezettségei vannak, vevőivel,

alkalmazottaival és részvényeseivel szemben. (11) N LEMAITRE szervezeti kultúrán mindazon uralkodó feltételezések, értékpontok és normák értendők, amelyek jellemzik a vezetőséget, és a szervezet mindennapos tevékenységében fellépő interakciós folyamatokat. (12) SM HERMANN Kultúra, azaz szokásos és megszokott módon gondolkodni, érezni és cselekedni, amelyet egy szervezet valamennyi, vagy különösen kiemelt tagja többé-kevésbé oszt A szervezeti kultúra direkciói: normák, értékek, érzelmek, beállítottsági magatartások, interakciók és tabuk. (13) H ALLABAUER „A szervezeti (vállalati) kultúra azoknak az alapfeltevéseknek (hipotéziseknek) összessége, amelyeket egy adott csoport talált ki, fedezett fel vagy fejlesztett ki, miközben megtanult szembenézni külső alkalmazkodási és belső integrálási problémáival, és amelyek elég jól vannak felépítve ahhoz, hogy érvényeseknek tekintsük őket, és hogy így újra

taníthassuk őket, mint amelyek ezekkel a problémákkal kapcsolatban a gondolkodás, a felfogás és az érzés helyes módját képviselik.” (3) SCHEIN Amennyiben a pénzügy, az üzemelés, valamint a marketing a vállalat „hard” rendszerei, akkor a vállalati kultúra a „soft” rendszerek összességének tekinthető. (8) BENNINGSON Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu 7 A vállalati kultúra: - a szervezet, - a stratégia, - a munkaerő, - a vezetési stílus, - a rendszerek és eljárások, - az irányadó koncepciók és a vállalat elfogadott értékrendszere. (2) PETERSWATERMAN Akár elismerik, akár nem, a vállalati kultúra minden vállalatnál az élet tényszerűsége. (8) BENNINGSON A vállalatoknál és intézményeknél mélyen gyökerező hiedelmek élnek azzal kapcsolatban, ahogyan a munkát meg kell szervezni, ahogyan a hatalmat gyakorolni, az embereket jutalmazni és irányítani

kell. Milyen mértékű formális körülbástyázásra van szükség? Mit tervezzenek, és milyen messzire terjedjen az időben? A beosztottakban az engedelmesség és a kezdeményezőkészség milyen vegyületét keresik? Vannak-e szabályok és ügyrendek, vagy csupán eredmények? Mindez hozzátartozik a szervezet kultúrájához, amely gyakran látható formát ölt az épületben, az irodák berendezésében, az üzletekben vagy a műhelyekben, illetve a fiókintézményekben. A vállalatnál alkalmazásban álló emberek várható karrierje, a társadalomban élvezett státuszuk, a mozgékonyságuk, a képzettségük szintje - mindez a kultúra tükröződése. A kórház kultúrája hangsúlyozottan más, mint a kereskedelmi bankházé, amely viszont eltér az autógyár kultúrájától. Más a külsejük, s másként éreznek belül is. Eltérő típusú embereket igényelnek, más karakterűeket vonzanak Eltér munkavégzésük módja is. Mindezek különböző kultúrák. A

kultúrák még a szervezeteken belül is különböznek A valahol vidéken egy mező közepén álló kutató-fejlesztő laboratórium atmoszférája más, mint az igazgatósági emeleté a központi irodaépületben. A számlázási osztályt aligha tévesztjük össze a piackutató osztállyal, vagy a termelő részleget az eladásiértékesítési részleggel. (14) CB HANDY A vállalati kultúra nemcsak értékképzetekből, normákból és szabályozásokból mutatkozik meg hanem szervezeti struktúrákból, vezetési eszközökből munkaerőkiválasztási és továbbképzési koncepciókból know-how standard-okból a berendezések összességének minőségéből és korszerűségéből is. Ha így értelmezzük a vállalati kultúra nem csupán pszichológiai konstrukció, hanem a teljes vállalati valóság tükörképe. (15) P HOCHREUTENER Schein szerint a vállalati kultúra eddig említett jellemzői csak érzékelhető, érezhető megnyilvánulásai a „vállalat

kulturális vonásainak”, amely lényegi vonásokból (szemléletmódokból) a vállalati kultúra jelzi és elemei származtathatók: Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu 8 A vállalati kultúra jeleivel szemben a vállalat kulturális vonásainak két fő jellegzetességgel kell bírniuk: A vállalat kulturális vonásait egy adott csoport gondolta ki, fedezte fel, fejlesztette ki, bizonyos feladatok teljesítése céljából. A szorongás csökkentésére „gondolta ki”. A szorongás okai: - környezeti kényszer, - változás szükségessége, - saját belső követelmények. A kulturális jelek eszközül szolgálhatnak e szorongás csökkentésére. Teljesen nyilvánvalóan a „csoport” azért gondolta ki, hogy csökkentse a szervezet problémáit. A kultúrának meg kell könnyítenie a környezethez való alkalmazkodást és a belső integrációt. Ha ezt nem teljesíti, akkor nem lesz más,

csak irodalom” (3) SCHEIN Van-e a vállalatnak kultúrája, vagy maga kultúra-e? - fogalmazza meg a „vállalati kultúra” fogalmi megközelítéseinek fő kérdését Thevenet, majd kifejti elgondolásait: Ha a vállalatnak kultúrája van: akkor a szervezet egyik változójának tekintik, a kultúra, a vállalat rendszerének alrendszere. A vállalatnak más jellemzők között kultúrája is van, mert azt ő maga termeli. A vállalat szolgáltatásokat, javakat termel, de egy olyan kultúrát is, amely megkülönbözteti őt a többitől. A vállalat kulturális hely abban az értelemben, hogy a kultúra (szertartások jelek, jelképek) egyike a vállalat globális megértéséhez szükséges altermékeinek. Ez a látásmód nyilvánvalóan a rendszerelmélet sajátja, amely a vállalatot kölcsönkapcsolatban álló alrendszerek integrált együtteseként fogja fel: - célok, - igazgatás, - technológia, - szervezeti felépítés, - termelés és kultúra alrendszerek. A

vállalatnak feladatokat ellátó kultúrája van: - a kultúra a cement a szervezet alrendszerei között; - lehetővé teszi az azonosulást, mint az értékek és hiedelmek közös öröksége; - kedvez a rendszer szilárdságának; - kiinduló pontokat szolgáltat a magatartásokhoz. Ha maga a vállalat kultúra: akkor a szervezet megnyilvánulási módjának tekintik a kultúra a szervezet egy metaforája, eszköz a szervezet kultúraként való bemutatására. Úgy tűnik, hogy a szerző két változat közül a másodikat tartja „életrevalóbb”-nak tehát azt, hogy maga a vállalat = kultúra. Ehhez bemutatja a vállalatról, a szervezetről alkotott elképzelések történeti fejlődését: Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu 9 A szervezet gép-paradigmája - maximális hatékonyságot biztosító formalizációs optimum (Taylor munkaszervezés). A szervezet szervezet-paradigmája - szervezetet

élő rendszerként fogja fel a különböző alkotórészekkel együtt, amelyek kölcsönkapcsolatban vannak egymással, hogy a legjobb alkalmazkodást biztosítsák a környezeti kényszerekhez A szervezet tehát nem más, mint a kölcsönkapcsolatok és az alkalmazkodás hálózata. A szervezet kultúra paradigmája - a kultúra egy olyan szellemi konstrukció, amely lehetővé teszi a szervezet valóságának ábrázolását. (3) THEVENET Történeti fejlődés, arányeltolódás, vagy mindkettő egyszerre? Ezt a kérdést azért tesszük fel Thevenet gondolatmenete után, mert egy másik szerző, Petersen úgy véli, hogy a fejlődési sor és iránya nem csak történeti jellegű: az irányulások ma is fellelhetők bármely szervezetben, csak a vállalat életében betöltött hangsúlyuk és arányuk különböző: Feladatra orientált rendszer előtérben: elszigetelt feladat és annak hatékony megoldása áll. Az ember úgy jelenik meg, mint optimálható, kiszámítható

termelési tényező. Célra orientált rendszer előtérben: az eredményért való felelősség, amelyben az ember úgy jelenik meg, mint ésszerű döntéshozó. Rendszerorientált szervezet előtérben: a vállalati funkciók összességének összjátéka és a környezeti hatások együttvéve, az ember szerepe korlátozottan tudatos. Kultúrára orientált szervezet előtérben: az egyetértés elvének megvalósítása, célja a dolgozók elégedettsége. Ezt a célt személyre szóló szervezéssel éri el. A „személyi képességekhez illesztett szervezés” elve az emberi képességekkel és erényekkel vet számot. Összegezés helyett néhány szempont kiemelhető: 1. A vállalat maga kultúra, és a kultúra nem csupán az egyik alrendszere 2. A vállalati kultúra nemcsak tudati konstrukció, hanem minden, ami a vállalatra jellemző (tudati tárgyi társadalmi megnyilvánulások együttvéve). 3 A vállalati kultúra lényegi vonásai, a tudati, tárgyi, társadalmi

megnyilvánulásokat előidéző szemléleti alapbeállítódások. 4. Az alaptényezőket egy csoport fejlesztette ki, vagy a szervezet alapításakor maga az alapító személy határozta meg. (A csoport lehet szakemberekből álló együttes, vagy lehet egy szervezet (vállalat) teljes munkatársi állománya, és lehet - mint a későbbiekben a vállalati eseményképnél látni fogjuk - egy néhány fős szakembercsoport irányításával és segítségével a vállalat összes munkatársa.) Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu10 5. Ezekre a szemléleti alapokra épül a vállalat kulturális elemeinek és jeleinek összessége. 6. A tudati, tárgyi, társadalmi megnyilvánulásoknak, a vállalati kultúra alaptényezőinek, kulturális elemeinek és jeleinek hordozója a vállalati valóság. Néhány megjegyzés: Az összehangolatlan, elszórt, ötletszerű vállalati kulturális megnyilvánulások,

jellemzők, tartalmi elemek (kulturális mutatók, formák, szertartások és technikaitechnológiai fejlesztések nem érdemlik meg a vállalati kultúra nevet. A vállalati kultúra árnyoldalához tartoznak a beszűkült regulák és megkötések, az informális, személyes mezőket érintő pletykák, az elvtelen érdek-összefonódások, a különféle praktikák és panamák, az etikátlan magatartás, cselekvés azaz az informális „megtámogató” és „félreállító” módszerek és eljárások. A vállalati kultúrának nem célja elvtelen hajlékonysággal „működő”, mindig mindenhez azonnal alkalmazkodni képes, uniformizált gondolkodású „csőlátású”, a vállalatának érdekeit fanatikusan képviselő „emberi gép” létrehozása. A VÁLLALATI KULTÚRA „SZINTJEI”, TARTALMI ELEMEI ÉS JELEI A vállalati kultúra szintjeivel kapcsolatos első idézet a „szervezeti kultúra” irányzatának „bölcsőjénél” 1971-ben jelent meg, a második

a nyolcvanas évek közepén. S.M HERMANN és az ő „jéghegye”: A szervezet sokkal többől áll, mint szervezeti struktúrából, a szervezeti dinamika pedig sokkal többet foglal magában, mint a hivatalosan előírt interakciós csatornákat. RAJZ A szervezeti „jéghegy” I. Formális (nyílt) PI.: - szervezeti struktúrák és címek - alapszabály, - munkaköri leírások, - formális célkitűzések, - irányelvek, eljárások stb. II. Mások érzékelései PI.: - nézetek a szervezeti és egyéni hatáskörről, - nézetek az együttműködési készségről és megbízhatóságról, - nézetek a végzett munka fontosságáról és időszerűségéről, - bizalom, magabiztosság érzései, stb. III. Informális (rejtett) PI.: - különbségek a szerepekről és feladatokról kialakult elképzelésekben, - hatalmi és hatásrendszerek, - vetélkedések és szövetségek, - egyéni szükségletek, vágyak és érzelmek, - problémák a feljebbvalókkal, munkatársakkal

stb. (12) HERMANN Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu11 Az ábrán a „vízvonal” feletti rész a szervezet formális szabályainak nyílt gyűjteménye, alkotmánya. Ha egy szervezet a problémáit csak ezek megváltoztatásával próbálja megoldani, akkor kísérlete nagyrészt kudarcra van ítélve. A formális alkalmazkodást bizonyos ösztönző és kényszerítő eszközökkel fenn lehet tartani, de egyetértést, megértést, azonosulást nem lehet elérni. A vállalati kultúra „szintjei” a nyolcvanas évek szerint: A vállalati kultúra szintjei: RAJZ Mesterséges képződmények: gyártási eljárások, mesterségbeli tudás, magatartás Tudatos, látható, de értelmezendő, ide sorolható pl.: - épületek művészi formái, - munkatársakkal való érintkezés formái, - külsőségei, - öltözködési szokások, stb. Értékek és normák: a célok és állapotok előnybe helyezése,

cselekvési elvek és magatartási előírások Nem tudatos, de magasabb fokú az elvonatkoztatás szintje Alapvető előfeltevések a vállalat értelméről, a környezetről, a valóságról (időben és helyen), az emberi gondolkodásmódról, az ember szerepéről, az emberi cselekedetekről és kapcsolatokról - magától értetetődően feltételezve - láthatatlan - tudatalatti az elvonatkoztatás magasabb szintje (6) BLEICHER Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu12 A vállalati kultúra tartalmi elemei A vállalati kultúra megnyilvánul a munkatársak magatartásában. A vállalati kultúra „tünetei” például: a belső és külső kommunikáció, a munkára vonatkozó mentalitás, az okmányok külső kiállítása, a döntéshozatal módja, az értekezleteken tanúsított magatartás, az épületek és munkatermek kialakítása, stb. (4) KOBI A vállalati kultúrába beletartoznak a vállalatra

jellemző különböző normák, értékek, elméletfélék, elvárások és készségek, amelyek lehetővé teszik az egyes munkatársak számára, hogy mind az anyagi-szaktechnológiai teljesítmények, mind az emberek közötti kapcsolatok terén megértsék, értelmezzék a velük szemben támasztott követelményeket és ezeknek eleget tegyenek. (10) LILGE-STEINLE S. M HERMANN „Szervezetfejlesztés szervezeti kultúra” című tanulmányában példákkal is szolgál a szervezeti kultúrára, annak tartalmi kérdéseit elemezve: Vezetők 3 lépés ahhoz, hogy eredmény legyen. Szoros kapcsolatok, Veleszületetten lusták, önzők. Szívesebben dolgoznak, mint henyélnek. Vélemény az emberekről a vállalatnál Megítélés Rang és társadalmi állás szerint. Tehetség és személyes eredmények alapján. Felfogás Hatalom kell a feladatok elvégzéséhez. Helyzetfelismerés Vonalbeli vezetők: „első osztályúak” törzskariak: „másodosztályúak” Legitim

eljárásnak tekintik a részvételt és a közös egyetértést. Egyenlő helyzet és egyenlő elismerés illeti meg a szakembereket képességeiktől függően. Kommunikáció Csak szolgálati úton. Sikerméltánylás Verseny az egyetlen mód. A helyzet megkívánta formában. Van jutalom az együttműködésen alapuló erőfeszítéseknek is. Munkakörhatár Köteles belül maradni. Rugalmas munkakörhatár. Szükségletek Csak a szervezet szükségletei jogosak. Figyelembe veszik az egyén szükségleteit is. Nézetek Egyetlen kritérium a döntésnél a rentabilitás. Kiegyensúlyozott nézeteket vallanak a döntéshozók az emberekről és a profitról. Hiba Felelősség megállapításán a hangsúly. A hiba elhárításán a hangsúly. Ellenvélemény Főnökkel szemben nem szabad. Minden szinten jogosan lehet kérdéseket és problémákat felvetni. (12) HERMANN Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában

humaniqm@axelero.hu13 A vállalati kultúra jeleinek összegyűjtése A fentiek alapján megkísérelhető a különböző jelek összesítése. Szerkezeti jelrész: hatalmi, hierarchikus szerkezet, valóságos hatalmi csomópontok, kommunikációs rendszer szervezeti felépítés Eszmei jelrész: uralkodó világnézet, értékek, vezetési elvek, normák, hit, lelkesedés vállalati eszménykép, példaképek, hősök, anekdoták, tabuk mítoszok Írásbeli jelrész: alapszabály, ismertető füzet, vállalati kiadványok, oklevelek prospektusok, szervezeti és működési szabályzat, vállalati terv, az írásbeli jelek formája, megjelenése, stílusa, megfogalmazási módozatok. Szóbeli jelrész: sajátos nyelvezet és nyelvi fordulatok, sajátos szókincs, beszédstílus beszédmódok, tegezés vagy magázás, vezetők beszédei. Személyzeti jelrész: új dolgozó kiválasztása, új dolgozó felkészítési módja és formái, szakmai és általános képzés,

munkatapasztalatok átadása, továbbtanulási formák, ruházkodási előírások és szokások. Káderutánpótlási rendszer: utánpótlás-szemlélet, utánpótlás nevelés, pályafutási lehetőségek. Cselekvési jelrész: vezetési stílus. szokások és szertartások, ünnepélyek, viselkedésminták, magatartási elemek. Szellemi jelrész: a környezetről való tudás szintje; alkalmazott szakmák és a megkövetelt tudásszintek; a szakmák hierarchiája, nagysága, aránya; a szakmai szubkultúrák. Képességek jelrész: az alkalmazott technológia szintje, minősége, munkaeszköz, végtermékek minősége, szakmák alkalmazási lehetőségei és alkalmazási szintjei, a tudás hasznosíthatósága. Élettér jelrész: Környezetápolás (folyosók, irodák tisztasága, rendezettsége), külső térrendezés, környezet-, egészség- és balesetvédelem. Anyagi jelrész: termékek, munkaeszközök, gépek és berendezések, irodák berendezései, épületek. Joó Lajos

Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu14 További jelek lehetnek még az evidenciák: a vállalat munkatársainak közös nézetei a piacra, a versenytársakra, az innovációra, a szervezésre, az exportra vonatkozóan. A belső tájékozódási kép struktúrák kialakulása (alapítás, funkciók), termékek vagy szolgáltatások kialakulása, értékrendek illetve változásaik, a meghatározó vezetői és szakmai személyiségek, eseménytörténet és a nagy időpontok, a szakmák, a szervezet, a dolgozók fejlődése. A külső kulturális befolyások: egyetemes kultúra felfedezési és elsajátítottsági szintje nemzeti kultúra felfedezési és elsajátítottsági szintje, szakmák általános presztízse, felfogása, megítélése. képzési, oktatási rendszer, a végzett növendékek száma és minősége. A környezet elavult - modern; automatizált vagy sem, fejlődőben, csúcson vagy hanyatlóban van.

Versenykörnyezet vagy monopolhelyzet terjeszkedő - csökkenő; falusias- városias; ipari - mezőgazdasági. A vállalatról kialakult kép: a dolgozókban, a dolgozók családjaiban, és ismerőseiben; a vállalat leendő dolgozói körében; az együttműködő szervezetek dolgozóiban és vezetőiben; a rivalizáló vállalatok és szervezetek dolgozóiban és vezetőiben; a termékekei vagy szolgáltatásokat igénybevevők körében; a még megnyerhető vevők körében; a tömegkommunikációs eszközök munkatársainak körében (sajtó. rádió és televízió); a társadalmi rétegekben; a közvéleményben; a vállalat társadalmi megítélésében; a nemzetköri szinten, a hasonló karakterű, szakmájú szervezetekben; a világpiacon. Ezeknek a tartalmi elemeknek és jeleknek a feltárása egy adott vállalatnál igen hosszú és fáradságos munka, de a feltárt jelek értékelése, a vállalati valóságnak és a szemléleti beállítódásoknak ismerete behatárolja a

szükséges változtatások területét. A VÁLLALATI KULTÚRA FUNKCIÓJA ÉS „ERŐSSÉGE” A vállalatok emberekből állnak, az embereknek pedig megvannak a maguk eszméi. Az emberek kultúrákat hoznak létre és ezek a „kultúrák” segítenek nekik összefüggéseket definiálni szerepeket meghatározni és normákat megszabni. A kultúra gondolkodást közvetít, és gondolkodás nélkül nem ember az ember. A munkatársak szempontjából ez azt jelenti, hogy hisznek feladatuk értelmében, és hogy a munka jelent valamit nekik. Csak így lehetnek valóban produktívak, és csak így tudják munkaadójuk érdekeit eredményesen védeni és problémák is megmagyarázni. a legerősebb cégeknek határozott, erőteljes vállalati kultúrájuk van, és egyértelmű oksági kapcsolat állapítható meg a kultúra és a termelékenység között. (16) Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu15 - magyarázza

T.E Deal professzor a Vanderbilt és a Harvard egyetem tanára, aki az ún. „vállalati kultúra” kutatás megalapítója Peters és Waterman a világhírű McKinsey tanácsadó és szervező vállalat munkatársai a „Siker nyomában” címmel 1986-ban magyarul is megjelent könyvükben - amelyből a világon eddig mintegy 14 nyelven több mint 5 millió példányt adtak el - a következőket írják a kultúra fontosságáról: A munkánk során azt tapasztaltuk, hogy azok a cégek, amelyek csak pénzügyi célokat fogalmaztak meg és tűztek ki, korántsem voltak olyan sikeresek, mint azok a vállalatok, amelyek szélesebben értelmezett értékrendszerek szellemében működtek. (2) A vállalati kultúrának két fontos hatása van: 1. Energiákat mozgósít, ezeket magasabb rendű célokra összpontosítja, cselekvésre késztet. 2. A magatartásokat egy bizonyos tevékenységi norma köré csoportosítja, igazgat Cselekvésre késztetni és igazgatni ez minden bizonnyal az

emberek irányításának alapja. Tehát a kultúrának központi szerepe van (11) LEMAITRE a vállalati kultúrák léte nem korunk találmánya. Minden vállalatnak megvan a maga „kultúrája”: ami azonban az új „kultúrhullám” folyamatában figyelemreméltó, az a körülmény, hogy az adott vállalat kultúrájában valamely meghatározott irányzat értékelhetően kifejezésre jut-e, és hogy összhangban áll-e ez a kultúra a vállalati eszményképpel és a vállalati stratégiával. Vajon azokat a vállalati tényezőket mozdítja-e elő, amelyek a stratégia figyelembevételével a vállalat eredményessége szempontjából különösen fontosak? . (7) MEYER-HAYOZ A vállalati kultúra eredményt eldöntő tényezővé válik. (7) MEYER-HAYOZ A vállalati kultúra erősségéről idézünk megállapításokat: Abban, hogy a vállalat kultúrája milyen mértékben hat a cég teljesítőképességére kiemelkedő szerepe van annak, hogy milyen erős a szóban

forgó vállalati kultúra. A vállalati kultúra erősségétől függ, hogy a rendszerhez tartozók magatartásának a formálása milyen terjedelmű és hatásfokú lesz. (6) BLEICHER A vállalati kultúra erejének fokmérője: A csoportrészvétel egyneműsége és szilárdsága, a csoport által osztott tapasztalatok tartalma és intenzitása. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu16 A kultúra annál erősebb lesz, minél hosszabb, változatosabb, intenzívebb története volt egy stabil csoportnak. Az erős egyéni értékek nem elégségesek, ha nincs elegendő közös élménye a csoportnak. A kultúra és a hatékonyság közötti kapcsolat sokkal összetettebb, mint első látásra. Az erős kultúra hatása az, hogy befolyásolja az emberek magatartását, törvényesít egy működésmódot. A kultúra ereje azon mérhető, hogy mennyire lehet a magatartásokat közös elvek vagy értékek

létezése által eredményesen érvényesnek nyilvánítani. (3) SCHEIN „Nem feltétlenül sikeres az a vállalat, ahol az egyneműség, a szilárdság és az egységesítő elv megvalósult. Nem elég az erős kultúra, hanem az is szükséges, hogy ennek a kultúrának a hatásai kedvezzenek a környezethez való alkalmazkodásnak és a belső integrációnak.” (3) SCHEIN Erős és következetes vállalati kultúra rányomja bélyegét a vélemények és értékek struktúrájára, és ezzel a munkatársak magatartására. Egy erős kultúra kifejeződései az olyan munkatársak, akik a szokásos mértéken túl síkraszállnak ezekért az értékekért. Egy erős kultúra sokféle normát ismer. Ezek a normák tájékozódási segédeszközöket jelentenek. Egy értékorientált vállalati kultúra alapvető fontosságú a döntéshozatalra és a vállalatban végbemenő napi folyamatra nézve. (4) KOBI HOL HELYEZKEDIK EL A VÁLLALATI KULTÚRA A KULTÚRA EGÉSZÉBEN A

vállalati kultúra természetesen alá van rendelve az ország, a nemzet kultúrájának. A vállalat az egyetemes kultúrának szubkulturális eleme és azzal rendszerelemek révén közvetlen kapcsolatban van. (3) THEVENET Hochreutener azt fejti ki tanulmányában, hogy a „hídverés” az egyetemes kultúrától a vállalati kultúrához nem elméleti műfogás a két kultúrának vannak természetes és nyilvánvaló párhuzamai: - emberek alakítják a társadalom kultúráját éppúgy, mint a vállalat kultúráját; - mindkét kultúra a lehetséges és a jelen pillanatban elérhető közötti feszültséggel terhes térben fejlődik; - hasonlóan mindkettőben kulturális rétegek, szubkultúrák és azonos kultúrájú körök képződnek, fejlődnek; - mindkét kultúra azonossági hatásokkal is bír; - létbiztonságuk érdekében a társadalmak és a vállalatok is szükségszerűen rá van utalva a kultúrára. (15) A kultúrák egymásra hatása Üzemgazdaságtani

szempontból a vállalati kultúra nem kis érdeklődésre tart szár de ezt a kultúrát nem lehet a környező kultúráktól elszigetelten vizsgálni, a váll kultúrára a társadalmi és szakmai kultúra is hat. A kultúra „dobozmodellje”: Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu17 Rajz A - magánkultúra, az adott egyén kulturáltsága, B - vállalati kultúra, adott vállalat kulturáltsága, C - szakmai kultúra, adott szakmai közösség kulturáltsága, D - társadalmi kultúra az egész társadalom kulturális színvonala. (6) BLEICHER A vállalat szempontjából: külső kultúra A külső kulturális változók lehetnek egyetemes tendenciák, nemzetiek, regionálisak, társadalmi kulturálisak (az alkalmazott, az állampolgár befolyásolja a vállalatot.) (3) THEVENET Meglepő a külső kultúra meghatározó szerepe a vállalati irányító elvek meghatározása területén is. Egy amerikai

példa: - a vevőkör tiszteletben tartása, mint a kollektív hasznosság kifejezése; - a személyzet elégedettsége, mint az egyén tiszteletben tartása; - a szakmai kiválóság, mint az erőfeszítés és a kitartás értékelése; - a részvényesek iránti kötelességtudat, mint a becsületesség bizonyítása. Ezek az alapvető, normatív kijelentések az észak-amerikai protestáns etikában gyökereznek. (11 ) LEMAITRE Thevenet francia szerző szerint: A vállalat saját azonosságának meghatározásába döntően belejátszik az a környezet amelyben fejlődik. A környezeti külső kultúrának akkor van igazán nagy jelentősége amikor vállalati problémák megoldására pl. egyfajta vezetéskultúrát, termelési vagy szolgáltatási kultúrát akarunk importálni más kultúrákból. (3) Idézzünk Marosi Miklósnak „A japán vállalatok vezetése és szervezése” című könyvéből: Bizonyos, hogy a vezetés, a vezetési-szervezési módszerek és technikák

alkalmazása emberi viszonyokat, kapcsolatokat érint, így az adott társadalmi viszonyok nem hagyhatók figyelmen kívül. Mindenféle szervezési, vezetési módszerek, azok alkalmazása társadalmilag meghatározott, „kultúrához kötött”. Lenin kezdeményezésére a taylorista munkaszervezési módszereket . az USA-ból átvették és sikerrel alkalmazták a Szovjetunióban. . a japánok a II világháború után amerikai management módszereket „importáltak” az USA-ból. A „módszer-import”, az alkalmazás fő problémája módszertani jellegű, nevezetesen az, hogy egyrészt az „exportáló” és az „importáló” vállalatok. kultúrája közti eltéréseket mennyiben ismerik fel, másrészt mennyire célszerűen igazítják az eltérő alkalmazási feltételekhez. (17) MAROSI Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu18 „A japán vállalatok vezetése és szervezése” című

könyv magyar szerzője sok példát hoz arra, hogy a nemzeti kultúra, a környezeti kultúra meghatározó. Alapvető érdek tehát, hogyha bárhonnan bármit átveszünk adaptálunk a vezetéssel, termeléssel kapcsolatban, meg kell találnunk azokai a kulturális elemeket amelyekbe a magyar hagyományokat a munkaszokásokat temperamentumot gondolkodásmódot, életérzést és tudatot behelyettesítve az nálunk is alkalmazhatóvá válik. A kulturális adaptáció nélkül el fog halni hosszabb távon minden ilyen kezdeményezés, bármilyen fejlett vezetési, szervezési, szolgáltatási, termelési módszerről legyen is szó. Mondjunk le arról, hogy mindig csak kívülről várjuk a segítséget! Ehhez ad biztatást Thevenet, amikor azt írja, hogy: A megoldások és távlatok a kulturális örökségben és a vállalat „személyiségében” rejlenek inkább, mint kívülről jött vezetési eszközökben. (3) Szubkultúrák a vállalaton belül A szervezeten belül is van

a kisebb csoportoknak megfelelő szubkultúrája. Ez a vállalati kultúra szempontjából belső kultúra. (3) THEVENET A szubkultúrák megfelelnek azoknak a csoportoknak, amelyeknek határozott azonosságot kell kifejleszteniük egy szervezeten belül. Ezeknek a szubkultúráknak a legkülönbözőbb szakmák az alapjai, de ide sorolható szubkultúrát meghatározó tényezőnek az adott területen a nemek aránya tettség, a társadalmi értékítélet az adott munkáról, stb. A munkahely gazdagok, de a szétszóródás veszélyével is járnak. A vezetésnek kell integrálnia őket (3) THEVENET A csoportokban jelentkező kölcsönhatások, különleges kapcsolatok, a drámai helyzetek megoldása akaratlanul is szubkultúrákat alakítanak ki a vállalaton belül Adott nagyvállalatnál pl. így sok szubkultúra alakulhat ki A vállalati kultúrpolitika a részegységek szubkultúrájának fejlesztésére törekszik. A vállalat szerkezete szintén befolyásolja az

összvállalati kultúra és a szubkultúrák viszonyát. Sok szól amellett, hogy a decentralizálás elősegíti a szubkultúrák fejlődését. (6) BLEICHER A szubkultúrák fejletsége meghatározó hatású a vállalati kultúrára nézve. A szubkultúrák viszonya a vállalati kultúrához Bleicher szerint háromféle lehet: - kiegyenlítő; - közömbös; - egymást helyettesítő. Kiegyenlítő: . ha a munkatársak hite önnön szubkultúrájuk érdekében egyidejűleg és összetűzésmentesen alakítja ki a vállalati összkultúra értékeit. Közömbös: . ha a szubkulturális és összkultúrális értékek külön magatartást alakítanak ki, de ezek nem erősítik és nem is gyengítik egymást. Helyettesítő: . ha a szubkulturális és az összkultúrális értékek ellentmondanak egymásnak, versenyeznek és tudatosan vagy nem tudatosan összetűzésbe kerülnek egymással, és az egyik a másik helyébe kerül. (6) Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a

gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu19 „Semmilyen szél sem kedvező annak, aki nem tudja milyen kikötőbe tart ” II. VÁLLALATKÖZELBEN Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu20 HOSSZÚT TÁVÚ VÁLTOZÁSI TENDENCIÁK Merre halad a világ? Erre a kérdésre próbál választ adni néhány gondolat egy igen jól összeállított tendenciagyűjteményből. A Handelsblatt című folyóirat egyik cikkírója arra vállalkozik, hogy ismertesse azoknak a hosszú távú, világméretekben (globálisan) érvényesülő társadalmigazdasági folyamatoknak fő irányait, amelyeknek „jelei” már érzékelhetők, és amely tendenciákat „megatrendeknek” neveznek. 1. Az ipari társadalom információs társadalommá alakul át A műszaki maximális teljesítmények egyre inkább a számítástechnika, illetve az információs technológia függvényében fognak érvényesülni. 2. A

technológia fejtődésével arányosan nő a kapcsolatfelvétel iránti igény, . az áru, pénz és információcsere oly mértékben válik világméretűvé, hogy elvesztik értelmüket a nemzeti gazdasági rendszerek és a gazdaságirányítástól a globális munkamegosztás új koncepcióját fogják követelni. 3. Végbemegy az áttérés a népgazdasági rendszerekről a világgazdasági rendszerre A folyamat megköveteli a hosszú távú tervezést szemben a jelenlegi rövidtávú elvárások alapján irányított cselekedetekkel. (18) CARLBERG Az eddig felsorolt és az ezután következő megatrendekről érdemes akár vállalati méretekben (szinten) is gondolkodni. Ezek alapján az első három irány a vállalattal, mint gazdasági egységgel kapcsolatos. Érdekesek ugyanakkor azok a további megatrendek is amelyek - vállalati méretekben való gondolkodás esetén - a vállalattal, mint már társadalmi-gazdasági egységgel kapcsolatosak. 4. A központosítási

törekvésekről a decentralizálásra való törekvésre térnek át (18) CARLBERG Vállalati méretekben ez a trend azt jelentheti hogy a vállalatvezetés delegálja a gazdasági lehetőségek feltárását és a lehetőségekről való döntést azokra a vezetői, illetve munkatársi szintekre ahol az optimális döntés-előkészítéshez és döntéshez szükséges legtöbb információval, az adott döntéshez legmegfelelőbb szakmai kultúrával, valamint a vállalat fejlődése és állandó megújulása iránti elkötelezettséggel rendelkeznek. Ugyanakkor ez a trend a vállalatvezetésnek azt a - garanciákkal megerősített akaratát is jelentheti, hogy az adott döntési szintre a döntés végrehajtásához szükséges személyi nem anyagi és anyagi ösztönzési, pénzügyi beszerzési, gazdálkodási stb. feltételekről való döntési hatásköröket és jogokat a döntési szint delegálásával egyidejűleg biztosítja. 5. Az intézményesített hivatalos

támogatásról áttérnek az öntevékeny cselekvésre (18) CARLBERG Egy adott vállalat és külső környezete viszonyában ez a trend azt is jelentheti, hogy a vállalat vezetői és munkatársai nem várnak tovább másra, nem várnak semmilyen „hivatal” segítségére illetve megítélésére, hanem piaci ismeretek, emberségük és szakmai felkészültségük birtokában „kézbe veszik” saját ügyeik és sorsuk irányítását. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu21 Egy adott vállalat működése szempontjából ez a rend azt is jelentheti, hogy az alsó szintű vezetők és a munkatársak csoportjai is észrevették, hogy a vállalati hierarchiában lényegesen magasabb szinten lévő vezetőkhöz - az alsó szintek működésével kapcsolatosan - eljuttatott „fésült” és hangsúlyaiban deformálódott információk alapján helytelen döntés születik, ezért a „ne szóljál róla,

majd mi megoldjuk magunk, mert ha szólsz, akkor még jobban el lesz rontva” szemlélet alapján szakmai képzettségük, szakmai tapasztalatuk, és a témával kapcsolatos „élő” információik birtokában áttérnek az öntevékeny cselekvésre. Ez a folyamat felfogható úgy is, mint egy - a vállalat alsó munkatársi szintjéről induló - a vállalati szervezet működtetésének szempontjából nem tudatos, de a józan ésszerűség és az eredményesség szempontjából tudatosan végrehajtott „nem hivatalos” decentralizálás. 6. A képviseleti demokráciáról áttérnek a részvételi demokráciára (8) CARLBERG Ez a trend - ha egy döntési folyamatot vizsgálunk -, takarhatja azt a kialakulóban lévő igényt, mely szerint a képzett szakemberek a döntés-előkészítési fázisban kérnek helyet maguknak, és nem a már előre kidolgozott variációk egyikével kívánnak azonosulni. Ez a trend új vezetési stílust kíván. 7. A hierarchikus rendszerekről

áttérnek a kölcsönös függőségre (18) CARLBERG Ez a tendencia pl. egy vállalat működésére lefordítva azt is jelentheti, hogy egyoldalú függőség (a dolgozó függ a vállalattól)megváltozik a technikai és technológiai fejlődés követelményeként. Mivel belátható időn belül a legtöbb versenyben lévő vállalat rendelkezik majd közel ugyanazzal a technológiai és eszközpotenciállal, így a vállalat sikere is mindjobban függ majd az ott dolgozó emberek tudásától, alkotó- és együttműködési készségétől. Így alakul a mind erősebb kölcsönös függőség, amely nyí1tabb érdekegyeztetést és mindkét fél számára egyaránt megfelelő alkut kíván. 8. Az egyértelmű, s két lehetőség közötti választás feltételeit a sokoldalú választási lehetőség váltja fel. (18) CARLBERG Ez a trend egy adott vállalat szintjén azt is jelentheti, hogy egy döntés-előkészítési fázisában a döntésre jogosult(ak) több (nem egy és nem

két) lehetőséget dolgoztatnak ki az aktuális probléma megoldására. Mivel azonban - a gyakorlat szerint egy lehetőségfeltáró személy vagy csoport csak egy megoldási variációt dolgoz ki részletesen, a többi lehetőséget is kidolgozza ugyan, de csak „alibi”-nek szánja. Azért, hogy a megoldási variációk mindegyike „versenyben” legyen, a döntésre jogosult(ak)nak több egymástól szervezetileg is független személyt vagy csoportot kell megbízniuk a lehetőség-feltárásra. A szerző írása végén kiemeli azt a tendenciát, hogy: . minél magasabb szintű, színvonalú az alkalmazott technika és technológia, a inkább fellép az emberek közötti kapcsolatfelvételnek, a gondolatok kicserélés igénye. (18) CARLBERG Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu22 A VÁLLALATI ÉRTÉKEK Értékeinkről és egyes értékek változási szükségszerűségéről igen sok szó esik

mostanában. A szervezetek, a vállalatok értékeiről és egyes szervezeti egységeik munkaértékeiről már kevesebb. Véleményem szerint egy nemzetgazdaság értékei nem feltétlenül a központi vagy az önálló elméleti munkákból és meghatározásokból épülnek fel, hanem az egyes remélhetően a sikeres - gazdasági szervezetek „élő” értékeiből. Lépjünk tehát közelebb a vállalati értékekhez: Egy-egy intézmény kialakulását bizonyos értékekhez való kötődés jellemzi. Ezek olyan választások, amelyek során a vállalatpolitika formálói rögzítik elképzeléseiket arról, hogy milyen legyen a vállalkozás természete, melyek legyenek a jellemző célok, módszerek, szerepek. (2) PETERS-WATERMAN A vállalati értékek mindenütt érzékelhetők, mint vállalati kifejezésmódok cselekvési és magatartási előírások. Úgy kell rájuk tekinteni, mint a vállalati magatartás legnagyobb közös nevezőjére. Ha nincsenek alapvető értékek,

az különösen a nehéz gazdasági helyzetben szomorú, hiszen az értékek igazi erejüket nehéz helyzetekben mutatják meg. (19) SCHUSTER-WIDMER Úgy látszik, a sikeres értékrendszerek létrejötte nem kötődik feltétlenül karizmatikus egyéniségekhez. Inkább arról van szó, hogy a vezetők mindenki számára nyilvánvalóvá teszik, hogy őszinte és tartós odaadást tanúsítanak az értékek iránt. Ugyanakkor rendkívüli makacssággal szereznek érvényt ezeknek az értékeknek. Az általunk tanulmányozott vezetők közül senki sem épített a személyiség varázsára, valamennyien kemény munka árán váltak ismert vezetőkké. - idézi Phillips és Kennedy véleményét könyvében Peters és Waterman. (2) A kiváló vállalatok értékrendszereinek a tartalma is meglehetősen szűk: alig néhány alapvető értéket tartalmaz. Meggyőződésük: 1 ) hogy az ő vállalatuk a legjobb; 2) hogy egy-egy feladat megoldásában nagyon fontos a kivitelezés

precizitása, a tökéletes apró munka; 3) hogy az emberek, mint egyének is fontos szerepet töltenek be; 4) hogy a siker a csúcsszínvonalú minőségben és kiszolgálásban található; 5) hogy újító szellemű emberekre van szükség, és ezért a hibák létjogosultságát sem tagadják; 6) hogy a gazdasági növekedés és nyereség fontos céljai az üzleti tevékenységnek. (2) PETERS-WATERMAN Az értékek fontos feladata az ellentmondások feloldásánál a határozott kiállás az egyik vagy a másik véleményforma mellett: rutinszerű üzemeltetés – innováció formalitás – ínformalitás ellenőrzés elsőbbsége – emberközpontúság költségek - szolgáltatások. (2) Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu23 Az értékeknek bizonyos hierarchiájuk van a vállalatoknál: vannak olyanok, amelyet minden dolgozó elfogad és vannak olyanok, amelyek a munkatársak csupán bizonyos részére

érvényesek. Ilyen módon a speciális vállalatpolitikai célok az értékek részéről területenként differenciáltan kaphatnak támogatást. A vállalati értékek eredménye a vállalati kollektíva alapvető beállítottsága. (19) SCHUSTER-WIDMER Az alapvető beállítottságot a japán Macusita cég a következő értékkel hozta létre: 1. A nemzet szolgálata az iparban 2. Fair magatartás 3. Harmónia és együttműködés 4. A jobbért küzdeni 5. Udvariasság és alázat 6. Alkalmazkodás és azonosulás 7. Hála Macusita hét „szellemi értéke” tulajdonképpen a tradicionális japán kulturális értékekre emlékeztet, a vállalat azokat idézi modernizálva és kiegészítve. (17) MAROSI A vállalati értékek megismerése, illetve megismertetése és rögzítése . az értékeket többnyire nem írásos eljárások formájában adják át ennél sokkal finomabb eszközök: történetek, mítoszok, legendák és metaforák tormájában válnak közkinccsé. (1)

PETERS-WATERMAN Az új dolgozóknak a régiek adják tovább ezeket az értékeket, az újak magukévá teszik őket, majd annak idején ők adják megint tovább. (19) SCHUSTER-WIDMER A kiváló vállalatok. egyáltalán nem haboznak összegyűjteni a vállalati sztorikat, legendákat, mítoszokat avégett, hogy alapvető értékrendszerüket alátámasszák velük. (2) PETERS-WATERMAN A japán Macusita cég a „legendáknál” és „sztoriknál” sokkal konkrétabb rögzítési és azonosulási „módszereket” alkalmaz a vállalati értékeivel kapcsolatban: Pascale és Athos arról számol be, hogy Macusitánál az új belépőnek havonta egyszer 10 percig munkacsoportja előtt beszélnie kell ezekről az „értékekről”, azoknak a társadalomhoz való viszonyáról. Azt tartják, hogy a saját meggyőzés legerősebb módszere mások meggyőzése. (17) MAROSI Bizonyos általános emberi érdekekre, vagy a kitűnő japán vezetési módszerekre lehet következtetni abból

a tényből hogy: ezt a „leckét” Macusitának még exportálnia is sikerült. Macusita Puerto Rico-i tv gyárának villanyszerelője mondja: „Minden reggel összejövünk és recitáljuk a hét Macusita értéket”. (17) MAROSI Ez a hatás és beállítottság annál is meglepőbb lehet számunkra, mivel nagy vonalakban mindannyian Ismerjük a távol-keleti kultúrkör és a Karib-tengeri kultúrkör eltérő emberi sajátosságait: hajlam, érdeklődés jellem, temperamentum, stb. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu24 Az IBM egyik felsőszintű vezetőjének véleménye a vállalati értékekről és az értékek jelentőségéről: . határozott meggyőződésem, ha egy szervezet fenn akar maradni és sikereket akar elérni akkor kell, hogy rendelkezzen valamiféle értékrendszerrel, amely minden cselekedetének és egész politikájának alapját képezi. Az is meggyőződésem, hogy a vállalati

siker sokféle tényezője közül az a legfontosabb, hogy a vállalat híven és következetesen ragaszkodjon ezekhez a meggyőződésekhez. Végül úgy vélem, hogy a vállalatok akkor képesek megfelelni a változó világ követelményeinek, ha minden elemükben képesek megújulni - kivéve éppen ezeket az alapvető értékeket.” (2) PETERS-WATERMAN Az értékek felismerése és a „munkaértékek” A vállalati értékek felismerése érdekében: - tisztázza, hogy alapvetően milyen célokért küzd a vállalat; - mire a legbüszkébbek az alkalmazottak; - mi az amire 10-20 év múlva is büszkeséggel gondolnak vissza? (2) PETERSWATERMAN A feltárás, felismerés során felszínre kerülhetnek: - a vállalati értékek (pl. megbízhatóság); és ennek az értéknek az osztályokra lebontott munka-értékek pl. a pénzátutalással foglalkozó részlegben: „Bármilyen átutalást 2 napon belül bárhová”; a termelési részlegben: A minőséget nem ellenőrizzük,

hanem előállítjuk” (A Siemens cég belső jelmondata.) Az értékek együttvéve alkotják a vállalat értékrendszerét. egyes osztályok értékei nem kerülhetnek szembe az összvállalati értékkel. (19) SCHUSTER-WIDMER Az értékek feltárása közben negatív értékek is felszínre kerülhetnek amelyek „rombolják” a szervezet működésiének színvonalát és sikerét, mert kártékonyan befolyásolják a munkatársak magatartását. PL: „Mindent lehet amíg baj nincs belőle”. „Járja át az irodaszag a levelei, mert még azt hiszik, hogy semmi dolgunk sincs.” „Ha nem kötelező a döntés, akkor kötelező a nem döntés”. stb Meg lehet fogalmazni egyes osztályokon érvényes értékeket, amelyek hordozói az adott részleghez tartozó munkatársak. Ezekben az értékekben minden dolgozó hisz, ezek teljesítése munkájuk egyik lényeges tartalma. (19) SHUSTER-WIDMER A VÁLLALATI ALAPELVEK ÉS A VEZETÉSI ALAPELVEK Nem hiszem, hogy sok olyan dolgozó

van Magyarországon, aki a vállalata tekintélyes vastagságú „Szervezeti és Működési Szabályzatát, és a hozzá kapcsolódó összes szabályozást és utasítási elolvasta volna, vagy a változásokat és módosításokat naprakészen ismerné. Vagy, ha el is olvasta, akkor is nehezen hihető el, hogy napi munkája során képes emlékezetből „biztos kézzel” az „SZMSZ szellemében” és betűje szerint cselekedni. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu25 A vállalati alapelvek irány-meghatározó jellege, „emberléptékű mennyiségi megfogalmazása (max. néhány oldal), következetes képviselete a napi munka során, és az „SZMSZ” merev szabályozásával szembeni rugalmas „viselkedése” a szervezeti egységek feladat-meghatározásával kapcsolatban a napi munka során egymásra jobban figyelő és egymást segítő szervezeti egységeket eredményez. Az alapelvek

megszüntethetik a napi problémák megoldásánál a szervezeti egységek közötti „aktatologatás művészetét, a jellemző „nem az én asztalom”, illetve „ez nincs benne a munkaköri leírásomban”, jellegű beállítottságot, vagy a két adott szervezeti egység „feladatcsomagjainak” határmezsgyéjén lévő problémák megoldásakor a gyakori bizonytalanságot és a kínos keresgélést hogy „vajon kinek a feladata is ez? (A problémák megoldásának elhúzódásakor létrejött anyagi és erkölcsi kárról, az időveszteség miatt az egyéb munkák elhúzódásáról és a fölöslegesen pazarolt értelmi, érzelmi és fizikai energiákról nem is beszélve. Az IBM alapelvei már több mint 60 évesek. A belépéskor minden új munkatársnak átadják az IBM üzleti alapelveit. Ennek a kiadványnak az előszavában a következőket olvashatjuk: Ma, a kétkedésnek és minden dolog megkérdőjelezésének korában lényeges hogy mindenki - munkatársak és

családtagjaik, vevők és versenytársak, barátok, de bírálók is pontosan tudják, hogyan áll az IBM az üzleti morál alapvető kérdéseit illetően. Az üzleti életben tanúsítandó magatartásukra nézve az IBM-nek régóta részletekbe menő alapelvei vannak, amelyeknek tudomásulvételét a vállalatnál dolgozó munkatársak írásban igazolni tartoznak. (Minden évben!) Olvashatjuk továbbá: Ha egyetlen kijelentés áll ennek a füzetnek a középpontjában, akkor ez az, hogy az IBM elvárja minden munkatársától, hogy mindenkor a korrekt üzleti magatartás legszigorúbb mércéi szerint cselekedjék. A konszern cselekvését meghatározó alapelvek: - Tisztelet az egyén iránt: tisztelet a vállalatnál dolgozó egyes emberek méltóságával és jogaival szemben. - Szolgálat a vevővel szemben: a lehető legjobb szolgáltatások nyújtása a vevő részére. - Kimagasló teljesítmény: az a meggyőződés, hogy a vállalatnak minden feladathoz azzal a céllal

kell hozzáfognia, hogy kimagasló teljesítményt nyújtson. (16) SCENARLENS Idézet a Hewlett-Packard „alapelvéből”: „Vállalatpolitikánk és konkrét lépéseink is abból a meggyőződésből indulnak ki, hogy az emberek jó munkát, alkotó munkát akarnak végezni feltéve persze, ha megfelelő környezet és feltételek veszik őket körül." (2) PETERS-WATERMAN Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu26 Idézet a Wal-Mart kereskedelmi vállalat hitvallásából: „fontosnak tartjuk, hogy mindenki részt vegyen a közös munkában. A vállalati ötletek nagy része az elárusítók, vagy a raktárosok köréből származik.” (2)PETERSWATERMAN És üzleti alapelve: „Nekünk az a dolgunk, hogy Önnek időt és pénzt takarítsunk meg.” (20) WÜTRICH Az amerikai vállalatok alapelvei után most - Marosi Miklós jóvoltából - a japán vállalatok alapelveiből: A Macusita-cég vállalati

alapelvei: Elismerem felelősségünket a haladás előmozdításáért, a társadalom jólétének emeléséért és azért, hogy a világ kultúrájának további fejlődését szolgáljuk. Az alapelvhez kapcsolódik a dolgozók hitvallása: A haladás és a fejlődés csak a vállalat valamennyi tagjának együttes erőfeszítésével és együttműködésével valósítható meg. Ezt mindegyikünknek jól meg kell jegyeznie, amikor a vállalat állandó fejlesztésének szenteljük magunkat. A Szumitomo Metal elvei: Először is a hagyományt, a nemzetet és a társadalmat vedd figyelembe! Nagyon ügyelj arra, hogy mások bizalmát megnyerd, és biztosítsd őket magatartásodról! Légy a szervezetben együttműködő! Tiszteld az embereket és a technológiát! . A Kubota gépgyár elvei: „Kubota a nemzetet tisztelő vállalat. Kubota a felhasználót tisztelő vállalat Kubota nem felejti el a múltban kapott támogatást és jóindulatot. Kubota legyen a humanitás

vállalata.” (17) MAROSI A Hewlett Packard vállalat az elvekről: „Fontos mindenki számára annak megértése, hogy vannak elvek, amelyeket érvényesíteni, és érvényüket az egész vállalatnál fenntartani kell. Üdvözlünk minden javaslatot ezekre az elvekre, de betartásukat mindenkor elvárjuk!” (17) MAROSI A vállalati alapelvek, mint a konfliktushelyzetekben tanúsítandó munkatársi magatartás „kulcsai”: Az alapelvek arra serkentik a munkatársakat, hogy konfliktushelyzetekben, döntési problémák esetén ezeket az alapelveket cselekvési ismérvként vegyék fontolóra. A munkatárs tehát automatikusan egyre gyakrabban fogja munkája és magatartása mércéjének tekinteni az alapelveket. Nyilvánvaló, hogy ezzel erős motivációs hatás jön létre. (16) SCENARLENS Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu27 A vezetési alapelvek Az „alapelvekkel” foglalkozó szakirodalomban

megtalálható a „vállalati alapelvek” szűkebb tartalmú „vezetési alapelvek” kategória. A „vezetési alapelvek” a „vállalati alapelvekből” a munkatársakkal kapcsolatos alapelgondolás részletes további feldolgozása, amely tartalmazza a munkatársakkal való foglalkozás irányítás vezetés, együttműködés, stb. elveit A továbbiakban a „vezetési alapelvek” főbb tartalmaira és azok fontosságára vonatkozó gondolatok következnek. A kultúrát vezetési irányelvek szemléltetik. A vezetési irányelvek fogalma mindenütt ugyanazt jelenti: a vezetési irányvonalak, a vezetés szabályai, az együttműködés vezérelvei. A vezetési irányelvek normákat megszabó megállapítások a felettesek és a munkatársak, valamint az egy szinten állók közötti kívánatos és nem kívánatos, formális és nem formális kapcsolatokra vonatkozóan, mégpedig a vállalati célkitűzéssel való összefüggésükben. (10) LILGE-STEINLE A vezetési

alapelvek tartalmára vonatkozóan két tanulmányból következnek idézetek: 1. Információcsere: - információra való kötelesség; - információra való jog; - kiegyensúlyozott kommunikáció. 2. Együttműködés: - az egyén csak másokkal együttműködve képes kibontakoztatni képességeit; - kiegyensúlyozott, hatékony szociális szerkezet. 3. Feladatok átruházása: - jogok és kötelességek átruházására való alapvető készség (hatáskörök és felelősség átruházása). 4. Kreativitás: - kezdeményezés, javaslattételi jog, alakításban való aktív részvétel; - a vállalatok egyre inkább kívánnak olyan munkatársakat, akik kritikusan foglalkoznak a maguk feladatterületével. 5. Munkatársak támogatása: a dolgozók továbbképzésével a vállalatnak az az igyekezete jut kifejezésre, hogy lehetőséget adjon a munkatársaknak arra, hogy együtt fejlődjenek a technikai haladással, bővíthessék képességi és cselekvési potenciáljukat. 6.

Funkcionális felelősség: a munkatárs felelős a rábízott feladatokért és felelősségre is vonható. 7. Ellenőrzés: a felettes feladatterülete és munkatársaival szembeni felelőssége („vezetési felelősség”) kap hangsúlyt. A munkatársak felelősségi körét (cselekvési felelősség) a folyamat-, és eredmény-ellenőrzés behatárolja. 8. Célkitűzés: egyértelmű és világos elhatárolt célok 9. Cselekvési mozgástér: döntési, tevékenységi szabad mozgástér 10. A munkatársak elbírálása: a teljesítmény és az előléptetés elbírálásának jogát és kötelességét emeli ki. (10) LILGE-STEINLE Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu28 A következő idézet egy összefoglalás, amely a vezetői alapelvek elvetését és használhatatlanságát bizonyítani igyekvő tanulmányból való. (A szerző azt a módszert választotta, hogy előbb felsorolta a vezetési alapelvek

főbb tartalmi elemeit majd a felsorolt tartalmi jegyek alapján fogalmazta meg téziseit a vezetési alapelvek értéktelenségéről és használhatatlanságáról. A vezetési alapelvek főbb tartalmai Célkijelentések: - a vállalattal kapcsolatos célok; - a dolgozók együttműködésének szavatolása; - a dolgozók kezdeményezésének, együttgondolkodásának előmozdítása; - a dolgozók ismereteinek és tapasztalatainak felhasználása; - a dolgozók teljesítőképességének, a céggel való azonosulásának elnyerése; - a vállalaton belül kedvező légkör kialakítása; - a vállalatvezetés tehermentesítése; - egységes vezetés; - iránymutatások, illetve kötelező előírások a felettesek számára; a vállalat munkatársaira vonatkozó célok; - azonosulás a feladattal; - önállóság, kezdeményezés a munkában; - a képességek és a személyiség kibontakoztatása; - a képességek fejlesztése; - önállóság a munkakör kialakításában; -

beleszólási jog a munkahelyen; - önmegvalósítás. (21) KUBICEK A vezetési alapelvekből adódó következtetések Kubicek szerint, majd néhány megjegyzés: 1. A vállalat nemcsak áruk termelője, hanem a dolgozók és a társadalom javát szolgáló szociális intézmény is. (21) KUBICEK Megjegyzések: A fentebb felsorolt alapelvek között egyetlen ún. „szociális” jellegű megfogalmazás sincs, és egyik tartalom sem tartozik a szociális kérdések tartalmaihoz (meg sem közelíti azokat!). A vállalat nem „Róbert bácsi”, ezért nyilván - a világban érvényesülő emberi rend szerekre vonatkozó tendånciák, a piac és a termelés szükségletei alapján - érdekeinek megfelelően cselekszik. Miért baj az, ha közben a munkatársak érdekeit is figyelembe veszi? (Működése és sikere szempontjából ez ráadásul alapvető érdeke is!) A vállalat a társadalom szükségleteinek egyikét vállalja fel, ezáltal a társadalom javát szolgálja, de ettől

még nem „szociális intézmény”! Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu29 2. A vállalat központi feladata a dolgozók önmegvalósításának szavatolása (21) KUBICEK Megjegyzések: Ha ez a „központi feladat” segíti a piaci és társadalmi környezethez való rugalmas és gyors alkalmazkodást, a gazdasági és pénzügyi eredmények nagymértékű növekedését, az elvándorlás miatti károk minimálisra szorítását, a szakmai hozzáértés jobb kibontakoztatását akkor valóban ez az egyik központi feladat. A szerző átesik a ló másik oldalára, mert a fent általa említett alapelvek nem a vállalat piaci és termelési stratégiáját adják, csak az emberi erőforrás felhasználásának stratégiáját ami valóban központi, de nem az egyetlen stratégia. 3. a) A dolgozók teljes jogú, felelős személyiségek, akiknek érdekeit figyelembe kell venni. (21) KUBICEK Megjegyzés: A

dolgozók természetesen nemcsak a magánéletükben kívánnak felnőttek lenni, és nemcsak ott várják el, hogy felnőtt módjára bánjanak velük. b) . a dolgozók teljesítőkészsége nem a munkaszerződésből, hanem abból következik, hogy értelmes és felelősségteljes munkát végeznek. (21) KUBICEK Válaszoljon erre az idézet egy másik tanulmányból: A vállalatok felismerték, hogy a munkateljesítmény és a munkakészség nem a munka szerződés szükségszerű következményei, hanem ezeket jelentős mértékben befolyásolja az értelmes és felelősségteljes munkával való ellátás. (10) LILGE-STEINLE Kubicek következő észrevétele: 4. A legtöbb vezetési alapelvre az jellemző, hogy a vállalat számos gazdasági és szociálpszichológiai problémájának esetében megoldásként az ösztönzést és az azonosulást elősegítő vezetési koncepciót vagy stílust ajánlják. Azt a megállapítást, hogy a dolgozók munkához való hozzáállását

elsősorban a vezetési magatartás befolyásolja, a vezetési alapelvek tudományos elemzésekor nem kérdőjelezik meg, holott a legtöbb szerző tudja, hogy a munka tartalma szervezése, bérezése, a gazdasági helyzet, stb. szintén befolyásolják a dolgozó hozzáállását a vezetők hajlandók önnön magatartásukat döntőnek tekinteni. (21) KUBICEK Megjegyzések: Nyilvánvaló, hogy csak a „viselkedés” nem elixír minden bajra sőt! Úgy tűnik, hogy a szerző a vezetési magatartást mindössze a vezető „viselkedésével”, és nem a tetteivel, cselekvéseivel azonosítja. Így ismét nem vagyunk „egy vágányon”, mert a vezetői magatartás következménye a szervezet valósága. A következőkben a szerző azokai az ellentmondásokat tárja fel, amelyek a vezetési alapelvek oktalan, végiggondolatlan bevezetésével előidézett zűrzavart és bizonytalanságot fokozzák. (Ezekkel egyet lehet érteni, mert a vezetési alapelvek bevezetése alapvető

változások egész sorának szükségességét hordozza.) Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu30 Az ellentmondások Kubicek szerint: Ellentmondások a vezetési alapelvek és az üzemi munkarendek, illetve munkaköri leírások között: A vezetési alapelvek hivatalos dokumentumok, amelyeknek az emberek közötti kapcsolatokat kell „újólag” rendezniük. A vonatkozó szakirodalom nem vesz tudomást arról, hogy a legtöbb vállalat számára már olyan dokumentumok is rendelkezésre állnak, amelyeknek ugyanez a rendeltetésük. (21) KUBICEK A szerző a vállalati ügyrendekre, munkarendekre, munkaköri leírásokra gondol, de ezekben - mint később ő is említi - inkább a munkavállaló kötelességeit szabályozzák, inkább a munkaadó - a bírságtól az elbocsátásig terjedő - büntetési lehetőségeiről van szó. A vezetési alapelveknél pedig a dicséret és elismerés ösztönző

hatását emeli ki. Az ellentmondások „gyökerei”, a vezetésnek a dolgozók megítélésével kapcsolatos szélsőségesnek mondható beállítódásai: A vezetési alapelvek az alapjában véve szorgalmas dolgozóból indulnak ki, akinek teljesítőkészségéről főleg az elismerés révén kell gondoskodni és szabad teret kell adni az illető számára - a vállalati célok keretei között - az önirányításhoz, önellenőrzéshez. A munkarendek (munkaköri leírások) ezzel szemben az olyan dolgozóból indulnak ki, akinek nincs kedve dolgozni, s akinek a számára pontos utasításokat kell adni, büntetést helyezve kilátásba a feladat nem teljesítése esetére. A vezetési alapelvek McGregor un. „Y” elméletén (Bleicher szerint: a bizalom szervezetén), a munkarendek és a munkaköri leírások pedig az un. „X”-elméleten (a bizalmatlanság szervezeti modelljén) alakulnak. (21) KUBICEK Tehát itt az ellentmondás lényege: az alapul vett „emberképek”

ellentmondó volta. Az ellentmondás a szervezet működésének zavarát is előidézheti, ha a vállalatvezetés tagjainak egyik része a bizalom szervezetének (a vezetési alapelveknek) híve, a vállalatvezetés másik része a bizalmatlanság szervezetének (a munkaköri leírások) híve. Így tehát a vállalatvezetésen belül a két ellentétes irányzat képviselői próbálják saját szemléletüket a teljes vállalati szinten érvényre juttatni. Ezek szerint pedig a munkatársak megítélése aszerint változik, hogy pillanatnyilag melyik csoportnak nagyobb a befolyása, melyik csoport milyen vezetői szinteket tudott a saját szemléletének megnyerni. Ekkor bizony . sem a vezetők, sem a munkatársaik nem látják világosan, hogy mit kelt mérvadónak tekinteni. (21) KUBICEK Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu31 Azt kell-e mérvadónak tekinteni, hogy: az utasításra jogosultak és a

végrehajtók közötti hagyományosan egyoldalú kapcsolatokat a partnerek közötti - együttműködésen alapuló - kapcsolatokkal kell helyettesíteni és önálló feladatokat kell adni. (vezetési alapelvek) (21) KUBICEK vagy: a munkaidő alatt a dolgozó csak felettese beleegyezésével hagyhatja el munkahelyét. A dolgozók csak olyan munkát végezhetnek, illetve olyan gépeket, berendezéseket kezelhetnek, amelyeket számukra felettesük kijelölt. (munkaköri leírás; munkarend) (21) KUBICEK Az „emberképek” pontosabb körülhatárolása céljából idézzük fel Peters-Waterman könyvéből McGregor említett kategóriáit: „X” elmélet, a tömegek középszerűségének feltételezése. 1. Az átlagember belső lényéből következően nem szereti a munkát, és ha teheti nem dolgozik. 2. Éppen ezért az embereket kényszerrel, ellenőrzéssel, irányítással és fenyegetéssel kell rávenni arra, hogy a szervezet céljainak megfelelő mértékű

erőfeszítéseket tegyenek. 3. Az átlagember jobban szereti, ha irányítják, és lehetőség szerint kerüli a felelősségvállalást. Viszonylag szerény ambíciói vannak és mindenekfelett biztonságra törekszik. (2) PETERS-WATERMAN McGregor szerint az „X” elmélet az amerikai ipar igen nagy részében valóban számottevően befolyásolja a vezetők stratégiáját. „Y” elmélet: 1. Hasonlóan a játékhoz és a pihenéshez, a munka közben kifejtett fizikai és szellemi erőfeszítés is az ember természetéhez tartozik - az átlagember tehát nem feltétlenül vonakodik a munkától. 2. A külső ellenőrzés és a büntetéssel való fenyegetés nem az egyedüli eszközök annak elérésére, hogy az emberek a vállalat céljai érdekében erőfeszítéseket tegyenek. 3. Az emberek annak függvényében azonosulnak a szervezet céljaival, hogy azok megvalósítása esetén milyen jutalmakra számíthatnak. A legfontosabb e jutalmak között, hogy táplálják az

ember önértékelését. 4. Megfelelő feltételek között az emberek megtanulják, hogy ne csak kényszerűségből vállalják a felelősséget, hanem kifejezetten törekedjenek rá. 5. A közhiedelemmel ellentétben, nemcsak a népesség kis töredéke, hanem igenis jelentős hányada képes szervezeti problémákat megoldani, ebben nagyfokú képzelőerőről, eredetiségről és kreativitásról tesz tanúbizonyságot. A szervezet átfogó ismerete és a vezetés eltökéltsége nélkül a vezetési alapelvek bevezetése zűrzavart idéz elő és károkat okoz a szervezetben" (2) PETERS-WATERMAN Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu32 Ha a vállalatvezetés a vezetési alapelvek alkalmazása mellett dönt, akkor a vezetési alapelvek a vállalat működésében mint egyéni és közösségi normák jelennek meg amelyek betartását a vállalat saját eszközeivel ösztönzi mint a végzett munka

alapértékeit. Azonban a vezetési alapelvek figyelembevételére korántsem csak az ösztönzést használják. A vezetési irányelvek, mint egyéni norma: az önkéntesen vállalt személyi magatartást hangsúlyozza. Az egyén erkölcsi kötelessége, hogy a meghirdetett elveknek megfelelően cselekedjék. Büntetéstől nem kell félnie, csak a lelkiismeretétől Az ilyen önkéntes kötelezettségvállalás meghirdetése révén a vállalatvezetés a vállalatra jellemző normákat szabhat meg a munkatársak cselekvéseire és a magatartásukkal kapcsolatos elvárásokra vonatkozóan. A vezetési irányelvek, mint közösségi norma: a feltétlenül ajánlott, a kötelező és a szankcionáló jellegű, a közösségre orientált magatartást hangsúlyozzák ki. A közösség (a vállalat) minden tagjától a normának megfelelő magatartást vár el és az ezzel szemben álló cselekvést büntetés fenyegeti. Büntetés: - formális (kizárás, felfüggesztés, felmondás) -

nem formális (mellőzés, kerülés, „hidegre tevés”) (10) LILGE-STEINLE A vezetési alapelvek, mint normatív kijelentések nemcsak a vezetéssel kapcsolatos követelményeket és elvárásokat fogalmazzák meg, hanem nagyon sokszor a vállalat „személyiségének” kifejezői, a vállalat és munkatársai magatartásának biztosítékai a környezet felé. Ha a vállalatvezetés nem kellően informálódott a vezetési alapelvekről és alkalmazásukról, ha nem egységes szemléletű a vállalatvezetés a vezetési alapelvek hasznosságát illetően, vagy ha „külső ajánlás” alapján szükséges a vezetési alapelveket bevezetni a vállalat működési gyakorlatába, akkor előfordulhat az a felemás „képmutató” helyzet, hogy: a munkaköri leírások, a „munkarendek és üzemi szabályzatok az ösztönzési koncepciók hatásosságába vetett hit korlátozott voltát fejezik ki” létűkkel, és: a vezetési alapelvek mézesmadzagja mögött szükség

esetén ott van a munkarend, a munkaköri leírás furkósbotja. Ez utóbbit viszont - ha nincs szükség rá - gondosan elrejtik. (21 ) KUBICEK Egyre több szerveret van viszont, ahol nem kell rejtegetni semmit. A bizalom, amely tudjuk, hogy a kiváló szervezetek működésének és sikerének alapja, az őszinteségre, és az ebből kővetkező szavahihetőségre épül. Tehát az alap az őszinteség Azok a vezetők, akik úgy csinálnak, mintha őszinték lennének, és közben szorgalmasan azt számolják, hogy hány munkatársat sikerült megtéveszteniük, hamar lelepleződnek, és „természetesen” meg is bukik szervezeti kultúra-fejlesztési programjuk. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu33 Az ilyen típusú vezetőkről írja Peters- és Waterman: „. titokzatoskodnak, és tudatosan elhallgatják az adatokat alkalmazottaik elől Néha a célokkal való vezetés szellemében elindítanak egy-egy

programot, vagy amikor divatba jönnek a minőségi körök vagy a Scanlon-terv, ők is megpróbálkoznak vele. A kudarcot aztán vagy a szakszervezetekre hárítják, vagy éppenséggel azzal magyarázzák, hogy az alkalmazottak „nem mutattak kellő érdeklődést”. Sikertelenségeiket szinte sohasem tulajdonítják a kitartás hiányának, vagy annak a nyilvánvaló ténynek, hogy a vállalatvezetés maga sem vette komolyan az emberi tényező fontosságát. (2) PETERS-WATERMAN Az alapelvek úgy, mini az emberi erőforrások felhasználásának és a vállalati kultúra; megfelelően fejlesztésének többi lényeges összetevője nem „ügyeletes egynyaras zsenialitás”; nem üres hókusz-pókusz hanem jelentős lehetőség. Akik azonban kellő előkészítés és megfelelő ismeretek nélkül, meggondolatlanul, s elvárásokra divatból vagy „utasításra” kénytelen-kelletlen próbálkoznak a „vállalati alapelvek” vagy a „vezetési alapelvek” bevezetésével,

azok biztos kudarcra számíthatnak. A VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP A kővetkező gondolatok egy nagyon is „földi” eszményképről és jelentőségéről szólnak: Eszménykép - vállalati cselekedet, amely arra szolgál, hogy előítélet nélkül felülvizsgálják a vállalat múltját és jövőjét, és azt értékeljék. (22) BRAUCHLIN Súlyponti cél: a munkatársak körében közös megértést érjen el a jövőre nézve. Csak másodsorban fordul az eszménykép a vevők, versenytársak és a nyilvánosság felé. (23) PETERSEN Mikor és miért van szükség vállalati eszményképre? - ha nincs valami rendben a munkatársak összjátékában; - ha a jövő érezhető problémáit állandóan félretolják, és ez bizonytalanságot kelt, aminek eredménye a kedvetlenül végzett munka; - ha a vállalat két ellentétes táborból áll: a megtartókból és a magasra törőkből. Természetes, hogy mindegyik tábor a saját beállítottságát tekinti a vállalati eredmény

előfeltételének, ha a másik oldal végre együtt dolgozna vele; - ha a vállalat fejlődése eddig kielégítően alakult anélkül, hogy teljes pontossággal meg lehetne állapítani a siker okait. (23) PETERSEN Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu34 A szakirodalom több helyen ugyanezt a fogalmat vállalati filozófia (business philosophy) vagy vállalati hitvallás (business creeds) néven emlegeti, amely közel ugyanazt a tartalmat fedi. A vállalati eszménykép tartalmazza a legalapvetőbb, legáltalánosabban érvényes, egyidejűleg azonban a legelvontabb elképzeléseket is egy vállalat kitűzött céljairól és magatartási módjáról. (22) BRAUCHLIN Mit tartalmaz egy eszménykép? Valamennyi elem abban összegeződik, hogy kibontakozik a vállalat identitása: - Mire vagyunk képesek és mire nem? - Min alapszik sikerünk és sikertelenségünk? - Mi különböztet meg a konkurenciától? -

Mely tulajdonságokat kell megőriznünk, melyeken kell változtatnunk, melyeket újonnan kialakítanunk a jövő sikere érdekében? (23) PETERSEN Konkrét példa Brauchlin tanulmányából az eszménykép tartalmára vonatkozóan: I. Teljesítési terület: 1: kiajánlandó problémamegoldások; 2. a feldolgozandó piacok (földrajzilag, vevőcsoportonként); 3. elérendő piaci helyzet; 4. termelési telephelyek és termeléstechnikai alapmegfontolások (automatizálási fok, rugalmasság); 5. innovációs ütem és irány (felhasználandó termelési eljárások, értékesítés, stb); 6. magatartás a piacon (választékképzés, minőség, ár, PR, forgalmazási csatornák) II. Pénzügyi terület: 1. a nyereség célkitűzései és felhasználása; 2. beruházási elvek; 3. kockázati megfontolások; 4. mérleg-szerkezet; 5. a saját tőke összetétele; 6. az idegen tőke forrásai III. Vezetési, szervezési és személyzeti terület: (humánpolitikai koncepció) 1 . a

vállalatvezetés általános irányelve; 2. szervezési irányelvek; 3. a munkatársak helye és vezetési elvek; 4. a személyzeti politika további központi kérdései IV. A vállalat környezete: 1. kapcsolatok a szakszervezetekhez; 2. kapcsolatok az államhoz; 3. kapcsolatok az egyetemes közösség törekvéseihez (béke, szolidaritás, stb); 4. ökológiai kérdések (környezetvédelem); (22) BRAUCHLIN Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu35 A következő idézet egy amerikai vállalat eszményképéből származik. A HewletPackard vállalat filozófiájának fő fejezetei és a fő fejezetekhez kapcsolódó meghatározó gondolatok (alaptényezők): 1. Profit A vállalati növekedéshez és a vállalati célok megvalósítása során szükséges erőforrások biztosításához elégséges profit előteremtése. 2. Vevők A lehető legnagyobb értékű termékeket és szolgáltatásokat kell a vevőknek

nyújtani. hogy elnyerjük és megtartsuk megbecsülésüket és ragaszkodásukat. 3. Profilok: Csak akkor lépjünk új területre, ha eszméink, valamint műszaki gyártási és marketing képességeink biztosítják azt, hogy a kérdéses terület fejlődéséhez igényelt (és nyereséges) hozzájárulást tudunk nyújtani. 4. Növekedés Növekedésünket csak profitunk és az a képességünk korlátozza, hogy olyan műszaki termékeket fejlesszünk ki és gyártsunk, amelyek valós vevői igényeket elégítenek ki. 5. Dolgozóink Elősegíteni a dolgozók részesedését a vállalat sikerében, eredményében, ennek lehetőségeit ők teremtik meg; biztosítani a foglalkoztatás biztonságát, amit a dolgozók teljesítménye tesz lehetővé; elismerni egyéni teljesítéseiket; biztosítani a feladataik teljesítéséből fakadó személyes elégedettséget. 6. Management (irányítás és vezetés) Támogatni a kezdeményezőkészséget és kreativitást azáltal, hogy az

egyénnek nagy cselekvési szabadságot adunk a jól meghatározott célok elérésében. 7. Társadalmi kötelezettség Társadalmi kötelezettségeink tiszteletben tartása azáltal, hogy gazdasági, intellektuális és szociális erő vagyunk minden nemzet és közösség számára, amelyekben működünk. (17) MAROSI A vállalati eszménykép létrehozása A munkatársak érdekeinek és a vállalat érdekeinek perspektivikus, tendenciákra való felépítése azért is fontos, mert mindenkinek a vállalatnál „ugyanezt a kötelet kell húznia”. (22) BRAUCHLIN Hozzá lehet tenni, hagy mivel a kötélnek is két vége van, az is fontos, hogy ugyanabba az irányba húzzák! Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu36 A mi modellelképzeléseink szerint a megfelelő eszménykép kifejlesztéshez a munkatársak érdekeinek (belső terület), a vállalat érdekeinek (teljesítményterület) és a piaci

követelményeknek (felvevőpiaci terület) perspektívájától lehet hozzákezdeni. (15) HOCHREUTENER Az eszménykép-létrehozás buktatói: 1. ha valaki egyedül állítja össze és hozza nyilvánosságra; 2. ha vezetéstörzs csoport szigorúan bizalmasan a tartalmat kimunkálja; 3. ha a vállalati hagyományokat nem veszik figyelembe; 4. ha nem kalkulálják bele a fejlődési folyamatok tervezésébe a dolgozók „tehetetlenségi erejét”; 5. ha nem hagynak elegendő időt a kidolgozásra (22) BRAUCHLIN Megjegyzések az eszménykép létrehozásának „buktatóiról” az előző idézet pontjaihoz kapcsolódva: 1. A vállalat munkatársainak szakmai tapasztalata és szakmai képzettsége segíti az eszménykép „programjának”, elképzeléseinek kimunkálását. Az eszményképpel való azonosulás alapvető feltétele a részvétel annak kidolgozásában. Az azonosulás a kidolgozás folyamán már nagyrészt létrejön. 2. A nyilvános kidolgozástól való félelem

két fő elemből áll Az egyik: „félelem” attól, hogy a munkatársak „elrontják” a kidolgozást a másik: a konkurencia megtudja és ő is váltani fog, létrehozza a saját elképzeléseit. Ennél a „félelemnél” azt feltétlenül meg kell említeni, hogy mire a konkurencia kezébe kapja a kidolgozott és nyilvánosságra hozott „eszményképet”, addigra a saját vállalat munkatársai (mivel ők részt vettek a kialakításban) már az eszményképnek megfelelően cselekednek, tehát a versenytárs „lépéshátrányban” van. 3. A vállalat eddigi működési gyakorlatától (vezetési és munkamódszereitől, döntési mechanizmusaitól merőben eltérő új formák alkalmazása meggátolhatja az eszménykép létrehozását és kudarcra ítélheti az eszménykép bevezetését. Az eszménykép-kialakítás folyamatának tervezésekor meg kell vizsgálni az adott vállalat működésének jellemzőit meg kell keresni a hagyományokat fel kell tárni a

hagyományokhoz illeszkedés lehetőségeit. Ha nagyon „erősek” a hagyományok, és ha a hozzájuk való illeszkedési lehetőségeket átgondolva mégis az új formák alkalmazására van szükség, akkor a vállalat valamely jellemző részlegénél az új formákat be kell vezetni és a kísérlet eredményeit értékelni. Megfelelő eredmények esetén elkezdődhet a vállalat vezetőinek és munkatársainak tudati felkészítése (vállalati újság, oktatás, felsőszintű vezetői beszédek, fórumok) az új működési formák bevezetésére, amelyek a vállalati eszménykép létrehozásához szükségesek. 4. A fejlődési folyamatok tervezésénél a dolgozók „tehetetlenségi erejére” lehet következtetni: - a vállalat működési hagyományaiból; - a munkatársak „változtatási készségének” erősségiéből; - a munkatársaknak a vállalati felső vezetés iránti bizalmából vagy bizalmatlanságból; Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra

a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu37 - a munkatársaknak a változtatás eredményességével kapcsolatos megítéléseiből; - a munkatársak vállalat iránti „elkötelezettségéből”; - a munkatársak törzsgárda, életkor, iskolai végzettség és szakma szerinti megoszlási arányaiból; - a korábbi „változtatási folyamatok sorsából; - a vállalati hierarchia különböző szintjeiről induló kezdeményezések elemzéséből. (A munkatársak kifejezés ebben a felsorolásban a vállalati felsőszintű vezetési kivéve minden dolgozót és vezetőt jelenti. 5. Akadhat, aki úgy gondolja, hogy minél gyorsabban van kész az eszménykép, annál hamarabb lehet bevezetni, és annál hamarabb érződik a hatása a szervezet működésében. A valóság éppen fordított! A létrehozási folyamat őszintesége és nyílt - a másik ember megértésére törekvő vitája éppolyan fontos a vállalat jövője szempontjából, mint maga a

létrehozott eszménykép. Ezért nem baj, ha a létrehozási folyamat akár egy évig is eltart, mert mint már említettem - a folyamai közben létrejön az azonosulás az eszménykép elemeivel. Ha nem adunk időt, módot a munkatársak felelős részvételére az előkészítésnél, hanem csak az ún. képviseleti demokrácia elemeivel, fórumaival élünk, akkor épp a cselekvő „gazda” nélkül csináljuk a számítást. A létrehozási folyamatban alkalmazható módszerek: 1. Személyes interjúk, kérdőíves felmérések 2. Csoportos beszélgetések: - azonos szakmájú munkatársak; - eltérő szakmájú munkatársak; 3. A vállalat termékeinek vevői és a vállalat különböző szakmájú munkatársainak csoportos beszélgetései. 4. A vállalattal munkakapcsolatban álló szervezetek munkatársaival a vállalat különböző szakmájú munkatársainak beszélgetései. 5. Előadásokra felkérni a legjobb vállalati szakembereket 6. Külső szakembereket

előadásokra felkérni Természetesen egy erre a célra alakult csoportnak össze kell állítania az eszménykép létrehozási folyamatát, és javaslatokat kell készítenie a megtárgyalandó kérdésekről, az interjúk felépítéséről. Ez a csoport illetve a tagjai azonban csak animátor szerepet töltsenek be; Nem szégyen, sőt kívánatos külső szakemberek részvétele is ebben az előkészítő csapatban. Még egy fontos részlet: nem szabad műszakiakkal csak az eszménykép műszaki oldaláról kereskedőkkel csak az eszménykép értékesítési elveiről, stb. beszélgetni Feltétlenül az egészről legyen szó!! Sorba kell venni az eszménykép felépítésének minden elemét! (22) BRAUCHLIN Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu38 A kialakított eszménykép a vállalati gyakorlatban Ha az eddig leírtakat figyelembe is vesszük a kidolgozásnál, még mindig nem vagyunk a célnál, sőt

igazából az aprólékos munka most kezdődik. Tudniillik az eszménykép elveit, elképzeléseit a vállalati mindennapok gyakorlatává kell tenni. Ha spontán tanácsot kellene adnom valakinek, aki változtatásokat (esetünkben egy új eszményképet) akar bevezetni, akkor ezt mondanám: „Sikerült világos képet adnia? Érthető-e ez a kép? Mennyi energiát szentel elfogadtatásának?” (2) PETERSWATERMAN A kialakított eszménykép gyakorlati bevezetésének legfontosabb eszköze az, hogy: a főnökök semmilyen alkalmat ne mulasszanak el döntéseiket az eszménykép részleteiből megindokolni. (22) BRAUCHLIN A tevékenységi területet, szerepmagatartást nem lehet egyik napról a másikra változtatni. átlagos eszményképidő: 5 év (23) PETERSEN Van azonban olyan vállalat, (a skandináv légitársaság) amely a kialakított új eszményképének lényegi változásait egy év alatt a munkatársak szerepmagatartása főbb sajátosságainak megváltoztatását egy -

másfél év alatt végrehajtotta. A vállalati eszménykép kialakításának és bevezetésének két lehetséges iránya: 1. A vállalati felsőszintű vezetők (esetleg külső tanácsadó szervezetiek közreműködése) által kidolgozott és elfogadott vállalati eszményképet a munkatársak tudatának, szemléletének átformálásával (képzéssel, oktatással és különböző személyiségfejlesztő és formáló eszközökkel), az elfogadott eszményképnek megfelelő napi vezetői munkával fogadtatják el. 2. A felsőszintű vezetők (esetleg külső tanácsadó szervezetek közreműködése) által kidolgozott, keretjellegű eszményképet a vállalati hierarchia alsó szintjeiről induló, a vállalat szakembereinek, munkatársainak szellemi és érzelmi energiáit mozgósító, alkotó gondolkodásra késztető folyamatról egésszé alakítják, a „keretjellegű” eszményképet teljessé formálják. Az egyetértéssel hozott döntés alapján - miután a

döntés-előkészítésében minden munkatárs részvett - a vállalati eszményképben megfogalmazottak valósulnak meg a vezetők és a munkatársak napi munkájában. A vállalat oktatási rendszerébe új téma kerül, a vállalat működési mechanizmusába pedig beépülnek időszakonként megrendezett fórumok. Az oktatás és a fórumok témája: „Beszélgetés vállalatunk eszményképéről”. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu39 A VÁLLALATI STRATÉGIA ÉS A VÁLLALATI KULTÚRA A következőkben nyilvánvalóvá válik, hogy „elem nélküli zseblámpa” a stratégia megfelelő kultúra nélkül. (Mutatós, de nem „világít”) A vállalati kultúrát már a stratégia kidolgozása során figyelembe kell venni. A vállalati kultúra megítélése és kifejeződése, erőssége és következetessége tekintetében értékes útbaigazításokat ad a vállalatvezetőségnek a stratégiai

alternatívák megvitatása alkalmából. A stratégia megvalósítása mindig a vállalati kultúra tudatos alakítását is jelenti. A kidolgozott stratégiáknak a gyakorlatba való átültethetősége döntően függ az egyes munkatársak és a vezetők azonosulási és támogatási készségétől. Semmilyen ráfordítás nem lehet túl nagy, ha azt célozza, hogy a stratégiában megkövetelt, vevői és piaci szempontok szerint ésszerűnek tekintett célokat szilárdan beépítse a vállalat érték- és norma rendszerébe. Csak így él valóban a stratégia (4) KOBI Tehát a stratégiai terv is kultúrához van kötve! Szerepe közel esik a kultúra szerepéhez: Közös ésszerűséget kölcsönözni a környezethez való alkalmazkodás politikájának, és tapadási pontként szolgálni a szervezet valamennyi tagja számára. A stratégia és a vállalati kultúra kapcsolata olyan jellegű, hogy a kultúrával való szükséges összefüggés korlátozza a lehetséges

fejlődés terepét, ám nem tagadja a fejlődés lehetőségét. A vállalat olyan, mint egy kiváló, de kis termetű sportoló: remélheti, hogy kiváló labdarúgó lehet belőle, de a kosárlabda nem ajánlható neki. A kultúra jó segítség a stratégiához, mert behatárolja a lehetséges fejlődés mezejét. (3) THEVENET A vállalati stratégia több a rendszeralkalmazási stratégiánál, amellyel csak arról dönt a vezetőség, hogy hogyan és hol kívánja megtermelni a vállalati hozamot. (15) HOCHREUTENER Hochreutener megfigyelése alapján a teljes stratégiához hozzátartozik az optimális termékcsoportok, sikert ígérő piaci részlegek, a marketing eszközök és piaci esélyek meghatározása - röviden az optimális termék-piac stratégia is. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu40 Az előbb említett rendszeralkalmazási stratégiához vállalati potenciálokra és

rendszerképességekre van szükség. Képességek értelmezése: - szűk értelmezés: tudás, alkalmasság; - tágabb értelmezés: rendszerpotenciálok, amelyek szükségesek a problémák megoldásainak megtalálásához. A képesség tehát nem csak emberi készségek és jártasságok, hanem egy vállalat teljes probléma-megoldási potenciálját (technológiai lehetőségek, eljárások, módszerek, vezetési rendszerek) foglalja magában. A rendszer-felépítési stratégiával arról dönt a vállalat vezetősége, hogy mennyi erőforrást kíván felhasználni, milyen potenciálok és képességek felépítésére. A vállalati stratégia tehát nemcsak „betakarítási” terv, hanem „fejlesztési” terv is. (15) HOCHREUTENER A piaci versenyben csak világos differenciálás és profilírozás alapján lehet talpon maradni. Stratégiai szempontból főleg azok a profilírozások érdekesek, amelyek hasznot hajtanak a vevő szemszögéből és amelyeket hosszú időn át

nem tud utánozni a konkurencia. Egyre kevesebb az olyan termeléstechnikai és eljárás-technikai ismeret, amelyet hosszú távon meg lehetne védeni szabadalomjogi és márkajogi rendelkezések segítségével. A fogyasztó - a hasonló kínálatok között ide-oda rángatva - profilírozott termékekre és szolgáltatásokra vágyik, amelyeknek világosan felismerhető és számára jelentőségteljes előnyei vannak. A profilírozás a vállalatvezetőség kulcsfeladata. a vállalat számára létfontosságú, hogy elkülönüljön a maga speciális teljesítményei folytán. A versenyben a túlélés a vezetőktől határozott differenciáló és profilírozó szemléletet kíván. (20) WÜTRICH A szerző a továbbiakban az operatív és stratégiai versenyelőnyök hozzáértő menedzselését sürgeti: - Az operatív előnyök - differenciálási lehetőségek, amelyek alapján rövid távon különül el a vállalat a konkurenciától. - A stratégiai versenyelőnyök a

hosszú távú eredményes elkülönülést teszik lehetővé egy átfogó differenciálási gondolat következetes megvalósításával. (20) WÜTRICH H. Wütrich írása további részében arról győzi meg az olvasót, hogy a stratégiai versenyelőnyök megvédhetősége a szervezet kiemelkedő sikerének kulcsproblémája. Amellett érvel, hogy a hardware-re orientált profilírozásnak, amely főleg fizikai előfeltételekből vagy ezek következményeiből áll (eljárás és gyártástechnika, gépek, termékek, innovációk, termékminőség) egyre csökken a megvédhetősége. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu41 Gyorsan szétárad a know-how az azonos profilú vállalatoknál. (Pl a „lézerlemezek”, technológiájának bevezetését a Sony 1982-ben kezdte el, és nem telt bele két év, már 25 különféle modellt lehetett kapni a konkurencia „jóvoltából”). A software-re orientált

profilírozás alapja az erősen kidomborított vállalati kultúra. Az átlagon felüli vevő ill. szolgáltatásközpontúság sohasem csak a viselkedés közvetlen irányításának az eredménye. A kötelességfűzetek, ellenőrző módszerek, stb önmagukban nem képesek arra, hogy kikényszerítsék a profilírozáshoz szükséges gondolkodásmódot. A vevő nagyrabecsülése és a mindennapos készség arra, hogy személyes magatartásukkal valóban hozzájáruljanak a vevő megelégedettségéhez megfelelő vállalati érték-, és normastruktúrát kívánnak meg. Ezek az írásban nem rögzített gondolkodásmódok alkotják az annyira értékes viselkedési kódexet, amely mértékadó vezetők példája alapján rányomja a bélyegét az egyes munkatárs cselekvésére. Ez az évek során kialakult vállalati kultúra egyértelműen hatékonyabban védhető meg, mint a pusztán technikai ismeret vagy felszereltségi szint. (20) WÜTRICH Wütrich egy másik írásában a

stratégiai kudarcok több okait sorolja fel: - a stratégia dokumentumai túlságosan bonyolultak, terjedelmesek, nehezen áttekinthetők és nehezen érthetők; - az érintettek kevéssé vesznek részt a stratégia kialakításában, ezért kevéssé azonosulnak azzal; - a vezetők túlterheltek, napi feladataik mellett nem szívesen foglalkoznak stratégiával; - nincs meg a szükséges türelem és kitartás, gyors és konkrét eredményeket várnak. (5) WÜTRICH Ez az érv azonban a szerző szerint is több mint hiányos: A kudarcok okainak felsorolása legtöbb esetben nélkülözi a „szerkezet szellemi átalakításának” elmaradását. Az új stratégia megvalósulását fékezik: tehetetlenség, megszállottság, munkatársak és vezetők gondolkodásmódja, kialakult munkaerkölcsök. A fizikai gátlások rendszerint kiküszöbölhetők az erőforrások céltudatos átrendezésével, ám ha megfeledkeznek a lélektani-szellemi konstrukciónak az új stratégiához való

igazításáról, ez megbuktathatja a megújulási törekvéseket. (2) WÜTRICH Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu42 A stratégiával összeegyeztetett kultúra a konkurenciának „kemény dió”, mivel: - a normák, gondolkodásmódok, értékek több éves keletkezési folyamat termékei; - a magatartást jellemző hatásokat, amelyek egy határozottan kifejeződő vállalati kultúrából erednek, nem lehet rövidtávon kikényszeríteni sem anyagi eszközök, sem tudományos rendszerek útján. (20) WÜTRICH Stratégiát vele konformis kultúra nélkül nem lehet érvényre juttatni. A vállalati kultúra „lökőerejének” a ténylegesen megállapított és a megkívánt, stratégiailag szükséges vállalati kultúra közti egyezés mértékét tekintjük. (4) KOBI A stratégia és a vállalati kultúra kapcsolata kettős: 1. A kultúra alakítja a stratégiát, a fennálló vállalati kultúra

behatárolja a stratégiát (nem határozza azonban meg). 2. A stratégia alakítja a kultúrát: a stratégia felépítése után a stratégia tartalmának megvalósításához szükséges a megújult illetve módosított vállalati kultúra létrehozása. A VÁLLALAT MINT, „SZEMÉLYISÉG” Ha a szervezetek viselkedését tanulmányozzuk, akkor feltétlenül észre kell, hogy vegyük azt a párhuzamot, amely az egyes ember, mint személyiség pszichikus sajátosságai és a vállalat, mint szerveret megnyilvánulásai, „személyiségjegyei” között érzékelhetők. A személyiség sajátosságai közül a szervezetekre is jellemzőek lehetnek: adottság, érdeklődés, hajlam, jellem, képesség, rátermettség, tehetség, temperamentum. A lélektanban a személyiség kritériumának nemcsak a fenti jellemzők meglétét és milyenségét tartják, hanem azt is a személyiség kritériumának tekintik (W. Stern óta), hogy az „organizmus” (személy, vagy esetünkben egy

vállalat) el tudja-e magát határolni a környezetétől, azaz képes-e az „én” (vállalat esetében a „mi”) felismerésére. Kísérlet az egyéni személyiség sajátosságainak a szervezetekre való alkalmazására: - adottság: környezeti technológiai személyi állomány eszközállomány, a társadalom és a vállalat dolgozóinak, s vállalat tevékenységével, helyzetével kapcsolatos szemléleteinek és előítéleteinek halmaza. - érdeklődés: a külső információk bejutásénak módja (rendszeressége, gyorsasága, sűrűsége, mélysége, stb.) érdeklődés a dolgozók, a piac, a környezet a társadalom és a világ kérdései iránt. - hajlam: belső feltételekből következő irányulás valamilyen működési forma, piac vagy termék felé. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu43 - jellem: bizonyos erkölcsi elvek állandó képviseletére és ezek megvalósítására

vonatkozó akarat, készség és cselekvés. Ez a személyiségjegy mind a munkatársakkal, mind az üzleti partnerekkel, hatóságokkal kapcsolatosan létezik. (Lehet más és más „kifelé” és „befelé”.) - képesség: a szervezet működőképességének, alkalmazkodóképességének szintje és megnyilvánulásai. - rátermettség: a belső feltételek minőségi jellemzői valamilyen szervezeti forma, piac vagy termék irányában. - tehetség: az adottságoknak a hajlam segítségével a megfelelő szintű rátermettségre való fejlesztésének képessége; az adottságok ideális szervezésére, felhasználására és fejlesztésére irányuló személyi erők minősége. - temperamentum; a stratégia milyensége, marketing, viselkedés, tárgyalási dinamika, a szervezeti működés dinamikája, kereskedelmi magatartás a piacon és a többi szervezetekkel, hatóságokkal szemben. Minden vállalat önálló szocioökonómiai rendszer, ami be van ágyazva egy nagyobb

rendszerbe, saját környezetébe. Nyitott rendszerként állandó teljesítmény-cserét folytat más alrendszerekkel. Ez a csere kényszerűen együtt jár kommunikációs folyamatokkal, amelyek segítségével a vállalat hírt ad környezetének pl.: személyiségéről. Ebből következik, hogy a teljesítmény-cserével együtt a vállalati azonosság kisugárzására is sor kerül. (24) MENKE A valós vállalati személyiségjegyek beható ismeretére a vállalat vezetésének van a legnagyobb szüksége a vállalati stratégia és kultúra megfelelő irányú meghatározása, ezen belül pedig az emberekkel való foglalkozás milyenségének meghatározása szempontjából. A vállalati személyiségjegyek ismerete lehetőséget nyújt a meglévő vállalati kultúra elemzésére. Jól körülhatárolt személyiségjegyek esetén alkalom kínálkozik ezen jegyek gondozására, ápolására, célirányos felhasználására, illetve változtatására. A vállalat munkatársainak

is szükségük van a személyiségjegyek bizonyos mértékű ismeretére a megfelelő munkavégzés érdekében. Az új belépőt tájékoztatni kell a „személyiségjegyekről”, hogy ne kelljen rövid úton dicstelenül távoznia, el tudja dönteni alkalmazkodásának mértékét, össze tudja egyeztetni a vállalat „személyiségét” a saját személyiségével és esetenként ki tudjon választani olyan jegyeket, amelyeket a szervezet jobb működése és a saját boldogulása érdekében „felajánl” a szervezetnek. Ez a „felajánlás” azonban legtöbbször a szokások és hagyományok kialakultsága és viszonylagos állandósága (esetleg merevsége) miatt általában igen kemény harccal jár együtt. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu44 A következő idézetek nem az előzőekben vázolt kísérletet erősítik, nem a „klasszikus” lélektan személyiségjegyeivel foglalkoznak. Más

dimenziókat érintenek, de kitűnően jellemzik a szervezetek „személyiségjegyeit”, illetve az ezekből a jegyekből következő viselkedési formákat. A teljesség igénye nélkül - a megtalált irodalmak alapján - megpróbálom bemutatni a „személyiségjegyeket”: - . öt szerző munkájából öt dimenzió legnagyobbrészt a vállalat belső viszonyaival van kapcsolatban: Vállalkozói szellem, vagy óvatosság. Óvatosság: jellegzetesen formális, megfontolt szervezetek óvakodnak a kockázattól, dolgozóik ragaszkodnak bizonyos eljárásokhoz, jobban törődnek azzal, hogy hogyan csinálnak valamit, mint azzal, hogy mit visznek végbe ténylegesen. Vállalkozó: kötetlenek, rámenősek, impulzívok, kockázatvállalásra bíztatnak, legelsősorban az eredményeket értékelik. - Világos vagy bizonytalan hatásköri és felelősségi vonalak. Világos: egyetlen személy kezébe adják a döntéshozatalt, a hatáskört összehangolják a felelősséggel és

jutalmazzák, ha valaki nem hárítja át másra a felelősséget. Bizonytalan: az ilyen vállalatoknak illetve vezetőiknek támogatást kell szerezniük elgondolásaikhoz, akcióterveikhez, mielőtt tovább lépnének. A hatáskör és a felelősség gyakran megosztott, vagy nincs egyensúlyban. - Családias vagy individuális vállalatok. Családias: csapatmunkát értékelik; - erős, szervezeti egységeket és rétegeket átszelő kapcsolatokat építenek ki az emberek; - magasabb vezetők istápolják beosztottjaikat abból a célból, hogy majd átvegyék az ő feladataikat, ha ők feljebb kerülnek. Individuális: - nagy fontosságot tulajdonítanak a versenynek; - tele vannak „sztárokkal”, akik nagy eladási ügyleteket kötnek, vagy a termelésben érnek el látványos sikereket. (Példák: japán cégek - családias; nagy ügyvédi irodák - individuális.) - Irányított vagy vezetett vállalat Irányított: világos távlati célokat követ, van bizonyos képe a

jövőről, alkotószellem hatja át és törődik vele, hogy milyen a róla kialakult összkép. Vezetett: pénzügyi céljai gyakran rövidtávra szólnak, vallott értékrendszere (hogy mit tart fontosnak) a mindenkori adott problémától függ, melegágya a legfrissebb analitikai eljárásoknak. - Etikus vagy amorális. Etikus: a vállalat különbséget tesz helyes és helytelen között, értékeli a tisztességet, becsületet, a „fair játékot”. Amorális: a siker jó, arra való tekintet nélkül, hogy milyen eszközökkel érték el. (9) LINDER Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu45 A vállalatok stílusa jellemző a vállalat „személyiségére”: - elővigyázatos, - kalandor, - testületi szellemű, - családias, - versengő. Elővigyázatos: - védve van a piactól; - elszemélytelenedett viszonyok; - magázás, ajtók szigorúan zárva; - szabályok, eljárások szolgálati feljegyzések

végtelenje; - sötét öltöny, józanság, pontosság; - kedvelik a szigorúságot és a diszkréciót - nem kedvelik a kreativitást, spontaneitást; - káderutánpótlás: alapvetően a hozzáértést kedvelik, kiszűrik aki „túl felszabadult”, „túl modernek az eszméi”. Kalandor: - előző típus ellenpólusa; - látványos húzások a piacon; - bizonyos presztízst ad a dolgozóknak a cég; - gazdag a „ház” nyelve; - könnyen megy az emberek közötti kapcsolat, ténylegesen arról van szó, hogy tömböt alkossanak a külvilággal szemben; - túl gondos öltözködés, zárt ajtók, megannyi gyanús jel; - itt nem arról van szó, hogy „profikat” alkalmazzanak; - olyan dolgozók kellenek, akik nem haboznak a főnöküknek szentelni az életüket, aki jó cimbora, akivel szabadon lehet beszélni; - káderutánpótlásuk: nyitott, hajlékony, minden változáshoz alkalmazkodni képes emberek kellenek. Testületi szellemű: - tegeződnek, szabadok a kapcsolatok;

- ruházat egyéni; - az ilyen társaság megszervezésének a központja a szakma; vagyis a hozzáértés, régiek által szabott értékek; - ezt a működési típust látjuk mérnököknél, technikusoknál, a tanulmányi irodákban; - az ilyen vállalatok nem bízzák szakemberre a káderutánpótlást, a műszaki tudás a legfontosabb; - végső döntés joga a „főnöké” Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu46 Családias: - be kell illeszkedni a jelöltnek egy stabil világba; - nyelvezet, legendák utalnak az alapítókra; - magázás általános és csak a régiek tegeződnek; - paternalista szemlélet - káderutánpótlás: komoly elhatározás a felvétel a megbecsülés és bizalom jele, a döntésben részt vesznek a „régiek”. Versengő: - nem kíméli sem a versenytársakat sem a dolgozókat; - jelszava: legjobbnak lenni; - közepességet eltávolítani; - individualizmus jellemző; -

kizárják az érzelmi kapcsolatokat; - nagyfokú munkaerő-vándorlás (káderutánpótlás áldozatai); - meghatározó: becsvágy, teljesítmény szükségessége, kitartás. (25) JOUVE-MASSONI A következő tanulmány idézetében a szerző két szélsőséges „személyiséget” (kultúratípust) mutat be négy megközelítésben: 1. Központosított egységes kultúra: - egységesítés szabványosítással; Differenciált szubkultúra: - verseny a részönállósággal bíró egységek között; - nagy egységek szakosítással és meredek - kis egységek széles vezetési térközzel, szervezeti felépítéssel; amelyet a közös célok alapján való vezetés, a támogatás, az új vállalkozási lehetőségek keresése jellemez; - törzskari és vonalas szervezet; - lapos szervezeti felépítés előnybe helyezik a mátrixot és a csoportszerkezetet; - az együttműködés hierarchikusan - az együttműködés nyíltan kommunikáló kommunikáló szervezetben alakul ki (a

szervezetben alakul ki; szolgálati út elve). (az önszervezés elve alkalmazkodó, de egyenlőtlen szubkultúrához vezet.) 2. Gazdasági kultúra: - a vállalat „pénzt termelő gép”; - a rövidlejáratú gazdasági eredmények hangsúlyozása; - irányultság az ellenőrzésre; Társadalmi kultúra; - a vállalat társadalmi rendszer; - a döntések társadalmi elviselhetőségének hangsúlyozása; - irányultság a fejlődésre. 3. Műszaki kultúra irányában: - a technika piacot teremt; Piacorientált kultúra irányában: - a piacok megkeresik a maguk technikáját; Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu47 - a kutatás és fejlesztés szabja meg az eredményt; - a fennmaradási képesség biztosításának döntő tényezője a műszaki áttörés a fejlődésben és a gyártásban. 4. Állandóságot kereső kultúra: - a szabályozott biztonság keresése; - törekvés az egyensúly

megtalálására az egyenlőtlenségek elkerülése; - a kockázat elhárítása; - bürokratikus gondolkodás és cselekvés; - törekvés a helyzet fenntartására; - a hosszú időre szánt nagy és merev szervezet állandóságot eredményez. - a marketing határozza meg az eredményt, a többi feladat a marketinget szolgálja; - a fennmaradási képesség biztosításának döntő tényezője a vevők befolyásolása. Innováció-orientált kultúra: - az önmagától létrejövő kihívás keresése; - az egyenlőtlenségek kezdeményezése és hasznosítása; - hajlam a kockázat-vállalásra; - vállalkozó szellemű gondolkodás és cselekvés; - törekvés a helyzet megváltoztatására; - a kis és laza szervezet rugalmasságot eredményez. (6) BLEICHER A vállalat-személyiség megnyilvánulása az információval kapcsolatban: - a vállalkozó: azzal a céllal állítanak össze és elemzik a piaci információt, hogy új piaci részeket találjanak.

Költségstatisztikák segítségével igyekeznek felismerni a lehetőségeket. - az óvatos: az információkat annak a biztosítására használják, hogy kézben tartsák a műveleteket. - a családias: „meg akarjuk osztani, amit tudunk”. - az individuális: titkolódzást szül. - az irányító: az egész képet akarja látni. - a vezető: bele akar pillantani a számszerű részletekbe. (9) LINDER A vállalatok „személyiségére” lehet következtetni egy másik szerző típusaiból. A „hatalom-kultúrá”-ból következő vállalati „személyiség” néhány jellemzője: . leginkább a pókhálóra emlékeztet központi figurából sugárzik ki a hatalom és a befolyás minden irányban. Kevés szabály és ügyrendi előírás van, csekély a bürokrácia. A központ az ellenőrzést jórészt a kulcspozíciók betöltésével, időnkénti nagy ellenőrzésekkel vagy berendezésekkel gyakorolja. Politikai jellegű szervezet ez, mert a döntéseket nem ügyrendi

vagy tisztán logikai alapon hozzák, hanem az erőviszonyok alakulásának eredőjeként. Ezek a kultúrák s a rájuk épülő szervezetek büszkék és erősek. Képesek gyorsan lépni, és jól reagálni a fenyegetésre, vagy a veszélyhelyzetekre. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu48 A központban lévő személy . személyi tulajdonságai meghatározó jelentőségűek Az itt dolgozó emberek akkor boldogulnak, és akkor lesznek elégedettek, ha hatalomcentrikusak politikus észjárásúak, hajlamosak a kockázatvállalásra, s pszichológiai szerződésükben a biztonságot másodlagosnak tekintik. A hatalom kultúrájának gyenge pontja a méret. Valójában az: ha újabb szervezeteket, újabb hálókat fiadzik. Az ilyen kultúrában mélységesen hisznek az egyénben s kevésbé a testületekben. Az embereket eredményeik alapján ítélik meg, s messzemenően rájuk bízzák az eszközöket. Ezek a

kultúrák gyakran kemények vagy felmorzsoló jellegűek. Gyenge lehet a munkamorál és nagy a fluktuáció, mivel az emberek elbuknak ebben a rivalizáló légkörben vagy kimenekülnek belőle. (A pók nélküli háló elveszti erejét.) A „szerepkultúrából” következő vállalati „személyiség” néhány jellemzője: . ez a kultúra a logika és az ésszerűség alapján működik A szerepkultúrájú szervezet ereje oszlopaiban: hatásköri vagy szakismereti elemeiben van. A maguk területén ezek az „oszlopok” önmagukban is erősek: a pénzügyi osztály, a beszerzési osztály, a termelési részleg jó munkája révén nemzetközi hírnévnek örvendhet. Az „oszlopok” munkáját és a közöttük létrejövő kölcsönhatásokat az ügyrendek irányítják. Az ilyen kultúránál a szűk körű legfelső vezetőség koordinál. Feltételezik, hogy ez az egyetlen személyes jellegű koordináció, amire szükség van. Ebben a kultúrában a szerep vagy a

munkaköri leírás gyakran fontosabb, mint az a személy, aki betölti Nincs szükség a szigorúan előírt szerepen kívül vagy a fölött nyújtott teljesítményre. Ebben a kultúrában a beosztásból eredő hatalom a fő. A befolyás fő módszerei a szabályok és az ügyrendi előírások. Ennek a kultúrának a hatékonysága nem annyira az emberek személyi tulajdonságain, mint a munka és a felelősség ésszerű elosztásán múlik. A szervezet monopólium vagy oligopólium révén irányítani tudja környezetét. A szerepkultúrák lassan észlelik a változás szükségességét Ha a piac. megváltozik a szerep kultúrája rendszerint a kitaposott úton halad tovább abban a magabiztos hitében, hogy képes a jövőt saját képmására alakítani. Ezután rendszerint bekövetkezik az összeomlás. A szerepkultúra biztonságot és belátható jövőt kínál az egyénnek, meghatározott ütemben haladhat felfelé. Azt a lehetőséget kínálja, hogy kockázat

nélkül szert tehet valamilyen szaktudásra. A középszert jutalmazza, azt az embert, aki meghatározott mércéig akarja jól ellátni feladatát. Ha azonban bekövetkezik a katasztrófa a szerepkultúra biztonságáról kiderül, hogy túlságosan a szervezetre támaszkodik, s túl keveset bíz az egyén képességeire. A szerepkultúra kudarcot tartogat azok számára, akik hatalom-centrikusak, vagy ellenőrzést akarnak gyakorolni saját munkájuk fölött, akikben erős a becsvágy, vagy akiket jobban érdekelnek az eredmények, mint a módszerek Szerepkultúrájúak többnyire azok a szervezetek, amelyeknél a nagy méretek által nyújtott előnyök fontosabbak, mint a rugalmasság, vagy a szaktudás és a szakosodás mélysége fontosabb, mint a termékek újítása. Azok a vállalatok, amelyeknek hosszú ideig biztos piacuk volt termékeikre, vagy akik mögött ott állt az állam mint egyetlen vevőjük. a szerepkultúrát fejlesztették ki, mivel érdemes volt súlyt

helyezniük a termék megbízhatóságára és csekély kockázattat járt, ha nagy volt a költség vagy hiányzott az innováció. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu49 A „feladat-kultúrából” következő vállalati „személyiség” néhány jellemzője: A feladat-kultúra munka- vagy terv centrikus. Az ehhez tartozó struktúrát leginkább négyzethálóhoz hasonlíthatjuk, amelyben egyes szálak erősebbek és vastagabbak, mint a többiek. A hatalom és a befolyás jórészt a háló keresztezési pontjaiban, a csomópontokban alakul ki. Ez a kultúra arra törekszik, hogy a szervezet alkalmas szintjén koncentrálja a megfelelő eszközöket, a megfelelő embereket, s azután rájuk bízza a továbbiakat. A befolyás alapja elsősorban a szaktudás hatalma, s nem a beosztásé vagy a személyiségé, bár az utóbbiak is éreztetik hatásukat. Ez azon csoportok kultúrája, ahol az eredmény, a

csoport munkájának terméke elhalványítja az egyéni célokat s a státusz- és stílusbeli különbségek nagy részét is. Ez a kultúra rendkívül alkalmazkodó: csoportokat, operatív alrendszereket hoz létre meghatározott célok elérésére, amelyeket könnyű átalakítani, megszüntetni. E szervezet gyorsan dolgozik, mivel minden csoport optimális módon rendelkezik az összes szükséges döntési jogkörrel. A feladatkultúra ennek megfelelően ott a legalkalmasabb, ahol fontos a rugalmasság és a piacra vagy a környezetre történő érzékeny reagálás. Ott találkozunk a feladatkultúrával, ahol erős a piaci verseny, ahol a termék élettartama rövid, ahol fontos a gyors reagálás. A feladatkultúra. ott virágzik, ahol a reakció sebessége, az integrálódás, az érzékenység és a kreativitás fontosabb, mint a szakosodás mélysége. Ezeknél a szervezeteknél nehéz az irányítás, az ellenőrzés. Napról napra azonban csekély ellenőrzést tudnak

gyakorolni a munkavégzés módszerei vagy az ügyrend fölött a kultúra normáinak megsejtése nélkül. Az ilyen kultúra tehát rendszerint akkor virágzik, ha kellemes a légkör, ha mindennél fontosabb a termék, a vevőnek mindig igaza van, s ha az eszközök mindenki számára rendelkezésre állnak. Ha azonban nem jut mindenkinek erőforrás, aki indokolt igénnyel jelentkezik, ha be kell osztani a pénzt és az embereket, a legfelső vezetés azonnal szükségét érzi annak, hogy ne csupán az eredményeket ellenőrizze, hanem a módszereket is. A másik oldalon pedig a csoportok vezetői között megindul a versengés a rendelkezésre álló eszközökért. A feladatkultúra tehát szerep- vagy hatalomkultúrává alakul át, ha korlátozottak a rendelkezésre álló erőforrások. A „személyiségkultúrából” következő vállalati „személyiség” néhány jellemzője: Ebben a kultúrában az egyén a központi alak. Struktúrájának alapja, hogy az emberek

egy csoportja (pl. ügyvédi kamarák építész-szövetségek, hippikommunák, társas csoportok stb.) úgy dönt, saját érdekük az összefogás Az ilyen szervezet felépítése a lehető legegyszerűbb, talán halmaznak tekinthetjük. A szervezetek többsége azonban nem bírja el az ilyen kultúrát, mivel általában olyan célokat tűznek ki amelyek túlmutatnak az őket alkotó egyének célkitűzéseinek összegén. Az ilyen kultúrában az egyetlen megoldás a közős megegyezés. Az esetleg szükséges hatalom alapja pedig rendszerint a hozzáértés: más szóval az emberek azt csinálják amihez a legjobban értenek. A szervezet túlságosan hamar alakítja ki saját azonosságát, s ezt fokozatosan rákényszeríti tagjaira. A legjobb esetben feladatkultúrává válik, de gyakran lesz belőle a hatalom- vagy a szerepkultúra” (14) HANDY Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu50 A vállalat

„személyiségének” sajátosságai talán azok az alapfeltevések, vagy azoknak az alapfeltevéseknek a közelében vannak esetleg annak részei, amelyekre a vállalat kultúrája épül? Ha nem is ezek a sajátosságok határozzák meg a vállalat kultúrájának alapjait, akkor is meggyőzően fejezik ki egy vállalat szemléletének lényegét világról, emberről. A vállalat kultúra egy lehetséges tartalmi fejlődési modellje Lehetséges-e az, hagy a vállalati értékek, majd az alapelvek az eszménykép, a stratégiák és a „személyiség” kialakulása egy vállalati kultúra létrehozási folyamatának lépcsőfokai? A következő modell felépítése arra a feltételezésre épül, hogy egy ilyen jellegű folyamat lehetséges. Egy vállalat (alapításakor; vagy működésének alapvető megújítása idején) a piac, a társadalom és a saját munkatársainak (alapításkor főként vezetőinek) értékeiből választja ki tudatosan azokat az értékeket,

amelyeket a szervezet fennmaradása, működésének sikere és továbbfejlődése szempontjából pozitívnak és jelentősnek ítél. A kiválasztott értékek („vállalati értékek”) megtarthatóságát és állandó képviseletét a „vállalati alapelvek” megalkotásával biztosítja. A megfogalmazott „vállalati alapelvek”, felhasználásával felépíti a „vállalati eszményképét”. Az „eszményképben” illetve annak kiegészítéseiben a vállalat meghatározza központi és kiegészítő stratégiáit, a szervezet „személyiségének” sajátosságait, viselkedését és a vezetési alapelveket. Ekkor a vállalat eljutott „kultúrája alapvonásainak” kialakításáig. A következő fázisban az addig kidolgozottak megvalósítását szolgáló szervezeti struktúrát a vállalati szubkultúrák lehetőségeit valamint a vállalati kultúra elemeit és jeleit határozza meg. A vázolt elgondolás a vállalati értékek meghatározásától induló

tartalmi szempontból „kiszélesedő” kultúra-felépítési folyamat. Ebben a folyamatban alapításkor a vállalat vezetői, egy „élő” vállalat alapvető megújítása idején pedig az egész vállalati „csapat” tagjai, „vezetők” és „beosztottak” együttgondolkodva vesznek részt. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu51 „A derék ember a vállalt küzdelmekért és veszedelmekért semmi más jutalmat nem kíván, csak az elismerést és a dicsőséget” (Cicero) „Ahol a gonoszokat megjutalmazzák, nem könnyen akad olyan, aki ingyen derekasan viselkedik” (Sallustius) III. SZIMBOLIKUS IRÁNYÍTÁS Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu52 SZIMBOLIKUS IRÁNYÍTÁS Fontosabb elemei: - a nyelvezet, és az ehhez kapcsolódó nem verbális kommunikáció; - a mítoszok, anekdoták és más történetek. -

hősök, példaképek; - a szokások, szertartások, rítusok. A NYELVEZET ÉS A BESZÉDSTÍLUS A nyelv a kultúra szerves része. A nyelv fogalmi kategóriákra és gondolati sémákra kötelezi a beszélőt és a hallgatóit. A beszéd besorolja a tapasztalati tényeket, szétválasztja és összefoglalja az egyes részeket. Beszélni tehát annyi, mint úgy cselekedni, hogy a nyelv által megengedett kategóriákba szorítani, és ezáltal alakítani a valóságot. A főnök nem ugyanazt az érzést vagy magatartást váltja ki, mikor „munkatársairól”, „alkalmazottairól”, „beosztottjairól”, „alárendeltjeiről”, „csapata tagjairól” beszél. Ezek a szavak ugyanazokra a személyekre vonatkozhatnak, de nagyon különböző kapcsolatokat, státuszokat valamint szerepelvárásokat, és ezeknek megfelelő viselkedési mintákat jelölnek. A „szavak” felhívják az említett személyeket a megjelölt viselkedésre. Az igazgatók által használt nyelvezet néha

a legvilágosabban cáfolja a formális kijelentéseiket. (11) LEMAITRE A beszédben ugyanazokat a szavakat igen eltérő módon ejthetjük ki ezáltal más-más érzelmeket keltve. A beszéd fontos szimbolikus jelzői: a hangerő, a hangmagasság, a beszéd sebessége, a hang simasága, a szünetek, a hangsúly és a hanghordozás. Az informális beszélgetés: társas kapcsolatok létrehozása, fenntartása, élvezése (csevegés, pletykálkodás, stb.) A formális beszéd: jól felépített előadás tömör, világos információt hordoz. (26) ARGYLE A szimbolikus, nem verbális kommunikáció a nyelvezethez kapcsolódva Argyle csoportosításában: - szimbolikus testi érintkezések: kézfogás, kézcsók, vállveregetés, vállátfogás, stb. - fizikai közelség: :. az emberek közelebb ülnek ahhoz, akit kedvelnek a környezet is meghatározó: pl. más egy liftben, más egy szobában ugyanaz a közelség A közelség változtatásával jelezzük a kapcsolat kezdeményezését

vagy befejezését. - elhelyezkedés: ha „A” egy asztalnál ül, ahol még 4 szék van nem mindegy, hogy „B” melyikre ül le. Ez a választás függ a kettejük kapcsolatától (PI fontosabb személyiségek ülnek, a többiek állnak, vagy ünnepségen az „elnökség” elhelyezkedése stb.) Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu53 - testtartás: . fontos társas közlést hordoz, bár néha önkéntelen Vannak kifejezetten „fensőbbséges” (domináns), és „alacsonyabb rendű” (megadó) testtartások. Uralkodni vágyó, barátságos, ellenséges, stb. testtartást fedezhetünk fel A testtartás jelezhet érzelmi állapotot is (pl. feszültség, oldottság) - gesztusok: . főleg a kéz mozgásai, de a fej, láb mozgásai is hozzátartoznak - érzelmi állapotok jelzése: pl. felfokozottság: szétszórt; látszólag értelmetlen mozdulatok. Konkrétabb érzelemkifejezés: kéz ökölbe szorul =

harag, agresszió; arc tapogatása = szorongás; vakarózás = önvád. Ha valaki beszédét kiegészíti a nem verbális kommunikáció elemeivel, akkor jelzi mondanivalójának szerkezetét, a hangsúlyokat, kiemeléseket, és ez az összkommunikáció részét alkotja. Ide tartozik még a szemmozgás és mimika, valamint a megjelenés (ruházat, haj, stb. is. A hallgató visszajelzése a beszélő felé a bólogatás, fejtartás, hümmögés, morgás, arckifejezés, szemmozgás, szájszeglet és szemöldökmozgás. Pl.: Szemöldök: teljesen felhúzva = hitetlenkedés félig felhúzva = meglepetés rendes helyzetben = nincs észrevétele, vagy nem figyel, vagy elvesztette a fonalat) félig leengedve = töprengés teljesen leengedve = harag. (26) ARGYLE MITOSZOK, ANEKDOTÁK ÉS MÁS TÖRTÉNETEK Egy csoportot a benne résztvevők egymás iránti tiszteletén, megbecsülésén és a funkcionális kapcsolataikon túl főleg a közösen átélt események, a megtörtént sztorik

tartanak össze. A tisztelet és megbecsülés tehát nemcsak a személyes tulajdonságokból, hanem a közös múltból is levezethető. Állítható, hogy más egy sikeres céget is alapjaiban határoznak meg a vezetőkről szóló anekdoták, az alapítókról, előző munkatársi generációkról szóló legendák, és a mai szervezeti életről szóló történetek. Lemaitre a következőket írja tanulmányában a szimbolikus irányítás egyik eleméről: A mítosz az az eszköz, amellyel egy ábrázoló és értékrendszert átadnak és megszilárdítanak a szervezeten vagy a társadalmi csoporton belül. A mítoszok típusai: racionalizáló, értékelő, azonosító, megkülönböztető és a kettősség-mítoszok. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu54 Racionalizáló mítoszok: - utólag ésszerűsítik azokat az eseményeket és tevékenységeket: amelyek a szervezetben végbemennek, amennyiben

meghatározzák az okok és hatások közötti összefüggést. Értékelő mítoszok: - státuszkülönbségekről sz6lók, a jót a rossztól, a helyest a helytelentől megkülönböztetők. Azonosító, vagy megkülönböztető mítoszok: - „Mi és ők”, „én és a vállalatom”, „mi vállalatunk és az ő vállalatuk” stb. A kettősség-mítosz: - a szervezet realitása és az alkalmazottak értékei közötti feszültséget fejezi ki. (Tágabb értelemben társadalmi értékeket tükröz). Ha egy igazgatót felszólít egy alárendelt beosztottja, hogy vesse alá magát megadott rendelkezéseknek (pl. a portás kéri a belépőt az igazgatótól), a kettősség hangsúlya: egyrészt a státuszkülönbség hatalmas mértéke, másrészt az elv, hogy a szabály mindenkire vonatozik. (11) LEMAITRE A vállalat, „jó” vagy „rossz” megítélése attól is függ, ahogyan a vállalat reagál ezekre az erkölcsi „feladványokra”. Az erkölcsi mesék száma és

„kimenetele” a vállalati kultúra jellemzője. HŐSÖK, PÉLDAKÉPEK A hősök mítoszi személyiségek, akik cselekedeteik vagy magatartásuk alapján kerültek a szervezet legendájába. (11) LEMAITRE Egy rendkívül érdekes tanulmány készült nemrég a Texas Instruments-nél, amely azt vizsgálta, hogy a vállalat legutóbbi ötven új termékfejlesztése közül melyek nem jártak sikerrel: ”Minden kudarc esetén - kivétel nélkül - azt találtuk, hogy a sikertelen termékfejlesztés mögül hiányzott az önkéntes „termékhős”. Mindig úgy kellett ráerőltetni valakire, hogy irányítsa a fejlesztést”. Termékhős: mindenre elszánt, elkötelezett, a termék vagy szolgáltatás bevezetésének, kifejlesztésének sikerében hívő feltaláló típusú, kemény fanatikus szakember, aki szinte megszállottként dolgozik egy ötleten mindenféle vállalati hierarchiát, kerékkötő munkatársat és főnököt megkerülve. Hihetetlen, hogy néhány

„termékhősből” összeállt maroknyi fanatikus csoport mi mindenre képes, ha úgy istenigazából belelkesedik.” (2) PETERS-WATERMAN Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu55 A jelenség paradoxona az, hogy a hős nem okvetlenül mintakép. A hős különleges egyénisége „személyesíti” meg a szervezetet, és arra készteti a tagokat, hogy vele azonosuljanak. A csoport azonban nem várja el összes tagjától ezt a hősi magatartást A csoport természetszerűleg kényszeríti tagjai jelentős részét egy bizonyos konformitásra, de megtűri, és még segíti is, hogy egyesek kivételt képezzenek. (11) LEMAITRE Más esetben a hős valóban mintává válik, és meghatároz további szituációs magatartásokat. (11) LEMAITRE Az előző „kettősség-mítosz” példánál maradva, ha a portás jutalmat kap cselekedetéért, akkor ezzel a többi alkalmazottakat arra serkenti, hogy hasonló

helyzetben ők is hasonló magatartást tanúsítsanak. Az igazgató is mintát ad ezzel a vezetői hálózatnak a munkatársakkal kapcsolatos beállítódásra, és bizonyos erkölcsi elvek tiszteletben tartásának kötelezettségére. Hát még azt sem értitek, hogy a rossz példa visszaüt azokra, akik szolgáltatják? (Senaca) A vezetők természetes modellek A vezetők a vállalat természetes modelljei, mert munkatársaik egy része az ő példájuknak akar megfelelni, ahhoz ragaszkodik (legalábbis úgy tesz, mintha), amihez mintaképe, így akar a vállalatnál sikert elérni. A vezető magatartásából látható, hogy mit tart fontosnak, hogyan beszéli meg a gondokat, sőt még az is, hogyan gazdálkodik az idejével. (11 ) LEMAITRE Példaképek: A vezető a munkahelyi kultúra hordozója, kulcsfigurája. A vezető egyik legnagyobb teljesítménye lehet, ha ki tud építeni valamilyen világos értékrendszert. A példaképeket meg kell különböztetni a rutinos

vezetőktől, mert a példaképeket a rutinnal szemben a kísérletezés jellemzi. A példaképek mindenekelőtt azt ismerik fel, hogy a vállalatok emberi rendszerek. Csak akkor működnek jól hosszú időn keresztül, ha a bennük dolgozó emberek értelmét látják annak, amit csinálnak. Nehéz dolog megmagyarázni valamit a cég munkatársainak, ami nem látható. A magyarázat lehetséges eszközei a rituálék. Ezeket a rituálékat küldetésszerűen és kitartóan kell képviselniük a vállalati példaképeknek, de tudniuk kell, hogy ezekkel kapcsolatban nagyon óvatosan kell eljárni, ha meg akarnak változtatni egy régen beépített - nem éppen a legjobb - kulturális struktúrát. Éppúgy, mint a vallási rítusok, a vállalatiak is gyakran mélyen gyökereznek, és akadnak makacs védelmezőik. (19) SCHUSTER-WIDMER Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu56 RITUSOK, SZOKÁSOK, SZERTARTÁSOK „A

szokás mindenek királya” (Pindarosz) Minden szervezetnek egyéni szertartásai vannak, amelyek a szokások összességében kiemelt szerepet kapnak. (ünnepélyek, megnyitók, átsoroló, megújító, stb közösségi alkalmak). A szertartások a közösségnek alkalmat adnak arra, hogy megmutassa azonosságát és tagjai különböző státuszát. A rítusok azok a gyakorlatok, melyek szabályai „szentek” vagy szimbolikusak. A szervezetek gyakorlati működésében a rítus tehát szokásos gyakorlattá válik, amely bizonyos szabályoknak van alárendelve. Olyan eljárás, amely szimbolikus utalásokkal telített, valódi jelentősége túlmutat alapvető megnyilvánulási formáján. Tömörítő szimbolizmus, mely résztvevőinek erős érzelmi hátteret ad. (11) LEMAITRE A szervezeti kultúra és ezen belül a vállalati értékek lassú és óvatos fejlesztésének hatékony eszközei az ún. rituálék Deal és Kennedy azt állapították meg, hogy az erős munkahelyi

kultúrával rendelkező vállalatoknál sok rituálé van, ezeknek jelentős aktivizáló hatásuk van, s ezt pszichológiai kutatások is alátámasztják. Ezek mélyen az emberek tudatalattijában gyökereznek és átütő erejük nagyobb, mint az olyan elvont fogalmaké, amilyen a „hatékony munka”. (19) SCHUSTERWIDMER A hatékony munkára vonatkozó felhívást különben is csak nagyon kevesen tudják lefordítani a napi munkájukra. A vállalat nem olyan gép, amelynek hogyha csettintünk, hogy „gyerünk, hatékonyabban”. akkor ettől egyből nagyobb „fordulatra” is kapcsol. Szabályok és szokások rendezik tevékenységünket, a lehetséges reakciók zűrzavarából megteremtik a tapasztalat támogatta eredményes, összehangolt cselekvések sorát. Hogyan is dolgozhatna hatékonyan valaki, ha nem él a megszilárdult szokások szabályok, kipróbált módszerek eszköztárával? A cselekvésnek ezek a rutinszerű elemei még az alkotó munkában is nagyon

jelentősek. A haladás a rutinok, szokások, szabályok, szerkezetek cserélődése. Amint a működés feltételei megváltoznak és újabb ismeretek halmozódnak fel, az addigi receptek már nem bizonyulnak elég hatékonynak. Új szabályok kelnek velük versenyre, de előnyeik rendszerint csak akkor érvényesülnek teljesen. amikor rögződnek, és szokássá válnak. (27) PIETRASINSKI Pietrasinski gondolatai összes munkaszokásainkra vonatkoznak. Egy csoport vagy egy vállalat munkaszokásai közül kiemelkednek a szertartások, amelyek nevükből adódóan is hosszabb időre meghatározott azonos szokások együttesei. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu57 Peters-Waterman gondolatai a rituálékról: Minden lénynek égető szüksége van arra, hogy léte jelentsen valamit. Az ember valójában nem a haláltól fél, hanem attól hogy jelentéktelenül távozik A fontosság hangsúlyozásának egyik

kelléke a rituálé, amelyben az ember önértékelése szimbólumokból építkezik, ahol dédelgetett nárcizmusa szimbólumokból, saját értékítéletének absztrakt eszméiből táplálkozhat. Az embernek ezt a vágyát a szimbólumok birodalma szinte korlátlanul ki tudja elégíteni. (2) PETERS-WATERMAN (A hazai vállalati gyakorlatban alkalmazható néhány lehetséges szertartást valamint néhány hozzá kapcsolódó megjegyzést talál a T. Olvasó a mellékletben) Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu58 „ bölcs orvos nem énekel varázsigéket, hogyha vágást kér a seb.” (Szophoklész) IV. A VÁLLALATI KULTÚRA ALAKÍTÁSA Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu59 A régi időkből ránk maradtak olyan szállóigék, amelyek ahhoz kapcsolódtak, hogy az állandóság a létbiztonság alapja: stabilitás =

létbiztonság „Nyugdíjas állásom van” „Ez csak jó lehet, 20 éve bevált módszer.” Az igaz, hogy a „módszer 20 évvel ezelőtt bevált, de azóta a világ és a környezet „elszaladt”, csak a „módszer” maradt. Pedig ha a világ és a környezet állandó változásban van, akkor ahhoz, hogy fenn lehessen maradni (de ahhoz is, hogy lenn meg lehessen maradni) változni kell! Ha ma kell új „beidegzést” végeznünk, akkor azt lehetne mondani: létbiztonság = alkalmazkodás, megújulás A változtatás okairól L. Miller írja: Hosszú esztendők óta jól végzem a munkámat, sikeres vezető vagyok. Miért változtassak? A válasz: l. A munka jellegének változásában, 2. A dolgozó ember jellemében keresendő 1.a) A feladatkörök változó jellege 1920: a munkakörök 25 %-a „fehérgalléros”; 1981 :a munkakörök 53 %-a „fehérgalléros”. A dolgozók egyre inkább olyan feladatköröket látnak el, hogy jelentősen befolyásolhatják, hogy

mennyit és mit dolgoznak. Ezért mindinkább lehetetlen nagymértékben szabályozott és irányított módon munkát végeztetni. 1.b) A megnövekedett verseny A vezetők munkateljesítménye javításának egyik útja a döntéshozatal leadása, ehhez önállóság és elkötelezettség kell a munkatársak részéről. 2. A dolgozók tudatában vannak jogaiknak Hisznek abban, hogy joguk van emberséges és kielégítő munkakörnyezetre, mert: - magasabb formális képzettségre tettek szert, és - képesek arra, hogy nagyobb felelősséget ruházzanak rájuk, és ezt igénylik is. (28) MILLER Dolgozzuk meg a kultúrát! Olyan mértékben, ahogy az erős kultúra a vállalat hatékonyságához kötődik, nagyon is természetes, hogy meg akarjuk dolgozni a kultúrát, létre akarjuk hozni, fejleszteni és formálni akarjuk, hogy optimális hatékonyságot érjünk el. (3) THEVENET Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában

humaniqm@axelero.hu60 Uralható-e a kultúra? A vállalat igazgatósága megválaszthatja-e, irányíthatja-e munkatársai értékrendszerét? . . számos kutatás szerint a kultúra a vállalatok „igazgatható” dimenziója Az igazgatóság ellenőrzi a kondicionáló eszközök nagy részét, bár Dunkerley szerint a kultúra egyetlen meghatározott csoport számára sem tökéletesen uralható. Kondicionáló eszközként a szerző felsorolt néhányat: úgymint a kiválasztást, ellenőrzést, kommunikáció rendszerét, stb. Ezek szerint a vállalat „hősöket” gyárthat, legendákat, mítoszokat teremthet, mintaképeket állíthat elő. (11) LEMAITRE A szervezeti kultúra átalakításának megfelelő időpontja: A szervezeti kultúra céltudatos megváltoztatásának ideje az előzőeket kiegészítve, akkor érkezik el, ha: 1. A forgalom és a termelés állandó növekedésével párhuzamosan a struktúra évek óta változatlan, a piac telítődése a vállalati

célok újbóli átgondolására kényszeríti a felső vezetést, a vezetők egy része pedig - csakúgy, mint munkatársaik kisebb-nagyobb csoportja - úgy érzi, hogy a szakmai feladatok megoldásánál növelni kell az emberi tényező szerepét. (1) PETERSEN 2. Ha új stratégiát akarunk megvalósítani: Szerkezeti változtatások - fizikai (új gépek, technológia, stb.) - szellemi (új gondolkodás, új értékrend). A fizikai átváltozások üzemi fizikai-anyagi jellegű módosítások, amelyek az erőforrások céltudatos átrendezése nyomán jönnek létre. A szerkezet szellemi átalakításán olyan személyi vonatkozású, lélektani-szellemi változások értendők, amelyek előfeltételezik a vállalati kultúra tudatos alakítását. (5) WÜTRICH A cikk megjegyzi, hogy ahol csak a fizikai változásokra figyelnek, ott nem lesz eredményes a stratégia. Hiába vannak új gépek, ha meggyökeresedett a költségorientált, befelé forduló üzemi gondolkodásmód,

amely nem fér össze a kor követelményével, a vevőhöz igazodó, kifelé tekintő vállalkozói magatartással. (5) WÜTRICH Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu61 A vállalati kultúra alakításán, annak ápolását, fejlesztését, megváltoztatását értjük. Ha a kultúra egyezik a stratégiával, akkor a feladat a tudatos ápolás, fenntartás, hozzáigazítás. Ha viszont a vállalat nem rendelkezik semmiféle határozott vállalati kultúrával, akkor az a feladat, hogy megfelelő módszerekkel a kulturális öntudatot, (a hozzátartozó rendszerekkel egységben látva) fejlesszük ki. Megváltoztatás: Első lépés: a diagnózis eredményeit megvitatni a vállalat vezetőségi testületével. Helyes-e a kialakult kép? Megfelel-e a tapasztalt valóságnak? Cél: egységes vélemény a jelenlegi vállalati kultúráról. Második lépés: egyetértés kialakítása a jövőben kívánatos

(ideális) kultúrát illetően. Ha nagyok a különbségek a stratégiai követelmények és a diagnosztizált kultúra között, akkor egyik oldalról újból át kell gondolni a stratégiát, másrészt el kell érni, hogy a kultúra fokozatosan hozzáigazodjék a stratégiákhoz. A vállalati kultúra evolúciósan fejlődik, tehát idő kell hozza. (4) KOBI Egy vállalat „kultúrája” többnyire évek hosszú során át fejlődik ki és a vállalati hagyomány határozza meg. A vélemények értékek és normák szövedéke sok éves folyamat eredménye. Markáns vállalkozói személyiségek, a vállalat tevékenységi területe, helyi környezet rányomják bélyegüket a vállalati kultúrára. (4) KOBI Egy ellenvélemény a fejlődésről: A fejlődéselmélet úgy tűnik, nem támasztja alá a fokozatos fejlődéssel kapcsolatos leszűkített értelmezést (vagyis azt, hogy a fejlődés kicsi, fokozatos lépéseken keresztül valósul meg). pl az emberi agy egyáltalán

nem egymásra következő kis lépések megtételével fejlődött. nem a faj fenntartása szempontjából logikus állomásokon keresztül, hanem olyan véletlenszerű változatossággal, amely saját korát mintegy 50 ezer évvel megelőzte, és hatalmas fölös szellemi kapacitást képviselt a barlanglakó ősember szükségleteihez képest. A nagy változásokat reprezentáló sikeres mutációk természetesen sokkal ritkábban fordulnak elő, mint a kisebbek. Mindenesetre az evolúciós modell alátámasztja a nagy fejlődési ugrásokkal kapcsolatos elképzelést. (2) PETERS-WATERMAN Tehát a nagy lépések nem feltétlenül vannak bukásra ítélve, azaz ne gondolkodjunk állandóan csak a kis lépések araszoló fokozatosságában és a változáshoz szükséges „hosszú időben”. A termékorientáció elvezethet a kívánt vállalati kultúrához: Célszerű megvizsgálni hogy a vállalat kultúráját a terméktervezés, termékorientáció tényezőinek

hangsúlyozásával meg lehet-e gyorsan és tartósan változtatni. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu62 A termékorientáció fogalmán nemcsak a terméktervezést vagy még szűkebben a formatervezést kell érteni, hanem az egész vállalat tartósan a termékre irányuló gondolkodásmódját: - piaci információ; - gondolat; - újítás; - terméktervezés; - termék-előállítás; - áru bemutatása; - áru szétosztása, stb. A vállalati kultúra megváltoztatása érdekében e ponton kell a dolgot megfogni. A termékfejlesztés céljaira összeállított kis - több szakterületet érintő - munkacsoportok a vállalatban „kultúraszigetet” alkotnak. Az új termék és rendszermegoldások, amelyek a termékorientáció minden kiterjedését kifejezik állandóan és önkéntelenül hatnak a szemlélőre. (7) MEYER-HAVOZ A tudatos hatások és a kívánt gondolkodásmód elérése un.

termékértékelési sémát is használhatnak: Ezen a termékértékelési sémán, (amelyen ennél több és kevesebb súlyponti kérdés is szerepelhet) először a jelenlegi termék súlyponthelyzeteit, majd az új termék elvárás profilját lehet kialakítani. Így a termékeket már nem „a sötétben botorkálva” kell kitalálni. Ha a megkívánt és kialakított súlypontokat nem veszik figyelembe, vagy a fejlesztés, gyártás, eladás során nem figyelnek rá, akkor az árunak a nemkívánatos képe alakul ki, amelyet a cég munkatársai inkább szégyellnek, semmint büszkék lennének rá. (7) MEYER-HAYOZ Ha sikerül a termékre irányuló gondolkodásmódot, tehát a „vevőközpontúságot” a felhasználó igényeit és érdekeit figyelembe venni, akkor elindulhat a vállalat egy, a termékre irányuló vállalati kultúra irányába, amelyet MEYER-HAYOZ így összegez: Nyíltság a fejlődés új irányai iránt. Öröm az új műszaki eljárásokban,

kísérletekben A felhasználóra és a piacra irányuló cselekvés. Az előre gondolkodás, nem pedig az utánzás. Az egységes egészre irányuló szemlélet a rendszerben való gondolkodás Az ergonómiára irányuló fejlődés. Több területet közösen érintő munka Laza, szabad, kreatív légkör. Kockázatvállalási készség, kudarc esetén erkölcsi támogatás Hosszú időre való gondolkodás. Egységes „nyelv”, közelebbről a termék és kommunikációstratégia összehangolása. Hatásos vállalat-személyiség A minőség átfogó fogalma. Készség az új kulturális és társadalmi fejlődéssel járó szellemi együttműködésre, szabad és nyílt információáramlás. (7) MEYER-HAYOZ Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu63 A vállalati figyelemnek és gondolkodásmódnak a termékre irányítása úgy tűnik, alkalmas a vállalati kultúra megváltoztatására: A

termékorientáció - olyan gondolkodásmód, amely - hasonlóan a marketinghez erőteljesen a piacra irányul, de még annál is határozottabban igazodik a felhasználó szükségleteihez és követelményeihez. (7) MEYER-HAYOZ A körülményektől függően sokféle intézkedést lehet tenni a vállalati társadalmi fejlődés feltételeinek biztosítására: - a munkatársak körében annak tudatosítása, hogy a vállalat - mint egységes egész milyen feladatot tölt be a társadalomban; - törekvés arra, hogy a munkatársak büszkék legyenek rá, miszerint éppen ennél a vállalatnál dolgoznak. Kívánatos ehhez az ún vállalati eszménykép kialakítása is; - olyan intézkedések megtétele, amelyek hatására a különböző szubkultúrák megértik egymást és kialakul közöttük a jó együttműködés; - személyzeti intézkedések, amelyek a vállalat összkultúrájára helyezik a gondolati és az érzelmi hangsúlyt; - ösztönző rendszerek bevezetése az

alrendszerek és az egész vállalat eredményességére ható magatartás jutalmazására. (6) BLEICHER A vállalati kultúra alakításának alapelvei: 1. A kultúra iránt fogékony vállalatvezetés A „jelképek” jegyében gondolkodó vezető, ellentétben a tisztán racionális vezetővel. Tudatos alakítás, példamutatás. 2. Áttekinthető alakítási súlypontok Erők koncentrációjának jegyében súlypontok kijelölése. 3. Kisugárzó kultúraszigetek Bázist kell teremteni és lelkesíteni 4. A sikerélmények okozta magatartásváltozás Az aktív alakítás, tanulás a vezetőnek és a munkatársnak is. Ezt nem lehet elrendelni 5. Jelek alkalmazása Szimbolikus cselekedetek és rögtöni intézkedések kezdeményezése formájában olyan „jeleket” alkalmazunk, amelyek hangulatváltozást idéznek elő. 6. Közvetlen és közvetett kultúra alakítási módszerek kombinációja Közvetett intézkedések kellenek, amelyek rögzítik az értékeket, normákat és a

kívánt gondolkodásmódot. (4) KOBI Vállalati kultúra diagnosztizálása Ahhoz, hogy a vállalati kultúrát alakítani tudjuk, tudnunk kell, hogy hol állunk. A diagnózis célja: - a fennálló kultúra számbavétele, leírása; - okmányok elemzése; - vállalatbejárás; - valamennyi munkatárs felmérése (névtelen kérdőív, számítógépes értékelés); - részvétel a vállalatvezetőségi ülésen (kommunikáció, döntéshozatal, szertartásrend, jelképek feltárása). A diagnózis magva: a különböző szintekről kiválasztott munkatársakkal folytatott négyszemközti beszélgetés. (4) KOBI Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu64 A stratégia kialakítása során a kulturális diagnózis legalább olyan fontos, mint pl. a piac és a verseny adatainak ismerete. A vállalat erős és gyenge oldalainak elemzése eddig csak a hagyományos üzemgazdasági kategóriákra terjedt ki (termelés,

értékesítés, pénzügyi kérdések, stb.) Ugyanilyen fontos azonban a vállalati magatartásokat meghatározó vélemények, normák, értékrendek megismerése. (5) WÜTRICH Az összegyűlt jelek stb., értékelése A rögzítés után különféle ismérvekbe csoportosítjuk. Az ismérvekhez egy értékrasztert készítünk. Ebből lehet levezetni az alapvető orientációt, és profilban lehet ábrázolni. Az alakítás folyamata: 1. Meg kell találni a két-három legfontosabb, támogatást érdemlő tulajdonságot és értéket. 2. Jelek, azonnal kezdeményezhető akciók, a vállalatvezetőség felkészítése a szimbolikus magatartásra, a munkatársak tájékoztatása a diagnózisról, megítéléséről és a további tervbe vett lépésekről, érték-feladatcsoportok létrehozása (munkatársi csoportok). 3. Érték-feladatcsoportok minden egyes alakítási súlypontra vonatkozóan egy alakítási ciklus keretében célorientált, konkrét intézkedési javaslatokat

dolgoznak ki. (Sikerélmény a munkatársaknak - bizalom szigetei a vállalatnál). Lényeges: minden rendű és rangú munkatárs bevonása az alakítási folyamatba. (4) KOBI Az újszerű értékszemlélet elterjesztésének módja: Az új nézetet elsősorban magukénak valló személyekből álló csoport összeállítása, amely magára vállalja a vezető szerepet. Az értékek átformálása konkrét magatartási formákká: a vállalati kultúra változtatása lassú folyamat; változtatások idején mindenki felfelé kacsintgat, onnan várja, hogy mi is az, ami lényeges. A vezérigazgatónak és a csoportnak úgy kell viselkednie, amit hangoztat. Amit mindenki tudomására kell hozni az az, hogy hogyan változnak meg a napi tevékenységek. Ez több mint új döntéshozatali és magatartási modell felállítása Ez a tevékenység magában hordozza olyan mechanizmusok felállításának szükségességét, amelyek segítenek az embereknek az értékek, pozíciójuk

szempontjából jelentős meghatározásokká való átalakításában. Abban az esetben, ha a vezérigazgatók következetesen és megfelelő válogatás mellett úgy csoportosítják a hatalmi tényezőket, hogy ezáltal az új magatartásformákat és értékeket támogassák, akkor ezzel a módszerrel meggyőzhetők az emberek a változtatás valós volta felől. Vigyázat! A hatalom terén végrehajtott nagy horderejű változtatások, megfelelő ésszerű indok nélkül pusztításhoz vezetnek. (8) BENNINGSON Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu65 Változtatási sorrend egy svájci vállalatnál: Kiindulási szakasz: A vállalati tervcélok kimunkálása - a szokástól eltérően - úgy, hogy a vezetőséget több tervező és szervező szakemberrel is kibővítették, eleve feltűnést keltett, mert korábban ezeket az ügyeket titokban szokták kezelni. (1) PETERSEN Tehát a vállalatvezetés

sémájának kialakítása (stratégiai előkép kialakítása). Ennél a szakasznál a szerző egy erős konfliktust ír le: Az illetékesek korábban anélkül kívánták korlátozni a stratégiai lehetőségeket, hogy a korlátozásokat adatokkal alátámasztották volna. E korlátokra a dolgozók nem kérdezhettek rá. A dolgozókból a véleménynyilvánítástól való tartózkodás kényszere kellemetlen szorongást váltott ki, hiszen ők kezdettől azt várták, hogy kívánságaikat és előrejelzéseiket elmondhassák. A kölcsönös véleménycsere bizalmat tételez fel, amely a korábbi tapasztalatok alapján nem volt meg sok dolgozóban. (1) PETERSEN A szerző megemlíti, hogy ebben a szakaszban az előző vállalati kultúra még erősen éreztette a hatását. A következő az információs szakasz: - első nyilvános vita; - az adatok értékelése körül heves véleményeltérések; - a viták főleg a belső potenciál elemzésénél voltak, mert korábban a

vállalat ütőképességére úgy tekintettek, mint „természeti adottságra”. Stratégiai meghatározás: A várható sikerek lehetőségei - a kockázatokkal együtt - kézenfekvőek voltak, a megoldásokat az „ötletroham” módszerével körvonalazták, majd ezt követően kisebb csoportokban önállóan kidolgozták. Mind a célok, mind a különböző stratégiák rögzítése gyerekjáték volt az információk értékelésével összefüggő munkákhoz képest. A megvalósítás terve: A költségek és előnyök becslése, az időigény és a felelősségrögzítés feltárta a feladatok valóságos munkaszükségletét. A folyamat intézményesítése: a folyamat fogadtatása: nyilvánosságra kerültek a tervezés értelmével, céljával, az eljárás módjaival a megoldás keresésével kapcsolatos kételyek. A döntő fontosságú pontok megtárgyalását követően a javaslatot jelentős többséggel elfogadták. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati

kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu66 Tapasztalatok: - a régi kultúrára visszavezethető merev szokások egyes helyeken még jól érzékelhetők; - jelentős mértékben javult a kommunikáció és az együttműködés a dolgozók között; - megnőtt a folyamatban résztvevő dolgozók száma; - a minőségi fejlődési célkitűzéseket megvalósították; A résztvevők többsége egyetért abban, hogy a kedvező fejlemények a munkahelyi légkör illetve a szervezeten belüli magatartás az emberi kapcsolatok - tehát az ún. szervezeti kultúra előnyös megváltozására vezethetők vissza. (’) PETERSEN Eddigi olvasmányaim alapján úgy látom, hogy a szervezetfejlesztés a szervezeti kultúrának egy-egy konkrét vállalati szervezeti kultúra változtatására, átalakítására specializálódott ágazata. Néhány gondolat erről a területről: Mi a szervezetfejlesztés? A szervezet vezetésének olyan módja, amely felismeri, hogy az

emberi interperszonális (interakciós) folyamat, valamint a formális struktúra és tartalom fontos és jogszerű vizsgálandó tárgy, továbbá: a) a fentieket célzó módszerek csoportja (viselkedéstudományi technológia); b) olyan szervezeti etika, amely komolyan és céltudatosan figyelmet fordít a szervezetben dolgozó emberek embermivoltára. (12) HERMANN Szervezetfejlesztési program - kérdések módszerével: 1. Vannak-e olyan egyének a vezetőség elég magas szintjein, akik készek elismerni, hogy fontos problémák léteznek egy szervezeten belül, s akikben őszinte vágy él aziránt, hogy megjavítsák a szervezet légkörét? 2. Meg van-e a szervezetben a készség, hogy elismerje az interperszonális kapcsolatok (az emberek önmagukról és másokról kialakított véleménye) létezését és fontosságát, valamint, hogy ezek részét képezik a szervezet dinamikájának? 3. Vannak-e vezetők elég magas szinten, akik hajlandók jóváhagyni, és legalább

személyükben is elfogadni a nyíltságot és a kölcsönös bizalmat, mint a szervezeten belüli kapcsolatok kívánatos tulajdonságait? 4. Meg van-e a hajlandóság a szervezeti problémák megoldására, szakképzett erők igénybevételére? 5. Mutatkozik-e hajlandóság a szervezeti vezetők részéről, hogy megosszák a diagnosztikai és tervezési funkciókat a beosztottakkal? 6. Lehetővé teszi-e a szervezeti értékrendszer, hogy a tagok segítséget kérjenek és kapjanak egymástól anélkül, hogy ezt mások vagy maguk az alkalmatlanság vagy gyengeség jeleként fognák fel? 7. Van-e hajlandóság a konfliktusok nyílt, építő szándékú megtárgyalására? Meg vane a hajlandóság új interakciós formák bevezetésére? 8. Az a személy, akinek feladata a szervezetfejlesztési munka megindítása, eléggé felkészültnek érzi-e magát? Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu67 9. Hajlandó-e

a szervezetfejlesztő vállalni a kockázatot, hogy kezdetben a szervezet egyes tagjai negatívan fognak reagálni? 10. Speciális akcióterv és lendületes végrehajtás, ha a szervezet elkötelezte magát a vállalati kultúra megváltoztatására. (12) HERMANN A bizalomról A legtöbb vállalati probléma mögött két tényező rejlik: a képzés hiánya és a bizalom hiánya. Nincs olyan ember, aki ne tudná egy hét után a vállalatnál uralkodó bizalomszintet, vagy talán sikerül megmenekülnie attól a megalázó tapasztalattól, hogy nem bíznak meg benne, anélkül, hogy tudná, miért van így. Minden kapcsolat lényege a bizalom: nélküle a kapcsolat nem életképes. (Igaz, alávetjük magunkat azok akaratának is akikben nem bízunk, de mindig védekezésre készen állunk velük szemben.) Bizalmatlan környezetben az emberek nem tárulkoznak ki. Felhalmozzák az információt, nem jelentik valamely probléma komolyságát, még a legigazibb felülről jövő

üzenetekben is kételkednek. . kutatók úgy találták: - ahhoz hogy megnyerjük valakinek a bizalmát, nem szükséges egyetértenünk a véleményével; - olyan emberek, akik megbíznak egymásban, könnyebben elmondják eltérő véleményüket. . Az emberek bizalomra méltónak tartják: - aki hozzáértő (jó az ítélőképessége és tájékozott, jártas a dolgokban és szakmailag alkalmas); - hiteltérdemlőnek látszik (megbízható, kiismerhető, szavahihető, becsületes, következetes); - dinamikus (aktív, nyílt, érdeklődő). A bizalom és az információ: . Amiről nem tudnak, az nem fáj az embereknek vélekednek sokan Az információ-felhalmozás a kapcsolatok lazulásához vezet gyanakvás gyanakvást szül. A bizalmatlanság légköre a félelem légkörévé válik, ami nemcsak rossz információt eredményez, hanem gyakran semmilyen információt sem. A bizalom és a vezetés: Minden defenzív vezetőt a bizalom alacsony szintje kevés kölcsönhatás és

nagy ellenőrzési szükséglet jellemez. Ha a csúcsvezetőség nyíltan és őszintén beszél (megfelelő önkitárulkozás), akkor az emberekben fejlődik a bizalom. A bizalom meghozza a hatalmat. A valódi bizalom a hitelt érdemlőségből fakad, amely az érzékelt hozzáértés, a bizalomra való érdemesség és a dinamizmus elemeinek kombinációja. (29) DIFFIE-COUCH Minden szervezet fennmaradásához alapvető fontosságú a hit és a bizalom, amelyekre mint meghatározó értékekre a fejlődést segítő vállalati kultúra, a gazdasági sikerek és az emberhez méltó emberi kapcsolatok épülnek. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu68 TAPASZTALATOK ÉS LEHETŐSÉGEK (Mellékletek) Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu69 „KULTURÁLIS FORRADALOM” A SKANDINÁV LÉGITÁRSASÁGNÁL (interjú László Józseffel--Joó Lajos)

Ma már „történelem”, amiről a következőkben olvashat a T. Olvasó A beszélgetés alapjául szolgáló meghatározó események 1981-82-ben zajlottak le a skandináv légitársaságnál. A SAS akkori megújulási gyorsaságát, humán tartalmait, a megújulás irányításának szakszerűségét és következetességét a szakértők és az érdeklődők azóta is példaként emlegetik. Ezeket a folyamatokat és eredményeket „repülős berkekben” a „légi közlekedés kulturális forradalma” összefoglaló néven emlegetik. - Az Ön megítélése szerint miért volt ez „forradalom” és miért a „kultúrán” volt a hangsúly? - kérdezem László Józsefet, aki már 24 éve a SAS magyarországi körzeti igazgatója. - Joggal nevezhetjük „forradalmi” lépéseknek azokat a változtatásokat, amelyeket véghezvitt a légitársaság. A megújulást megelőző időszak vállalati filozófiájának, kereskedelempolitikájának és a vállalat működésének

teljes körű - igen rövid idő alatt végrehajtott és minden területére kiterjedő - átértékelésére, és a megváltozott külső környezetnek megfelelő új elgondolások határozott bevezetésére, alkalmazására került sor. A „kultúrán” pedig azért volt a hangsúly, mert a létrehozni kívánt megújulás egyik ha nem a legfontosabb - alapfeltétele a légitársaság dolgozóinak és vezetőinek gondolkodásmódjában elérendő változás volt. Új szemléleti alapokra kellett helyezni a munkatársaknak a vállalat külső környezetről, magáról a vállalatról és a saját munkájuk értelméről, céljáról és tartalmáról alkotott nézeteit. Az volt a meggyőződésünk, hogy az emberek gondolkodásában és megítéléseiben elért változások megmutatkoznak a szervezet sikeres működésében, a vállalati munka légkörében és a munkatársaknak a vállalati célok iránt elkötelezett, minőségileg jobb munkájában. - Ha megengedi, kezdjük az

előzményekkel. Milyen volt a „korábbi” piaci környezet, és milyen jellemzői voltak a vállalat akkori működésének? - Mint sok más szolgáltató és termelő vállalat, a SAS is egy folyamatosan növekvő piacon élt, „gépezete” olajozottan, szinte már automatikusan működött. A skandináv légitársaság (amelyet a dánok, a norvégek és a svédek 1946-ban alapítottak) derekasan kivette részét a légi forgalom lebonyolításából. Mivel a piac „önmagától” növekedett, az eladás lényegileg azonos lett a megrendelések felvételével, a hozzánk jövő vevők nyilvántartásba vételével, kezelésével. Mindez, hasonlóan oly sok egyéb vállalathoz, azt jelentette, hogy hozzászoktunk egy ismert, „biztosított” bevételszinthez: Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu70 - előző évi teljesítmény 100 % - piaci növekedés + 10 % - árnövekedés = infláció + 10 %

Látható bevételszint: = 120 % Mondhatná valaki, hogy mi „gazdagnak számítottunk”. Tevékenységünket és a szervezetünket a termék-előállításra, mennyiségi célkitűzés elérésére, valamint beruházásaink (termelési forrásaink) adminisztrálására, finanszírozására és irányítására koncentráltuk. A feladatot a kívánalmak (technikai) teljesítésének végrehajtása, valamint ugyanakkor a költségek csökkentése, vagy legalább „szintentartása” jelentette, amit általános takarékoskodással értünk el. Mindemiatt védtük befektetéseinket (repülőgépek), és a műszaki tökéletesítésre koncentráltunk annak érdekében, hogy jobbat és olcsóbban tudjunk produkálni, mint versenytársaink, és ezt sikeresen végre is hajtottuk. A SAS az akkori viszonyok között az egyik legjobb légitársaság volt. - Mik voltak a korábbi vállalati filozófia alapelgondolásai, és milyen volt a vállalat szervezeti felépítése? - Hasonlóan a

legtöbb vállalathoz, a mi vállalatunk filozófiája és annak szervezeti felépítése ugyanazokra az elvekre épült, amelyeken az ipari társadalom létesült. Filozófiánk a következő volt: ”Növekedő piacon, egy kartell keretében egy vállalat nyereséges vezetése lehetséges, a kölcsönösségi alapon álló piacfelosztás, és a lehetőségek ésszerű gazdasági kiaknázása (a termelési források, berendezések, gépek stb. hatékony kihasználása) révén. Ez elsődlegesen a nyereségesség létrehozásának kérdése a beruházott tőke felhasználásával. Ennek végrehajtása céljából egyetlen „helyes” tevékenységi folyamatról kellett dönteni - minden egyes helyzetre érvényesen. Hatékonyan kellett tevékenykednünk (termelnünk). Ehhez kellett egy megfelelő szervezeti felépítés: Megfelelő specialistákat kellett alkalmazni minden előre elképzelhető feladatra (változatra). A funkcionális szervezet volt a megoldás eszköze (a

„mentőöv”), amelyben minden feladatot kézikönyv írt elő. A szervezeti forma kiválasztására a társadalmi hierarchikus szervezeti felépítés is modellként szolgált (nagy mélység, kis szélesség). A szervezeti modell, némileg finomítva, a már végrehajtott beruházások állapotának tartósítását, állandósítását megőrzését szolgálta. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu71 Az üzleti munka annak értékesítéséből állt, amit tevékenységünk produkált. A termékfejlesztés és tervezés mindig a vállalaton belülről indult, és onnan irányult ki a piacra. Mindez hosszú időn át, a hetvenes évek közepéig nagyon jól működött - Mi történt a hetvenes évek közepe után? - Ekkor - mint tudjuk -, megváltoztak a dolgok. Az olajárak felemelkedtek, az üzemeltetési költségek az „égbe mentek”, drágább lett a repülés. Így csökkent az emberek utazási

kedve, és mert az olajárak „robbanása” a gazdaság más területein is éreztette hatását, az utasok között az üzletemberek száma is csökkent. Hanyatló piaci tendenciák megjelenésének ellenére is, Svédország magas szintű technológiai fejlettsége segítségével még képesek voltunk megvédeni piaci részesedésünket hatékony, szakértő módon létrehozott teljesítményünkkel. Ahogyan csökkent azonban a nyereségesség, úgy vezette be egyik vállalat a másik után a költség-lefaragó programokat. Valóban, a mi valamennyi gazdasági oktatásunk is a „költség oldal”-lal való foglalkozást célozta. A gazdasági pangás tovább folytatódott, és amikor a piac „megmerevedni” látszott, akkor nem az volt a reagálás, hogy javítsuk a terméket, hanem az, hogy a költségeket még tovább csökkentsük. A költségek további csökkentése hatott a termékre, a termék a piaci részesedésre, a vállalati eredményre. Az újabb rossz

eredmények további takarékoskodást igényeltek, és mi megragadtunk egy „ördögi körben. - Mikor történt meg a döntő elhatározás az „ördögi körből való kilépésre és mi volt az elhatározás döntő indítéka? - Talán nem voltunk elég gyorsak az új világhelyzet által megkívánt változtatás létrehozásában, mert az 1979-es évben mi is a veszteséges vállalatok közé kerültünk. Ez hozta meg a döntést: gyorsan kell intézkedni, hogy megtaláljuk a kiutat. Rákényszerültünk, hogy harcoljuk a vevőkért. Nyilvánvaló lett, hogy egy versenypiac teljesen új, egységes filozófiát és szervezeti felépítést igényel. - Mit jelentett ez a „gyors intézkedés”? - Pályázatot írtak ki a SAS új filozófiájának, stratégiájának, szervezeti felépítésének, és a változtatás módjának megírására. Jan Carlzon, aki a SAS egyik svédországi leányvállalatának igazgatója volt, elkészítette a SAS tevékenységével kapcsolatos

javaslatot, és benyújtotta a SAS Igazgatói Tanácsának. Többen is pályáztak, de az ő pályázatát fogadták el. Ma ő a SAS elnöke - Mi történt, amikor az igazgató Tanács elfogadta a pályázatot? - A vállalat óránként 50000, vagy ami jelentősen többnek hangzik: heti 2-5 millió svéd koronát veszített, úgy, hogy cselekedni kellett. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu72 Amint Jan Carlzon elnök kifejezte, amikor 1980 őszén (40 éves korában) elfoglalta hivatalát a „SAS”-nál: ismét mozgásba kell hozni a kocsit, mielőtt a fékekhez nyúlnánk, máskülönben nem várhatunk egyéb változást, mint azt a lehetőséget, hogy áttörjük a padlót, és tovább rongáljuk a kocsit. Következésképpen rendezni kellett erőforrásainkat, hogy összehangoljuk őket a hozzájuk tartozó bevételszerző lehetőségekkel. Más szóval nem lehetett csak egyszerűen, mondjuk 10 %-kal,

vagy valamilyen más százalékösszeggel mindent lefaragni. Úgy döntöttünk, hogy meg kell tudni élnünk csaknem teljes piaci részesedés nélkül mindaddig, amíg erőforrásainkat összehangoljuk. Mindazonáltal, és ez lényeges, a hanyatló tendencia fenyegette a vállalat alapvető létét. Így volt ez 1980-ban - Hogyan tudták növelni a bevételeket, illetve csökkenteni a költségeket? - Volt egy eleven képünk a cselekvési folyamatról. Tiszta, világos képek, közérthetőség - voltak jellemzőek a mi átalakulásunkban. Ez Peter Sellers „Good By Mr Cha” c. filmjének egy sorával, és egy gyümölcsfával kapcsolatos analógiával írható le jól. „Nehéz dolog megmetszeni egy gyümölcsfát ősszel, amikor már lehullott minden levél. Várni kell tavaszig, amikor már látható, hogy mely ágak hoznak majd gyümölcsöt”. Éppen ezért mi minden költséget úgy tekintettünk, mint a piac érdekében létező potenciális erőforrást, amikor is

elkezdtük a változtatás folyamatát a vállalati szervezet piac-orientációjúvá tételére. Sőt, még a belső „kisegítő funkciókat” is mint „piac”-támogató forrásokat tekintettük. A bentről nyújtott szolgáltatásoknak is megvannak a maguk „vevői”, akik szükségletet (igényt), volument, minőséget, stb. határoznak meg, mint minden más egyéb vevőnk. - Mi volt a helyzet a bevételi oldalon? - Piac-orientációjúvá kellett válnunk. Ki kellett fejlesztenünk egy új vállalati (gazdálkodási) filozófiát, és egy új vállalati kultúraszemléletet, amelyeket új helyünk a világban megkívánt. Mi ezzel kezdtük, és azt tartottuk szem előtt, hogy azok, akik készek fizetni a SAS költségeit, kizárólag a mi megelégedett üzletfeleink. Azok, akik mind hosszú, mind rövidtávon légiszállításra tartanak igényt és készek azt mindig megfizetni. Ezt biztosító forrásainkat úgy kell felhasználni, hogy a piac igényeit kielégítsék.

Azzal kell kezdenünk, hogy mit igényel a piac, és ezekből kiindulva kell a mi (lehetőségeink) forrásaink felhasználását megtervezni. Nem úgy, mint korábban, amikor a mi forrásaink voltak az elsődlegesek, és ezekből az adottságokból kiindulva (ezek által behatárolva) mentünk ki a piacra. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu73 Új filozófiánk ez lett: „Egy stagnáló piacon, ahol a piaci erők elszabadultak egy vállalat csak akkor válhat nyereségessé, ha alkalmazkodóbban és agresszívabb módon fordítja erejét (ruház be) tulajdonképpen céljaira, mint a versenytársak”. Ez először egy piac-szemléletű támadást jelent a piac általunk kijelölt területein, másodszor pedig azt, hogy erőforrásainkat az ezeken a kijelölt piaci területeken a szükséges feladatok ellátására tömörítjük. Erre alapozva kidolgoztuk fő stratégiánkat: „Az üzletemberek

légitársasága”. Ezen túlmenően kidolgoztunk számos kiegészítő stratégiát is. - Mi volt a fő stratégia lényege? - Az üzletemberek a mi piacunk legbiztosabb része. Hajlandók megfizetni az árat, de ezért minőséget kell nyújtanunk. - Mik voltak a kiegészítő stratégiák? - A lényege a kiegészítő stratégiáknak az volt, hogy nem befolyásolhatják a fő stratégiát. Kiegészítő stratégiák voltak: - koncentrálási stratégia, - haszonstratégia, - felhalmozási stratégia, - kereskedelmi stratégia, - átalakulási stratégia. Elgondolásainkban abból indultunk ki, hogy minél többet teszünk az üzletember utasokért, annál nagyobb lehetőségeink nyílnak arra, hogy olcsóbbá tudjuk tenni a turistáink utazását. Másrészt fontos lett számunkra az, hogy minden kapacitást, ami marad eladjunk, akár fele áron is. Ha az olcsó turista-repülőjegyek alapján sokkal több lesz a turista utas, akkor viszont az üzletemberekért tudunk többet

tenni. - A kiegészítő stratégiák közül kettő keltette fel a figyelmem. Az egyik a koncentrálási stratégia, a másik - és erre még inkább kíváncsi vagyok - az átalakulási stratégia. - A koncentrálási stratégia azt jelenti, hogy meg kell határozni a legfontosabb dolgokat minden területen, és ezek megvalósítására helyezni a hangsúlyt, nem szétaprózódni. Az átalakulási (átmeneti időszak) stratégia az volt, hogy az átalakulási folyamatot szakaszosan, mindenki részéről megértéssel, hozzáértéssel és segítőkészséggel kell végrehajtani. Ez utóbbiak voltak az átalakulási folyamat vezérelvei. Az átalakulás megkezdésekor az volt az egyik legfontosabb mondanivaló, hogy a „hibák kijavíthatók, de az elveszett időt soha sem lehet visszaszerezni”. Az átalakulási stratégiában a legfontosabb az átállás gyorsaságának biztosítása volt. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában

humaniqm@axelero.hu74 Szervezetünket egy repülést produkáló, helyfoglalási irodákkal és nyereséget hozó repüléseladással rendelkező vállalatból Szolgáltató Vállalattá kellett változtatni, amely szolgáltatást nyújtókat alkalmaz. Mindez egy új, decentralizált szervezeti felépítést kívánt. - Nyilvánvaló, hogy egy vállalat eredményesebbé tételéhez nem az egyedüli mód a szervezeti felépítés „kockáinak” tologatása. Mennyire kell komplexnek lennie ennek a folyamatnak? - Az új szervezeti felépítés célja: - a Szolgáltató Orientáció, - a Piac Orientáció, - az Eredmény Orientáció és - Személyzet Orientáció megvalósítása. Az átalakítási folyamat komplexitásához tartozott a képzés és az információ összekapcsolt alkalmazása, amely a szemléletben bekövetkezett változást eredményezte. Még a szervezetről hadd mondjak néhány szót a képzés és az információ részletezése előtt. Talán az alkalmazottaink

között uralkodó „krízis mentalitás” volt a legnagyobb erősség az induláskor. A hallatlanul nagy veszteségek láttán mindenki megértette, hogy tenni kell valamit. Mindenki a dolgok változtatását kívánta! Ennek az erőnek helyes irányú terelése érdekében új szervezeti felépítést dolgoztunk ki és láttuk el személyi állománnyal nagyon gyorsan, párhuzamosan a működő meglévővel. A működést akkor irányítottuk át az „új SAS”-hoz, miután már mindenki a helyén volt az új szervezetben. Az új szervezet két hónap alatt új célokat, stratégiákat és programokat, valamint az elkövetkező pénzügyi évre vonatkozó költségvetést dolgozott ki. Az új szervezetre való teljes átállás öt hónap alatt ment végbe. Mint már volt róla szó, a gyorsaság volt a változtatást illetően a legfontosabb stratégia. - Említette az alkalmazottak közötti „krízis mentalitás”. A SAS vezetése milyen értéksorrend szerint cselekszik a

munkatársak, a technika és a technológia értékeinek viszonyában? - Egy szolgáltató szervezeten belül a legnagyobb erősség annak személyi állománya. Ez pedig új típusú magatartás létrehozását jelentette a személyzet (személyi állomány körében. Hisszük, hogy ennek az alapja: a Gondolkodás, az Érzés és a Tevékenység Ezzel a háttérrel mi központba állítottuk az Információt és a gyors, konkrét Kezdeményezést. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu75 - Az átalakulás során milyen szerepet kapott az információ? - Valamennyi alkalmazott megkapta a SAS új céljainak és stratégiáinak könnyen érthető vázlatát, az ún. „Kis Vörös Könyv”-et, amelynek címe „Lets get in there and fight” ami valahogyan úgy fordítható: „Lássunk neki és küzdjünk, de még ennél is harciasabban mozgósító az értelme. Ebben a könyvben a közérthetőséget egyszerű

rajzokkal, karikatúrákkal segítettük elő. A vállalati újság, amely addig hetente jelent meg, az átalakulás időszakában heti 2-3 alkalommal is megjelent, és természetesen mindenki megkapta. Az egész változást tehát egy intenzív, a személyi állományt tájékoztató kampány kísérte különböző eszközökkel, kívülről és belülről egyaránt. Ennél mi egy nagyon gondosan kimunkált Információs Terv szerint jártunk el, amelynek az volt a célja, hogy valamennyi alkalmazottal megértessük mindazt, ami történt, hogy képesek legyenek a munkájukat ellátni, és akarjanak is részt venni a változásban. Szív, ész, kéz, vagy cselekvéshez vezető érzés és gondolkodás hatotta át a mi egész átalakulásunkat. Véleményem szerint a személyzethez szóló tájékoztatás legjelentősebb vonása az volt, hogy informáltuk őket arról, „mi fog történni” és miért, arról ami történt, sőt, még arról is, hogy tervezett intézkedések miért

nem történtek meg! - Nyilvánvalóan a kapott információkat a munkatársak feldolgozták, és volt is véleményük. Hogyan biztosították azt, hogy a dolgozók ne csak akarjanak, hanem tudjanak is részt venni a változás létrehozásában? - Mint korábban jeleztem, a változtatás sokkal inkább célozta az „új típusú magatartás” létrehozását személyi állományunk körében, mint a szervezeti telepítés újszerűségét. De a kérdés megválaszolásához menjünk vissza egy kicsit a korábbi évekbe. A korábbi években is volt lehetőségük a dolgozóknak elmondani a véleményüket és javaslataikat, de az ő jelzéseiket fentebb a szervezetben panaszkodásnak tekintették. „Ők” csak arra voltak jók hogy ügyeljenek létesítményeinkre és nyújtsák mindazt, ami a könyvben előírtak nekik. Az eredmény: feszültség, érdektelen személyzet, amely - hogy a dolgok még tovább romoljanak - még több szabályt és előírást kapott. Ehhez a

kérdéshez tartozik a változás folyamatában a SAS racionalizálási programja. Ennek a programnak a keretében legalább 50 project-et (csoportot) hoztak létre azzal a céllal, hogy egy-egy problémát (pl. menetrendszerinti pontos indítás) feldolgozzanak, és a megoldás lehetőségeit feltárják és bevezessék. A csoportok munkájával kapcsolatban az átalakítás idején szintén jelentek meg „tudósítások”, hogy hol tartanak a munkában, hol dolgozik a csoport ki a vezetője telefonja, stb. Tehát a szakembereknek volt lehetőségük részt venni a változás előkészítésében és végrehajtásában. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu76 A dolgozók részvételének még volt egy módja, amikor is mindenki kapott egy száz kérdésből álló kérdőívet, és válaszolni keltett (lehetett) ezekre a kérdésekre. A kérdőíveket azután számítógépes eljárással dolgozták fel. Bár

nem közvetlenül a változtatás időszakához tartozik, de elmondom azt is, hogy a SAS félévente készít mérlegbeszámolót, és azt mindenki megkapja a vállalatnál. A mérlegbeszámoló végén egy tesztlap található, amelynek kitöltésével a beszámoló legfontosabb hangsúlyait találhatja meg a dolgozó. A teszt kitöltésével és visszajuttatásával ajándékokat nyerhet. A változási folyamat végén minden dolgozó kapott egy jelentést a változtatás sikeréről. Ez a könyv ugyanolyan típusú és felépítésű volt, mint a változtatást indító „piros könyv”. Ennek a tájékoztatásnak a címe: „Az évszázad harca” volt Az első nyereséges év után pedig minden SAS dolgozó kapott egy igen értékes órát ajándékba. Sikerünk döntő tényezője, hogy meg tudtuk valósítani a képzés és információ erőfeszítései révén azt az új „légkört”, amely kreatív, fogékony és a kommunikáció valamennyi csatornáján is sokkal

merészebben vállalkozó. - Eddig volt szó a felső vezetés és a dolgozók részvételéről. A középvezetői szinten mi történt? - A sok lépcső nem tesz jót a termelékenységnek. A SAS Elnökének jelszava a „soklépcsős szervezeti mélységgel” kapcsolatban: „Döntsd meg a piramist!” Ez a jelszó nem maradt hatástalan a középvezetőkre. Bizonytalanságukat növelte az, hogy az új SAS vezetés megkerülte a középvezetői szinteket, és a lehetőségek feltárására „az első vonalhoz” fordult. Az átalakítással kapcsolatban sok ellenállás mutatkozott meg a középvezetői szinten. Volt is egy olyan tanulmány, aminek az volt a címe: „A középvezetők dilemmája”. Sok középvezetőt lecseréltek, vagy a státuszt megszüntették, miközben teljes erkölcsi és anyagi kártérítés mellett mindenkivel külön-külön, személyenként beszélték meg a jövőjét. A változtatás folyamatában később a különböző képzések és

beszélgetések után a középvezetők megtalálták a helyüket és a szerepüket az új szervezetben. - Az információ mellett a képzést többször is említette, mint a sikerük egyik döntő tényezőjét. Milyen jellegű volt a képzés ebben a periódusban? - Az egyik nagy erő az volt itt, hogy intenzíven foglalkoztunk a felső vezetéssel, a középvezetőkkel és az első vonalban dolgozókkal egyidejűleg! Megszerveztünk egy átfogó Vezetői Kiképzési Programot (három egyhetes tanfolyam, egyenként 2000 felső- és középvezetővel). Ezen felül kétnapos tanfolyamot szerveztünk „Személyi Szolgáltatás Személyi Kiképzéssel” címen, amelyet valamennyi szolgáltatást nyújtónak, továbbá a „Front” és más szolgáltatást adó személyi állományunknak ajánlottunk (eddig kb. 12 000 főnek) További kiképzési munkát is terveztünk, beleértve a kreativitás fejlesztését, hogy megerősítsük a mi elsővonalbeli személyi állományunkat abban a

szolgáltatás-nyújtási képességében, amellyel rendelkezik, s amelynek segítségével kiszolgálja a SAS-sal való találkozás pillanatában a vevőkört. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu77 Az „első vonalban”, tehát a SAS dolgozó és utas (vevő) találkozásainak pontjait (jegyeladás, jegykezelés, tranzit fedélzet) mi az „Igazság pillanatainak” hívjuk. Mert nem máshol és máskor, hanem ott és akkor dől el az a kérdés, hogy a SAS megtartja-e magának továbbra is az utast, vagy elveszti. A kétnapos személyiségfejlesztő tréningen hallottak a munkatársaink a „tranzakcionális elemzésről” és annak módszeréről. Az elemzés módszere minden embernek segít a különböző szituációknak megfelelő viselkedés megtalálásában. A módszer alapelgondolása szerint minden emberben egyszerre három „én” van jelen: a „szülő”, a „gyermek” és a

„felnőtt” „én”. Különböző társas helyzetekben más- és más „én” dominál az ember magatartásában. Amikor a SAS dolgozó találkozik az utassal, akkor tisztában kell lennie, hogy az utas melyik „én”-je dominál, és ahhoz kell igazítania saját fellépését, magatartását. PI.: Ha az utasnál a „gyermek én” dominál (bizonytalan, kiabál stb), akkor a SAS dolgozónak a „felnőtt én”-t kell alkalmaznia (pontos, tényszerű, stb.) Ezt a módszert az idegenforgalomban, a szolgáltatásban és a kereskedelemben is használnunk kell a megfelelő kapcsolatok kiépítése érdekében. A személyiségfejlesztő képzés alapja az volt, hogy képesek vagyunk többet tanulni, képesek vagyunk az életszemléletünket megváltoztatni. Nem leszünk „negatívak”, mindig pozitívak leszünk. Reggel úgy kelünk fel, hogy az életünk első napja (a hátralevő életünknek tényleg első napja.) Így kell hozzáállni. Egyébként a már említett

kétnapos személyiségfejlesztő tréningen a vezetők jelentős része - a saját vezetőképző oktatásán kívül - is résztvett. A két nap programját egyébként egy külsőtanácsadó cég dolgozta ki, a program levezetésére pedig ez a tanácsadó cég önként jelentkező SAS dolgozókat képzett ki (légiutaskísérőt, szerelőt, gépírót, stb.), akik úgy érezték, hogy képesek átadni azt az ismeretet és hangulatot, amellyel majdnem mindenki úgy érkezett haza, hogy most új életet kezdek. Játék volt a két nap, de nagyon lelkesítő, és megújulva érkeztünk haza - Milyen szaktanácsadó testületek, konzultánsok dolgoznak a vállalatnál, ezek hova tartoznak a szervezeti felépítés szerint? - Tanácsadó „testületek” ugyan nincsenek, de van egy oktatóközpont, amely felelős a dolgozók fejlesztéséért. - Ez szakmai oktatás? - Nem. Az más ügy Ennek a központnak a dolgozói a munkatársaink személyiségfejlesztését végzik, és nem

kifejezetten szakismereteket nyújtanak. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu78 - Hogyan ítélik meg a vállalatnál az „első vonalban” dolgozókat? - Ma a vevők szabják meg a „követelményeket”. Személyzetünkből kint a „terepen” azok, akik a szolgáltatást nyújtják az „első vonalban” (front-line personnel) érzik elsőként a változásokat. És pontosan ezek azok a dogozóink, akikre hagyományosan (következetesen) mindig a legmerevebb megszorításokat kényszeríttettük. Vállalatunk, pl. arra is megszorításokat írt elő, hogy miként beszéljen a fedélzeten egy légikisasszony. A megújulás megvalósítása során az első vonalban dolgozókat a középpontba állítottuk. Piaci információink nagy részét azóta is tőlük kapjuk Azonos hangsúlyt helyeztünk arra a tényre, hogy mi többiek azért vagyunk itt, hogy kiszolgáljuk őket! A „Kisegítő Csapatok”

egyformán fontosak a „háborúban”. (És mi „harcba” indultunk a piacon). Ez az egész vállalaton belül (nemcsak a „fronton”), a szolgáltatás koncepció értelmezésének megteremtését jelentette. Belső feladatok szintén szolgáltatást képeznek, meglévén a saját vevőik és piacaik, amelyekért a megelégedett vevők a vállalaton kívül végső soron szintén fizetne. Így mindannyiunk érdeke középpontba állítani a vevőt és a szolgáltatást. A szolgáltatás koncepcióban végzett munkában a lényeg valamit szolgáltatni, és nem szolgáltatás valamivel. Továbbá: ez azt jelentette, hogy a mi értékünk nem a repülőgépek és a berendezések, hanem a mi elégedett vevőkörünk. Nélkülük a mi berendezéseink, felszereléseink semmit nem érnek! - Engedje meg hogy e beszélgetés végén szó szerint idézzek a SAS vezetők „tíz parancsolatából”, amelyet nemrég kaptam Öntől: 1. Az emberek termelik a sikert A SAS jövőjét nem a

beszerzett repülőgépek vagy számítógépek határozzák meg, hanem a SAS dolgozói, akik az általunk kialakított célokat és stratégiákat elfogadják, és készek arra, hogy vállalják a felelősséget, hogy azokat a gyakorlatban megvalósítsák (Jan Carlzon - a SAS elnöke). 2. A hasznosság és pénzügyi erő a SAS további fejlődésének alapja A SAS legfőbb vagyona dolgozóinak munkája, tudása, alkotó képessége. - Igen, ezek az elveink és mi a legjobb szándékkal keressük azokat az utakat, amelyeken dolgozóink elégedettsége és elkötelezettsége elérhető vevőink színvonalas kiszolgálása, a vállalat sikere, és dolgozóink személyes boldogulása érdekében. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu79 (A gazdasági verseny éleződésének korszakában a vállalatok versenyképessége, sőt fennmaradásának esélye elsősorban attól függ, hogy vezetők mennyire képesek új

kapcsolatokat kiépíteni munkatársaikkal, és hogyan tudnak gazdálkodni az emberi tényezőkkel.) ÚJ SZEMLÉLET AZ EMBERI TÉNYEZŐK VEZETÉSÉBEN Az emberi tényező, mint vállalati tőke: Új szemlélet kezd meghonosodni az USA-ban a vállalati vezetők körében az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás terén. A hatékonyság és a minőség javításának szándéka ahhoz a felismeréshez vezetett, hogy drámai változásnak kell bekövetkeznie a vezetés és a munkavállalók, illetve a vezetés és a szakszervezet kapcsolatában. A sikeres japán vezetési modell is azt bizonyítja, hogy meg kell találni a vezetők és a munkavállalók, illetve a szakszervezetek közötti együttműködést elősegítő módszereket. A japánok óriási előnyre tettek szert amerikai versenytársaik felett a termékek minősége és önköltsége terén. Ez a körülmény számos amerikai nagyvállalat (pl. a General Motors, Ford, a Bethlehem Steel, a Goodyear Tire and Rubber)

vezetőségében azt az elhatározást érlelte meg, hogy változtatniuk kell az emberi tényezőkkel való gazdálkodás módszerein, ha egyáltalán versenyben kívánnak maradni. Napjainkban hatalmas vállalati erőfeszítéseknek lehetünk tanúi. Így pl látható, hogy a cégek hogyan őrködnek pénzügyi egyensúlyuk megtartásán, mennyi innovatív energiát ölnek stratégiai tervek összeállításába, mennyi pénzt költenek új eszközök megvételére (pl. az irodák új információs rendszereinek kialakítása) De ezeknek az erőfeszítéseknek jó része hiábavaló, sikertelen marad egyszerűen azért, mert azok a dolgozók, akiknek ezekben a folyamatokban részt kell venniük, nem kellően odaadók vagy hozzáértik. A vállalatok napjainkban közönyös munkavállalókkal, ellenséges szakszervezetekkel szembesülnek, túl sok a hierarchikus lépcső, áradnak az utasítások, önálló munkára nincs lehetőség, és a munkavállalók ellenállást tanúsítanak

mindennel szemben, ami új. Növekvő demokrácia: Néhány vállalat azonban már az USA-ban is hatékonyan gazdálkodik az emberi erőforrásokkal. Ezek a vállalatok olyan sikereket értek el a termelékenység növelésében, a minőség javításában, hogy széles körben felhívták magukra a figyelmet. A tapasztalatok azt sugallják, hogy napjaink legjövedelmezőbb beruházásának bizonyulnak azok, amelyeket az emberi erőforrások vezetésének innovációjára fordítanak. Nemcsak a piaci sikerek vágya vezette el a vállalatokat oda, hogy az emberi tényezők vezetésének nagyobb hangsúlyt adjanak. Az amerikai társadalom is egyre többet foglalkozik a munkavállalók jogaival. A jól képzett, jó képességű munkavállalók maguk is rákényszerítik vezetőiket arra, hogy demokratikusabb vezetési formákat keressenek, olyanokat, amelyek a dolgozóknak teret adnak a fokozottabb felelősségvállalásra, a vezetésben való részvételre. Joó Lajos Szervezeti

Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu80 Ezeknek a fejlettebb szintet képviselő munkavállalóknak már elfogadhatatlan a régi, hagyományos, tekintélyelvű vezetési módszer. Az ilyen módszerek gyengülését egyébként a nők és a fiatalkorúak fokozottabb munkába állása is ösztönözte. Megerősödött ugyanis az a törekvés, hogy a dolgozók egyenlő elbánást követelnek, és ez a törekvés azt a folyamatot váltotta ki, amelynek során elmélyülten foglalkozni kezdtek az embereket érintő vezetési módszerek kérdéseivel. Ugyanezt a trendet tükrözik a társadalmi folyamatok is. Törvénybe iktatták a nők, a fiatalkorúak, a szakszervezetek jogait. A vezetőknek tudomásul kell venniük, hogy beosztottjaiknak nemcsak kötelességeik, de jogaik is vannak! Újszerű kapcsolatok: Vezető és beosztottja között régebben a tekintélyelven nyugvó kapcsolat volt a jellemző. A vezetői irányítás elfogadása

fejében a dolgozókat viszont jól meg kellett fizetni. Pl a gépkocsiparkban a szerelőszalagon dolgozó munkás részére olyan bért kellett biztosítani, amely már veszélyeztette a kocsi piaci versenyképességét. Az embereket önállótlan, alapjában véve lealacsonyító munkakörökben alkalmazták, és ezért fizetni kellett. Azt kellett megfizetni, hogy ezek az emberek feladták annak még a reményét is, hogy fejlődhetnek és előléphetnek. Napjainkban azonban újfajta kapcsolatok kezdenek kialakulni. Egyes esetekben újfajta bérezési rendszer alapozza meg a vezetők és dolgozóik közötti új kapcsolatok lényegét. A dolgozók ez esetben azonos fizetést, és versenyen alapuló prémiumot kapnak. Ezen kívül a személyi fejlődésre is lehetőségük van, részt vehetnek a vállalati ügyek intézésében is, sőt vonzó munkaköröket is elnyerhetnek. Mindezek fejében a vállalat dolgozóitól nagyobb hozzáértést, a szakszervezetektől rugalmasságot vár

el és azt igényli, hogy dolgozói készek legyenek a tanulásra, a fejlődésre. A munkavállalók élete így ugyan bővelkedik a stresszhelyzetekben, de növekszik elégedettségük is, hiszen új lehetőségekhez, új hatáskörökhöz juthatnak. A régi vezetési modellben költségtényezőnek tekintették és ennek megfelelően kezelték az emberi erőforrásokat is. A munkavállalókat határozott munkára „bérelték”, a vállalati problémáktól pedig távol tartották őket. Az új szemléletű vezetés gondosan gazdálkodik az erőforrásokkal, és értékes tőkének tekinti a vállalat dolgozóit. Ez azt eredményezi, hogy bár továbbra is sokat foglalkoznak a munkaerőköltségek csökkentésével, de hangsúlyt kapott a hozzáértés a vállalati hűség a lojalitás is. Ezek ugyanis éppúgy értéktermelő tőkének tekinthetők, mint pl valamilyen új gyár építése vagy új irodagépesítés megvalósítása. A fehérgallérosok forradalma: Kiemelt

jelentőségűvé vált az újfajta kapcsolat a vezetők és a beosztottak között azokban az irodákban, ahol az ún. információs technika bevezetését elhatározták Ez az új technika nem kis nehézségek elé állíthatja a vezetőket, hacsak a vezetők nincsenek különös tekintettel az emberi tényezőkre. Az ilyen esetekben kiemelten fontos, hogy a vállalat vezetői időben elsajátítsák az emberi tényezők vezetésének új módszereit, és képesek legyenek új típusú emberi kapcsolatok kiépítésére. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu81 Az új, korszerű információs technika elengedhetetlenné teszi, hogy az új irodák dolgozói teljes erőbedobással vegyenek részt az új módszer bevezetésében, igényeljék és elfogadják az új munkaelosztást és az önállóbb, szélesebb körű feladatokat. Ha ezt sikerül megvalósítani, akkor az irodai információtechnika

bevezetéséből valóban nagy haszon származik, egyidejűleg a vezetők és beosztottjaik között is kialakul az újfajta kapcsolat. Vezetői esettanulmány: A Harvard Egyetem Közgazdasági Karán újfajta esetjátékot vezettek be. Ennek keretében a vezető ellenőrizheti saját gyakorlatát, amelyet az emberi tényezők kezelésének terén alkalmaz. Ennek során végig kell gondolni azokat a vezetői feladatokat, amelyek az emberi tényezőkhöz kapcsolódnak. Mindenekelőtt a beosztottak hatáskörének kérdésével kell foglalkozni az esetjáték folyamán. Minden főnöknek döntenie kell arról, hogy milyen mértékű befolyást enged beosztottjainak a vállalat, az iroda, az adott szervezeti egység ügyeiben. A befolyás mértékét természetszerűleg meghatározza egyrészt a vezető személye, másrészt a vállalat szelleme, kultúrája. Az innovatív vállalatok különböző eszközökkel növelik beosztottjaik befolyását, hatáskörét. Így pl csoportokat,

bizottságokat hoznak létre abból a célból, hogy azok új megközelítéssel próbáljanak bizonyos feladatokat megoldani. Gyakori, hogy ilyen csoportokat bíznak meg az új eljárások bevezetésekor, vagy a hiányzások leküzdésére, a vállalaton belüli tájékoztatási rendszerek kidolgozására, vagy az előlépési tervek elkészítésére. Másik módszer, hogy a dogozók egyik csoportját azzal bízzák meg, hogy időközönként egy-egy felmérésben rögzítsék a vállalatnál tapasztalható magatartásformákat. A termelési értekezlet jellegű összejövetelek is előmozdíthatják, hogy a dolgozók a vállalatvezetés problémáival is foglalkozzanak, sőt felvethessék a szervezeti egységeik, illetve vezetőik magatartásával összefüggő problémákat. A munkaerő mozgékonysága az a másik olyan tényező, amellyel gazdálkodni kell. A munkaerő a vállalathoz és a vállalattól, valamint a vállalaton belül mozog, és ezt a mozgást úgy kell

irányítani, hogy mindig legyen elég és megfelelő összetételű munkaerő a feladatok ellátásához éppúgy, mint a káderutánpótlási célokhoz. A képzési, kinevezési és előlépési intézkedéseket igen nagy körültekintéssel kell foganatosítani. Sok vállalat egyre növeli a dolgozók befolyását ezeken a területeken. A hozzáértő dolgozókat bevonják a személyi döntésekbe, mert ők jól ismerik az elvégzendő feladatok részleteit is, és könnyebben találják meg a legmegfelelőbb embert az adott feladathoz. A pályázati rendszerek, a képzés, stb mind olyan eszközök, amelyek az alkalmazottak előlépésének ügyét szolgálják, és ez is segíti a dolgozók nagyobb befolyásának érvényesülését. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu82 A bérezési rendszer is fontos tényezője a munkaerő ösztönzésének. Valamikor ez volt a vezető elsődleges, és szinte egyetlen

ösztönzési eszköze. Napjaink új stílusában a vezetőnek úgy kell szerveznie a munkát és a munkaviszonyokat, hogy munkatársai a legerőteljesebb ösztönzést magában a munkában, a meg növekedett felelősségben, az elismerésekben, a mások sorsára való ráhatás lehetőségében, a vezetésben való részvételben találják meg. Az elmondottakkal függ össze, hogy változatlanul nagy szerepe marad a méltányos bérezésnek az új szemléletű vezetés körülményei között is, de a prémiumok, az egyéni díjazások kisebb hangsúlyt kapnak, mint kaptak a múltban. Ez már azért is így van, mert a feladatok megoldása gyakran team-munkában történik. Ilyen körülmények között viszont az egyéni teljesítmények nem is mérhetők, tehát kérdésessé válik az egyéni díjazás, prémium célszerűsége is. Inkább a kiemelkedően jó vagy rossz teljesítmények esetében célszerű a premizálás vagy prémiummegvonás eszközét alkalmazni. Több

vállalat napjainkban már nyilvánossá teszi bérpolitikai elképzeléseit, sőt beleszólást enged maguknak a dolgozóknak is abba, hogy kinek milyen bért, jutalmat fizessenek, ill. az előlépések alkalmából is meghallgatják a dolgozók javaslatait. A munkarendszer az alkalmazott technika, az egyes dolgozók feladatai, a tájékoztatási, illetve adatrendszer és a felügyeleti módszerek egységes egészéből áll. A hagyományos vezetési módszerek körülményei között a dolgozók nem láthatták át a munkarendszer egészét, hiszen számukra csak szűken meghatározott részfeladat jutott. Ily módon keveset tudtak a vállalat egészéről is, céljairól, eredményeiről, és más szervezetek feladatairól sem rendelkeztek kellő tájékozottsággal. Csak a vezetők jutottak összefüggő információkhoz, a termelés költségeiről, a minőségről, az értékesítés helyzetéről és az egyéb fontos tényezőkről, és ezek az információk tették lehetővé,

hogy irányító szerepüket betöltsék. Az új vezetési szellemet meghonosító vállalatoknál viszont arra törekednek, hogy teljes képet nyújtsanak a dolgozóiknak, megvilágítsák az összefüggéseket és így a munka tervezésének és ellenőrzésének a felelősségét is rájuk ruházzák. Sőt, a nagyobb feladatok esetében a munkafolyamat elvégzését olyan teamekre bízzák, amelyek átfogják, értik feladatukat, és önmagukat ellenőrzik is. Ez maga után vonja azt is, hogy alapvetően megváltozik a vezető feladata, mert a korábbi irányítás helyett inkább arra kell figyelmét összpontosítania, hogy a team számára biztosítsa a feladat ellátásához szükséges feltételeket. Különös jelentőséget kap ez a szemlélet az irodai munka átszervezése során. Az irodai helyiség kialakítása ugyanis meglehetősen nagy befolyást gyakorol a munkafolyamatokra. A dolgozónak tehát meglehetősen nagy hatáskört kell kapniuk az irodai helyiségek

kialakításában és berendezésében, mégpedig már a tervezés szakaszában. Ily módon a dolgozók az irodai munkarendszer kialakításában is tevékenyen részt vállalhatnak. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu83 A „munkaerő” fejlesztésének eszközei Az emberi tényezőkkel való gazdálkodás tehát azt jelenti, hogy fontos tőkének tekintik a vállalati munkaerőt, a vezetők és dolgozók közötti kapcsolatot. Az új vezetési stílust alkalmazva folyamatosan törekedni kell a vállalati dolgozók fejlesztésére, befolyásuk növelésére, a munka tökéletesítésére. Az 1 sz ábra azokat az eszközöket tünteti fel, amelyeket a vezető munkatársai fejlesztése érdekében egyenként és kombinálva - alkalmazhat. A vezetőknek ezeket az eszközöket, módszereket meg kell ismertetniük a beosztottakkal, és terveket kell kidolgozniuk arra, hogy hogyan, mikor kell ezeket alkalmazni.

Nem vitás, pl, hogy könnyebb az oktatási programokat végrehajtani, mint az egyéni munkafeladatok gazdagítását. Ez az oka annak is, hogy a vezetők gyakran és szívesen folyamodnak ahhoz, hogy dolgozóikat továbbképzési programokba beiskolázzák. A célnak azonban annak kell lennie, hogy a vállalati érdekekkel összhangban álló egyéni fejlesztési programokat végrehajtsák, mert ez szolgálja a legjobban azt, hogy a vállalatnak hozzáértő, elégedett, lojális, hű dolgozói legyenek. Az eredmény végül is az lesz, hogy javul a termelékenység, a minőség és a vállalati dolgozók közérzete. A jövő piaci sikerei pedig esetleg éppen attól függnek majd, hogy mennyire képesek a vállalat vezetői megérteni ezt az új szemléletet, és mennyire hajlandók részt venni az új vezetési stílus kialakításában. (Beer, M.; Spector, BA: Managing human assets - its time for now thinking = Office administration and Automation, 46.k 3sz 1985 p 26-29, 60)

Fordftotta: Huszti Vera Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu84 (Az alábbiakban ismertetett cikk a külső környezet, az ösztönzés, az egyéni kreativitás, a személyes kapcsolatok vonatkozásában vizsgálja a kreatív munkacsoportok főbb jellemzőit.) A KREATIVITÁS KIBONTAKOZÁSÁNAK VÁLLALATI ELŐFELTÉTELEI A legelső feladat Adott szervezet esetében a kreativitás nem mérhető munkaórákkal, termelési vázlatokkal, személyzeti politikával. Nem lehet az embereknek megparancsolni, hogy „legyenek alkotóképesebbek”, különösen az olyan vállalatoknál nem, ahol ideges, feszült légkör, vagy tekintélyi vezetés uralkodik. A kreatív légkört valójában gondosan fejleszteni és táplálni kell. Így szabad és nyílt szellem alakul ki, amely bátorítja az újítást. Olyan szervezeteknél, ahol a kreatív légkör kialakítása középponti feladattá vált, mindenekelőtt az a

teendő, hogy megteremtsék a légkör feltételeit. Maguk az egyes csoportok nem tudják elérni a kreativitás optimális szintjét, ha a megfelelő feltételek nem állnak rendelkezésükre. Különösen az olyan csoportok számára lényeges a kreatív légkör, amelyek „nem strukturált” problémákkal foglalkoznak. Ezek megoldására nem alkalmazható valamilyen fajta „recept”, ez esetben kreatív megoldásokra van szükség. Ehhez azonban fel kell térképezni mindazokat a tényezőket, amelyek fontosak lehetnek a kreatív légkör kialakítása szempontjából. Az egyes munkacsoportok esetében mind a csoportvezetőknek, mind a csoporttagoknak ismerniük kell ezeket a sajátos tényezőket. E tényezők általában három kategóriába sorolhatók Ezek: a külső környezet, az egyének kreativitása valamely csoporton belül, a személyes kapcsolatok jellege valamely csoporton belül. Külső környezet E kategória a környezet valamennyi olyan elemét tartalmazza,

amely kreativitásra vezet: a vezetési ellenőrzést, a kommunikációt, a javadalmazási rendszereket, a magatartásmódokat, a visszacsatolást, az információt, energiát, az ellátást, az értékeket. A kreatív légkör kifejlesztéséhez és fenntartásához szükséges intézkedések a következőkkel jellemezhető helyzetre vezetnek: 1. szabadság a feladatok végrehajtásában az új módszerek (új utak) kipróbálására, 2. csupán mérsékelt „nyomás” fenntartása a munkával kapcsolatban; 3. vonzó, ugyanakkor realisztikus munkacélok kitűzése; 4. csupán alacsony szintű felügyelet a feladatok végrehajtása során; 5. cselekvési felelősség delegálása a beosztott dolgozókra; 6. a döntésekben és célkitűzésekben való részvétel bátorítása; 7. az alkotó problémamegoldó folyamatok alkalmazásának bátorítása; 8. haladéktalan és közvetlen visszacsatolás alkalmazása a feladatok teljesítésével kapcsolatban; 9. a munka elvégzéséhez

szükséges anyagi eszközök, munkaerő- és információs források biztosítása. Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu85 A dolgozókat ösztönző további tényezők: További fontos ösztönző tényezők a kővetkezők: 1. az elgondolások nyílt kifejlesztésének bátorítása; 2. az eltérő elgondolások és nézőpontok befogadásának készsége; 3. segítségnyújtás a különböző elgondolások kifejlesztéséhez; 4. kockázat bátorítása, az ellenállás készségének csökkentése; 5. az egyéni erőfeszítésekhez idő biztosítása; 6. a szakmai fejlődéshez szükséges lehetőségek megteremtése; 7. a csoporton kívüli személyekkel folytatott kölcsönhatás bátorítása; 8. a csoporton belüli és a csoportok közötti építő jellegű, de nem öncélú verseny előmozdítása; 9. az értékes elgondolásokban rejlő értéktartalom fel- és elismerése; 10. a munkásokba vetett

bizalom kifejezésre juttatása Egyéni alkotóképesség Nemcsak a csoportok, a szervezetek jellemezhetők bizonyos „légkör”-rel, de az egyének is. Minden emberben vannak olyan benső szemléleti és gondolati jellemzők és magatartásformák, amelyek meghatározzák az illető belső alkotó potenciáljának a fejlődését. Minél nyitottabbak vagyunk az alkotó gondolkodás irányában, annál inkább válunk alkotóképes személyiséggé. Ugyanakkor a kreatív személyiségek „egymás mellé helyezése” valamely csoportban még nem vezet feltétlenül kreatív csoportlégkörre. Ehhez megfelelő kapcsolatoknak is ki kell alakulniuk. A tapasztalatok szerint a kreatív személyiségeknek 19 jellemvonása sorolható fel egyértelműen. Ezek a következők: 1. kíváncsiság, 2. szellemi függetlenség, 3. a bírálat elviselésére való képesség, 4. a feltételezések kipróbálására való hajlandóság, 5. optimizmus, 6. humor, 7. önbizalom, 8. nyitottság

különböző ötletek számára, 9. kitartás, 10. a figyelem, az erőfeszítés összpontosításának a képessége, 11. tolerancia a kétértelmű helyzetekkel szemben, 12. elgondolkodás önmagunkon, 13. elkötelezettség a problémák megoldására, 14. rugalmasság, 15. kockázatra való hajlandóság, 16. fegyelem, 17. a képzelőerő felhasználására való képesség, 18. képesség a problémákkal és elgondolásokkal való játszadozásra, 19. impulzív természet Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu86 Személyes kapcsolatok A jó személyes kapcsolatokat valamely csoportban a következő tíz tényező jellemzi: 1. bizalom a csoport tagjai között, 2. az eltérő, a különc magatartásformák és elgondolások elfogadása, 3. hajlandóság arra, hogy odafigyeljünk a másikra, 4. barátságos magatartás a csoporttársak között, 5. az együttműködés szelleme, 6. az elgondolások

kifejezésének bátorítása, 7. egymás érzéseinek tiszteletbenntartása, 8. bírálattal szembeni érzékenykedés hiánya, 9. minden csoporttag közös részvétele a munkában (Van Gundy, A.G: How to establish a creative climate in the work group = Management Review, 73.k 8sz 1984 p 24-25, 28, 37, 38) Fordította: Szalai Pál SZERTARTÁSOK KIALAKÍTÁSÁRA ALKALMAS NÉHÁNY ESEMÉNY A HAZAI VÁLLALATOKNÁL Szertartások kialakítására alkalmas eseményeket mind vállalati, mind munkahelyi szinten bőven találunk. Személyes, illetve csoport-szint (munkahelyi szint); - új dolgozó köszöntése; - régi dolgozó búcsúztatása; - névnap, születésnap; - iskola elvégzése; - kitüntetés illetve a kitüntetés után, jutalmazás dicséret - előléptetés; - elfogadott újítás; - elmarasztalás fegyelmi, elbocsátás; - nősülés férjhez menés, esküvő; - GYED-re ment, GYES-ről jött; - katonának megy, leszerelt; - beteglátogatás; - törzsgárda évfordulók; -

heti beszámoló; - termelési tanácskozás; - új gépek üzembe helyezésének évfordulója. - „. stb” Vállalati szint: - vállalatalapítási évforduló; - új létesítmény, berendezés, átadása, beindítása; - új dolgozók köszöntése; - új vezetők bemutatása; - híres személyiségek évfordulói, akik ahhoz a szakmához vagy tudományhoz, vállalathoz tartoztak; Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu87 - vállalati szintű tanácskozások; - vállalati fórumok; - kitüntetés, jutalom, előléptetés; - elmarasztalás leváltás elbocsátás; - a vállalat munkájának értékelése; - törzsgárda; - nemzeti ünnepek (pl.: márc 15, aug20); - ünnepek (Nőnap, Majális, Anyák napja, Gyermeknap,); - hagyományos ünnepek (Szilveszter, Télapó); - jubileum; - „ stb.” Bizonyára még igen sok szertartásra alkalmas esemény van, de talán kiindulásnak ennyi is elég. Ezekből a

rituálékból többet egyidőben is meg lehet rendezni. Fontos, hogy a rituálék egyesítése tudatosan átgondolt, állandó, és állandó időpontokhoz kötött legyen. A vállalati szertartások vizsgálata elvezet bennünket a vállalati kultúra fontos részterületének ismeretéhez. A szertartások rendje, a szokásnak sorrendje az emléklapok plakettek, stb. esztétikai művészi színvonala, alkalomhoz illősége az átadás-átvétel, az értesítésiek, a közzététel módjai - mind a vállalati kultúra jellemzői. Nagyon lényeges az is, hogy egy adott vállalatnak számszerűen mennyi, részleteiben kidolgozott és megfelelő színvonalú szertartása van, és ezekből a munkatársak mennyit fogadnak el, illetve mennyit értékelnek. Melyiknek mi/yen a rangja, és milyen felépítésű az adott vállalatnál ezen szertartások hierarchiája. FELHASZNÁLT SZAKIRODALOM A felhasznált szakirodalom többségét az Országos Műszaki Információs Központ és Könyvtár

az Országos Fordító és Fordításhitelesítési Iroda OMIKK-ban elhelyezett folyóirat-fordításai valamint az Országos Vezetőképző Központ könyvtárának folyóirat-fordításai, a „Vállalati Szervezés”, a „Korszerű vezetés” és a „Vezetéstudomány” c. folyóiratok tanulmányösszegzései, tanulmányai adják A témával kapcsolatos magyarul megjelent könyveket főként a Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, a Mezőgazdasági Kiadó, az Akadémiai Kiadó, a Gondolat és a Kossuth Könyvkiadó adta ki. 1. A vállalati sikerek megalapozása a szervezeti kultúra javításával (Petersen); I. O Man Zeitschrift 1984 I sz 2. Peters-Waterman: A siker nyomában Kossuth-Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Bp. 1986 3. A vállalati kultúra kilenc kérdése (Thevenet, Maurice); Revue Francaise de Gestion - 1984. 47-48sz 4. A vállalati kultúra elbírálása és alakítása (Kobi;Jean-Marcel); I.O Man Zeitschr 1985 lsz 5. A vállalati kultúra szerepe a

stratégiai vezetés sikerében (Wütrich, H.A); Man Zeitschr - 1984 l0sz Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu88 6. A vállalati kultúra vezetés és szervezés átalakulása napjainkban (K. Bleicher); Zeitschrift Führung und Organisation - 1986 2sz 7. Vállalati kultúra és termékorientáció (Meyer-Hayoz, W.); IO Man Zeitschr - 1986 3sz 8. A vállalati kultúra kezelése (Benningson); Management Rewiew - 1985. febr 13 9. A számítógépek vállalati kultúra és a változás (Linder, Jane); Personnel Journal - 1985. 9sz 10. A vezetési irányelvek, mint a vállalati kultúra eszközei (Lilge, H.-Steinle C); IO Management Zeitschrift Zürich - 1985 lsz 11. A vállalati kultúra, mint teljesítményi tényező (Lemaitre, Madine) Revue Franc. de Gestion - 1984 47-48sz 12. Szervezetfejlesztés és szervezeti kultúra (Hermann, S.M); Personnel Journal - 1971 8sz 13. Szervezeti kultúra diagnózisa és

módosítása (Allabauer, Harald); Gruppendynamik - 1981. 4sz 14. Charles B Handy: Szervezetek irányítása a változó világban Mezőgazdasági Kiadó - Budapest, 1986. 15. A hatékony vezetési alapelvek, a vállalati kultúra eszményképei (Hochreutener, Peter); I.O Management Zeitschrift - 1985 lsz 16. A vállalati kultúra PR munka is (Scenarlens, Marina); I.O Man Zeitschr - 1985 lsz 17. Marosi Miklós: Japán vállalatok vezetése és szervezése Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1985. 18. A jövőt formáló alapvető irányzatok (Carlberg); Handelsblatt - 1985. 242sz 19. A kultúra szerepe és jelentősége a vállalatok életében (Schuster, L; Widmer, A.W); Zeitschrift Führung und Organization - 1984 dec, 53.k8sz 20. A vállalati kultúra mind a stratégiai átütőerő forrása (Wütrich, Haus A.); Management Zeitschrift - 1985 lsz 21. Az úgynevezett vezetési alapelvek mitikus jellege (Kubicek); Zeitschrift für Betriebswirtschaft - Korszerű Vezetés, 1984/6. 22.

Alakítson ki Ön is egy vállalati eszményképet! (Brauchlin) I.O Man Zeitschr 1984 7-8sz 23. A vállalati eszménykép - útmutató a sikeres jövőhöz (Petersen; I.O Man Zeitschr 1984 4sz 24. A „nyitott ajtó napja” (Menke, Rolf); I.O Man Zeitschr 1984 l2sz 25. A vállalati kultúra és a káderutánpótlás (Jouve, D.-Massoni,D); Revue Francaise de Gestion 1984 47-48sz 26. Michael Argyle: Munkahelyi szociálpszichológia (válogatás) Mezőgazdasági Könyvkiadó, Budapest, 1981. 27. Zbigniew Pietrasinski: Alkotó vezetés Gondolat, Bp. 1977 28. Erős elkötelezettség jegyében álló új vállalati kultúra kiépítése Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu89 (Miller, Lawrence); Supervisory Management (Saranac Lake) 1985. 8sz 29. A bizalom szerepe a vállalat sikerében (Diffie-Couch); Supervisory Management, Saranac Lake - 1984. 29évf 4 sz 30. A vállalati kultúra kapcsolata a vállalati sikerrel

(White, J.); Management Decision, 1984 4sz 31. Torgensen - Weinstock: A vezetés integrált felfogásban Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Bp. 1983 32. A helyes emberi kapcsolatok alapelvei a vállalatnál (Blai, Boris); Personnel Journal - 1973. 8sz 33. Pais István: Antik bölcsek Szerzői kiadás, Bp. 1986 34. A kreativitás kibontakoztatásának vállalati előfeltételei (Van Gundy); Management Review - 1984. Ssz 35. A vállalati kommunikáció kétirányú áramlásának feltételei (Sibíende): Personnel - 1984. jul-aug 36. A vállalati kreativitás kibontakoztatása az új termék kifejlesztésének érdekében (Appelt); Forschtliche Betriebsführung und Industrial Engineeríng- 1984:dec, 37. A vállalati megújulást akadályozó szervezeti rendszerek és vezetési módszerek (Filius); Zeitschrift Führung udn Organisation - 1985. jun 38. A minőségi körök sikerének szervezeti előfeltételei (Smeitzer); Business Horizons - 1985. jul-aug 39. Személyzeti politika és

műszaki haladás (Gruppe); Zeitschrift Führung und Organisation, 1984. 5-6sz Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu90