Gazdasági Ismeretek | Üzleti terv » Simon Szilvia - A vállalkozás stratégiája és üzleti terve

A vállalkozás stratégiája és üzleti terve A stratégia lényege és szerepe a vállalkozásoknál A stratégia olyan koncepció, amely rögzíti a vállalkozás hosszú távú célkitűzéseit, meghatározza a célok megvalósulásához szükséges erőforrásokat, valamint a lényegesebb fejlesztési akciókat. A vállalkozásnak ki kell dolgoznia, hogy a lehetőségeket hogyan tudja kihasználni, a környezeti változásokhoz hogyan tud alkalmazkodni, esetleg hogyan tudja a környezetet befolyásolni. A vállalkozásnál a stratégiával kapcsolatos vezetési tevékenységnek három alapvető területe különböztethető meg: 1., a stratégia kialakítása 2., a stratégia megvalósításának menedzselése 3., a stratégia megvalósítási tapasztalatainak a visszacsatolása A stratégia kialakításának módjai A kialakítás módja szempontjából a stratégiák három típusát lehet megkülönböztetni: 1.,Tervezői típusú stratégia: ez a stratégia módszeres

tervezési tevékenység keretében alakul ki. A stratégia kialakításának ez a legfejlettebb módszere A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a stratégiai tervezést elsősorban a nagyvállalatok, valamint az erősebb közepes vállalatok alkalmazzák széleskörűen. 2., Vállalkozói típusú stratégia: nem tervezési folyamat eredménye, hanem a stratégiai fontosságú döntések sorozata nyomán alakul ki. Ezek a döntések olyan témákra terjednek ki, mint a működési kör alakítása, valamint a versenyképesség javítását célzó stratégiai akciók. Ez általában olyan cégekre jellemző, ahol a vállalkozás meghatározó szereplője a magánvállalkozó, aki egy kézben tartja nemcsak a tulajdonosi hatásköröket, hanem a legtöbb menedzseri funkciót is. A vállalkozó stratégia központi célja általában a növekedés Ezt a típusú stratégiát a kisvállalkozásoknál vagy az új vállalkozásoknál találjuk meg. 3., Adaptív típusú

stratégia: a „kis lépések politikája” jellemzi, ez olyan cégekre jellemző, amelyek bonyolult környezetben működnek, és tartózkodnak a jelentősebb stratégiai súlyú változásoktól. A jelentkező kihívásokra keresnek válaszokat, és nem az új lehetőségek felkutatását helyezik előtérbe. Nagy súlyt helyeznek a visszacsatolásra, a korrekciókra A stratégiai tervezés folyamata és szintjei A stratégiai tervezés szerteágazó elemzési és tervezési folyamat, amely szakaszokra tagolható: 1., szakasz: stratégiai elemzés: a külső környezet, valamint a vállalkozás belső helyzetének a vizsgálatára egyaránt kiterjed. 2., szakasz: a vállalat küldetésének és alapvető stratégiai céljainak a meghatározása 3., szakasz: stratégia kialakítása: kiterjed a stratégiai alternatívák kidolgozására és értékelésére, valamint a választott stratégia ügyében való döntésre is. 4., szakasz: stratégiai akciók megtervezése: ezek a

stratégiai fejlesztési célok megvalósulását szolgálják. A vállalati stratégia több szinten készül. Alapvető jelentőségű a vállalati szintű stratégia, amely az egész vállalatra kiterjedően határozza meg a stratégiai célokat és fejlesztési irányokat. A stratégiai tervezés másik szintjét az üzleti egységek stratégiája jelenti Ezen a szinten a stratégiai üzleti egységek, divíziók stratégiai előirányzatai kerülnek kidolgozásra. Készülnek a vállalatoknál úgynevezett funkcionális stratégiák is, amelyek a vállalat egyes alapvető szakmai területeire határozzák meg a stratégiai célokat és fejlesztési irányokat. A stratégiai tervezés folyamatának középpontjában a stratégia tartalmi elemei állnak, amelyek a következők: - vállalat küldetése és működési köre vállalat versenyhelyzetének erősítése szinergia A vállalat küldetése és működési köre A küldetés azt határozza meg, hogy a vállalat milyen

piaci igényeket hogyan akar kielégíteni. A stratégia kialakítása során a lehetőségek közül ki kell választani azokat, amelyek megvalósítása a vállalkozás számára a legcélszerűbb. Ily módon a küldetésből kiindulva, ezt konkretizálva meg kell határozni a működési kört. Ennek meghatározásához három lényeges kérdésre kell szakmailag megalapozott választ kialakítani: melyek azok a piaci igények, amelyeket ki akarunk elégíteni melyek azok a fogyasztói csoportok, amelyeknek igényeit ki akarjuk elégíteni melyek azok az eljárások, módszerek, amelyekkel a piaci igényeket kielégítjük. A vállalati stratégia tervezése során a működési kört általában stratégiai üzleti egységekre bontva célszerű vizsgálni. A vállalkozás versenyhelyzete és a szinergia A stratégiai tervezés keretében meg kell vizsgálni, hogy a cég mely területeken képes tartós versenyelőnyt elérni, és mik ennek a feltételei. Meg kell határozni, hogy

a vállalkozás a versenyben milyen célokat kíván elérni, valamint azt is, hogy a célok elérésének melyek az alapvető útjai és eszközei. A versenyhelyzet vizsgálatát két szinten kell elvégezni: a vállalkozás egészére a stratégiai üzleti egységekre vonatkozóan A versenyhelyzet vizsgálata vállalati szinten: át kell tekinteni, hogy a vállalkozás a számára számításba jövő piacokon milyen kapcsolatokat tud kialakítani az ugyanitt megjelenő más szereplőkkel, vagyis a vevőkkel, a versenytársakkal és a szállítókkal. Az elemzés, értékelés során elsősorban a következő alapvető kérdésekre keresünk válaszokat: milyen az erőviszony a vállalkozás és a vevői között, (ez elsősorban a vállalkozás értékesítési piacának általános helyzetétől függ) milyen az erőviszony a vállalkozás és a versenytársak között hogyan alakul az erőviszony a vállalkozás és szállítói között. A stratégiai tervezés keretében a

versenyképességgel összefüggő helyzetelemzéshez többféle módszer alkalmazható. Ezek közül elsősorban a SWOT-elemzést említjük meg A SWOTelemzés egyfelől a vállalkozás belső erős és gyenge pontjainak feltárását teszi lehetővé, másfelől pedig a külső lehetőségek, és fenyegetések vizsgálatát segíti elő. A versenyhelyzet vizsgálata az üzleti egységek szintjén: ezen a szinten az elemzés-értékelés konkrétabb, részletesebb lehet. Erre a célra gyakran a portfólióanalízis különböző módszereit szokták alkalmazni. Ennek egyik legismertebb változata a BCG mátrix A BCG mátrix két tényező alapján értékeli a stratégiai üzleti egységek helyzetét: a relatív piaci részesedés a piac növekedési üteme A piaci részesedést úgy határozzák meg, hogy az adott termék értékesítési volumenét viszonyítják a piacon jelen lévő legnagyobb versenytárs értékesítéséhez. A piac növekedési üteme azt fejezi ki, hogy

valamely stratégiai üzleti egység termékei piacán mekkora az éves növekedési ütem. A mátrixnak négy tartománya van. Az egyes tartományokba a stratégiai üzleti egységeket soroljuk be. RELATÍV PIACI RÉSZESEDÉS magas alacsony magas PIAC NÖVEKEDÉSI ÜTEME alacsony Az üzletágak lehetséges életútjai A BCG mátrix egyes tartományának jellemzése: sztárok (csillagok): a legjobb stratégiai pozíciójú termékek, piaci részesedésük és a piac növekedési üteme egyaránt magas fejőstehenek: az öregedő sztárok tartománya, a piaci részesedésük még magas, de a piac növekedési üteme már alacsony kérdőjelek: viszonylag új termékek kerülnek ebbe a tartományba, amelyekre az alacsony piaci részesedés és a gyors ütemű piaci növekedés a jellemző döglött kutyák: olyan termékek, amelyeknek sem a piaci részesedése, sem a növekedés üteme nem kielégítő. Másik ismert módszer a General Electric – McKinsey-féle

portfóliómátrix. Ez a módszer a versenypozíció értékeléséhez két tényezőcsoportot vesz alapul: az egyik a piaci vonzerő, a másik pedig az üzletág versenyképessége. A piaci vonzerő a külső tényezőket foglalja össze (piac mérete, piac átlagos növekedési üteme, a szakágazat átlagos jövedelmezősége), az üzletág versenyképessége a belső tényezőket fejezi ki (piaci részesedés, termékek minősége, fajlagos termelési költségek, relatív nyereségesség). PIACI VONZERŐ legkevésbé vonzó kevésbé vonzó közömbös mérsékelten vonzó rendkívül vonzó VERSENYKÉPESSÉG PONT súlyos versenyhátrány 1 mérsékelt versenyhátrány 2 azonos versenypozíció 3 enyhe versenyelőny 4 jelentős versenyelőny 5 PIACI VONZERŐ magas közepes alacsony magas közepes alacsony VERSENYKÉPESSÉG A szinergia: a stratégia harmadik alapvető eleme. A szinergia nem más, mint az együttes hatás mértéke, ami abból adódik, hogy a rendszer több

mint a részek egyszerű összege. A vállalat vezetési – szervezeti rendszerét és a belső erőforrásokat úgy kell összehangolni, hogy minél kedvezőbb feltételek alakuljanak ki a stratégiai célok megvalósulásához. A vállalkozási stratégia főbb típusai A külföldi és a hazai gazdasági gyakorlat egyaránt azt mutatja, hogy a vállalkozások igen különböző stratégiákat alkalmaznak. A nemzetközi vállalatok sikeres stratégiái: a nemzetközi vállalatok a világgazdaságban egyre növekvő szerepet játszanak. Több vizsgálódás tapasztalatai szerint a nemzetközi vállalatok sikeres stratégiái négy csoportba sorolhatók: 1., a magas műszaki – technológiai színvonalú, dinamikus nemzetközi vállalatok előnye abban rejlik, hogy hatékonyan tudják szakértelmüket, technológiai színvonalukat egyik országból a másikba exportálni; 2., az átlagos technológiai színvonalú nemzetközi vállalatok olyan ágazatokban képesek figyelemre

méltó eredményekre, ahol a technológiai színvonal változása igen lassú; 3., a nemzetközi vállalatok egy része kiemelkedő vezetési technológiájának, jó menedzsmentjének köszönheti kedvező gazdasági eredményeit és terjeszkedését, ilyen vállalatok elsősorban a nem tartós fogyasztási cikkek piacán találhatók; 4., a sikeres nemzetközi stratégiák fontos típusa, amelyik az erőforrások árkülönbözetére épül, e vállalatok oda települnek, ahol nyersanyagárban, munkabérben költségelőnyt lehet elérni. A stratégiai szövetségek: három alapformája van: horizontális stratégiai szövetségek: ahol az együttműködő cégek azonos piacon vannak jelen, tehát potenciális versenytársak, vagy a jövőben azok lesznek; vertikális stratégiai szövetségek: olyan vállalkozások kötik egymással, amelyek asz összefüggő termelési – elosztási folyamat más-más szegmenseiben működnek, az ilyen szövetségek létrejöttének okai: a

stratégiai szövetséggel csökkenthetők vagy elkerülhetők azok a hátrányok, amelyek az információs aszimmetriából adódhatnak a jól működő stratégiai szövetség helyettesítheti a cégek vertikális integrációját a stratégiai szövetség csökkentheti az erőforrás-függőségből adódó problémákat a vertikális lánc tagjai között vegyes stratégiai szövetségek: amelyek általában egy-egy sajátos stratégiai probléma megoldására születnek A stratégia megvalósítása és a visszacsatolás A stratégiai vezetés alapvető fontosságú területe a stratégia megvalósításának a menedzselése. Ezzel kapcsolatban a következő részfunkciók emelhetők ki: a stratégia megvalósításához szükséges erőforrások meghatározása, biztosítása és elosztása a szervezet és a vezetési rendszer fejlesztése (a menedzsmentnek olyan szervezet és vezetési rendszer kialakítására kell törekednie, amely a legjobban szolgálja a stratégiai célok

megvalósulását) a vállalati kultúra fejlesztése: ezen a vállalkozás környezetébe mélyen beágyazódó meggyőződéseket, szemléletmódokat és magatartásformákat értjük a stratégiai és az operatív menedzseri tevékenység összehangolása a vezetési rendszerben A stratégiai tevékenységnek fontos területe a stratégiai visszacsatolás is. A vállalati vezetésnek rendszeresen vizsgálni kell, hogy a stratégiában megjelölt célok hogyan valósulnak meg, ezektől milyen jellegű és milyen mértékű eltérések tapasztalhatók. a vállalat egyes részterületeinek működési zavarai, például a készletek magas szintje, egyes jelentősebb beruházások elhúzódása, likviditási zavarok; a vállalat egészének nem kielégítő teljesítménye, például csökkenek a piaci részesedések, vagy alacsony a nyereség; a külső környezet nem várt változásai, például az új versenytársak megjelenése, új termékek piacra lépése, az állami

szabályozás jelentősebb módosulása. A vállalkozás üzleti terve Az üzleti terv szerepe (előnyei): segítheti a vállalkozót alapításkor a kezdeti időszak céljainak és feladatainak meghatározásában; elkészítését esetenként külső pénzügyi források megszerzésénél bankok vagy más külső szervek kifejezetten igényelhetik vagy elő is írhatják; működő vállalkozásoknál az üzleti terv rendszeres alkalmazása jó lehetőségeket nyújt a működés megalapozásához, a megfelelő előrelátás biztosításához. Az üzleti terv felépítése: az üzleti tervet úgy kell felépíteni, hogy az megfeleljen a céljának, hogy kielégítse azok igényeit, akik számára készült. Az üzleti terv szakaszokra bontható: 1., Vezetői összefoglaló: az üzleti terv tömör tartalmi összefoglalását nyújtja 2., A vállalkozás általános bemutatása: az üzleti terv fő része, ez nem lehet több néhány oldalnál; a vállalkozás jellegét, alapvető

tevékenységeit vázolja fel. 3., Termékek és szolgáltatások: termékek fizikai leírása, termékek felhasználhatósága és vonzereje, termékek fejlettségi szintje. 4., Marketingterv: az üzleti terv egyik leglényegesebb része, ebben azt foglalják össze, hogy a vállalkozás az árbevétel szerzése érdekében milyen módon szándékozik a piacot befolyásolni, illetve reagálni a piaci viszonyokra. Leglényegesebb tartalmi elemei: a piac és a lehetőségek meghatározása; a konkurencia és az egyéb külső tényezők; a marketingstratégia bemutatása; a piackutatási információk bemutatása; a értékesítési prognózis; kiegészítő anyagok (szakágazati tanulmányok, szándéknyilatkozatok, szakmai publikációk). 5., Működési terv: úgy célszerű összeállítani, hogy a folyamatokat ne túlságosan részletezve vagy szakszerűtlenül leegyszerűsítve mutassák be. Leggyakoribb témakörök: termékfejlesztés, gyártás, karbantartás és

szervizellátás, működést befolyásoló egyéb külső tényezők. 6., Vezetőség és szervezeti felépítés: vezetőség/tisztségviselők bemutatása (alapító vállalkozók, aktív befektetők, kulcsfontosságú alkalmazottak, igazgatók); a szervezeti felépítés (fontosabb belső szervezeti egységek felsorolása, döntési hatáskörök megosztása a szervezetben, a koordináció alapvető formái és módszerei a szervezetben), személyzeti politika és stratégia. 7., A vállalkozás szervezeti – jogi struktúrája és a tőkeszerkezet: be kell mutatni a vállalkozás meglévő pénzügyi forrásait (a vállalkozók mekkora összeget fektettek be a vállalkozásba, a cég milyen nagyságú hitelekkel működik, milyen egyéb pénzügyi forrásokat használnak fel). 8., Pénzügyi terv: tartalmaznia kell: a pénzügyi előrejelzések alapját képező feltételrendszert (tervezett árbevétel, termelési költsége, eladott áruk beszerzési értéke). Tervezett

eredménykimutatások, amelyek rendszerint 5 évet, de legalább 3 évet fognak át. A cash flowelőirányzatokat az első két évre nagyon részletesen Működő társaságoknál a tervezett zárómérleg 5 - 3 évre; új társaság esetében a vállalkozás induló helyzetét tartalmazó mérleg, a korábbi évek pénzügyi teljesítményei. Melléklet: vezetők szakmai életrajza, konkurenciaelemzés, termékenkénti nyereségelemzés