Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Humánerőforrás menedzsment

Humánerőforrás-menedzsment Ma már elfogadott tény, hogy a munkaerő szakképzettsége, tudása, elkötelezettsége és motiváltsága a nemzeti és a vállalati tőke egyik részét alkotja. A menedzserek mindennapjait jelentős részben az emberekkel kapcsolatos problémák megoldása és az emberekben rejlő lehetőségek feltárása és fejlesztése tölti ki. Az emberi erőforrások kezelésében való jártasság napjainkban a versenyképesség, a siker kulcstényezője, ezért stratégiai kérdéssé vált. Az emberierőforrás-menedzsment (EEM) a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, amelynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak munkaerejének leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében. A személyügyi menedzsment szerepe, hogy támogatást nyújtson az alkalmazottak menedzselésében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és

fejlesztése, amelyek biztosítják az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás) az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelmi ügyek) a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás). Az emberi erőforrás speciális jellege: • nem fogy az alkalmazás során • nem raktározható • innovatív (újító) • döntéseket hoz • nem tulajdona a vállalatnak EEM-tevékenységek • Az emberi erőforrások tervezése • A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése • Toborzás és kiválasztás • Teljesítményértékelés • Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés • Bérezés, jutalmazás • Érdekegyeztetés vagy munkakapcsolatok McKinsey 7S-modellje A McKinsey-féle 7S-modell: bemutatja a szervezet hatékonyságát befolyásoló tényezőket, a tényezőket hét csoportra osztja: • A

stratégia (strategy) • a struktúra (structure) és • a rendszer (system) a kemény tényezők, • a képességek (skills), • az alkalmazottak (staff), • a stílus (style) és • a közös értékek (shared values) a puha tényezők. Minden puha tényező az emberierőforrás-menedzsment hatókörébe esik, ezért a humán menedzser a stratégiai team kulcstényezője. A humán stratégia és politika A humán stratégia a vállalati, szervezeti stratégia része, elemei a humánerőforrás-menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. erőforrásszükséglet előrejelzése), cselekvési változatok kidolgozása (pl. az erőforrás-biztosítás lehetséges módozatainak felvázolása), a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv, karriertervezés, képzési tervek készítése) és ellenőrzési módjuk kijelölése. Az EEM időhorizontjai Az EEM tevékenységében három időszakot (hosszú, közép- és rövid táv), ill. három

szintet különböztetünk meg: a stratégiai, a taktikai és az operatív A hatalom és a befolyásolás alapjai a munkaszervezetekben Max Weber: a hatalom és a befolyás a menedzser alapvető eszköze. Enélkül nem tudná irányítani a beosztottak munkáját. A hatalom képesség mások viselkedésének megváltoztatására, egy személy akaratának érvényesítésére A befolyásolás tágabb fogalom. Ez is mások viselkedésének megváltoztatására irányul, de míg a hatalom bizonyos világos forrásokra támaszkodik, a befolyásolás speciális taktikán, gyakran négyszemközti interakciókon alapul. A hatáskör az autoritás fogalma, amely magában foglalja a legitim jogot mások befolyásolására. A hatalom gyakorlásának egyik pólusa a hatalommal élő (a menedzser), másik pólusa az a közeg, amelyik az akaratátvitelt, a befolyásolást elfogadja (a beosztottak). A személyes hatalom forrásai A személyes hatalom forrásai: French és Raven öt tényezőt

különböztet meg: • Jutalmazáson alapuló hatalom • Kényszerítésen alapuló hatalom • Legitim hatalom • Személyiségjegyeken alapuló hatalom • Szakértői hatalom Hatalomforrások A hatalomforrások két csoportba oszthatók: - a szakértői és a személyiségjegyeken alapuló hatalom informális természetű, - a legitim, a jutalmazáson és kényszerítésen alapuló hatalom pedig formális hatalomforrás, azaz pozícióból fakad Politika a szervezeti életben A menedzseri munka szükségszerűen tartalmaz hatalmi, politikai elemeket, hiszen a szervezeti rendszeren belüli domináns pozíció megszerzése, fenntartása és kihasználása alapvető jelentőségű a számára. Sikereiben fontos szerepet játszanak a politikai készségek. Hibás politikai taktikák, amelyeket a szervezet általában büntet: • a szolgálati út megkerülése • a szélsőséges agresszivitás • a felső vezetés kérésének visszautasítása • a főnök lejáratása

Politikai magatartás A politikai magatartás alakítása A felhasználható eszközök: - példamutatás - a munkafeladatok világos megfogalmazása - a klikkek, szövetségek működésének megakadályozása - a felek szembesítése Etika a szervezeti politika területén Cavanagh, Moberg és Velasques szerint a politikai magatartás akkor etikus és helyes, ha • tiszteletben tartja minden érintett jogait • kiállja a törvényesség próbáját, mert ez magától értetődő bizonyítéka az igazságosságnak és a jogszerűségnek. A munkával való elégedettség A munkával kapcsolatos beállítódottságot (attitűd) jelenti, azaz a munkával kapcsolatos érzéseket, gondolatokat, cselekvési tendenciákat tartalmazza. A munkával való elégedettséget befolyásolják: - a munkafeladat - a másokkal folytatott kommunikáció - a munkával kapcsolatos elvárások A motiváció Cselekvéseink alapvető okai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet

jelentkezése indít el. A késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak, motivációnak nevezzük. Tágabb értelemben minden célirányos viselkedést motivált viselkedésnek nevezünk. A motiváció fogalmát kétféleképpen használjuk: 1. egyrészt mint a belső késztetések megszervezését (pszichológiai eredetű), 2. másrészt az ösztönzés szinonimájaként azt a vezetői magatartást jelöli, amellyel a vezető beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetéselméleti fogalom) A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést, s különféle cselekvésekre késztetnek. A szervezeti képességeket jelző input tényezők és a megfelelően megválasztott motivációs stratégia által létrejön a szervezet szempontjából fontos eredmény, a teljesítmény, és az ember szempontjából fontos eredmény, az elégedettség (vagy elégedetlenség). A munkával való elégedettséget a

munkafeladat, a másokhoz fűződő viszony és a munkával kapcsolatos elvárások (pl. az ellenszolgáltatás) befolyásolják Motivációelméletek A sokféle modell közül két modellcsoportra koncentrálnak a szakirodalomban: • a tartalomelméleti és a • folyamatelméleti modellekre. Tartalomelméleti modellek A Maslow-féle szükségleti hierarchiamodell Abraham Maslow a különböző szükségletek egymáshoz való viszonyáról dolgozott ki elméletet. Megkülönbözteti a biológiai eredetű hiánymotívumokat, az alapszükségleteket azoktól, amelyek a hatékonyabb társadalmi beilleszkedést szolgálják. Az utóbbiakat magasabb rendű, fejlődési szükségletnek nevezi. Abraham Maslow A szükségletek hierarchiája Maslow szerint: Alapszükségletek: • Fiziológiai szükségletek • Biztonsági szükségletek • Társas igény Magasabb rendű szükségletek: • Megbecsülés iránti igény • Önmegvalósítás Fiziológiai szükségletek: élelem, ital,

oxigén, megfelelő hőmérséklet. Biztonsági szükségletek: fizikai védettség, a jövő kiszámíthatóságának biztonsága. Szociális szükségletek: a szeretet, a valahová tartozás. Megbecsülés iránti szükséglet: önértékelés, megbecsülés, presztízs, hírnév. Önmegvalósítás szükséglete: a bennünk rejlő képességek megvalósítása, önmagunk fejlesztésének igénye. A hierarchiában magasabb szinten elhelyezkedő szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az alapvetőek, az alacsonyabb szintűek ki vannak elégítve. Ez a hierarchiatörvény Herzberg kéttényező-elmélete Ez a legismertebb motivációs elmélet nagyszámú interjún alapul. A megkérdezettek szerint másféle tényezők okoztak elégedettséget, mint amelyek elégedetlenséget. Az elégedettséget keltők inkább a munka tartalmával, az elégedetlenséget keltők a munkakörülményekkel összefüggő tényezők voltak. A Herzberg-féle higiénés és motivációs

tényezők: Higiénés tényezők Fizetés Motivációs tényezők A felelősségvállalás lehetősége Munkafeltételek A nagyobb teljesítmény elérésének lehetősége Státusz A fejlődés Munkahelyi biztonság A karrierépítés lehetősége Elégedetlenség forrásaElégedettség forrása Munkafeltételek A munka tartalma McClelland McClelland-féle motivációs modell Három motivációt vizsgált: • a teljesítmény-, • a hatalom- és • az affiliációs (társulási) motívumot. Folyamatelméleti modellek Azokra az alapvető folyamatokra fókuszálnak, amelyek a motivációt létrehozzák. Legismertebbek • az elváráselméleti (Expectancy Theory), • a méltányosságelméleti (Equity Theory), • a célkitűzés-elméleti (Goal Setting Theory) és • a szociális tanuláselméleti modellek. Porter-Lawler-modell A Porter-Lawler-modell nagy előnye, hogy a szervezeti magatartás tanulmányozásában alkalmazott valamennyi lényeges felfogást összefogja. A

modellből a vezetők számára érdekes következtetések vonhatók le: 1. Értékes jutalmakat kell kitűzni! 2. Erősíteni kell az erőfeszítés-jutalom kapcsolatot! 3. A munkakörök kialakításakor olyan körülményeket kell biztosítani, hogy az erőfeszítés nagy eredményeket hozzon! 4. Képzett alkalmazottakat kell felvenni! 5. Figyelmet kell fordítani a betanításra! 6. Biztosítani kell a teljesítmény mérhetőségét! 7. Teljesítményalapú jutalmazási rendszert kell alkalmazni! 8. Igazságos és méltányos jutalmakat kell biztosítani! Motivációnövelés Az alkalmazottak motivációjának növelése A három legfontosabb eszköz: • a jutalmazás, • a célkitűzés és • a munkakör-átalakítás. Vezetői hatékonyság, vezetési stílus A menedzseri munka hatékonyságának lényeges eleme, hogy a rendszer milyen módon képes hatni a beosztottakra, ill. befolyásolni tevékenységüket. A vezetési stílust számos tényező befolyásolja: a vezető

személyisége, a szervezet tagjainak elvárásai, céljai, szükségletei, a környezeti és szituációs tényezők. Sokan vizsgálták, hogy miben különbözik a vezető a beosztottaktól, és a sikeres vezető a sikertelentől. Céljuk az volt, hogy meghatározzák a pszichológiai, szociológiai és fizikai tényezőket, amelyek alapján a potenciálisan jó vezetők kiválaszthatók. A sikeres vezetéshez tartozó tulajdonságok A sikeres vezetéshez tartozó attribútumok, tulajdonságok között a következő átlagos szint feletti jellemzők szerepelnek: tulajdonságok fizikai jellemzők képességek Átlagos szint feletti tulajdonságok Alkalmazkodás Teljesítményorientáció Együttműködés Törekvés Dominancia (befolyásolásra való törekvés) Kitartás Döntésképesség Magabiztosság Stressztűrés Felelősségvállalás Fizikai tulajdonságok • • • • Aktivitás Magasság Súly Megjelenés Átlagos szint feletti képességek • • • • • •

• • Intelligencia Koncepcióalkotás készsége Kreativitás Diplomáciai érzék Csoportfolyamatok ismerete Szervezőkészség Meggyőzés Kapcsolatok ápolásában való jártasság Vezetői tulajdonságok A tulajdonságelméleti megközelítés alaptétele megdőlt, vagyis az hogy a „vezetés művészet”, „vezetőnek születni kell”, csak meg kell találni a megfelelő személyiségjegyekkel rendelkező személyeket, akikből sikeres vezetők lesznek. Hatékonyság szempontjából a környezethez való alkalmazkodási képesség legalább olyan fontos, mint a személyiség. A meghatározó szituációs tényezőket hét szempontra bontják, amelyeket döntési szabályoknak neveznek. Ezek között olyanok vannak, hogy van-e elégséges információ a döntéshozatalhoz, a beosztottak hozzáállása olyan-e, hogy a szervezeti céloknak megfelelően döntenének-e stb. Evans-House út-cél elmélete Evans-House szerint a vezetői hatékonyságot az befolyásolja,

hogy a jutalmazási rendszert mennyire teszik függővé a céloktól, és hogy a célok megoldásához vezető út mennyire tisztázott a beosztottak számára. Azaz az emberek elégedettségét, motivációit és teljesítményét nagymértékben pozitívan befolyásolja, ha tudják, hogy mit és hogyan kell elérniük. Ezek elérése érdekében a vezetők négyféle vezetési stílust alkalmazhatnak: • Előíró vezetés: pontos utasításokat ad a beosztottaknak, és elvárja a szabályok betartását • Támogató vezetés: barátságos, figyelmes magatartást tanúsít a beosztottakkal szemben • Bevonó vezetés: megosztja az információkat a beosztottakkal és a döntések meghozatala előtt konzultál velük • Eredményorientált vezetés: kihívást jelentő célokat fogalmaz meg a beosztottak számára, díjazza a kiválóságot, bízik az alkalmazottak jó teljesítményében. A csoportmunka jelentősége A csoportok természete, működése A csoportok természete;

csatlakozás a csoporthoz Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több egyén között kommunikáció és interakció jön létre. Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb személyek együtteséről lehet beszélni. A csoportok nem esetlegesen jönnek létre, kialakulásuk előre várható, így bizonyos mértékig befolyásolható, irányítható. A csoportmunka A csoport legfontosabb jellemzője, hogy a gondolkodásmódnak kialakul egy olyan belső rendszere, amely befolyásolja, alakítja a tagok véleményét, viselkedését. Kialakulnak a csoportnormák A csoportszabályozás legfontosabb eleme az internalizáció, az egyén arra irányuló törekvése, hogy gondolkodásrendszerét a csoportéhoz igazítsa. Az internalizáció az a folyamat, amelynek során az egyén elsajátítja az értékeket, normákat, s belső meggyőződésből viselkedik ezeknek megfelelően. A munkatársakkal való huzamos együttlét hatással van az egyedek észleléseire, hiedelmeire,

szellemi beállítottságára, magatartására, megjelenésére. A csoportmunka eredményei lehetnek: - a termelékenység - a megelégedettség - a biztonság - a vonzerő és megtartó képesség, valamint - a tanulás és fejlődés. A csoport jelentősen befolyásolja az egyének munkára való hajlandóságát. A legtöbb csoport kialakítja a munka egészére, valamint annak részeire vonatkozó elvárható teljesítményt. A teljesítményt korlátozó lehetséges okok: 1. idegenkedés a munkától 2. idegenkedés a vezetőtől, az egész szervezettől, ill az éppen elérendő céltól 3. félelem attól, hogy elvész a munkalehetőség, ha a termelés szintje adott időpontban nagyon magas, mivel ezt követően valószínűleg korlátozni fogják a munka volumenét 4. félelem attól, hogy a vezetőség felemeli a normákat, ezáltal csökken a pihenőidő és a társas tevékenységekre való alkalom 5. a lassabban dolgozó csoporttagok védelmére kialakult munkatempó

6. az az általános vélemény, hogy a dolgozóknak meg kell védeniük magukat a kizsákmányolásukra irányuló elkerülhetetlen vezetői kísérletektől. A magas teljesítménynormákhoz vezető érzések: 1. A valóban elégedettséget nyújtó munka 2. A vezető iránt táplált bizalom és tisztelet 3. Az a meggyőződés, hogy a szervezet céljai értékesek 4. Az az érzés, hogy az elégedettség szoros kapcsolatban van a csoport termelékenységével 5. Az a meggyőződés, hogy a munkahelyet jobban veszélyezteti az alacsony termelés, mint a magas. 6. Az az általános vélemény, hogy a vezetés elsőrendű célja a dolgozók jóléte. Csoporttípusok Két alapvető típus: • a formális és • az informális csoport. Formális csoportok A formális csoportokat az intézmény, a vállalkozás felső vezetése hozza létre. A belső munkamegosztásnak megfelelően szervezeti egységeket, osztályokat, részlegeket, műhelyeket, csoportokat alakítanak ki.

Informális csoportok Az informális csoportok az egyéni érdekek, szükségletek és vonzalmak alapján alakulnak ki – a formális csoportokon belül. Az informális csoportok jellemzői: • tagjai közvetlen személyes ismeretségben vannak, • spontán alakulnak, • a csoport tagjainak száma korlátozott, • a tagok között folyamatos kommunikáció és interakció zajlik, • a tagság közös érdekeken és értékrendszeren alapszik, • a tagoknak meghatározott funkciója alakul ki a csoporton belül. Csoportok Mitől függ a státusz nagysága, amelybe egy adott személyt a társadalom, ill. annak egy csoportja elhelyez: • az egyénileg szerzett tekintélytől, • a megszerzett szaktudástól, • az elért teljesítménytől, • a műveltségtől, • a személyes tulajdonságoktól, • a megjelenéstől, • a viselkedésmódtól. Csoportfejlődés A csoportfejlődés feladatát négy szakaszra osztják: - alakulás (forming): egymás és a csoport előtt

álló feladatok megismerése, - „ütközés” (storming): versengés a státuszokért és szerepekért, - „normázás (norming): kialakulnak a csoportnormák, attitűdök, szerepek, - „teljesítés” (performing): létrejönnek a személyes kapcsolatok és kialakulnak a - feladatmegosztás szintjei. A csoportfejlődés fázisai Fázisok 1. Kialakulás 2. Összeütközés 3. Normák megfogalmazása 4. Teljesítmények létrehozása A fázisok tartalma 1. Kölcsönös megismerés, függőségek kialakulása 2. Hatalommegosztás 3. Szabályok kialakítása 4. Célok megvalósítása Kommunikáció a szervezetben A kommunikáció olyan folyamat, amelynek során két vagy több ember bizonyos szimbólumok segítségével információk, gondolatok közös értelmezésére törekszik. Több meghatározás létezik. A kommunikációnak négy funkcióját szokták megkülönböztetni: • Információs funkció• Érzelmi funkció • Motivációs funkció • Ellenőrzési

funkció A kommunikáció tehát lényegesen több, mint információk, adatok cseréje és értelmezése. Konfliktusok a szervezetben A konfliktusok a szervezeti élet elkerülhetetlen velejárói. A technológiaváltás, egy új termék bevezetése vagy egyéb, környezeti tényezők szervezeti átalakítást igényelnek. A folyamat a munkakörök újrafogalmazásával, a hatáskörök átalakításával, a szervezet belső erőforrásainak újrafelosztásával jár. Ez nem megy az érdekek megsértése nélkül. Maguk a konfliktusok, ill kezelésük és megoldásuk is különféle erőket szabadít fel. EEM tevékenységek Az EEM tevékenységek három fő csoportba sorolhatók: 1. a megfelelő munkaerő-állomány biztosítása (a tervezéstől a felvételig és a leépítési folyamatokig). 2. az ösztönzés, a teljesítménymenedzsment 3. az emberi erőforrások fejlesztése A funkcionális tevékenységek részletesen: 1. a munkakörök kialakítása, elemzése, leírása

2. az emberi erőforrások stratégiája és tervezése 3. a munkaerő toborzása, kiválasztása 4. a munkaerő fejlesztése 5. a teljesítmények mérése és értékelése 6. bérezés és ösztönzés 7. az emberi erőforrások értékelése Munkakörök kialakítása, elemzése 1.) Munkakörök kialakítása, elemzése, leírása A munkakörök elemzése az emberierőforrás-menedzsment tevékenységeinek központi eleme, és stratégiai jelentőségű. Az általa szolgáltatott információk képezik a további technikák alapját. Munkakörelemzésre támaszkodhatunk a következő tevékenységeknél: • emberi erőforrás és karriertervezés • toborzás, • kiválasztás, • munkakör-értékelés, • képzés, • fejlesztés, • munkakörtervezés és –kialakítás, • munkaügyi kapcsolatok. A munkakörelemzés fogalma, célja Általánosan elfogadott definíció: A munkakörelemzés a munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből

és a munkakörök leírásához és igényeihez szükséges véleményalkotásból álló, rendszerezett folyamat. A munkakörelemzés célja az olyan információk gyűjtése, feldolgozása és értékelése, amelyek a felhasználási célnak, céloknak leginkább megfelelnek, és támpontot nyújtanak a humán menedzsment döntéseihez. Munkaköri leírás A munkaköri leírás és a munkaköri követelmények A munkaköri leírás tartalmának főbb elemei: 1. A munkakör azonosítására alkalmas információk, ezen belül a munkakör neve, kódja, fizikai elhelyezése, a szervezetben elfoglalt helye, esetleg a közvetlen felettes. 2. A munkakörhöz tartozó feladatok, a munkakör célkitűzése, általános funkciói, jellemző eredménymutatói. A munkakör tartalmára, azaz az elvégzendő feladatok fajtáira, preferenciáira vonatkozó információk képezik a leírás döntő részét. 3. Szükség szerint tartalmazza a munkakörrel kapcsolatos felelősségeket,

jogköröket, hatásköröket, kötelezettségeket. 4, A munkavégzés körülményeire vonatkozó információk, pl. a munkakör kapcsolatai más munkakörökkel, a munkahely, a környezet, a munkaidő, a munkarend kérdései. 5. Kibővített elemek, mint a képzettség és gyakorlat iránti igény, a bérezési és a jutalmazási forma, esetleg a teljesítményértékelés rendszere. 6. Esetenként tartalmaz a bizalmas információk kezelésére vonatkozó szabályokat; utalványozási vagy szerződéskötési értékhatárokat, vagy egyéb, a munkakör szempontjából fontosnak vélt elemeket. 2.) A humán erőforrások stratégiája, tervezése Az emberierőforrás-stratégiából kiindulva áttekintendő az emberi erőforrás- és a munkaerő-tervezés kapcsolata, valamint a létszámszükséglet meghatározásában alkalmazható módszerek. Képesnek kell lenni • a dolgozó embert a többi erőforrással azonos szinten kezelni; • az emberierőforrás-tervezést a

stratégiából levezetni; • adott munkafolyamat létszámszükségletét meghatározni. Emberierőforrás-tervezés • A stratégiában megfogalmazott jövőkép része a munkaerő-tervezés, amelynek révén elérhető, hogy megfelelő számú megfelelő ember legyen megfelelő helyen, a megfelelő időpontban. A tervezés megfelelő lépésekből álló folyamat, amelynek során tervvariációkat dolgoznak ki, majd értékelik azokat, és megszületik a döntés. Az emberierőforrás-tervezés célja: olyan emberierőforrás-politika és program kidolgozása, amely a szervezeti célokat az emberi erőforráséval együtt kívánja elérni. 3.) Munkaerő-toborzás és –kiválasztás A munkaerő-toborzás és –kiválasztás az emberierőforrás-menedzsment tevékenységeinek kritikus pontja, hiszen csak megfelelő mennyiségű és összetételű munkaerő képes a szervezetek által kialakított stratégiák és tervek megvalósítására. 4.) Munkaerő-fejlesztés,

-képzés A képzés célja, jelentősége A legjellemzőbb képzési célok: • a minőség javítása • a termelékenység növekedése • az új technológia bevezetésére való felkészülés • a szervezeti rugalmasság növelése • a munkahelyi elégedettség növelése • a szervezeti kultúra átalakítása • a munkahelyi balesetek csökkentése • a költségek minimalizálása A képzési célok alapvetően kétféle irányultságot mutatnak: vagy a jövőre kívánják felkészíteni az alkalmazottakat, vagy a képzettségbeli hiányokat kívánják megszüntetni A menedzsment fejlesztése A hagyományos felfogás szerint a menedzsment örökre megtartja vezetői képességét, nem igényel fejlesztést, a szükséges tanulási igényt önképzéssel megoldja. Ez a felfogás megváltozott Napjainkban a menedzsmentfejlesztési programok elsősorban a tevékenység végzéséhez kapcsolódó képességekre koncentrálnak. Új témakörök merültek fel a

menedzsmentfejlesztési programokban, lényeges témakörré vált a szervezeten belüli társadalmi kapcsolatok ápolása (a beosztott-vezető viszony, a csoportképzés, a team-munkában való jártasság, a bizalom és önbizalom fejlesztése, a bevonás és delegálás technikái), ill. a döntéshozatali képesség fejlesztése. Karriertervezés A karriertervezés összefügg szinte minden A karriertervezés során a munkáltató a szervezet igényei alapján előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára, összhangban igényeikkel és fejlődési törekvéseikkel erőforrás-funkcióval. Alapja a munkaerő-tervezés és az utánpótlástervezés, amely kijelöli a lehetséges karrierpályákat A munkakörelemzés által feltárható a munkakörök igényelte képességek, készségek megkívánt szintje. Befolyásolja a bérszerkezet, ami ösztönzi vagy gátolja a szervezeten belüli mobilitást; a teljesítményértékelés, amelynek során objektív

megítélés alakulhat ki az egyes alkalmazottak teljesítőképességéről az adott szervezet céljainak tükrében. Összefoglalva elmondható, hogy a munkatársak fejlesztése, képzése egyaránt szolgálja a szervezet céljait és az egyéni karrier kiteljesedését. A szervezet által nyújtott képzési programoknak illeszkedniük kell a munkakörökből fakadó képzési igényekhez, és tekintettel kell lennie a szervezet jövőbeni fejlődésére is. A munkaerő-fejlesztés az egyén és a szervezet közös érdeke. 5.) A teljesítmények mérése és értékelése A teljesítményértékelés célja A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. A teljesítményértékelő tevékenységgel egyszerre több cél érhető el: • szolgálja a teljesítmények fokozását, • visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minősítéséről és ezzel növeli a

motivációt, • elősegíti a képzési igények megfogalmazását, • lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését, • megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől, • a karriertervezés eszköze lehet, • a bér, a jövedelem megállapítás alapja lehet, • információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok megoldásáról. Eredményei felhasználhatók a következő időszak feladatainak meghatározására, a kiválasztási folyamat hatékonyságának felmérésére, a humánerőforrás-tervezésre és az utánpótlási tervek kialakítására. 6.) Bérezés és ösztönzés Az emberierőforrás-menedzsment lényeges része, szakterülete az ösztönzésmenedzsment, amely az alkalmazottak vállalati javadalmazásának, keresetének (pénzbeli jövedelmeinek) és egyéb juttatásainak kérdéseivel foglalkozik. Az ellenszolgáltatások rendszerének fontos szerepe van a munkakörök és a

munkavállalók közötti összhang megteremtésében. Megfelelő javadalmazási és ösztönzési rendszer biztosíthatja a nagy teljesítményű, jó munkaerő vonzását, megszerzését, megtartását, teljesítményének állandó növelését és elégedettségét. Az alkalmazottak céljai a béralkuban: • minél magasabb javadalmazás a munkaráfordításhoz képest (lehetőleg bér formájában), • a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen, amelyikhez az adott személy tartozik (korosztály, szakképzettség, szint, gyakorlati idő stb.) • hosszú távra (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonságot nyújtson, • ezért a „béralkuban” az érdekegyeztetés során minél jobb feltételeket igyekeznek biztosítani a „kollektív szerződés’ megkötésekor. A munkaadók célja a béralkuban: • számára az alkalmazottak javadalmazása költséget jelent, • a munkaerőpiacról azonban a legjobb munkaerőt szeretné felvenni, • e területen

versenyben áll a többi vállalkozással, • az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti, • a teljesítményt és költséghatékonyságot szeretné növelni, • ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási formákat, módszereket. A javadalmazás összetevői, formái Az alkalmazottaknak juttatandó javadalmakat két fő csoportra osztják: a) pénzjövedelmek, más szóval keresetek b) nem pénzbeli juttatások, vagyis olyan természetbeni járandóságok, szolgáltatások, kedvezmények, amelyeket a vállalat a pénzjövedelmek mellett alkalmazottai számára nyújt. A pénzjövedelmek két csoportra oszthatók: a) alapbér (pótlékokkal együtt), és b) az ún. „bónuszok” (prémium és jutalom együtt), amelyek az eddigi magyar gyakorlatban, • mint prémiumok, egy-egy célfeladat elvégzéséért kitűzött jövedelmek, ill. • mint jutalmak, a végzett jó munka utólagos értékelései jelentkeztek. Egyéb járandóságok A nem pénzbeli

juttatások igen széles skálát kínálnak a szervezet számára, hogy alkalmazottait motiválja. Thomson 79 juttatást sorol fel, de a valóságban a választék még ennél is több lehet. Példák az egyéb, nem pénzbeli járandóságokra: • biztosítások (élet, baleset, nyugdíj stb.) • kedvezményes vállalati hitelek, kölcsönök, • gépkocsihasználat-térítés vagy –hozzájárulás, • lakásbérleti hozzájárulás, • étkezési hozzájárulás, • hozzájárulás az oktatási, tanfolyami költségekhez, • vállalati bölcsőde, óvoda, • többletszabadságok, • jogi tanácsadás stb. Bérezési rendszerek Alapvető bérezési rendszerek: • az időalapú és • a teljesítményalapú bérezési rendszer. A két bérezési rendszer legtöbbször kombinálva, a szervezeti adottságoknak, a munkafeltételeknek megfelelően kerül alkalmazásra, kiegészítve a „bónuszok” juttatásával. Az időbérezés Az időbér a munkával töltött idő

függvénye. Ott célszerű alkalmazni, ahol nem lehet megállapítani teljesítménynormákat, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával. A tiszta időbér A tiszta időbért akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka összessége nem mérhető közvetlenül (pl. az adminisztrációs munka, szellemi munka, őrzési feladatokat ellátók esetében stb.) Előnye, hogy egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető. Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani. A teljesítményhez kötött időbér A teljesítményhez kötött időbér az idő- és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, amelyet ha teljesít, fix, változatlan összegű „időbért” kap kézhez. Előnye a viszonylag

egyszerű bérszámfejtési adminisztráció, hátránya, hogy bizonyos idő elteltével ösztönző hatása egyre csökken. 7.) Az emberi erőforrások értékelése Az emberi erőforrás értékelésének módszerei Az emberi tőkébe való beruházás, az emberi tőke különböző formáinak mérése nem egyszerű feladat. Az emberi képességeket növelő lehetséges folyamatok, tényezők fontosabb típusai a következők: • hagyományos elemi, közép- és felsőfokú oktatás, • felnőttképzési (a munkavállaló által választott) programok, • munka közbeni képzés (vállalat által nyújtott) • egészségügyi szolgáltatások, • a munkavállaló igazodása a változó munkalehetőségekhez. Az emberi erőforrás mint beruházás Ha egy vállalat, szervezet sikeresen akar működni, akkor megfelelő embereket kell alkalmaznia, és gondoskodnia kell képzésükről és továbbképzésükről. E felfogás szerint az emberi erőforrás értékének

meghatározásánál azokat a költségeket kell figyelembe venni, amelyek a megfelelő személyzet felvétele, betanítása és tovább-, ill. átképzése kapcsán merülnek fel. E.GFlamholtz E.GFlamholtz felosztása az emberi erőforrás pótlásának komplex költségeiről, a kiválasztástól a kilépés okozta költségekig: 1. A munkaerő-felvétel ráfordításai 1.1 Személyzeti, munkaügyi igazgatás költségei 1.2 Hirdetés költségei 1.3 A kiválasztás költségei 1.4 A betanítás költségei 2. A folyamatos munkavégzés költségei 2.1 Bérek, jövedelmek (megfelelő csoportosításban) 2.2 Szakértői, megbízási díjak (megfelelő csoportosításban) 2.3 Választott tisztségviselők díjazása 2.4 TB-járulék 2.5 A továbbképzés költségei 2.6 Szociális ráfordítások 2.61 Orvosi rendelő 2.62 Üdülők fenntartási ráfordítása 2.7 Az igazolt, vagy igazolatlan távollét ráfordításai 2.71 A vállalat által a távollét alatt fizetett bérjellegű

ráfordítások, rövid idejű betegség esetén a betegszabadságra járó bér 2.72 A távollétből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás (helyettesítés, túlóra stb.) 3. A kilépés ráfordításai 3.1 Végkielégítés 3.2 A kilépésből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás