Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Jarjabka Ákos - A modern projektszervezetek vezetéselméleti összevetése

Jarjabka Ákos1: A modern projektszervezetek vezetéselméleti összevetése2 A projektek egyfajta szervezeti válaszoknak tekinthetık a modern piacgazdaság körülményeinek turbulens változásaira. A projekt kifejezés a latin „proiectum” szóból ered, melynek jelentése „elıre helyezett dolog”, vagyis a szó az eredeti jelentésének megfelelıen, magában foglalja a tervezés és a jövıre irányuló cselekvés értelmi elemeit. Ahhoz azonban, hogy a projektekkel kapcsolatos szervezeti formák mélyebb értelmezésébe lehessen bocsátkozni, szükség van a projekt pontos definíciójára. A továbbiakban e tanulmány a projekteket olyan idıben behatárolt szervezeti feladatoknak tekinti, melyek méretük, bonyolultságuk, újdonságtartalmuk, vagy jelentıségük miatt a szervezet rutinszerő alaptevékenység ellátási megoldásaival valószínőleg nem oldhatók meg hatékonyan. Ezek a jellemzık általában arra késztetik a vezetıket, hogy a fent jellemzett

problémák várható keletkezése esetén valamiféle ideiglenes szervezeti megoldással kezeljék a felmerülı feladatokat, melyek kifejezetten a projekt sikeres végrehajtására fókuszálnak. A projektkihívásokra sokféle szervezeti válaszlehetıség létezik, melyek mindegyike – egymással összehasonlítva - rendelkezik elınyös, de hátrányos tulajdonságokkal. E tanulmány célja, hogy feltárja a szervezeti gyakorlatban leggyakrabban elıforduló projektszervezeti lehetıségeket, és azok vezetéstudományi típusú elemzésével és összevetésével segítse a menedzsment választási döntéshozatalát azok között. 1. A projektszervezetek általános szervezeti jellemzıi A projektszervezetek – a szervezeti egységek hatáskörmegosztása alapján - többvonalas formációk, mivel a projektszervezetekben ideiglenesen munkálkodó alkalmazottak egyik oldalról az átmenetileg a szervezeti hierarchiában fölé kinevezett projektvezetıtıl kaphatnak

utasításokat, míg másik oldalról azoktól a feletteseiktıl, akik a projektek felmerülése elıtt, illetve után a megszokott szervezeti formában a feljebbvalójuk. Így tehát egy beosztott legalább két felsıbb vezetıtıl kaphatnak utasítást, mely alapján a projektek megfelelnek a többvonalasság definíciójának. Ugyanakkor a projektszervezetek két, vagy többdimenziós szervezetnek minısülnek munkamegosztás alapján, mivel egy elsıdlegesen egy, vagy kétdimenziós szervezeti struktúrára ideiglenesen, a projektfeladat megoldása idejére, egy másféle munkamegosztási elveken nyugvó projektszervezeti felépítés épül rá. A feladat befejeztével aztán a szervezeti mőködés visszaáll az eredeti formációra, ám egy újabb projektjellegő probléma keletkezése esetén a vállalat átmenetileg újra felveheti a projektszervezeti felállást. Az elıbb jellemzett szervezeti viselkedés az oka annak is, amely alapján a projektek a duális szervezetek

közé tartoznak, mivel a szervezeti környezet változása következtében a projektszervezet megváltoztatja mőködését, majd bizonyos mőveletek lebonyolítása után ismét az eredeti mőködéséhez tér vissza. Erre azért van szükség, mert a végrehajtandó projekt – a bevezetıben megadott definíció alapján - rendkívül összetett, bonyolult, egyedi probléma, mely sok részfeladatból állhat, s mérete meghaladhatja azt a terjedelmet, mellyel a szervezet egy kisebb egysége esetleg önállóan meg tudna birkózni. Hozzátehetı mindehhez, hogy a projektfeladatok megoldása gyakran új, innovatív megközelítést kíván a szervezeti résztvevıktıl, mely esetekben kreativitást kifejezetten gátolja a vállalat már kialakult 1 Megjegyzés:A Szerzı a PTE – KTK Vezetési és Szervezési Tanszékének egyetemi docense. Megjegyzés: A tanulmány JARJABKA, Á.: Projektmenedzsment ismeretek, címő egyetemi jegyzet kéziratának 5. fejezete alapján készült 2 1

mőködési rutinja. A szervezet tehát úgy próbál meg rugalmasan alkalmazkodni az üzleti környezet turbulens jellegő változásához, hogy a projektek létrehozásával ideiglenesen megváltoztatja saját belsı mőködését, s tulajdonképpen ez adja a projektek dualitásának alapját. 2. A projektszervezetek elınyei és hátrányai A projektek létrehozása a felmerülı szervezeti probléma újszerőségétıl, nagyságrendjétıl és jelentıségétıl függ, s csak a feladat megoldásáig léteznek, utána fennállásuk megalapozottságát elveszítve feloszlanak. Fı szerepük egy lehetséges megoldási folyamat létrehozása, ebbıl következıen különbözı szakterületek képviselıi alkotják. A projekt típusú szervezetek kialakítása jelentıs elınyökkel és hátrányokkal is járhat, melyek az alábbiak: 1. táblázat: A projektszervezet elınyei és hátrányai Forrás: JARJABKA, Á. (2007): Projektszervezeti formák alkalmazásának eltérı

hatásai a vállalatok emberi erıforrás felhasználására, EEM Hírlevél, VIII. évf 2 sz, 15 old 1. Elınyök: a. Több nézıpont: A projektproblémák általában interdiszciplináris jellegőek, vagyis túlmutatnak egy – egy szők szervezeti funkció keretein. Ebbıl a szempontból kifejezetten ajánlatos úgy összeválogatni a projekten majdan dolgozó szakembergárdát, hogy azok eltérı módon közelítsenek a feladathoz. Emellett lényeges szempont a projektben résztvevık kiválasztásánál, hogy legyenek közöttük specialisták, vagyis egy szők szakterület részletes ismerıi, illetve széles szervezeti látókörrel rendelkezı generalisták is. Az ilyen jellegő szervezeti csoport felépítésével biztosítható, hogy a projektfeladatra adott szervezeti válasz is megalapozott lesz. b. Többoldalú koordináció: A projektszervezeten belül dolgozók között nincsen igazából kialakult alá – fölérendeltségi viszony, inkább az „egy csónakban

evezünk” elv érvényesül. Ezáltal szabad együttmőködésre nyílik lehetıség a projekttagok között, aminek következtében autonóm módon összehangolhatják az 2 egyes alkalmazottak tevékenységeiket. A horizontális jellegő kapcsolatok mellett azonban fontos a projektszervezetekben a vezetıi pozíció(k) kijelölése is, mivel így biztosítható a projekten belüli koordináció és felelısség. c. Együttmőködés: A projektszervezet egy speciálisan, a projekt megoldásához szükséges módon összeállított csapat, melynek tagjai ugyan egy szervezethez tartozhatnak (másik megoldás: külsı szakértık bevonásával vegyes csapat létrehozása), azonban lehetséges, hogy a tagok még sosem dolgoztak együtt, s nem is ismerik egymást. A közös munka során azonban a projektben résztvevık megismerkedhetnek, felismerhetik a másik tevékenységének fontosságát, összecsiszolódhatnak, amely haszna késıbb, más kollektív jellegő feladatok

megoldásánál is kamatozhat. Emellett a komplex feladatok megoldása nagyobb sikerrel kecsegtethet, ha azt csoportban, egymással együttmőködve próbálják megoldani. d. Formalizáltság: A projektprobléma megoldásának elsı lépcsıfoka, hogy a tevékenységben résztvevık részfeladatokká tudják bontani a összetett feladathalmazt. A tagok ezután - a feladat keretein belül - szabadon, a munka jellegzetességeibıl fakadóan állapítják meg egymás közt, hogy melyik alcsoport melyik részmővelettel foglalkozzon. Munkájuk eredményességérıl igazából csak a projektért felelıs menedzsernek tartoznak beszámolási kötelezettséggel (vertikális jelleg), egymással való kapcsolatukra inkább a munkatársi viszony (horizontális jelleg) a jellemzı. e. Objektivitás: A problematika megoldásában résztvevı csapat összeállítását a projekt jellemzıihez idomultan kell a vezetıségnek kialakítani. A végrehajtásban résztvevık megítélése és díjazása

mindezek után a projektcsapat eredményességétıl függ, tehát a tag függetlenné válik annak a közegnek (osztálynak, igazgatóságnak) az érdekeitıl és viszonyrendszerétıl, ahonnan érkezett. Ezáltal biztosítani lehet a tagok közös érdekeit, s meg lehet elızni a széthúzást, illetve az erıforrásokért való lobbizást, vagyis a szubjektív megközelítési módot. f. Alkalmazkodóképesség: A projektszervezet gyorsan tud alkalmazkodni a vállalatot körülvevı gazdasági környezethez, mivel ha megjelenik egy, a környezeti változások által indukált probléma, arra projekt szervezetet létrehozva, a szervezet alapmőködését nem sértve, azonnal reagálhat a vállalat, megelızı, preventív módon. A projektszervezet legnagyobb elınyét tehát a gyors reagálási képesség jelenti más megoldásokhoz képest, hiszen egyszerre akár több projektcsapat is létezhet és szőnhet meg egymással párhuzamosan, hasonlóan egy szénsavas üdítıitalban a

buborékok létrejöttéhez és felszínen történı szétpattanásához. 2. Hátrányok: a. Konfliktusok: A projektszervezetre a munkatársi kapcsolatok a jellemzık, s nem a felettes - beosztott viszony. Ebbıl következıen senki nem kényszerítheti rá a másikra a véleményét, hanem meg kell, hogy gyızze ıt igazáról. A demokratikus, többségi elven mőködı döntési technikák azonban jelentıs ellenzék mellett is képesek irányt szabni a tevékenységnek, viszont a feladatok megoldásában az ellenzéknek lehetısége nyílik gátolni, lassítani, sıt szabotálni a megvalósítást, 3 ezzel is alátámasztva saját korábbi elképzelésük helyességét. Amennyiben tehát a döntéshozatal nem konstruktív módon zajlik, akkor a projektmunka konfliktusokkal terheltté válik. b. Felelısség: A projektfeladat megoldásáért a felelısség a tagok között alapvetıen közös, még akkor is, ha az átmeneti jelleggel mőködı projektszervezet élén álló

projektmenedzser az elsırendő felelıs a hatékony mőködésért. Ebben az esetben viszont kialakulhat az úgynevezett „társas lógás” intézménye, vagyis ha a tagok felismerik, hogy ıket egyenként nem lehet felelısségre vonni a kudarcért, akkor hajlamosak elveszteni aktivitásukat és csökken a felelısségérzetük. c. Szervezet: A projektszervezet a duális szervezeti formációk egyik megjelenési formája. Ez azt is jelenti, hogy egyidejőleg egy ilyen vállalati struktúra létrehozásával, ideiglenesen meg is kell bontani az eredeti vállalati felépítést. Vagyis felmerülhetnek olyan kérdések, hogy vajon ki fogja elvégezni annak a projekttagnak a munkáját, aki bár eredetileg egy meghatározott munkakört kellene, hogy ellásson, de pillanatnyilag egy projekt feladat megoldásán dolgozik? Az a kérdés is megválaszolásra vár, hogy vajon ki a felettese egy, a projektmunkában résztvevı alkalmazottnak: az eddigi felettese, vagy az idılegesen

fölérendelt projektmenedzser? Ezt a kérdést különben a kettıs felelısség dilemmájának is nevezik, melyrıl még a késıbbiekben is szó esik. d. Hatékonyság: A projektszervezet létrehozása egyben azt is jelenti, hogy a szervezet emberi erıforrásait ideiglenesen meg kell osztani az alaptevékenységek ellátására, illetve a projektfeladatok megoldására. Ez az egyidejőleg jelentkezı kettıs teher megbonthatja a szervezet mőködését, s egyszerre okozhat hatékonyságcsökkenést, illetve nem elégséges hatékonyságú vállalati mőködést mindkét területen. e. Hatalom: Mivel a projektszervezet úgynevezett lapos szervezet, mely részben autonóm módon szervezıdik, ezért néha a tagok nincsenek teljesen tisztában például saját felelısségükkel és utasítási jogkörükkel. Ennek következtében gyakran elıfordul, hogy némely tag saját hatalmának és befolyásának növelésére próbálja meg felhasználni a szervezet által biztosított

szabadságot, s megpróbálja ráerıszakolni a másik félre a véleményét. Ebben az esetben a projektszervezet mőködési hatékonysága gyengül, mivel céljai a hatalmat nyert egyén, vagy csoport kénye- kedve szerint módosulhat, s így sérülhet a szervezeti racionalitás. f. Lobbizás: A projektek megvalósításához források kellenek, úgymint: tárgyi eszközök, tıke, szakemberek stb. Ezek a tényezık természetesen minden projekt számára létfeltételt jelentenek ugyanúgy, mint az alaptevékenységet folytató osztályoknak. Egy szervezetben egymással párhuzamosan akár több projekt is folyhat, amelyek esetében a közös forrásokért való küzdelem elmérgesedhet. Ebben az esetben a projektek egymás ellenfeleivé, ellenségeivé válhatnak, ahelyett, hogy együttmőködnének. 3. A projektszervezetek megjelenési formái 4 A projektszervezetek általános jellemzése során megismerhettük alkalmazásuk pozitív és negatív kihatásait, azonban a

projektek létrehozásának számos egyedi lehetısége kínálkozik a vállalati szervezet alapformáján belül, mely jelen fejezet keretein belül kerül bemutatásra. Fontos megjegyezni, hogy bármely formáció is kerül kialakításra, a vezetınek a projektszervezeti forma eldöntésekor mindig figyelembe kell vennie a felmerülı szervezeti probléma egyedi sajátosságait, a megoldási folyamat koordinálásának lehetséges módszereit és a szervezeti alaptevékenységek megfelelı szintő ellátásának megoldási módszereit is. A menedzsernek mindezek figyelembevételével kell kiválasztania az adott üzleti szituációnak legmegfelelıbb szervezeti megoldást. Érdekes, hogy a projektmenedzsment szakirodalom mennyire nem képvisel egységes álláspontot a projektszervezeti formák megkülönbözetésével, elnevezésével és csoportosításával kapcsolatban. Ezt a kijelentést alátámasztandó, a következıkben felsorolásra kerülnek az alábbi sorrendben

tárgyalandó fıbb projektszervezeti formák, azok elnevezései és szakirodalmi forrásai: • Funkcionális projekt [Gilbreath, 1986.], vagy kissé bıvebben, projektfunkcionális szervezet [Gray – Larson, 2003.] és kissé másképpen: projektteam szervezet, • Hibrid, vagy máshogy vegyes szervezet [PMBOK Guide, 2006.], o Törzskari projektszervezet [Meredith – Mantel, 2000.], • Projekt mátrix szervezet [Gilbreath, 1986.], úgymint o Gyenge, ún. funkcionális projektmátrix [Gray – Larson, 2003], vagy koordinációs mátrix [Burke, 1999.] o Kiegyensúlyozott mátrix [PMBOK Guide, 2006.], o Erıs, vagy tiszta projektmátrix [Gray – Larson, 2003.], • Projektorientált szervezet, ún projektalapú szervezet [PMBOK Guide, 2006.], vagy tiszta projekt [Burke, 1999.] • Összetett projektszervezetek [PMBOK Guide, 2006.], o integrált, vagy úgynevezett párhuzamos projektszervezetek [Gareis, 2007.], o partnerség, vagy stratégiai szövetségek [Gareis, 2007.], s o

virtuális projekthálózat [Gilbreath, 1986.], vagy másként virtuális projekt – teamek [Gray – Larson, 2003.] 3.1 Funkcionális projektszervezet: A projektteam A projektszervezetek egyik leggyakrabban alkalmazott formája a funkcionális projektteam. A „team” kifejezés, ebben az esetben nem egy szervezeti formát jelöl, hanem a munkacsoportban együtt végzett munkára, a projektben együtt dolgozó szereplık szoros együttmőködésére utal. E forma popularitásának alapját az adja, hogy az egyik leggyakrabban alkalmazott szervezeti felépítésben, a lineáris - funkcionális szervezetben alkalmazható. A projektszervezet ebben a megoldási formában középvezetıi szinten ágyazódik be a szervezeti mőködésbe (lásd: 1. ábra a pontja), vagyis a projektvezetı ideiglenes középvezetıként funkcionál a szervezetben. Ez a tény egyben azt is jelzi, hogy stratégiai jellegő projekteknél nem alkalmazható ez a forma, hiszen ott a projektvezetésnek a

vállalati felsıvezetésben van a helye (lásd: 1. ábra b pontja). Ekkor hibrid szervezeti formáról beszélhetünk, melyet részletesen a következı alfejezetben lehet megismerni. Abban az esetben, ha a vállalat a projektteam formát választja, akkor a projekt menedzser valós vezetıi szerepet kap, közvetlenül felügyeli és irányítja a rendelkezésére bocsátott erıforrásokat és a szakembergárdát. Minden résztvevı közvetlenül a projektmenedzser alá tartozik, akiknek ı utasítást adhat, illetve együttmőködik az esetleges megrendelı 5 képviselıjével, illetve jelentést ad a projekt elırehaladtáról a felsıvezetésnek, vagy a tulajdonosoknak. Ahogy a projekt befejezıdik, a teamnek és a menedzsernek további feladata nincs, a csapat feloszlik, a tagok visszatérnek eredeti beosztásukba. 1. ábra: A Funkcionális (Projektteam) és a Hibrid projektszervezet konfigurációi A teameket tehát gyakorta olyan vállalatok alkalmazzák, ahol a

projektprobléma jellegzetességeivel bíró feladatok csak esetlegesen, különleges helyzetekben és ritkán jelennek meg. Ehhez a szervezet úgy alkalmazkodik, hogy eseti jelleggel, ideiglenesen hozza létre a projektteamet, amely forma alkalmazása azonban nem állandó. E szervezeti forma jellemzıi közé sorolható az is, hogy egy projektteamet egyetlen definiált cél megvalósítására hoznak létre, illetve, hogy mőködésének megalapozására a vezetés a szervezet más területeitıl független erıforrásokat juttat a team számára feladatának végrehajtásához. Ez utóbbit nevezzük projektköltségvetésnek. A projektteam elméletileg teljesen autonóm módon mőködik a szervezet elsıdleges munkamegosztásával képzett szervezeti egységektıl, ám ne feledjük, hogy a projektszervezetbe delegált funkcionális szakember esetében kialakulhat az úgynevezett kettıs függıség helyzete, amikor a teamtag egyszerre van alárendelve a projektvezetıjének, illetve

a funkcionális vezetıjének. Ebben a helyzetben a funkcionális vezetı megpróbál élni azzal a hatalmával, amit az elsıdleges szervezet általános esetben biztosít a számára. E hatalomgyakorlási módot segíti az a teamtag által is ismert tény, hogy a szakértı projekttevékenységének, vagy a teljes projekt befejeztével a projektben dolgozó visszatér az eredeti szakterületéhez, s így nem akar konfrontálódni funkcionális vezetıjével. Ez viszont azt eredményezheti, hogy a projektben dolgozók kettıs felelısségi szorításba és kettıs teljesítménykényszerbe kerülnek, mely negatív módon hathat projektbéli teljesítményének hatékonyságára. Éppen ezért fontos akár írásban is deklarálni a projektben dolgozók ideiglenes függetlenségét eredeti munkájuktól és egyben definiálni projektfeladatukat és – hatáskörüket. A formáció további fontos sajátossága annak összetétele, melynek igazodnia szükséges a felvetett projekt

jellegzetességeihez. Ebbıl következıen, mivel minden projektötlet más és 6 más, ezért a megoldásért felelıs projektcsoport összetétele is egyedi. Fontos azt is figyelembe venni, hogy hány fıbıl álljon egy projektteam, ugyanis a kis csoportok (3-7 fı) szők mozgástérrel rendelkezı, így rugalmatlan formációkká válhatnak, míg a túl sok tagból álló projektteamek belsı koherencia híján szétesıen viselkedhetnek. Ezekben a helyzetekben a projektvezetı képességei kiemelkedıen fontosak, melyrıl részletesen a jegyzet további fejezeteiben még szó esik. A teamek életciklusa erıteljesen kötıdik a projektproblémához, ugyanis a projektfeladat felismerése hívja életre formálisan a pojektteamet, amelyben – mint minden csoportban – lejátszódnak a kezdeti viták, hatalmi játszmák és normaképzési folyamatok annak érdekében, hogy a tagok összehangoltan tudjanak dolgozni. Ez a team formálódásának és a csapatépítésnak az

idıszaka, s csak ezután kerülhet sor a tényleges és hatékony csapatmunkára. A projektvezetı felelıssége abban áll, hogy minél rövidebb idıszak alatt igazi csapatot formáljon a hatalmi erıvel összeállított egyének halmazából. Amennyiben a team sikeresen teljesíti létrehozásának célját, vagy letelik a feladat megoldására szánt idı, esetlegesen a team feléli költségvetését, a probléma megoldása ellehetetlenül, vagy a projekt folytatása okafogyottá válik, akkor a projektcsoport feloszlatásra kerül, s a projekt befejezıdik. Mindezek ellenére, gyakran a hatalmi helyzet, illetve a csoport autonómiájának fenntartása érdekében a projektvezetı és a tagok abban érdekeltek, hogy a projekt mindenféle mondvacsinált indokokkal (pl. nyomonkövetés, ellenırzés, kapcsolódó feladatok stb), tovább folytatódjon. Mit nyerhet azzal a szervezet, ha ideiglenes funkcionális területként projektteam –et hoz létre? Belbin szerint, röviden:

kreativitást és flexibilitást [Belbin, 1981.] Burke ennél részletesebben fejti ki a projektteam –ek jellemzıit „Projekt – teamek jellemzıi: • A munkafeladatok megosztása a tagok között • Számos képesség és szakmai készségek • Interaktivitás • Közös döntéshozatal • A projektcsoportok általában kockázatosabb döntéseket hoznak, mint az egyének • Megosztott felelısség • Kiemelt motiváció • A tagok segítenek más projektszereplınek, amennyiben az igényli. és elınyeit: A projekt - teamek elınyei: • Lehetıséget teremtenek a projektmenedzselés sikerességéhez • Megújulni és regenerálódni képes • A résztvevık kollektív tapasztalatokat szerezhetnek • A tagok sikeresebbek lehetnek közösen, mint egyénileg • Team szinergia generálódhat • A csapat számára általában széleskörő(bb) technikai támogatás áll rendelkezésre.” 3 A projektteam szervezetek elınyének tekinthetı, hogy a teamen belül a

részfeladatok nagyfokú specializációja valósulhat meg, vagyis a feladatok megoldása a megfelelı „funkcionális mesterek” kezébe kerülhet. A teamen belül a kapcsolatok áttekinthetık és egyszerőek, s nem jellemzı erre a formára a teamen belüli túlzott hierarchia, inkább a közös 3 BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc, Chichester, 3. ed, 272 old 7 döntéshozatal, mely a participáció folytán motiváló erıvel hathat a résztvevıkre. A csoportos döntéshozatal eltérı szakterületen képzett szakemberek között a „több szem többet lát” elv alapján szinergikus hatásokat generálhat, így javítva a döntéshozatal megalapozottságát, s egyben csoporttá kovácsolhatja a formálisan egymáshoz rendelt egyének, így végsı soron a csoportkohézió erısítéséhez is hozzájárul. Mégis, mitıl válhat sikertelenné a projektteamek alkalmazása? Belbin a következıket tartja a

sikertelenség leggyakoribb okainak: • A tagok nem tudnak együtt dolgozni, • A csoport nem tud változni, • Lassú a döntéshozatal és a probléma - megoldási folyamat, végül • Nem tudják kihasználni a kínálkozó lehetıségek kínálta elınyöket [Belbin, 1981.] Valóban, a projektteam tagok gyakran „nem jönnek ki egymással”, s az állandóan súrlódó felek nem akarnak idomulni, s a másiktól várják a magatartás változást. A csoportmunka az egyéni felelısség elsikkadását vonhatja maga után, s a munkavégzésben megjelenhet a „csoportos lógás” hatékonyságcsökkentı jelensége. Mindezeken felül a projektvezetınek állandó koordinációs tevékenységeket kell ellátni az eltérı tulajdonságú projekttagok között, a felsıvezetés és a projektszervezet, illetve az esetleges megbízó és a projektszervezet között, amely stressz jelentısen igénybe veheti. A csoportos döntéshozatal lassítja a projektszervezet reakcióidejét,

így rugalmassága igencsak megkérdıjelezhetı. A tagok kiválasztása a feladat jellegébıl adódik, így gyakran ismeretlen embereknek kell gyorsan egymáshoz csiszolódnia, ami nem mindig sikerül. Az eltérı feladatok túlzott specializációhoz vezethetnek, melynek következtében a teamtagok nem tudnak egymás tevékenységébe besegíteni, s helyettesíthetetlenné válnak a résztvevık, ami növeli a projekt sikerességének kockázatát, s végeredményben a csoport nem tud élni a benne rejlı lehetıségekkel. 3.2 Hibrid, vagy vegyes szervezet A vállalatok felsıvezetése gyakran vegyes (hibrid) szervezeti megoldást (Mixed organization) választ [Meredith – Mantel, 2000.] annak érdekében, hogy ne legyen szükség teljesen felborítani egy eseti projektfeladat megoldásának kedvéért a már jól bevált szervezeti formációt. Ilyen megoldási lehetıség nyílik a hibrid szervezeti megoldás alkalmazásával, amikor a projekt kvázi új funkcióként, a

topmenedzsmenthez felsıszinten (projektigazgató) közvetlenül kapcsolódva teljesen autonóm módon épül ki a szervezeten belül. Ezáltal könnyebb a projektszervezetet megalakítani és szerepének betöltése után persze könnyebb nyomtalanul eltüntetni is azt (lásd 1. ábra, b pont) Ebben az esetben jelenik meg az a szervezeti jellegzetesség, hogy a vállalat teljes egészében megtarthatja eredeti – jelen esetben funkcionális – jellegét. Ezt a szervezeti formát akkor érdemes választani, ha a felsıvezetés kiemelt, stratégiai jelentıséget tulajdonít a projekt végrehajtásának, egyrészt azért, mert a projektvezetés közvetlenül alá van rendelve a topmenedzsmentnek, másrészt, mivel a projektmenedzser a stratégiai vezetéssel azonos hierarchia szinten van, s nem középvezetıi szinten épül be a szervezetbe, mint a projektteamek. A problémát természetesen az emberi erıforrások rendelkezésre bocsátása jelenti, hiszen a szakemberek a projekt

felosztásáig nem tartoznak az eredeti csoportvezetı alá, vagy ismételten számolni kell a kettıs alárendeltség kellemetlenségeivel. Mindamellett egy új felsıszintő vezetı kinevezése ideiglenesen felboríthatja a szervezetben kialakult törékeny hatalmi egyensúlyt is. Ennek következtében az elsıdleges szervezeti formában, vezetı beosztásban dolgozók riválisként tekinthetnek a projektvezetıre, 8 aki idılegesen ugyan, de kiemelt feladatot lát el a többieknél, pénzügyi, emberi és más erıforrásokat vonhat el a többi igazgatóságtól, s akinek személye, sikeressége esetén konkrét veszélyt jelenthet a szervezeti pozícióharcban. Ez a jelenség azonban kifejezetten káros lehet a szervezet számára, hiszen a vezetık egy része ellenérdekelt lehet a projekt sikerében. Abban áll a vállalatvezetı felelıssége, hogy a kommunikációs tevékenységével ezt a látszatellentétet megjelenése elıtt csírájában elfojtsa. 3.21 Egy speciális

eset: A törzskari projektszervezet Meredith és Mantel közös munkájukban beazonosították a hibrid szervezeti konfigurációnak egy speciális formáját, létrehozva ezzel a törzskari projektszervezet fogalmát. Ebben a szervezeti felépítésben az ideiglenesen létrehozott projektszervezet, lényegében a meglévı szervezeti formát teljesen érintetlenül hagyva, a felsıvezetı közvetlen alárendeltségébe kerül (lásd az ábrát): 2. ábra: ábra: Törzskari projektszervezet Forrás: MEREDITH, J.R – MANTEL, SJ (2000): Project Management, J Wiley & Sons, New York, 4th edition, 153. old Ennek a megoldásnak a legfıbb oka, a projekt kiemelt stratégiai jelentısége, melybıl következıen a felsıvezetı a lehetı leggyorsabban a legtöbb információhoz közvetlenül hozzáférhet, s szinte „kézivezérléssel” azonnal reagálhat a projekt legkisebb rezdülésére is. Érzékelhetı tehát, hogy mennyire fontos kérdés a hibrid és a törzskari szervezeti

formák esetében is, hogy ki lássa el a stratégiailag fontos ám temporálisan létezı projektszervezet vezetését? Erre a kérdésre a következı empirikusan megfigyelt szervezeti válaszokat lehet érzékelni: • Határozott idejő munkaszerzıdéssel bíró, szervezeten kívülrıl érkezı ún. interim projektmenedzser: Foglalkoztatásának elınye, hogy bére és bónusza közvetlenül a projekt sikeréhez van kötve, alkalmazása a projekt lezajlásáig érvényes, s a szervezeten kívülrıl érkezve objektív szemlélettel tekinthet a vállalati folyamatokra. Hátránya viszont éppen a vállalati közeg és hatalmi erıtér ismeretének hiányából fakad, mert a beilleszkedés idıválságot hozhat létre a projektteljesítés során. • Külsı tanácsadó cég specialistája: Elınyének tekinthetı a szakmai hozzáértés, a szervezeti játszmáktól való függetlenség, ám ez a megoldás igen drága lehet a vállalatnak, s ne feledjük, hogy a tanácsadó

érdekei nem mindig esnek egybe a globális vállalati célokkal és törekvésekkel. • A projektproblémához szakmailag leginkább kötıdı vállalati felsıvezetı: A funkcionális felsıvezetı elméletileg rendelkezik a szakmai ismeretekkel, vezetıi képességekkel és hozzáértı alkalmazotti gárdával a feladat megoldásához, ám 9 • • egyszerre „két lovat kell megülnie”, vagyis meg kell osztani magát a szokásos vállalati feladatai és a kivételes projektfeladatok között. Ez igen feszített és stresszes munkatempóhoz vezethet, melyben elıfordulhat az a szerencsétlen eset is, amikor egyik feladatot sem tudja megfelelıen ellátni a funkcionális vezetı. Ezt a veszélyforrást úgy oldja fel a szervezet, hogy a funkcionális felsıvezetıt részlegesen tehermentesítik a projekt idejére az egyszerőbb algoritmizált feladatok ellátásától, helyettes kijelölésével. Figyelem, ez a jobb megoldás ahhoz képest, hogy a felsıvezetı helyettese

kap megbízást egy stratégiailag fontos projekt menedzselésére, mert ı hijján lehet az elegendı tapasztalatnak, növelve ezzel a projekt sikerének kockázatát. A topmenedzser: Amennyiben kiemelten fontos a szervezet további léte szempontjából a projekt sikere, vagy tulajdonos vezetırıl van szó, úgy igen gyakran a felsıvezetı maga látja el a projekt közvetlen irányítását. Így elsıkézbıl értesül a fejleményekrıl, az információáramlás közvetlen és gyorsabb lehet a visszacsatolás is. Probléma a vállalat további tevéeknységéhez kapcsolódó feladatok ellátásának esetleges elhanagolása, vagy a topmenedzser túlterheltsége, illetve a kevéssé hierarchizált projektközegben megjelenı ún. „ezredes hatás”, mely a belsı kommunikáció öncenzúráját jelenti a felsıvezetıvel kapcsolatos kommunikáció során. Atörzskari projektszervezet mégis ehhez a megoldáshoz áll a legközelebb. Valaki más a szervezetbıl: A fenti szervezeti

szereplıkön kívül mások is elláthatják a projektigazgatói posztot, pl. felkért középvezetı, vagy a projektötlet kidolgozója, aki ugyan nagyon erısen kötıdik a projekthez és motivált annak sikerében, hiszen megcsillogtathatja vezetıi képességeit, ám a szervezeti hierarchiában való elismerése igen kérdéses lesz, s így érdekérvényesítı törekvéseinek sikere is eléggé bizonytalan. Nem feledhetı, hogy a projekt befejezésében ez a vezetı nem érdekelt, mert „kiemelt” pozíciót birtokol, melynek megszőnésével kénytelen lenne visszatérni eredeti, kevéssé izgalmas munkájához. A legrosszabb megoldás kétségkívül az, ha maradék elven az látja el a projekt gondozását „aki éppen ráér”, mivel megfelelı munkamegosztás esetében nincs ilyen személy a szervezetben, így az extrafeladatot kapó alkalmazott kényszerőségbıl fog foglalkozni a projekt ügyeivel, demotivált lesz és a projekt valószínőleg kudarcba fullad. A

törzskari projektszervezet a projektfeladatok befejezıdésével nagyobb vállalati átszervezés nélkül leépíthetı, nem okozva ezzel semmilyen fennakadást a szervezet alapfolyamatainak ellátásában. 3.3 Projektmátrix struktúra Ez a megoldás tulajdonképpen makro- és mikroszinten is értelmezhetı, vagyis a teljes szervezet is felépülhet mátrixként, ezt nevezzük makromátrixnak, ám az is elképzelhetı, hogy csak a projektszervezeten belül mőködik ez a formáció, ez utóbbi a mikromátrix. A projektmátrix olyan sajátos szervezeti megoldás, melyben a funkcionális egységek vezetıivel a projektmenedzserek teljesen egyenértékőek, azonos hierarchia szinten helyezkednek el. Amennyiben a teljes szervezetre kiterjedı mátrixot nézzük, akkor olyan kétdimenziós szervezetrıl van tehát szó, melyben a funkcionális szervezeti elemek alkotják a mátrixszervezet „függıleges” szövedékét, míg a projektigazgatóságok a „vízszintes” fonatát

(lásd 3. ábra) Ekkor természetesen lehetıség nyílik arra, hogy egymás mellett párhuzamosan több projekt is folyjon, megfelelı belsı szervezeti koordinációval és forrásmegosztással. Amennyiben azonban mikromátrixról beszélünk, akkor mind a projektteam, mind pedig a 10 hibrid formáción belül is ki lehet alakítani a projekt belsı szerkezetét a mátrix elvei alapján, így tulajdonképpen „szervezet a szervezetben” jelenség válik megfigyelhetıvé. 3. ábra: A Projekt – mátrix szervezet konfigurációja Minden mátrixszervezet, így a projektmátrix is két- vagy többdimenziósnak minısül munkamegosztási szempontból, hiszen a szervezetben keletkezı munkafeladatokat egyszerre legalább két elven, vagyis funkcionálisan (függıleges szövedék) és projekt (vízszintes szövedék) elven is értelmezik. Fontos ezen a helyen megjegyezni, hogy a projektmátrixok kialakulhatnak a mátrixszervezetek azon speciális formáinál, a tenzor

szervezeteknél, ahol a munkamegosztás szempontjából egyszerre akár három, vagy több elven is kialakítható a munkamegosztás (pl. funkcionális vezetés, regionális igazgatók, termékigazgatók, projektigazgatók együttes tevékenysége). Mátrix megoldás akkor ajánlható a vállalati felsıvezetésnek, ha a szervezetben folyamatosan keletkeznek kisebb – nagyobb horderejő projektek, melyek részben szimultán jellegő feladatokat jelentenek a menedzsment számára az alapfeladatok ellátása mellett. Ez a forma ugyanis lehetıséget nyújt arra a topmenedzsment számára, hogy minden nagyobb szervezeti átalakítás nélkül beillessze a meglévı szervezetbe egy újabb projektet a többi meglévı mellé, illetve ellenkezıleg a projektek megszüntetése, „kivezetése” is viszonylag egyszerő a szervezetbıl. A projektek tehát folyamatosan keletkeznek, mőködnek és megszőnnek, s ehhez rendkívül flexibilis szervezeti keretmőködést tud biztosítani a mátrix

szervezeti forma. A projektmátrix struktúra bevezetésének számos feltétele van, melyek közül kiemelkednek a felsıvezetés támogatása, a megfelelı szervezeti kulturális közeg kialakítása és a projektcsoportok megfelelı elkülönítése más szervezeti egységektıl. A felsıvezetés támogatása azért lényeges mőködési feltétel, mert enélkül a projektvezetık hatalmi helyzete igen bizonytalanná válik a funkcionális vezetıkkel szemben, mivel azok az összvállalati érdekeket védelmezik, s folyamatos vállalati létükkel jobb érdekérvényesítési pozíciót 11 vívhatnak ki maguknak, mint az ideiglenes szervezetben mőködı, parciális szervezeti érdekeket érvényesítı projektigazgatók. A mátrixszervezet csoportmunkára és állandó konstruktív jellegő konzultációkra kényszeríti a vezetıket, mely nagyfokú stresszt gerjeszthet minden érintett félben. Ez a szervezeti formáció tehát csak olyan toleráns vállalati közegben tud

megfelelıen mőködni, amelyben természetszerőleg elfogadják a résztvevık a csoportos döntés dominanciáját, ahol a funkcionális fél mindig az összvállalati elvek funkcionális megvalósulásáért felel, míg a projektvezetık a projekt sikeréért felelısek. A toleráns és empatikus szervezeti kulturális közeg tehát legalább annyira fontos, mint az ebben a vállalati klímában dolgozók kompromisszumkészsége, magasfokú stressztőrı képességük, illetve csoportos döntéshozatali és konfliktuskezelési technikák megléte a szervezetben. A rögzült értékek, az alkalmazott módszerek és az azokat elfogadó munkavállalók együttese esetében jöhet létre a hatékony szervezeti mőködés a projektmátrixban. A projektcsoportokat azért szükséges elkülöníteni a szervezet alapfeladatait ellátó szervezeti egységektıl, hogy a kettıs függıségbıl származó hátrányok ne jelenjenek meg a szervezeti mőködésben. A projektek egymástól való

szeparációja azonban azt is eredményezheti, hogy a projektvezetések közti nem aktív kommunikációs viszony, rivalizálássá fajulhat. Mindezek ismeretében válik kiemelten fontossá a projektek közti koordináció, mely történhet a stratégiai felsıvezetés által, de megoldható a projektvezetık konstruktív magatartásával is. Amennyiben a projekt mátrix szervezet, elızıkben definiált mőködtetési feltételei megteremtıdnek, úgy maga a szervezeti forma tulajdonképpen „örökéletővé” válhat, mivel a formáció mőködése nem függ az egyes projektek megszőnésétıl. Ez a jellemzı úgy is definiálható, hogy a projektmátrix szervezet kerete állandó, ám a benne mőködı projektek folyamatosan cserélıdnek. További ismertetıjegye a projektmátrixnak, hogy stabilnak tekinthetı a projektcsoportok belsı összetétele, ahol kiküszöbölhetı a kettıs függıség, és amely szeparált szervezeti egységekben a résztvevık motivációs

csomagját a projekt sikeréhez lehet kötni. Ilyen megoldás alkalmazása esetén tisztázott alá – fölérendeltségi viszonyok jönnek létre a résztvevık között, és a munkavállalók szervezeti karrierpályája és elırelépés lehetıségei is könnyebben köthetık a szervezet és a projekt sikereihez. Elınye továbbá az ilyen szervezetnek a rugalmasság a környezeti változásokkal szemben, illetve, hogy alkalmazása a teljes szervezetre is kiterjedhet, ám más struktúra típuson belül is létrehozható, mikroszervezetként. A projektmátrix szervezetek hátránya más megoldásokkal szemben a konfliktusok gyakori elıfordulása a projektek között, mivel közös erıforrásokat használnak fel, de eltérı érdekeik vannak. Ez a konfliktus érezhetı a projekteken belül is, mivel a közös döntéshozatal a csoportmunka természetes velejárója, s hatékonyságának legnagyobb kerékkötıje egyben. A konfliktusok megjelenésének harmadik dimenziója a

kétdimenziós mátrix döntési pontjaiban van, ahol az összvállalati funkcionális és a projektszervezet parciális érdekeit kell összefésülni. Ezek a konfliktusok, tetézve pl a közös döntésre kényszerített vezetık személyes viszonyának árnyoldalaival, lefagyaszthatják a projektek mőködését, melynek szervezeti hatásai beláthatatlanok. A vezetık rivalizálása és nyomásgyakorlása nemcsak a két vezetıi vonal képviselıi között okozhatnak problémákat, hanem az egyes projektek egymás ellen fordulása is jelentıs problémája lehet a projektmátrixnak. A létrejövı projektek ugyanis mind ugyanazt az összvállalati finanszírozási forrást próbálják megszerezni, és ha az egyikük több forrást kap, az egyben beszőkíti a többiek mozgásterét. Ezáltal azonban nyertes – vesztes gondolkodásmód alakulhat ki a projektvezetık között - vagyis ha az egyik projekt elér valamit, az a másik számára kudarc -, ami viszont nem feltétlenül

eredményez hatékony 12 szervezeti mőködést globális szinten. A csoportmunkában való gondolkodás természetszerőleg hoz magával olyan szervezeti problémákat, mint a döntések elhárítása, illetve a felelısségtıl való tartózkodás egyéni szinten, vagy a projektekkel kapcsolatos döntéshozatali folyamat lelassulása. Elıfordulhat az az eset is, hogy a projektmátrix szervezet kiüresedik, vagyis a még mőködı projektek befejezıdnek anélkül, hogy újabbak keletkeznének. Ebben az esetben, a projektben dolgozó munkatársak leépítésére kerülhet sor, s egyben a szervezeti forma változtatásának lépését is meg kell tennie a vezetésnek. Vagyis, ezt a formációt abban az esetben lehet ajánlani a szervezetek számára, ha azok hosszútávon folyamatos projekttevékenységeket folytatnak, egymással párhuzamosan. Gareis a további hátrányok közé sorolja a következı, egymással összefüggı tényezıket, melyek alapján a projektmátrix

szervezet 1. Nem karcsú, a projektszervezetben lévı nagyszámú tag miatt, 2. Túl drága és túl lassú, mert a menedzserek közötti állandó koordinációt igényel, 3. Nem vevıorientált, így nehezen motiválható, mivel hiányzik a projektteam – tagok felhatalmazása a döntéshozatalra.”4 A szerzı ezekre a gyengeségekre egy másik mővében a projektmátrix szervezet továbbfejlesztését javasolja. Gareis véleménye szerint ugyanis az empowerment technika alkalmazásával karcsúsított mőködés (lean production) jöhet létre, miközben a szervezeti folyamatok felgyorsulhatnak a felhatalmazott projektteam tagok döntései által. A projektmenedzser, mint felelıs vezetı a Mit?, Mikor? és Mennyiért? kérdésekre igyekszik választ adni döntéseivel, míg a felhatalmazott team tagok a Hogyan? és Mennyire jól? kérdésekben dönthetnek autonóm módon. Továbbá, a felhatalmazás elve érvényesülhet a szervezet és a projekt viszonyára is [Gareis, 1990.] A

projektmátrix struktúra szervezeti gyakorlatban megjelenı formáit - jellegzetességeik alapján - 3 nagyobb csoportra lehet osztani a következıképpen (lásd táblázat): 2. táblázat: A különbözı projektmátrix szervezetek jellemzıinek összehasonlítása Forrás: PROJEKTMENEDZSMENT ÚTMUTATÓ – PMBOK® Guide (2006), Akadémiai Kiadó, Bp., 46 old, 26 ábra (részlet) 4 GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG Kiadó ZRt., Bp, 87old 13 A gyenge, vagy koordinációs mátrix erıtlensége a funkcionális vezetık hatalmi pozíciója relatív túlsúlyához köthetı. Nem véletlen tehát, hogy ezt a szervezetet másképpen funkcionális projektmátrixnak is nevezik, ami jól mutatja, hogy ki a meghatározó fél a projektben. Alátámasztásul az eddigieknek, fenti táblázatból kiolvasható, hogy amíg a projektmenedzser hatásköre,

erıforrásokhoz való hozzáférése korlátozott, s ı valamint az alárendeltjei is csak munkaidejük egy részét töltik a projekttel, addig a funkcionális vezetı kezeli a költségvetést, s így bármikor megbéníthatja a projekttevékenységet. Ezzel szemben, az erıs projektmátrix a projektmenedzser hatalmi pozíciójából fakadóan duzzad az erıtıl, mivel a projektmenedzser kezeli a projektbüdzsét, így hatásköre szélesebb. Emellett érezhetı, hogy a projekt fontos a szervezet számára is, mivel a projektmenedzsmentnek csak a projektre kell összpontosítania munkája során. A kiegyensúlyozott projektmátrix (balanced projectmatrix) egyrészt a fenti két forma átmeneteként definiálható (lásd pl. hatáskör és erıforrás hozzáférés), másrészt az eltolódott hatalmi erıterő helyzetekkel szemben a klasszikus mátrix szervezet vezérelvét követve közös megegyezéseken alapuló projektvezetést követel meg a részvevıktıl pl. a

projektköltségvetés kezelésében. A projektmátrix szervezetek ilyen jellegő csoportosítása felhívja a felsıvezetık figyelmét arra a tényre, hogy a projektszervezet sohasem tudja függetleníteni magát az anyaszervezetben folyó hatalmi játszmáktól. 3.4 Projektorientált szervezet A projektorientált vállalatoknak speciális stratégiájuk, szervezeti struktúrájuk és kultúrájuk van a projektek és projektportfóliók kezelésére. Az ilyen projektszervezet a következı egyediségekkel rendelkezik: 1. Olyan szervezeti stratégiája van, mely kinyilvánítja, hogy a szervezeti feladatokat fıként a projektek módszerével kívánja megoldani. 2. A projekteket ideiglenes szervezetként alkalmazza, ám szervezeti felépítését a projektek folyamatos generálása, mőködtetése és megszőnése menedzselésének rendeli alá. 3. A topmenedzsment projekthálózatokat, projektláncolatokat és projektportfoliókat alakít ki, s ezeket együtt kezeli. 4. Szakértıi

csoportokat alkalmaz a speciális üzleti folyamatok know- how –jának biztosítására. 5. A projektmenedzsment munkáját állandó projektmenedzsment iroda segíti 6. A projektfeladatok elvégzése csapatmunkával, folyamat-orientációval és magas szintő felhatalmazással jellemezhetı. Abban a szervezeti szituációban, amikor a piaci környezet változása folyamatosan arra készteti a vállalatot, hogy projekteket hozzon létre, illetve azokat mőködtesse, felvetıdhet az az alapvetı kérdés a vezetıkben, hogy hogyan szervezze meg a cég a saját mőködését úgy, hogy az ilyen típusú tevékenységeket hatékonyan menedzselje. Ebben a helyzetben lehet megfelelı megoldás a projektorientált szervezet kialakítása, melynek létrehozása több illeszkedési feltételnek való megfelelést is megkíván (lásd az ábrát). A projektorientált szervezetben tehát meg kell találni a szervezeti alaptevékenységekhez tartozó állandó szervezeti váz és az egyedi

feladatok végrehajtását végzı ideiglenes projektek közti rugalmas viszonyt. Ez a feltétel azonban globálisan projekt alapokon nyugvó szervezeti stratégiát, s ennek megfelelı menedzsment módszereket igényel. 14 4. ábra: A projektorientált szervezet illeszkedési kritériumai Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG Kiadó ZRt., Bp, 28old, 21 ábra alapján Látható, hogy a projektorientált szervezeti struktúra alapvetıen különbözik az elızı fejezetekben tárgyalt formuláktól, mivel ebben a szervezeti megoldásban az elsıdleges belsı felépítés is egyértelmően a projektek menedzselésének van alárendelve. Ekkor ugyanis a vezetési tevékenységek funkcionális jellegő munkamegosztása tulajdonképpen a projektfeladatok tevékenységei alapján kerül kialakításra, úgymint a projektek vezetıi, a projektek

folyamatai, illetve a projektfeladatok ellátásához szükséges szolgáltatási tevékenységek funkciói (lásd az ábrát). Így egy olyan szervezetet kapunk, ahol a létrejövı projektek bizonyos tevékenységeit központilag támogatottan tervezik meg – ilyen pl. az idı- és erıforrástervezés - , vagy hajtják végre, mint például a projektdokumentáció elkészítését és kezelését. Mindebbıl az következik, hogy a projektekben dolgozók olyan szakértıkbıl állnak, akik a projektproblémával kapcsolatban rendelkeznek valamiféle specifikus szakismerettel A projektteamek tehát kisebb (szakértıi) csoportokból épül fel, hiszen a szervezet központosított háttérfunkciói a többi feladatot elvégzik, így természetesen nem jönnek létre a projektekben párhuzamos funkciók, amely jelentıs költségmegtakarítást jelenthet a vállalat számára. További elınye ennek a formációnak, hogy a szervezeti hatáskör és felelısség világosan

megállapított, mivel a projektek speciális résztevékenységeinek zökkenımentes mőködéséért a projektmenedzserek és végsısoron a rangidıs (senior) projektmenedzser felelıs, míg a projektekben általánosan elıforduló feladatok teljesítéséért a funkcionális szervezet tagjai vállalnak felelısséget. Az ilyen projektszervezetek tehát problémaorientáltan jönnek létre, mivel a projektekben szokásos mőveletek elvégzésére nem szükséges újra és újra projektcsoportot szervezni, hanem a teamek „csak” a projektprobléma egyedi jellegő feladataira kell speciális teameket összeállítani. A háttérszolgáltató funkciókban dolgozók tehát sohasem kerülnek át ideiglenes projektszervezetekbe, a specialisták pedig egyik projektrıl a következıre lépnek feladataik végrehajtásával, és sohasem tartoznak más 15 funkcionális egységek kötelékébe. A projektorientált szervezeti forma ilyen jellegő mőködésével meg tud maradni a

szervezet környezeti érzékenysége és flexibilitása. 5. ábra: A projektorientált szervezet konfigurációja Forrás: JARJABKA, Á. (2007): Projektszervezeti formák alkalmazásának eltérı hatásai a vállalatok emberi erıforrás felhasználására, EEM Hírlevél, VIII. évf 2 sz, 15 old E projektszervezet elınye az is, hogy a szervezet általános tevékenységeinek költsége magában foglalja a projektköltségvetés egy részét, így a projektköltségvetésekben jelentıs költségmegtakarítást lehet elérni. Ez azonban csak addig elıny, amíg a szervezetet a felsıvezetés és a megbízók folyamatosan el tudják látni projektekkel, mert ha a szervezet „kiürül”, akkor a központi egységek is munka nélkül maradnak, így fenntartásuk is jelentıs összegekbe kerülhet. A projektorientált szervezet feloldja a projektmátrix kommunikációs elzártságát a projektek között, hiszen feladataik jelentıs részét központilag, összehangoltan tervezik,

így a hatékony kommunikáció elengedhetetlenül fontos feltétele a hatékony szervezeti létnek. Az egyes szakértıi projektcsoportok ritkábban oszlanak fel, mint más projektszervezetek, így a teamtagok összecsiszolódhatnak, együttmőködésük eredményeképpen pedig rendkívül hatékony és gyors reagálási képességő projektcsoportok jönnek létre. Ezek esetében el lehet tekinteni a kezdeti csoportfolyamatok olyan idıt rabló elemeitıl, mint az ismerkedés, a hatalmi játszmák, vagy a mőködési keretek és elvek megalkotása, amely jellemzı ismételten javítja a szervezeti mőködés hatékonyságát. 3.5 Összetett és összehangolt mőködéső projektszervezetek Az összetett projektszervezetek kifejezés értelmét két oldalról közelíthetjük meg. Egyrészt elmondható, hogy a legtöbb modern projektszervezetre jellemzı, hogy az eddig bemutatott összes projektszervezet típus megtalálható bennük, különbözı mőködési helyszíneken és

hierarchia szinteken elhelyezkedve [PMBOK Guide, 2006.] Ilyen alapon beszélhetünk összetett projektszervezetekrıl. Másrészrıl, ahogyan a szervezetben is kialakulnak egymáshoz kötıdı projektláncolatok, programok, úgy az ezek megvalósítására törekvı projektek közötti együttmőködés és összhang megteremtésére is létrejöhetnek szervezeti formák, melyeket az elızı való megkülönböztetés érdekében összehangolt mőködéső gondolatmenettıl projektszervezetnek nevezzük. Az összehangolt mőködéső projektszervezetek több fajtája ismert, melyek a következık: 16 1. Integrált, másnéven párhuzamos projektszervezetek: Ezen szervezetek mőködési alapját az egymás mellett létezı és egyfajta hierarchikus rendben mőködı projektszervezetek jelentik, melyek bizonyos tagjai egy közös projektszervezet részeit is képezik egyben (lásd az ábrát). Az integrált projektszervezet céljai: o Globális szervezeti, fogyasztói elégedettség

elérése a projekttel, projektekkel o A projektteljesítmény optimalizálása o Közös projektcélok kijelölése o Minden résztvevı projekt számára kedvezı (win – win) szituációk kialakítása o A globálisan értelemezett projektköltségek csökkentése párhuzamosan, illetve szakaszosan terhelt funkciókkal (pl. közös projektiroda) o Közös projekttervek, vagy tervrészek ún. nyitott könyvek kialakítása o Az együttmőködı projektszervezetek komparatívelınyeinek kialakítása o Szinergia – hatás elérese. E kedvezı lehetıségek kiaknázása egyúttal új, más jellegő problémákat is felvethet a szervezetben, vagyis az integrált projektszervezet kialakításának tehát „árnyoldalai” is vannak, melyek a következık: o A speciális know – how elvesztése egy szervezeten belüli versenytárssal való együttmőködés során o Az együttmőködık összeegyeztethetetlen kultúrái mindegyik projektszervezet hatékonyságcsökkenéséhez vezet o

A költséges és lelassuló koordinációs folyamatok nemhogy csökkentenék, henm még növelik is a globális projektköltségeket o A tisztázatlan felelısségek és kötelezettségek kaotikus vezetési helyzetet eredményezhetnek. 6. ábra: ábra: Az integrált projektszervezet felépítése Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG Kiadó ZRt., Bp, 93old, C 46 ábra alapján 17 2. Partnerség – Stratégiai projektszövetségek: Ez tulajdonképpen az elızı szervezeti forma kiterjesztése szervezetek közötti projektintegrációra. Elıfordulása igen gyakori EU –s projektkiírásokban, melyekben gyakran kötelezı közös projektszervezet – pl. konzorcium – létrehozása a sikeres pályázáshoz. 3. Virtuális projektszervezet – hálózat: A térben és idıben különbözı körülmények között dolgozó projektegységek

hatékony mőködéséhez és kommunikációjához nyújt segítséget ez az összetett szervezeti forma. Értelmezhetı a virtualitás akár más, eddig már megismert szervezeti formációban is, mint pl. virtuális projektteam –ek létrehozásakor [Gray - Larson, 2003.] A virtuális projektszervezetek funkcionálásának azonban több mőködési elıfeltétele ismeretes, úgymint: o Hálózati kapcsolatrendszer léte, technológiai hozzáférés biztosítása o Kompatibilitás biztosítása (interfészek) o Partnerek közt meglévı bizalmi kultúra (nyitott légkör kialakítása) o Közös IT infrastruktúra o Képzett külsı munkatársak o Közös játékszabályok (kommunikáció módja, gyakorisága stb.) Az elızı felsorolásból látható, hogy a virtuális szervezetek mőködésének léte fıként a megfelelı kommunikáción múlik. A következı táblázat meghatározza azokat a fıbb kommunikációs formákat, melyek a projektszervezeti szereplık eltérı helyszín

és idıbeli körülmények között a projektekben alkalmaznak. 3. táblázat: Helytıl és idıtıl függı kommunikációs formák a projektekben Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG Kiadó ZRt., Bp, 97old Nem feledhetı, hogy a projektszervezetek nemcsak horizontális viszonyrendszerben - pl. partnerségben – alkothatnak összetett projektszervezetet, hanem a résztvevık hierarchikus kapcsolatban is lehetnek egymással. Egy hipotetikus alá – fölérendeltségi viszony a következı érintettekbıl (stakeholders) állhat: 18 • • • • • • Projektszervezet befektetıje, Projektszervezet generál – szerzıdıje, Projektszervezet fıvállalkozója, Projektszervezet alvállalkozói, Az alvállalkozó projektszervezete, A projektszervezet belsı hierarchiája stb. 4. A projektszervezeti formák összehasonlítása A projektek

szervezeti megoldásainak erényeit és gyengeségeit nagyon gyakran szokták az ezzel a témával foglalkozó kutatók összehasonlítani. Ezen elméleti viták közül talán a legélesebb diskurzus a funkcionális projektteam –ek és a projektmátrixok alkalmazhatósága körül zajlott, zajlik. A 4 táblázat foglalja össze a legfontosabb szervezeti ismérvek alapján, hogy milyen szervezeti helyzetben mi a jellemzı magatartás a két projektszervezeti lehetıség esetében, illetve, hogy a különbözı szervezeti elvárások esetében mely formációtól várható nagyobb mértékő alkalmazkodás. 4. táblázat: Projekt –team, vagy mátrixszervezet? Forrás: LOCK, D. (szerk) (1998): Projektmenedzsment, Modern Gazdasági Ismeretek, Panem, Bp., 47 old alapján 19 A hatáskör dominanciája esetében természetesen a projektteam vezetınek van nagyobb hatásköre, mivel a projektmátrix szervezetben a projektigazgató a projektet érintı döntéseket csak és

kizárólag a globális szervezeti érdekeket figyelembe vevı funkcionális vezetıvel közösen hozhatja meg. Az utasítások többirányúságával kapcsolatos megállapítás a hatáskörmegosztás egy-, illetve többvonalasságától függ. Míg a funkcionális munkamegosztással létrejövı projektteam alapvetıleg a projektvezetıtıl kaphat utasítást, ami így az egyvonalasságot sugalmazza, addig a projektmátrixban a csoportos döntéshozatal egyben azt is jelenti, hogy a feladatok megoldásával kapcsolatos csoportdöntések némely esetben a projektvezetı, néha viszont a funkcionális felsıvezetık véleményét tükrözik. Mindkét esetben azonban fontos negatív jelenség lehet a projektben résztvevık körében kialakuló kettıs függıség, mely lazíthat a fenti állításokon. A projektek idı– és költségkeretéhez kapcsolódó motiváció mindkét szervezeti formánál erıs lehet, hiszen a projekt sikeréhez lehet kötni a résztvevık motivációs

csomagjának kondícióit, ám a projektmátrixban az idı- és költségkeretek feltételrendszerét a szervezet funkcionális vezetıi, hatalmi befolyásukkal élve befolyásolni tudják. Ez természetesen negatív hatással lehet a résztvevık projektfeladatokkal kapcsolatos attitődjére és elkötelezettségére is. A projektekkel kapcsolatos bizalmas és gyakran üzleti titkokat tartalmazó információk kiszivárgása akkor könnyebb, ha külsı szereplık is hozzáférhetnek ezekhez az adatokhoz. A projektmátrix szervezetben ez a veszély a szervezet karakterébıl adódóan fennáll, hiszen a funkcionális vezetık és munkatársaik a döntéshozatal esetében ilyen információkhoz juthatnak. Ebbıl következıen, innovációs projektek esetében jobban ajánlott a zártabb projektteam megoldást alkalmazni. A vállalati erıforrások hatékony felhasználására mindkét szervezeti forma alkalmas, mivel elkülönülésük más szervezeti egységektıl lehetıvé teszi az

erıs erıforrás kontrollt, ám a projektmátrix esetében a projektfolyamatok minden egyes döntési pontján projekten kívüli, összvállalati érdekeket figyelembe vevı döntéshozónak van lehetısége ellenırizni, vagy felülbírálni az erıforrások projektben való felhasználását. Tehát a folyamatos közös döntések egyben folyamatos kontrollt is jelentenek a projektmátrixban, ami nagyobb garanciát jelenthet a topmenedzsment számára a hatékony erıforrás felhasználást illetıen. A vállalati szinten magas tudású szakemberek egyszerre történı bevonása ugyan lehetséges a projektteam –ek esetében, ám ekkor felmerülhet az a probléma, hogy a vállalati alapfeladatokat ellátó szervezeti részlegek „kiürülnek”, vagyis, hogy nem marad megfelelı képességő vezetı ezen szervezeti területen. A projektmátrix esetében csak egy –egy döntés erejéig kell egy szakmai potentátnak megosztania a figyelmét a vállalati - és a projektfeladatok

között, így a szakértık bevonása is zökkenımentesebb ebben a formációban. A projektteam –et olyan szervezetek projektjei esetében érdemes alkalmazni, amelyek ritkák, kivételesek a vállalat életében, vagy éppen hosszú ideig tartanak, míg a projektmátrix éppen azon szervezeteknek nyújt megfelelı mőködési keretet, amelyek folyamatosan kisebb – nagyobb projektek megoldásán szimultán módon dolgozik. A karriermotiváció kérdéskörében már a fenti két szervezeti forma jellemzésénél már szóba került, hogy a projektteam –ek vezetıi középszintő vezetıként kapják megbízásukat, míg a mátrixok vezetıit a projektprobléma stratégiai jelentıségétıl függıen lehet kiválasztani, s jutalmazni. A külsı megbízások esetében könnyebb egy nyitottabb döntési módszerrel élı projektmátrix szervezet bizottságába bevonni a megbízó szervezet kontaktemberét, s a projekt végeztével is könnyebb közös utókövetési

tevékenységet végezni, mint a szeparáltabb helyzető projektteam –mel. 20 Az információs adatbankok természetesen mindkét szervezeti formánál létrehozhatók, ám annak nagyobb a valószínősége, hogy az állandóan több projekten dolgozók többet profitálhatnak ezekbıl az adatokból, mint az a szervezet, mely csak esetlegesen alkalmazza a projektteam szervezeti megoldást. A projektszervezeti formák összehasonlíthatók azon ismérv alapján is, hogy a projektek vezetıinek és a résztvevıknek a hatásköre milyen jellegő. A hatásköri jellemzıket, illetve a projektszervezetek modellbeli elhelyezkedését az alábbi ábra jeleníti meg: 7. ábra: Hatáskörök relatív súlya a projektszervezeti struktúrákban Forrás: LOCKYER, K. – GORDON, J (2000): Projektmenedzsment és hálós tervezési technikák, Kossuth K., Bp, 25 ábra alapján A különbözı projektszervezeti formákban érzékelhetı a projektvezetık hatáskörének eltérı jellege, mely

a tiszta funkcionális jellegő illetékességi kapcsolattól egészen a projektközpontú felépítésig terjed. Ez a megkülönböztetés tulajdonképpen azt firtatja, hogy a szervezetek milyen mértékben alakítják át felépítésüket a projektek hatékony menedzseléséért. A projektteamek és a hibrid szervezetek mindössze esetleges jelleggel hoznak létre projektszervezeti egységeket. Ekkor a legegyszerőbb megoldás, ha azokat, mint ideiglenes új funkcionális egységeket építik be a szervezeti közegbe. Ez történik mindkét szervezeti forma esetében azzal a különbséggel, hogy az elsı esetben középszinten, míg a második esetben felsıszinten épül be a projekt kvázi funkcióként a vállalati mőködésbe. A mátrix struktúra alkalmazása nagyobb belsı szerkezeti változtatás véghezviteléhez kötött, mivel a projektmátrixok létrehozásához szükséges egy olyan szervezeti keret, mely lehetıséget biztosít a felsıvezetık számára, hogy a

folyamatosan keletkezı, mőködı és 21 feloszló projektek hatékony menedzselését megoldják. Ebben az esetben, bár a funkcionális szervezeti egységekkel egyenrangúak a projektigazgatóságok, ám azoktól alapvetıen eltérı módon tevékenykednek. Ekkor projektek feletti szervezeti szintő funkcionális kontrollt a közös döntéshozatali eljárás biztosítja, s ez adja a mátrix átmeneti hatásköri jellegét. A projektorientált forma metamorfózisa a legmélyebb az eddigi szervezeti megoldások közül, hiszen, ha ilyen szervezeti formációt kíván a vezetés létrehozni, akkor teljes mértékben ki kell iktatnia felépítésébıl a megszokott funkciókat, és teljesen alá kell rendelnie az erıforrásait projektjei sikere érdekében. Ekkor, a vállalat alaptevékenységévé és elsırendő feladatává a projektfeladatok elvégzése válik, s a létrejövı új szervezeti funkciók a projektek hatékony menedzselését segítik elı. Vagyis, a szervezet

projekt – orientálttá válik, a projektcél uralja a szervezet funkcionális tevékenységeit. A projektszervezeti formák ilyen típusú jellemzése egyben összefüggésbe hozható azzal is, hogy a szervezetekben milyen gyakorisággal jelennek meg projektfeladatok. Hiszen ahol a projektek folyamatosan a szervezeti mőködés velejárói – ilyenek pl. a tanácsadói szervezetek -, ott ehhez a piaci követelményhez jobban illeszkedı, mátrix, vagy a projektorientált szervezeti formát érdemes kialakítani. Ám ahol a projektek valóban csak különleges és ritka szituációban értelmezhetık, ott jobban teszi a szervezet vezetése, ha csak ideiglenesen és minimálisan változtat felépítésén és a projektteam, vagy a hibrid formációt alkalmazza. Más oldalról is megközelíthetjük a projektszervezetek funkcionális, mátrix és projektorientált formáinak jellemzıit. Gido és Clements a következı táblázatban összegezték azok egymáshoz viszonyított

elınyeit és hátrányait: 5. táblázat: A projektekben használatos szervezeti formák elınyei, hátrányai Forrás: GIDO, J. – CLEMENTS, JP (1999): Successful Project Management, International Thomson Publ., Cincinatti/Ohio, 150old, 71 tábla alapján A funkcionális projektszervezet - lehetıség szerint – olyan technokrata szakemberekbıl áll, melynek vannak a specializációból származó elınyei, de származhat belıle egyfajta szők látókörő gondolkodásmód is. Ez lassíthatja az ilyen jellegő szervezetek reakcióidejét, ám elınye, hogy nem duplikálódik a szervezet tevékenysége, mint ahogy pl. a projektmátrix szervezetekben. A projektorientált struktúra rendkívül érzékeny a fogyasztói igényekre ugyanúgy, mint a projektmátrix szervezetek, mivel ezek között is igen gyakori a megrendelıi indíttatás. A 22 projektmátrix struktúrák esetében azonban szükséges a hatalmi erıtér kiegyensúlyozása, mert máskülönben a projektmátrix

szervezeti céljai is háttérbe szorulnak. Mindezek mellett a projektmátrix szervezeti formák legfıbb erénye a fejlett szervezeti kommunikáció lehetısége, ugyanakkor legfıbb kényszere a véges szervezeti erıforrások szükséges allokációja. Burke a fenti projektszervezet fajtákat a projektek szervezeten belüli hatalmuk és felelısségük mértéke alapján vetette össze. Ezen ismérv alapján a következı sorrendiséget vélte felfedezni meg a projektszervezeti struktúrák között (lásd az ábrát): 8. ábra: Projektszervezeti formák viszonya a projekt szervezeti felelıssége alapján Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3 ed, 262 old, 6 ábra alapján A projektszervezetek érdekérvényesítı képessége azon múlik, hogy milyen hatalmat ruház rá a felsıvezetés, illetve mekkora erıforrás felett rendelkezhet a projekt vezetıje. A funkcionális projektteam

autonómiája igen csekély, mivel középvezetıi szinten ágyazódik a szervezeti struktúrába, vagy ha hibrid/törzskari szervezetként tekintünk rá, akkor közvetlen ellenırzést gyakorol felette a topmenedzser. A mátrix formációk hatalma a szervezetben azon múlik, hogy a forma jellegzetességébıl fakadó közös döntéshozatali szituációkat mennyire tudja uralni a projektvezetı a funkcionális menedzserrel szemben, ezért a gyenge – kiegyensúlyozott – erıs „irányban” növekszik a projekt hatalma és felelısségi szintje e szervezeti formáción belül. A legmagasabb érdekérvényesítési potenciállal a projekt alapokon mőködı „tiszta” struktúrákban van lehetıség, mivel a szervezet stratégiai céljainak elérését szinte csak a projektek biztosítják, ezért domináns módon viselkedhetnek a szervezet más részeivel kapcsolatban. 23 Végül Vrannai a hagyományos funkcionális, a gyenge és erıs mátrix, valamint a projektmátrix

szervezetek közti különbséget a projektvezetık jellemzı feladatainak különbözıségében találta meg: 6. táblázat: A projektszervezeti formák különbségei a projektvezetıi feladatok alapján Forrás: VRANNAI, K.: Projektorientált szervezet – Kettıs kötés, Figyelı, 2002 május 9 -15, 52. old, in Szinergia Kft 5. Konklúzió Úgy vélem azt az álláspontot, hogy a projektszervezetek nem a modern vezetéstudomány tökéletes varázsszerei, sikerült érzékeltetnem az eddigiek során. Jelenleg a szervezetek – a nagyobb haszon reményében - minden eddiginél jobban arra vannak kényszerítve a globalizált, innovatív piacon és a fogyasztó – orientált szerepeik kapcsán, hogy érzékenyen, gyorsan és rugalmasan illesszék tevékenységeiket az ıket körülvevı világhoz. A projektek alapvetıen ezt az iterációs funkciót töltik be a szervezetek életében, melynek következtében azonban, ideiglenesen kilépve a napi rutin aspektusából, egy

állandó kihívásokkal teli helyzet jöhet létre a projektszervezetben dolgozók számára. Ez a szituáció persze veszélyeket is rejt magában, mind az egyén, mind pedig a szervezet számára, de egyben érdekes és egyedi „túlélési gyakorlat” is. Egy kalandtúrán való részvétel esetén azonban alapvetıen fontos, hogy hogyan szerelkezünk fel a várható megpróbáltatások sikeres leküzdésére, vagyis, hogy egy vállalat milyen típusú projektszervezeti formát választ a projekt jellegő feladatai megoldásához. Bármilyen projektszervezeti forma mellett is döntünk, azzal egyidıben és egyszerre számos elınyös és hátrányos feltétel és jellemzı is kiválasztásra kerül. A vezetı felelıssége abban áll, hogy felmérve a projektfeladat jellegét, annak megoldására leginkább alkalmas projektszervezeti formációt válassza ki az elméleti repertoárból. E súlyos döntés megkönnyítéséhez kívántam jelen tanulmánnyal hozzájárulni.

Felhasznált irodalom: BELBIN, M. (1981): Management Teams: Why They Succeed or Fail, Butterworth Hienemann, Oxford. BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3 ed GARDINER, P. D (2005): Project Management – A strategic planning approach –, Palgrave Macmillan, New York GAREIS, R. (1990): Handbook Of Management by Projects, Manz Verlag, Vienna 24 GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG Kiadó ZRt., Bp GIDO, J. – CLEMENTS, JP (1999): Successful Project Management, International Thomson Publ., Cincinatti/Ohio GILBREATH, R. D (1986): Winning at Project Management, What works, what fails and why, John Wiley & Sons Inc., New York GRAY, C. G – LARSON, E W (2003): Project Management – The managerial process –, McGraw – Hill/ Irwin Series, New York, 2. ed JARJABKA, Á. (2006):

Projektmenedzsment alapismeretek, PTE – KTK, Pécs JARJABKA, Á. (2007): Projektszervezeti formák alkalmazásának eltérı hatásai a vállalatok emberi erıforrás felhasználására, EEM Hírlevél, VIII. évf 2 sz, 1-15 old JARJABKA, Á. (2008): Projektmenedzsment ismeretek, Pécs, egyetemi jegyzet, kézirat LOCK, D. (szerk) (1998): Projektmenedzsment, Panem Könyvkiadó Kft, Bp LOCKYER, K. – GORDON, J (2000): Projektmenedzsment és hálós tervezési technikák, Kossuth Kiadó, Bp. MEREDITH, J.R – MANTEL, SJ (2000): Project Management, J Wiley & Sons, New York, 4th edition PROJEKTMENEDZSMENT ÚTMUTATÓ – PMBOK® Guide (2006): Akadémiai K., Bp VRANNAI, K.: Projektorientált szervezet – Kettıs kötés, Figyelı, 200259 -15, 51 -52 old Kulcsszavak: Projekt, projekt szervezet, projektteam, hibrid szervezet, vegyes szervezet, funkcionális projektszervezet, projekt mátrix, kettıs függıség, duális szervezet, gyenge- kiegyensúlyozottés erıs mátrix,

projektorientált szervezet, partnerség, összetett projektszervezet, virtuális projekthálózat, mikro- és makro mátrixok, törzskari projektszervezet, interim menedzser, projektportfólió, projektboard. Abstract: The project is a one of the most popular tool of the problem managing methods. The author defines the concept of the project at first, and analizes the most popular types of project organizations. The chapters of this study is presented the advantages and disadvantages in detail of the project organization’s formulas and the projects’ connections with the firms’ strategic success. Finally the author underlines the importance of the business decision’s relativity in connection with the application of the project organization’s categories. 25