Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Vas Ibolya - A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben

http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Budapesti Gazdasági F iskola Pénzügyi és Számviteli F iskolai Kar Zalaegerszegi Intézete A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Vas Ibolya Pénzügy szak Adó, vám, illeték szakirány 2003. 2 http://www.doksihu TARTALOMJEGYZÉK: Bevezetés 4 1. A MOL Rt Bemutatása 6 1.1 Magyarország k olaj-finomításának rövid áttekintése 6 1.2 Általános ismertetés 6 1.3 A MOL Rt. szervezeti felépítése 11 2. A tervezés feladata és funkciói 14 3. A stratégiai tervezés és annak megvalósulása a MOL Rt-nél 22 3.1 A stratégiai tervezésr l általánosságban 22 3.2 A stratégiai vezetés 22 3.3 A stratégiai célok 26 3.4 A stratégiai tervezés megvalósulása a MOL Rt-nél 28 4. Modell kialakítása a stratégiai tervezés továbbfejlesztéséhez 33 Összefoglalás 47 Irodalomjegyzék 49

http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Mottó: „A m veltség nem ünnepl ruha, melyet hordani kell. A m veltség a helytállás segédeszköze, a kifejezés szerszáma, a vállalkozás fegyvere.” /Németh László/ 3 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Bevezetés Napjaink felgyorsult, kiszámíthatatlan világában, mikor a vállalatok egyre er(sebb versenyfeltételek között küzdenek a fennmaradásukért, a vezetésnek egyre több és összetettebb információk alapján kell gyors döntéseket hoznia, s ennek következtében a hangsúly a megfelel( bels( irányítás felé tolódott, hogy a cégek helyesen tudjanak reagálni a környezeti változásokra. A bels( irányítás egyik legfontosabb eszköze a tervezés. A tervezés a jöv( valamilyen módon való tudatos alakítását jelenti. Annak függvényében, hogy a jöv(t milyen id(távon

határozzák meg, a tervezés különböz( id(horizontokat foghat át: lehet hosszabb távú, középtávú, vagy rövid távú. A hosszabb távú tervezés alatt a stratégiai tervezést kell érteni; a hatékonyan m/köd( vállalatok sikereinek titkát els(sorban a tudatos és gondosan kidolgozott, eredményorientált stratégiában és a jöv(orientált, vállalkozó szellem/ vezetésben kell keresni. A sikeres vállalatoknál a célok világosak és egyértelm/ek, az irányítás összehangolt. A fels( vezetés el(re gondol, a vállalat jöv(jét építi Ezeket a vállalkozásokat a nyitottság, a kíváncsiság, az információéhség jellemzi, kritikusan és folyamatosan vizsgálják önmagukat és a környezetüket, hogy a kínálkozó lehet(ségeket kihasználhassák és a veszélyhelyzeteket elkerülhessék. A sikeres vállalatok piacorientáltak, figyelik a vev(k igényeit és azok változásait. El(re meghatározott stratégiai tervek alapján m/ködnek, melyek a

kit/zött célok elérését, a versenyképesség folyamatos fennmaradását, a várható gazdasági eredmények megtervezését és alakulását szolgálják. A felsorolt jellemz(kkel rendelkez( vállalatokban közös, hogy tevékenységüket határozott irányt kijelöl( stratégia vezérli, melynek kidolgozását, megvalósítását és folyamatos megújítását a vállalati vezetés els( számú feladataként, de a dolgozók tudására és kezdeményezésére építve végzi. 4 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben A MOL Rt. Magyarországon egy sikeres vállalkozásnak tekinthet(, mely nagy részben a stratégiai tervezés eredményeinek köszönhet(, s ezért szeretném ezt a tervezési folyamatot bemutatni a dolgozatomban, illetve egy olyan modellt kialakítani, mellyel ez a tevékenység támogatható. 5 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben 1. A MOL

Rt bemutatása 1.1 Magyarország k olaj-finomításának rövid áttekintése A k(olaj forgalmazása és feldolgozása napjainkban energetikai és stratégiai jelleg/. A nemzetközi k(olajiparban elterjedt az úgynevezett multinacionális óriáscégek jelenléte, de megtalálhatók a kisebb méret/ regionális hatású, független nemzeti olajtársaságok is. Természetes és általános az a folyamat is, hogy a k(olajipari változások f( mozgatórugói a nagy multinacionális vállalatok, s az ezeknél a nagy vállalatoknál megvalósuló fejlesztési trendek, igények hatással vannak a kisebb vállalkozások m/ködésére. A magyar k(olajipar egy kisméret/, regionális hatású nemzeti olajtársaságként m/ködik. A magyarországi olaj- és gázfeldolgozás megjelenése a századfordulóra tehet(. 1904-ben a ma is m/köd( nyírbogdányi k(olaj-feldolgozót, 1907-ben pedig az almásfüzit(i finomítót hozták létre, majd az ágazat folyamatos fejl(dése eredményeként az

1910-es években m/köd( 12 feldolgozóüzemben már 560 ezer tonna olajat finomítottak. Az 1920-30-as években kialakult k(olajipart a II. világháborút követ( változások miatt államosították. A magyar olajipari szakemberek 1970-ben tudatosan kezdték meg az olajipar felzárkóztatását a korszer/bb technológiai szintet képvisel( nyugati technológiákhoz átalakítások, felújítások, importált korszer/ üzemek és technológiák segítségével. A hazai k(olaj-feldolgozás nagy lépték/ fejlesztési szakasza az 1960-as évek elejére vezethet( vissza. Ebben az id(szakban alakult meg az Országos K(olaj- és Gázipari Tröszt (OKGT), amely a magyarországi szénhidrogének kutatását, kitermelését, feldolgozását, szállítását látta el. 6 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben A MOL Rt. jogel(djei: - az amerikai EUROGASCAR - a magyar-amerikai MAORT - a magyar-német MANÁT - a magyar-olasz

MOLÁRT A MOL Rt. tényleges jogel(dje az 1957-ben alapított K(olajipari Tröszt, melyhez 1960-ban a gázipar is csatlakozott. Ett(l a ponttól kezdve az Országos K(olaj- és Gázipari Tröszt (rövidítve: OKGT) nevet viselte. A gazdasági élet és a rendszer változásai azonban szükségessé tették, hogy az OKGT más társasági formában és néven m/ködjön tovább. Így az OKGT megsz/nt és 1991 október 1-jén megalakult a Magyar Olaj- és Gázipari Részvénytársaság, azaz a MOL Rt., mely átvette a kiskereskedelmi funkciókat addig ellátó Áfor (Ásványolaj-forgalmi Vállalat) tevékenységét is. 7 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben 1.2 Általános ismertetés A MOL Rt. egyike a legnagyobb közép-európai vállalakozásoknak és jelent(sége meghatározó a hazai iparban. Jelent(s portfoliókkal rendelkezik, s így együttesen MOLcsoportnak nevezzük (ket A MOL-csoport Közép-Európa vezet(

integrált olaj- és gázipari csoportja, s ezt a következ( két mutató alapján szeretném szemléltetni. Mint azt a következ( ábra is mutatja nettó árbevétele alapján Magyarország legnagyobb vállalata: 1. számú táblázat Rangsor A társaság neve Értékesítés nettó árbevétele(MFt) 2000. 2001. ’01./’00 1.315699 1.283638 97,56 1. MOL Magyar Olaj és Gázipari Rt. 2. Audi Hungária Motor Kft. 900.597 853.799 94.80 3. Philips Magyarország 639.698 600.007 93.80 4. Flextronics International Kft. 245.046 573.345 233,97 5. Magyar Távközlési Rt. 445.945 547.735 122,83 Figyel TOP 200, 2002. Október A Társaság nettó árbevétele 2001-ben 1.283638 millió Forint volt, ami 2,44%-os visszaesést jelent az el(z( évhez képest. Ez nagyrészt az export értékesítés visszaesésének köszönhet(, itt ugyanis 16,14%-os csökkenés tapasztalható. Ha megnézzük a második és a harmadik helyen álló vállalkozásokat, ott is esés

következett be a nettó árbevétel értékében, de a MOL Rt. még így is meg tudta (rizni vezet( pozícióját. 8 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben A másik kiemelt mutató, mellyel a MOL Rt. nagyságát szeretném szemléltetni, az az átlagos statisztikai létszám: 2. számú táblázat Rangsor Létszám Létszám Változás (f ) (f ) (%) 2000. 2001. A társaság neve 1. MÁV Rt. 55.046 54.839 -0,38 2. Magyar Posta Rt. 44.441 43.664 -1,75 3. Magyar Távközlési Rt. 14.841 16.914 13,97 4. Videoton Holding Rt. 16.511 15.870 -3,88 5. Budapesti Közlekedési Rt. 13.071 13.016 -0,42 6. GE Hungária Rt. 12.500 500 4,00 7. MOL Magyar Olaj és Gázipari Rt. 18.016 -7.505 -41,66 Figyel TOP 200, 2002. Október Mint a fenti táblázatból látható a MOL Rt., annak ellenére, hogy éves nettó árbevétele alapján a legnagyobb, a létszám alapján csupán a hetedik helyet

foglalja el. 2001-ben igen nagymérték/ létszámleépítés következett be a Társaságnál. Meg kell azonban jegyezni, hogy az els( két helyen álló társaság nagyon létszámigényes tevékenységet folytat, a MOL Rt. viszont már olyan korszer/sítéseket hajtott végre, melyek segítségével kevesebb f( is elegend( a feladatok elvégzéséhez. A további kiemelt pénzügyi és üzleti adatokat az 1. számú melléklet tartalmazza A csoport f( tevékenysége, melyet a jelenleg állományban lév( 10.511 f( lát el, a következ( területeket foglalja magába: k(olaj-, földgáz- és gáztermékek kutatása és termelése k(olaj-feldolgozás, -szállítás és –tárolás, k(olajtermékek szállítása, -tárolása, -disztribúciója, kis- és nagykereskedelme földgáz és egyéb gáztermékek nagykereskedelme 9 importja, szállítása, tárolása és http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben A MOL-csoport

valamennyi alaptevékenységét illet(en piacvezet( hazánkban, belföldi kereskedelmi és finomítási tevékenysége mellett kiemelked( exporttevékenységet is folytat, els(sorban a környez( országokba. F( célkit/zése a részvények értékének és hozamának folyamatos növelése a meglév( és új piaci lehet(ségek minél teljesebb kihasználásával, dinamikus fejlesztési és terjeszkedési stratégia követésével és a bels( hatékonysági tartalékok feltárásával, versenyképességük további er(sítésével. A MOL Rt. részvényeit a Budapesti Értékt(zsdén és a Luxemburgi Értékt(zsdén is jegyzik. Az értékpapírokkal a Londoni SEAQ International t(zsdén is kereskednek A t(zsdén való kereskedés és a nyugati t(ke magyarországi térnyerése a MOL Rt. tulajdonosi szerkezetében is megmutatkozik, mely a következ(képpen alakul: Tulajdonosi szerkezet Külföldi intézm ényi befektet k ÁPV Rt. Letétkezel k Magyar intézm ényi befektet k

Belföldi magánbefektet k MOL Rt. (saját részvények) Nem regisztrált Éves jelentés, 2001. A többlépcs(s - 1993-ban kezd(dött - t(zsdei privatizáció, továbbá a zártkör/ értékesítés eredményeként 25 százalékban az ÁPV Rt. tulajdonában lév( társaság többségi tulajdona ma külföldi befektet(k kezében van. 10 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben 1.3 A MOL Rt. szervezeti felépítése A MOL Rt. jelent(sen eltér( szervezetet, vezetési stílust, kultúrát örökölt jogel(djeit(l. Az alapítás óta számos változáson ment keresztül a társaság 1999-ben hét divíziót hoztak létre, melyet 2001-ben összevonásokat és átszervezéseket követ(en négyre csökkentettek és több olyan egységet alakítottak ki, amelyeket közvetlenül a vezérigazgató alá rendeltek. A MOL Rt. szervezeti felépítésének ábráját a 2 számú melléklet tartalmazza A 2001-es átalakulás után

létrehozott négy divízió: Kutatás és Termelés Termékel(állítás és Kereskedelem Lakossági Szolgáltatások Földgáz A Kutatás és Termelés Divízió foglalkozik a magyarországi és külföldi k(olaj- és földgázkutatással, ezek kitermelésével, el(készítésével. Leányvállalatai által pedig jelen van a fúrási és a geofizikai szolgáltatások terén is. A Termék-el állítás és Kereskedelem Divízió feladata a k(olajellátástól a termék-el(állításon és logisztikán keresztül az el(állított termékek értékesítési és kereskedelmi tevékenységéig tart. A Lakossági Szolgáltatások Divízió olyan szolgáltatásokat nyújt a lakosságnak, mellyel biztosítja a MOL Rt. és a MOL márka értékének maximalizálását Ez a divízió áll közvetlen kapcsolatban a szolgáltatást igénybevev(kkel. A Földgáz Divízió feladata a földgázüzlet (szállítás, tárolás, ellátás gázüzlet és energetikai portfolió) maximális

jövedelmez(ségének biztosítása, valamint földgázüzleti tevékenységek színvonalának javítása és üzleti értékének növelése. 11 a http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Mivel szakmai gyakorlatomat a Termékel(állítás és Kereskedelem Divíziónál (továbbiakban TKD) töltöm, és az itt elhelyezked( Tervezés és Kontrolling Szervezet szolgált diplomamunkám írásához információforrásként, ez indokolja azt, hogy ezt a területet szeretném b(vebben bemutatni. Termék-el állítás és Kereskedelem Divízió bemutatása A TKD kiemelt fontossággal bír a MOL Rt. keretein belül, ugyanis a társaság által gyártott termékeket ezen divízió állítja el(. A TKD feladata a k(olaj és k(olajtermékek beszerzése, feldolgozása, a termékek tárolása és szállítása a megrendel(k által meghatározott mennyiségben, min(ségben és id(ben. Mindezek mellett szállítási feladatokat

bonyolít le, az el(írt profit, illetve megtérülési követelmények biztosítása mellett. A termék-el(állítási és kereskedelmi divízió szervezeti ábráját a 3. számú melléklet tartalmazza. A TKD nyolc önálló szervezeti egységb(l áll, ezek: Ellátási lánc menedzsment Finomítás Értékesítés EBKM Logisztika Ellátás és kereskedelem Kutatás és Fejlesztés Központi irányítás és támogatás 12 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Az Ellátási lánc menedzsment feladata a tervezés és optimalizálás a k(olajellátástól a termék-el(állításon és a logisztikán keresztül az el(állított termékek értékesítési és kereskedelmi tevékenységéig. Az Ellátás és kereskedelem az el(z( egység által meghatározott optimalizált nyersanyag szükséglet, késztermékek és áruk legjobb feltételekkel történ( beszerzésével és kereskedelmével foglalkozik. A Finomítás

feladata a k(olaj és k(olajtermékek feldolgozása, a félkész termékek és késztermékek másodlagos feldolgozása a kit/zött céloknak megfelel(en. A Logisztika biztosítja a Finomítás alapanyag-ellátását, valamint gondoskodik a keresked(k és a vev(k között létrejött szerz(dések követelményeinek pontos és kultúrált kiszolgálásáról. Ezek mellett ellátja a saját termelés/, bérmunkavállalással kapcsolatos és importált vagy partner szénhidrogének tárolási és szállítási feladatait, valamint biztosítja a kereskedelmi tevékenység logisztikai hátterét. Az Értékesítés feladata az értékesítés megszervezése és irányítása a piaci igények alapján a legjobb feltételekkel és a legszélesebb körben belföldön és külföldön egyaránt. A Kutatás és Fejlesztés foglalkozik az új, korszer/ technológiák adaptálásával, kifejlesztésével, a termék-el(állítási technológia hatékonyságának növelésével, a termék

min(ségének javításával, az új termékek kifejlesztésével és mindezek összehangolásával társasági és regionális szinten. Az EBKM (Egészségvédelem, Biztonságtechnika, Környezetvédelem, Min(ségügy) feladata a TKD min(ségügyi, egészségvédelmi, biztonságtechnikai és környezetvédelmi feladatainak ellátása, illetve ezek irányítása. A Központi irányítás és támogatás feladata a TKD célrendszerének kialakításában való részvétel, a teljesítménymutatók megalapozása a tervezés és controlling által. Ezen kívül a divízió megállapodásainak, szerz(déseinek, döntéseinek el(készítéséhez szükséges gazdasági elemzések készítésével is foglalkozik. 13 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben 2. A tervezés feladata és funkciói A tervezés fogalma a nehezen megfogható kategóriák közé tartozik. A vállalati tervezés lényege Hax és Majluf (1984)

szerint egy olyan tudományosan megalapozott eljárási mód, amellyel a vállalat azon fontosabb feladatait szervezi meg, amelyek egyrészt a jelenlegi vállalkozásainak hatékonyságát vannak hivatva biztosítani, másrészt elvezetik egy új, jobb jöv(be. A tervezésnek kell megadni a választ a tágabban értelmezett környezet fenyegetéseire és kínálkozó lehet(ségeire. A válasz a vállalat bels( er(forrásainak kreatív felhasználásával születik meg. A környezet fogalmába tartozik a piaci, a gazdasági, a társadalmi, a politikai, a technológiai, a demográfiai és a jogi környezet. A tervezés tehát a környezeti mozgásokhoz való aktív vagy passzív alkalmazkodás eszköze. A tervek készítésének folyamata: Információgy/jtés-elemzés Prognózisok készítése Tervváltozatok kidolgozása Döntés A terv kivitelezése-visszacsatolás Az információgyIjtés-elemzés során a múltbeli m/ködés adatait és a várható teljesítéseket gy/jtik össze

és vizsgálják, ez az adathalmaz szolgál az egész folyamat alapjául. A prognózisok készítése szakaszban tárják fel a vállalat környezetének fejl(dési tendenciáit, amely segítségével eldönthet(, milyen módszerekkel tud a vállalat alkalmazkodni a változásokhoz, miként képes kihasználni az el(nyöket és védekezni az (t hátrányosan érint( hatásokkal szemben. A tervváltozatok kidolgozása keretében készülnek el a cselekvési akcióváltozatok. A hatékony alkalmazkodáshoz szükség van alternatív megoldások kidolgozására, nem elégedhetünk meg egyetlen lehet(séggel. 14 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben A döntés jelenti a változatok közötti választást. Egy változat el nem fogadása nem jelenti azt, hogy a változat rossz, tartalékként, a környezeti feltételek esetleges nagymérték/ változása esetén el(segítheti a gyorsabb reagálást. A terv kivitelezésének

megvalósítása a visszacsatoláson keresztül történik. Ennek keretében sor kerül a terv-tény adatok összehasonlítására, amelyek eltérése esetén mérlegelni kell a beavatkozás szükségességét, emellett lehet(séget nyújt a célok realitásának folyamatos felülvizsgálatára is. A vállalati tervezésnek kezelhet( módon kell összegy/jtenie a nagyszámú, s helyenként és id(nként egymással is konfrontáló követelményeket, azokat a tervekbe be kell építenie. A tervezés négy f( funkciója: Célorientáltság: A társaság tevékenységének egyik kiindulópontja a folyamatos célképzés, melynek segítségével a szervezet teljesítményének értékelése lehet(vé válik. SzIk keresztmetszet orientáltság: Eme funkció képes rámutatni a szervezet gyenge pontjaira, melyek problémákat okozhatnak a folyamatos m/ködésben, a célok elérésében, éppen ezért ezekre a korlátokra célszer/ különös figyelmet fordítani a célok

kijelölésénél és a tervezésnél egyaránt. Jöv orientáltság: Ez a funkció a célorientáltsághoz vezethet( vissza, ugyanis a célok a jöv(re és az elérni kívánt állapotra vonatkoznak. Költségtudatosság: A költségekkel való tudatos gazdálkodás minden szervezetnél alapvet( fontosságú. A költségcentrikusság oka az, hogy a vállalkozásoknak a költségstruktúra kialakításánál és a költségek meghatározásánál van a legnagyobb mozgástere. 15 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Az el(z(ekben felsorolt funkciók betöltése mellett a tervezés három id(síkban valósul meg. Ezek a következ(k: Stratégiai tervezés Üzleti tervezés Operatív tervezés A stratégiai tervezés azokra az er(forrásokra és feladatokra koncentrál, amelyek a stratégiai programokban megfogalmazott elképzelésekb(l a funkcionális szervezetekre hárulnak. A tervezés eme szintje hosszú id(távra

vonatkozik (általában 5-10 év) és összetett, aggregált adatokat használ fel. A stratégia hosszabb id(szakot fog át, s mivel a jöv(, a gazdaság tendenciái, a technika fejl(dése több bizonytalanságot hordoz magában, ezért ez a tervtípus nem tartalmaz konkrét adatokat, csak az üzletmenetre vonatkozó f(bb irányvonalakat, tendenciákat fogalmazza meg, foglalja össze. Célja a hosszú távú versenyképesség biztosítása, a tulajdonosi elvárásoknak való megfelelés és a környezeti/társadalmi kihívásokhoz való alkalmazkodás. Feladata stratégiai elemzések készítése, stratégiai célok rögzítése, stratégiai akciók megfogalmazása, el(zetes kiválasztása. A stratégiai terv a stratégia formalizált változata, egy olyan dokumentum, amelyben a stratégiai elemzések eredménye, a küls( és bels( helyzet, mint tényállapot rövid megadása, a célállapot megfogalmazása, és az oda vezet( utat jelent( stratégiai akciók szükséges

részletezettség/ leírása szerepel. Az üzleti tervezést szokás a szakirodalmakban középtávú tervezésnek is nevezni, utalva ezzel a terv id(horizontjára. Az üzleti terv általában 3 évet foglal magába, és ez a típusú terv már tartalmaz konkrétan levezetett mutatókat és eredményt. Célja a stratégia megvalósítása, a stratégiai tervben foglaltak elérése. 16 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Feladata a stratégiai akciók számszer/sítése, értékelése, terv kidolgozása, sarokszámok kidolgozása az operatív tervezés számára. Az üzleti terv tartalmazza a kiemelt termék/piac szegmensként vagy csoportként az értékesítési volument, árbevételt, költséget, eredményt. Ezen kívül magába foglalja a stratégiai akciókat, projekteket, programokat (pl. intézkedés, cél, felel(s, kezdés, befejezés, eredményjavulás, költség, befektetés), er(forrásterveket (pl.

létszám, befektetés, készlet, kintlév(ségek), eredmény-kimutatást, mérlegtervet, finanszírozási tervet és mutatókat. Az operatív tervezés egy évre vonatkozóan a vállalat normál m/ködéséhez szükséges er(forrásokat és feladatokat fogalmazza meg a funkcionális részlegek számára. Itt olyan rövid távú (1 évre készül, havi bontásban) tevékenységekr(l van szó, amelyek többé-kevésbé az alkalmazott stratégiától függetlenek és aktuálisak, a múltbéli trendekb(l, adatokból kikövetkeztethet(k. Célja az üzleti tervben foglaltak konkretizálása, tevékenységek részletes meghatározása, felel(sség megszemélyesítése, célok megvalósításának ellen(rizhet(vé tétele. Feladata cselekvési tervek készítése, tervek véglegesítése, követelmények, sarokszámok (pl. eredmény, létszám) összevetése és biztosítása az üzleti tervvel Az egyes tervtípusok kapcsolódási pontjai Az egyes tervtípusok szoros kapcsolatban állnak

egymással. A rövid távú terv a hosszabb távú tervek származéka. Mögötte tehát stratégiai programok, hosszabb távú célok állnak, magának a rövid távú tervnek is az a funkciója, hogy ezek megvalósulását segítse el(. 17 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Üzleti terv Stratégia Operatív terv Az évente összeállításra kerül( három évre vonatkozó üzleti terv el(készíti a következ( gazdasági év operatív tervét, ugyanis ez utóbbi megegyezik az üzleti terv els( évével, csupán részletesebben, mélyebb bontásban készül. Az operatív terv már havi bontásban készül, és igazodnia kell a nagyobb vonalakban elkészült üzleti tervhez. A buktató azonban ott van, hogy egyes vállalatok hajlamosak figyelmüket az operatív, rövid távú eseményekre koncentrálni, mivel az itt felmerül( problémák nem t/rnek halasztást. Így azonban olyan döntések születhetnek, melyek

feláldozzák a hosszabb távú érdekeket. A stratégiai tervet 10 év távlatában készítik el, mely a szakirodalom szerint nem tartalmaz konkrét adatokat, csupán irányvonalakat, meghatározó célokat, melyeket a három évre készül( üzleti tervnek követnie kell. Ez utóbbi azonban már tartalmaz konkrét számadatokat, pontosabb célokat fogalmaz meg, mélyebb bontásban. Ha egy üzleti év során számottev( változás következik be, mely befolyásolhatja a vállalat eredményességét, gazdálkodását, a stratégiai tervet módosítani lehet, illetve kell. A célok elérése nem csak a hibás tervezés vagy a vállalati környezet váratlan módosulása miatt kerülhet veszélybe, hanem a stratégiák hibás végrehajtása miatt is. Ezért szükséges: az egyes stratégiák megvalósulásának a nyomon követése, a környezetre vonatkozó feltételezések ellen(rzése a tervezett el(rehaladástól való eltérés értékelése a stratégiák megvalósítására

el(írt ütemezés és a vállalati célok teljesülése szempontjából a beavatkozó intézkedések kidolgozása a deviancia megszüntetése céljából. 18 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Az egyes tervek közötti kapcsolatoknak három típusát különböztetjük meg: Lényegi kapcsolatok: az egyik fázisban hozott döntések alapvet( fontosságúak a következ( tervezési fázis számára. Ha a következ( tervezési fázisban annak további kimunkálására, finomítására kerül sor, úgy a kapcsolat szoros, amennyiben azzal különösebb feladat már nincs, úgy lazának min(sül. Szervezeti kapcsolat: egyrészt azt fejezi ki, hogy az egyes vezet(k tervezési kompetenciája, tervezési felel(ssége mely tervezési fázisokra terjed ki, másrészt azt mutatja ki, hogy az adott egység tervezési tevékenységét hány helyr(l irányítják. Laza a kapcsolat, ha a tervezési fázisok irányításába több

vezet(, több funkció irányítója is beleszólhat, következésképpen az adott egység tervez(i is több vezet(nek tartoznak felel(sséggel, beszámolási kötelezettséggel. Szoros kapcsolatról beszélünk, ha a tervezési tevékenység valamennyi fázisának irányítása és felügyelete egy kézben összpontosul. Ütemezési kapcsolat: azt fejezi ki, hogy az adott egységre nézve, a vállalati ütemtervb(l ered(en milyen szoros vagy laza részhatárid(k adódnak az egyes tervezési fázisok kidolgozására. A kapcsolat szorossága azt jelenti, hogy a tervezés egyes fázisai között viszonylag kevés szabad id( marad, egyik fázis végrehajtása máris követi a másikat. Laza ütemezési kapcsolat esetén az egyes alsóbb tervezési szinteken két fázis között nincs határid(s tervezési feladat. Felmérést készítettem a TKD tervezés-kontrolling területén dolgozókkal, hogy a MOL Rt.-nél ez a gyakorlatban hogy valósul meg, milyen az egyes tervtípusok

között a kapcsolat, és a kapott válaszok alapján a következ( megállapításokat teszem: Lényegi kapcsolat: szoros, hiszen a stratégiai terv irányvonalai meghatározzák a másik két tervtípus lényegét, a stratégiai tervben el(írtakat figyelembe kell venni mind az üzleti, mind az operatív terv elkészítésénél. Ezen kívül az üzleti tervben foglaltaktól nem lehet eltérni az operatív terv készítésekor, pl. ha az üzleti tervben meghatározták és követelményként el(írták a m/ködési költségek összegét, az operatív tervnek is ezzel az adattal kell számolnia a tervezés során, s akár többlet akciók vállalása árán is biztosítani kell az elvárás teljesítését. 19 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Szervezeti kapcsolat: szoros, mivel a divízión belül dolgozók a divízióvezet(nek tartoznak beszámolási kötelezettséggel, ( egyszemélyben felel(s a meghozott

döntésekért, annak ellenére, hogy a központi tervezés szakmai instrukciókkal beleszólhat az egyes divíziók tervezési munkájába. Ütemezési kapcsolat: szoros, hiszen a stratégiai terv elkészítése általában egy id(pontban történik az üzleti terv elkészítésével, s ha az üzleti tervet elfogadják, elkezd(dik az operatív tervezési tevékenység. Ritkán, de el(fordul az is, hogy ez utóbbi kett( is egymással párhuzamosan készül, nem pedig egymást követ(en. A gyakorlatban több alkalommal az is el(fordult már, hogy az üzleti tervet még hivatalosan nem fogadták el, de már elkezdték az operatív tervezést. A tervtípusok laza, illetve szoros voltán kívül még három lényeges kérdést tettem fel a dolgozóknak a tervezési rendszerükkel, a tervezés folyamatával kapcsolatban: • Eltér módszerrel történik az egyes tervtípusok elkészítése? Mindhárom tervezési tevékenységnél azonos, hogy adott premisszákkal (iránymutatók,

peremfeltételek, a küls( környezet legfontosabb tényez(ivel kapcsolatos várakozások), naturáliákkal kell végrehajtani és azokat a markáns, lényeges tételeket kell megvizsgálni, amelyek a bevételeket, költségeket befolyásolják. Pl a költségek esetében: - a stratégiai tervezésnél csak a f(bb költségeket kell összevontan meghatározni, el kell vonatkoztatni a részletekt(l - az üzleti tervezésnél a költségek negyedéves bontásban kerülnek kimutatásra, így több költségtétel fog el(fordulni, mint a stratégiai tervezésnél és a költségek felel(seivel, a költséggazdákkal egyeztetni kell az el(irányzott összegeket - az operatív tervezésnél sokkal részletesebben, költséghelyenkénti bontásban kerülnek bemutatásra az egyes költségek. Összegezve tehát elmondható, hogy minél rövidebb a tervezési ciklus, annál részletesebben, mélyebben kell megtervezni az ún. markáns tételeket 20 http://www.doksihu A stratégiai

tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben • Mit gondolnak, az egyes tervek id távja megfelel ? Az operatív és az üzleti terv id(távja viszonylag jól belátható, ezért a tervek elkészítése nem jelent olyan nehézséget, mint a stratégiai tervezés. Itt ugyanis problémát okozhatnak a világgazdasági, a társadalmi, a politikai, a hazai gazdasági változások, melyekre a stratégiai terv elkészítésekor még nehéz felkészülni. • A tervek kidolgozásakor milyen informatikai, szoftveres támogatottság áll rendelkezésükre? Az operatív és az üzleti tervek évek óta jól megtervezett Excel táblák segítségével készülnek, melyek nem igazán szorulnak változtatásra, csupán a számviteli, szervezeti és törvényi módosulások teszik ezt néha szükségessé. Ezzel ellentétben a stratégiai tervhez nincs állandó szoftveres támogatottság. Próbálkozások ugyan voltak, de a táblázatok felépítése mindig eltér( volt,

talán ez is a stratégiai terv hosszú id(távjának tudható be. A MOL Rt.-nél alkalmazott gyakorlat a stratégiai tervezésre vonatkozóan jelent(sen eltér a szakirodalmak alapján elvégzett stratégiai tervezést(l. A stratégiának tulajdonképpen csupán irányvonalakat, célokat, elképzeléseket, egy elérni kívánt jöv(képet kellene tartalmaznia, míg a Társaságnál ez nem így valósul meg. A stratégiai tervezés alkalmával is azon jól m/köd(, részletes programokat alkalmazzák, melyeket az operatív, illetve az üzleti tervek készítésekor. Ez jelent(s többletmunkával és hatalmas energia-lekötéssel párosul, mely néhány esetben problémát okozhat a Társaságnak. Az elmondottak alapján arra a következtetésre jutottam, hogy a MOL Rt.-nél nem található egy olyan egységes és állandó modell, ami alapján a stratégiai tervet támogatná, így a dolgozatomban egy olyan modellt szeretnék létrehozni, melynek segítségével talán a stratégiai

tervezés egyszer/bbé válna. 21 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben 3. A stratégiai tervezés és annak megvalósulása a MOL Rt-nél 3.1 A stratégiai tervezésr l általánosságban A stratégiai tervezés fogalmát sokan sokféleképpen megfogalmazták már, de minden egyes definíciónak közös a tartalma: vizsgáljuk meg azt, hogy mit kell ma tennünk azért, hogy a jöv nket biztosíthassuk. A stratégia egy adott tervezési egység (divízió, vállalat) tényhelyzetének megállapítása után, annak kijelölését jelenti, hogy milyen jöv(beli célállapotot kívánunk elérni, mikorra, és ezt a célállapotot milyen úton-módon, milyen f( akciókkal kívánjuk elérni. A stratégia nem más, mint a tényállapotból kiindulva, a célállapot és az oda vezet út megjelölése. Kialakulásának körülményei, a környezeti változások okozta nyomás miatt célja az, hogy a hagyományos tervezési

közelítés gyenge pontjait kiküszöbölje. Ezért: - Id(tartamát a vállalat és környezete jellemz(i függvényében határozzák meg. - Alapvet(en jöv(orientált, hiszen a környezetben zajló változások és azok jöv(beli alakulása figyelembe vételére, a várható változások melletti sikeres m/ködésre akarja felkészíteni a vállalatot. - A jöv( megismerésének szándéka miatt els(sorban a jöv(r(l gy/jtött információkra épül, természetesen felhasználva a múlt lesz/rhet( és hasznosítható tapasztalatait is. - Változás-, változtatás-, megújulás-orientált, hiszen a gyorsan változó környezetben keresi a vállalat sikeres m/ködésének lehet(ségeit, feltételeit. - A célok kit/zése mellett a megvalósításukat segít( akciók kidolgozására, átfogó értékelésére és a megvalósítás feltételeinek megteremtésére helyez nagy hangsúlyt. 22 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése

a MOL Rt.-ben - Ebb(l kifolyólag nagy szerepet kapnak a stratégiai akciók megvalósítását segít( vezetési mechanizmusok és szervezési megoldások. - Az alkalmazott módszerek közül els(sorban azokra épít, amelyek a jöv( jobb megismerését segítik, ezek közül is f(ként a különböz( környezetmegismer( módszerek kapnak kiemelt szerepet mind a tervezési, mind pedig a megvalósítási folyamatban. - Mint már említettem a stratégiai tervezés középpontjában a jöv( áll, így sok bizonytalansággal kell számolni, melyek kezelésére törekedni kell. A bizonytalansággal való együttélés, az arra való felkészülés módszereinek kidolgozása szintén fontos eleme a stratégiai tervezésnek. - A stratégiai tervezés dinamikus, öntanuló és önfejleszt( folyamat, az egész vállalat ügye és ezért a megfelel( információ és érdekeltség mellett a vállalati döntések és cselekedetek irányítója, összefogója és értékel(je. -

A stratégiai tervezés a fels( vezetés által irányított folyamat, de mind a tervezés, mind pedig a megvalósítás során a fels( vezetésnek er(sen kell támaszkodnia a vállalati kollektíva ötleteire, javaslataira és tudására. A stratégiai tervezés lényege tehát, hogy hozzuk meg ma mindazokat a döntéseket, amelyek jöv(nk építését szolgálják, továbbá dolgozzuk ki és alkalmazzuk azokat a módszereket, amelyek a döntéseink megvalósítását folyamatosan segítik. A stratégiai tervezés ilyen típusú megközelítése ezeket az elemeket hangsúlyozza és egyben új fogalmat vezetnek be, a stratégiai vezetés fogalmát. 23 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben 3.2 A stratégiai vezetés A stratégiai tervezés és a stratégiai vezetés között az els(dleges különbség az, hogy míg a stratégiai tervezés a vezetés egyik legfontosabb feladatára, a stratégia kialakítására koncentrál,

a stratégiai vezetés a stratégia kialakításán túl a megvalósítás feltételrendszerének megteremtését és ellen(rzésének vezet(i feladatait is magába foglalja. A stratégiai vezetés lényegének, jellemz(inek meghatározásánál a következ( kulcsfontosságú elemek rajzolódnak ki: - Több és más, mint a stratégiai tervezés, mivel a megvalósítás különböz( vezet(i fogásait, módszereit és teend(it is magában foglalja. - Megkülönböztetett figyelmet fordít a változtatás szükségességének id(ben történ( felismerésére, a változtatás módjának, területeinek kiválasztására és a változtatás „levezénylése” vezet(i feladatainak meghatározására. - Magában foglalja a változtatás tényleges bevezetését és az eközben keletkez( emberi problémák, a változtatással szembeni küls( és bels( ellenállás leküzdésének vezetési módszereit. - Végs( célja, hogy a vállalatot a megtervezett jöv( felé vezesse, mégpedig

úgy, hogy közben biztosítsa az állandóan változó környezet és a vállalat közötti egyensúlyt. E folyamat során törekszik arra, hogy állandó sikerhelyzetek és sikerpotenciálok kiépítésével fenntartsa a vállalat versenyképességét. - Vállalkozik arra, hogy a vállalat er(s pontjaira támaszkodva befolyásolja környezetét, illetve ha erre nincs lehet(ség, akkor a lehet( legkisebb veszteséggel kerülje el a veszélyhelyzeteket. A stratégiai vezetés tehát komplex, jöv(orientált, a jöv(t tudatosan épít( vezetési folyamat, amely összekapcsolja a jöv( alkotó formálásának stratégiai tervezési feladatait a tervek megvalósításához szükséges folyamatosan végzend( vezet(i tevékenységekkel. 24 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Ily módon a stratégiai vezetés a hosszú távú tervezés és az aktuális, rövidebb távú megvalósítás, a tervezés és a konkrét

cselekedetek, a célok és az akciók, valamint a mindennapi tevékenységek dinamikus egysége. Tapasztalatok szerint, ha az egység felbomlik, azt általában a tervek sínylik meg: a valóság más lesz, mint a tervek. Az egység meg(rzésének titka a reális tervezés és a hozzáért( megvalósítás. Bármelyik területen hiba történik, az mindenképpen a teljesítményt rontja. A stratégiai tervezéssel szemben a stratégiai vezetés els(sorban a stratégiai terv megvalósításának emberi tényez(it és feltételeit helyezi a figyelem központjába. A stratégiai vezetés legfontosabb eleme: a stratégiai vezet A gyakorlatban a vállalatot sikerre viv( vezet(t a stratégiai vezet( elnevezésen túl stratégának is szokták nevezni. A jó stratéga legf(bb jellemz(je a kreativitás és az innovativitás kell, hogy legyen. Gondolkodásmódjában központi szerepet kell kapjon: - a vállalat jöv(orientált fejlesztése - a tartós versenyhelyzet és er(s

versenypotenciál kialakítása - az er(források megfelel( elosztása - az emberekkel, mint legfontosabb vállalati er(forrással való stratégiai gazdálkodás - a stratégiáról való tartós, konzisztens, hosszú távú gondolkodás mellett a napi gyakorlatban rugalmasság, alkalmazkodóképesség, a változások szükségessége iránti érzékenység és a megvalósításban következetesség Ha a vezet( nem stratégiai gondolkodású egyéniség, akkor valószín/leg nem alkalmas a posztjára. Ha viszont elkötelezettje a stratégiai gondolkodásnak, úgy a célok kialakítási folyamatában az els(, kezdeményez( lépésnek t(le kell származni. 25 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben 3.3 A stratégiai célok A vállalat, mint gazdasági rendszer, meghatározott célokat követ. A vállalati vezetés feladata ezen célok megfogalmazása, a megvalósításukhoz vezet( út kijelölése, a végrehajtandó

feladatok megfogalmazása, végrehajtásuk nyomon követése. Ha a vállalati tevékenység nem a tervezett szerint alakul, akkor az irányítási rendszernek be kell avatkoznia a vállalati rendszer m/ködésébe. A hatékony vállalati m/ködéshez tehát elengedhetetlenül szükséges a vállalati célok pontos megfogalmazása. A vállalati stratégiai tervezésnek is a vállalati célok megvalósulását kell el(segítenie. A vállalat céljai az általánosítás különböz( szintjein fogalmazhatók meg. A legátfogóbb, legáltalánosabb célok a stratégiai célok, majd a célhierarchia alacsonyabb szintjein a taktikai, végül pedig az operatív célok találhatók. Ezek közül a stratégiai célok jelent(sége a legnagyobb: meghatározó jelleg/ek mind a stratégiai döntések meghozatalánál, mind az alacsonyabb szint/ célok kit/zésénél. A stratégiai célok kijelölése önmagában még nem elegend(. A vállalat adott pozíciójából kiindulva meg kell határozni

azt a jöv(beli állapotot is, amely realizálja a kit/zött célokat. Egy adott célt több célállapot is realizálhat, egy adott célt több célállapot elérésével is megvalósítottnak lehet tekinteni. A tervezés során arra kell törekedni, hogy mind a stratégiai célokat, mind a hozzájuk tartozó célállapotokat egyértelm/en, pontosan, világosan kell meghatározni. A célokat általában úgy jellemezhetjük, hogy egy tervezett tevékenység végeredményét jelentik. Azt mondják meg, hogy mit és mikorra akarunk elérni Célok segítségével önthetjük jól áttekinthet( formába azt a jöv(beli állapotot, helyzetet, amit el akarunk érni. A célok sokfélék lehetnek, egy vállalatnál lehetnek vállalati célok, részlegcélok, csoportcélok és egyéni célok. A célok egy másik megközelítésb(l lehetnek hosszú-, közép-, és rövid távú célok. 26 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben A

célok természetét és tartalmát két tényez( befolyásolja alapvet(en: - a vezetés ambíciói, motivációja, jöv(képe, emberi és vezetési bátorsága, adottságai és kockázatvállalása, valamint - a vállalat helyzete, adottságai, er(forrásainak nagysága és min(sége, melyek közül kiemelked( jelent(séggel bír az emberi tudás A stratégiai célok legfontosabb funkciói: - Segítségükkel ábrázoljuk a jöv(t, amelyet el szeretnénk érni. - A kit/zött célok segítenek abban, hogy a lehetséges cselekvések, változatok közül választani tudjunk. - Segítik a szükséges ellen(rzéseket. - A vállalati érdekeltségi rendszerek kidolgozásában is segítséget nyújtanak. - A teljesítmények folyamatos elemzésénél, a módosításokról való döntések meghozatalánál is hasznosak. A stratégiai célok el(zetes megfogalmazása, majd szakért(i vitára bocsátása a fels( vezetés feladata. Meghatározásuknál tehát a megválaszolandó

kérdés minden esetben az, hogy mit, mikorra, hogyan és kinek a felel(sségével akarunk elérni. 27 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben 3.4 A stratégiai tervezés megvalósulása a MOL Rt-nél A MOL Rt. stratégiai tervezési rendszere egy kétciklusú, iteratív, fölülr(l lefelé (top-down) és alulról fölfelé (bottom-up) rendszer/ tervezési rendszer. E rendszeren belül, abba beágyazva, a tervezés magvát képezi a stratégia-alkotás folyamata. A MOL Rt. stratégiai tervezési rendszerében a vállalat egészének és a divízióknak is kell saját stratégiával rendelkezniük, így ezen szervezeti szinteknek, illetve egységeknek kell stratégiai tervet készíteniük. Minden szinten az tervez, aki egyben a tervek végrehajtásáért is felel(s; vagyis az adott szint felel(s vezet(je vezeti a tervezést és a tervek végrehajtásáért folyó munkát. A vállalati és a divíziós stratégiai tervezési

egységek segítik a vezet(ket a stratégiai tervezésben, a következ(képpen: • Módszertani segítséget nyújtanak: a stratégiai tervezés speciális szakismereteivel járulnak hozzá ahhoz, hogy a felel(s vezet( tervezhessen. • Üzleti együttgondolkodás (az ún. challenging): a tervkészítés folyamán inspiráló gondolatfelvetéseket tesznek, hogy lehet(leg már a tervkészítés folyamán a tervben az adott üzleti szint tevékenységét befolyásoló minden légyeges elem, szempont megvizsgálásra kerüljön, és ne legyenek a tervben homályos részek, ún. gondolati fehér foltok, ugyanakkor a tervezési munkatársaknak nem feladatuk kész, döntésérett stratégiákat kidolgozni, a stratégia-alkotás feltétlenül vezet(i feladat. • Koordinálás: e tevékenységgel kívánják elérni azt, hogy a tervek a kell( id(ben és a szükséges min(séggel elkészüljenek, és az elkészült tervek konzisztensek legyenek a párhuzamosan készül(, illetve az

alsóbb-fels(bb szint/ tervekkel. 28 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben A stratégiai tervezés és a stratégia-alkotás folyamata A folyamatot megel(z( id(szak feladatai: - Közvetlen feladata a tervezés, a stratégia-alkotás megalapozottságának el(készítése, adatgy/jtés, adatbázis-feltöltés, a stratégiai elemzések elkészítése vagy el(készítése. - Az el(z( stratégiai terv végrehajtásának figyelemmel kísérése. - Az érvényes stratégiai terv érvényességi határait kijelöl( kritikus küls(-bels( tényez(k helyzetének, változásának folyamatos figyelése. A stratégiai tervezés és a stratégia-alkotás folyamata elemzések és ún. workshopok (csoportos alkotói m/helymunkák) egymást követ( sorozata. A legfontosabb döntési csomópontok el(készítését az ezek el(tt elkészítend( elemzések jelentik, míg maguk a stratégiai döntések az ún. stratégia-alkotási

workshopokon születnek. A különböz( szint/ tervezési, stratégia-alkotási workshopokon divízió szint/ vezet(k, vállalati vezet(k, fels( vezet(k, esetenként még igazgatósági tagok részvétele is szükséges. A stratégia-alkotás az a vezet(i szint/ gondolkodási-döntési folyamat, amelynek eredménye a stratégia. A stratégiai tervezés és stratégia-alkotás folyamata a következ(: - A küls( környezet vállalati szintre vonatkozó elemzése. Ennek folyamán meg kell határozni a legfontosabb vállalatra ható küls( tényez(k körét, ezen tényez(k várható eseményeit, kimeneteleit, és fel kell vázolni ezen tényez(k várható hatásait a MOL Rt.-re 29 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben - Meg kell határozni az ún. induló, orientáló vállalati célrendszert Ez a célrendszer tartalmazza az el(z( id(szak stratégiájából fenntartott célokat, valamint az új elképzeléseket. Itt

ki kell térni arra, hogy a vállalatvezetés elképzelései szerint: - melyek a vállalat eddigi f( elkötelezettségei, mozgásterét korlátozó tényez(i, - - melyek a tulajdonosok és a vállalatvezetés f( teljesítményelvárásai, - melyek a küls( környezettel kapcsolatos f( el(feltevései, - melyek a vállalat számára a követend( f( stratégiai irányok, - melyek az el(zetesen megfogalmazott célok. Ezek a kiadott információk el(zetes elgondolásként értelmezend(k az alsóbb szintek számára, melyet iránymutatásként kell tekinteni, nem pedig kötelez( direktívának. Az egyes divíziók stratégia-alkotási kezdeményez( szerepe elengedhetetlenül fontos eleme a tervezési rendszernek. - A tervezési folyamatban a divíziók el(zetes elképzeléseinek fölvázolása a következ( mozzanat egy workshop eredményeként. - A divíziók el(zetes orientációi, valamint a divíziós elemzések alapján körvonalazzák stratégiai

elképzeléseiket. - A divíziós célokat el(bb vállalati szint/ workshopokon kell divíziós, illetve vállalati célrendszerré konszolidálni. A konszolidált vállalati stratégiai célrendszer elfogadása jelenti az els( tervezési szakasz végét. - A vállalati stratégiai célrendszer ismeretében a célokat vissza kell bontani az egyes divíziók szintjére. Ekkor már a fels(bb szint/ célrendszert kötelez( direktívaként kell kezelni. A divízió szint/ célok alapján workshopokon kell meghatározni a divíziós stratégiai akciókat, s azokat most már részletezni is kell. 30 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben - Ezt követ(en kell a divízió, illetve a vállalati szint/ vezet(i workshopokon kialakítani a divíziós és a vállalati stratégiai akciók rendszerét. A kell( részletezettség/ vállalati stratégiai akciók rendszerének elfogadása jelenti a stratégia-alkotás második

szakaszának végét. - A végleges stratégiai tervek kialakításakor a dokumentumoknak tartalmazniuk kell a tervek érvényességi határait kijelöl( kritikus küls(-bels( tényez(ket, valamint azt, hogy ezen tényez(k esetén milyen mérték/ eltérések azok, amelyek bekövetkeztekor felül kell vizsgálni a terveket. Ilyen kritikus tényez(k a MOL Rt-re legnagyobb hatással lév( küls( tényez(k, illetve premisszák lehetnek. A premisszák (iránymutatók) a stratégiai tervezés során a küls( környezet legfontosabb tényez(ivel kapcsolatos várakozásokat fogalmazzák meg. A premisszák a tervezés során kötelez(en figyelembe veend( peremfeltételek. Szerepük kett(s: egyrészt meg kell becsülniük a környezet jöv(beli változásait, másrészt a tervezés során egységesít( szerepe van, hogy az egyes tervek azonos, közös, konzisztens küls( feltételrendszerek felhasználásával készüljenek. A tervezési ciklus célja annak meghatározása,

hogy kinek, mikor, mit kell tennie azért, hogy a tervek az elvárt id(ben és az elvárt min(ségben elkészüljenek. A központi és divíziós stratégiai tervezési f(osztályok munkatársai természetesen minden fázisban és minden feladatnál aktívan részt vesznek a tervezés folyamatában. A tervezési ciklus konkrét feladatait, azok ütemezését a tervezési naptár tartalmazza, melyben az alábbiak szerepelnek: 1. Az egyes tervezési részfeladatok rövid megnevezése 2. Az adott részfeladat, tevékenység kinek a feladata 3. A részfeladat elvégzésének határideje 4. A részfeladat felel(sének/elvégz(jének az adott feladat elvégzése során kivel/kikkel kell egyeztetnie 5. Ki hagyja jóvá az elvégzett részfeladat eredményét 31 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Ezt a tervezési ciklust kétévente automatikusan végig kell járni, vagyis felül kell vizsgálni a vállalat és a divíziók

stratégiáit és üzleti terveit. A végleges stratégiai tervekben szerepl( kritikus peremfeltételek helyzetét, változásait folyamatosan figyelemmel kell kísérni, és érdemi változáskor a stratégiai tervez(knek, illetve az egyes stratégiai tervek végrehajtásáért felel(s vezet(knek kezdeményezni kell a stratégiai tervek felülvizsgálatát. 32 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben 4. Modell kialakítása a stratégiai tervezés továbbfejlesztéséhez A legtöbb vállalati pénzügyi modell olyan szimulációs eljárást foglal magában, amelyet az alternatív pénzügyi stratégiák különböz( jöv(re vonatkozó feltételezések melletti pénzügyi következményeinek el(rejelzésére terveztek. A nagyvállalatok többségének van saját modellje, vagy hozzá tud férni egyhez. A modellek népszer/ségének oka egyszer/ és gyakorlatias. Ezek a modellek segítik a pénzügyi tervezést, mégpedig

azzal, hogy egyszer/bbé és olcsóbbá teszik az el(zetes pénzügyi kimutatások elkészítését. A modellek automatizálják a tervezésnek egy nagyon fontos mozzanatát, ami eddig unalmas, id(- és munkaigényes volt. Ezeknek a pénzügyi modelleknek a programozása korábban nagy mennyiség/ drága programozói és gépid(t használt fel. Manapság táblázatkezel( programokat alkalmaznak meglehet(sen bonyolult pénzügyi tervezési problémák megoldására. A második fejezet végén leírtak, tehát a stratégiai tervezés bonyolultsága, összetettsége indokolja azt, hogy most egy olyan modellt szeretnék kialakítani, mellyel a hosszadalmas, id(igényes és aprólékos stratégai tervezés leegyszer/södne, elkészítése könnyebbé válna. Természetesen ez csupán egy leegyszer/sített, elvonatkoztatott modell, mely nem tartalmaz valós számokat, s melyet az igényeknek megfelel(en tovább lehet finomítani, alakítani. A modell kialakításakor az els(

lépés a vállalat tevékenységének megismerése, melyet már az els( fejezetben bemutattam. A kell( mélység/ ismeretanyag megszerzése (a vállalat tevékenysége, illetve az input adatok) után kell egy olyan modellt felépíteni, melynek végeredménye az üzleti tevékenység eredménye lesz. Az üzleti tevékenység eredményének levezetését a 4. számú melléklet tartalmazza 33 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Ezt követ(en azt kell megvizsgálni, hogy az így kapott eredménytömeg megfelel-e a társaság elvárásainak, stratégiai céljainak. Ha nem, akkor vagy a stratégiai elképzeléseken vagy a befolyásolható input adatokon változtatni kell a célok elérése érdekében. Természetesen meg kell határozni a legfontosabb elvárt mutatók értékét is, úgy mint: • EVA • ROACE Az EVA (Economic Value Added) megmutatja, hogy egy adott év adózott eredményéb(l mekkora rész az

alternatív t(kebefektetés hasznának levonása után maradó valódi eredmény. EVA = adózott üzleti eredmény – (átlagos lekötött t(ke * elvárt hozam) Átlagos lekötött t(ke = (immateriális javak + aktivált tárgyi eszközök + készletek + +vev(k – szállítók) id(szaki nyitó és záró állományának számtani átlaga Elvárt hozam = pénzügyi befektetésekkor várható hozam + a vállalkozás többlet hozamelvárása A ROACE (Return On Average Capital Employed: átlagos lekötött t(ke megtérülés) mutató az üzleti eredmény és az átlagos lekötött t(ke hányadosaként számítható ki. Az átlagos lekötött t(ke tartalma, számítása megegyezik a fent leírtakkal A modellben a mutatók értékét nem határozom meg, mert ahhoz szükség lenne a Mérleg elkészítésére is, de a modell felépítésekor csupán az üzleti tevékenység eredményének levezetésére teszek kísérletet. 34 http://www.doksihu A stratégiai tervezés

megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Az eredmény levezetésekor meg kell határozni azon f(bb markáns tételeket, melyek segítségével fel tudjuk építeni a modellt, s melyek meghatározzák az üzleti tevékenység eredményét. Ezek a következ(k: • Fedezet 1 • M/ködési költségek • Fedezet 2 • Egyéb bevételek • Egyéb ráfordítások A fedezet 1-et egyfajta nyers fedezetnek is nevezhetjük, s összege úgy adható meg, hogy a termék árrés összegéhez hozzáadjuk a szolgáltatások árbevételét. + Termék árrés + Szolgáltatások árbevétele = Fedezet 1 A termék árrés pedig: + Termelési érték - Nyers- és alapanyag költség - ELÁBÉ - Alvállalkozói teljesítmények értéke * = Termék árrés * Az alvállalkozói teljesítmények értékével a modellben nem foglalkozom, mert elhanyagolható jelent(séggel bír. 35 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL

Rt.-ben A termelési érték az adott id(szak termék és áru értékesítésének a készletváltozással korrigált értéke. + Értékesítés nettó árbevétele +/- Saját termelés/ készletek állományváltozása = Termelési érték A fedezet 1 meghatározásánál szükség van a naturáliákra, a jegyzésárakra, a devizaszorzóra, az árrésekre, illetve a szolgáltatások értékének input adatára (el(re megadott adatként kezelem). A naturáliák a nyers- és alapanyag-költségek, a termékértékesítés árbevételének, valamint az áru értékesítésének és beszerzési értékének meghatározásánál játszanak fontos szerepet. A nyers- és alapanyag-költségek kiszámításánál az alapanyagok bizonyos összevonására van szükség a termékmin(ségek alapján, ugyanis a valóságban nagyon sok féle anyagot lehet megkülönböztetni, melyet egy modellben nem lehetne teljes mélységben kezelni. Az elmúlt évek kimutatásait, tényadatait

tanulmányozva négy kiemelked( nyersés alapanyag csoport a jellemz(, ezek pedig a következ(k: - Import k(olaj - Hazai k(olaj - Gazolinok - Egyéb nyers- és alapanyagok A modellben ez csupán egy leegyszer/sített csoportosítása a nyers- és alapanyagoknak, de természetesen a valóságban meg kell vizsgálni, hogy szükség van-e a további részletezettségre, bontásra. 36 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Részarányok, melyek alátámasztják az öt nagy termékcsoport kiválasztását: 3.számú táblázat (%) Nyers- és alapanyagok 2001. 2002. Import k olajok 30,4 30,1 Hazai k olajok 31,4 31,6 Gazolinok 1,3 1,5 Egyéb nyers- és alapanyagok 6,6 7,2 A rendelkezésre álló források között találhatóak még az áruk, melyek nem képezik a nyers- és alapanyagok részét, a vállalkozás továbbértékesítési céllal szerzi be (ket. Az árukat tovább bontottam gáztermékekre,

gázolajokra és f/t(olajokra, mely megbontást az el(z( évek tapasztalatai indokolják, ahogy az a következ( táblázat is mutatja: 4. számú táblázat (%) Áruk 2001. 2002. Gáztermékek 15,8 16,9 Gázolajok 52,3 51,9 FIt olajok 31,4 31,2 Az áruk áruként történ( továbbértékesítése a tapasztalatok alapján kizárólag belföldre történik, így a modellben is így szerepel. Az értékesítés árbevételének meghatározásánál szintén összevonásokra van szükség a termékmin(ségek alapján, ugyanis közel 1000 féle termék is a piacra kerül, és ez a stratégiai tervezés során túlságosan részletes adatokat igényelne. 37 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben A korábbi évek kimutatásaiban 10 kiemelked( termékcsoport található, melyek nagy arányban befolyásolják az értékesítés árbevételét, így a modellben is csak ezzel a 10 csoporttal foglalkozom. Ezek: -

Gáztermékek - Motorbenzinek - Gáz- és tüzel(olajok - Petróleumok - Bitumenek - Ken(anyagok - Vegyipari alapanyagok - HDS alapanyagok - F/t(olajok - Egyéb termékek A megbontást indokoló részarányok: 5. számú táblázat (%) Értékesített termékek 2001. 2002. Gáztermékek 2,1 2,3 Motorbenzinek 10,4 9,8 Gáz- és tüzel olajok 17,4 18,1 Petróleumok 1,1 1,3 Bitumenek 2,2 2,3 Ken anyagok 1,2 1,3 Vegyipari alapanyagok 6,2 6,4 HDS alapanyagok 1,0 1,3 FIt olajok 8,3 8,0 Egyéb termékek 3,1 2,8 A saját termelés/ készletek állományváltozását (STKÁV) egyel(re input adatként kezeljük, mert ennek a kategóriának a levezetése nagyon bonyolult számviteli számítások elvégzését igényelné. 38 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben A naturáliákkal kapcsolatban meg kell jegyeznem, hogy a fedezet 1 számításakor csak ez a tényez( befolyásolható

(igaz, csak kis mértékben, a vállalati korlátokat figyelembe véve) a vállalat által, ugyanis a többi adott, küls( tényez(, melyet nem lehet tetszés szerint változtatni. A naturáliákat az 5. számú melléklet tartalmazza A jegyzésárak olyan küls( tényez(k, melyeket a vállalat nem tud befolyásolni, csupán el(rejelzéseket, prognózisokat készítenek a várható jegyzésárakra a tervek elkészítése el(tt, így a modellben ezek már input tényez(k, premisszák. A jegyzésárak alapvet( fontossága az értékesítés árbevételének, a nyers- és alapanyag költségek és az ELÁBÉ meghatározásánál jelentkezik; lehet két féle verziót kezelni a prognózisokban, egy optimista, illetve egy pesszimista becslést. A modellben az egyes termékcsoportokhoz a következ( jegyzésárak tartoznak: K(olaj : Brent DTD Gáztermékek : Platt’s NWE BPAP propan Motorbenzinek : Prem Unl. (95-ös) Gáz- és tüzel(olajok : EN 590 Petróleumok : JET Bitumenek

: Brent DTD Ken(anyagok : SN 150 Vegyipari alapanyagok : Naphtha HDS alapanyagok : Fuel oil 3,5 PCT F/t(olajok : Fuel oil 1 PCT Egyéb termékek : Brent DTD A jegyzésárakat a 6. számú melléklet tartalmazza 39 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben A devizaszorzó kiemelt jelent(séggel bír az eredmény alakulásában, ugyanis a jegyzésárak dollár alapúak, így a nyers- és alapanyag-költségek és az árbevétel is forintban kifejezve a dollárszorzó ingadozásának hatására megváltozik. Tehát a vállalat eredményét nagymértékben befolyásolja, s mivel nem lehet tetszés szerint változtatni, mert küls( tényez(, a cég úgymond „ki van téve” a devizaszorzó változásainak. Ha a devizaszorzó értéke emelkedik, a forintban kifejezett eredménytömeg is ezt a tendenciát követi, viszont ha a devizaszorzó értéke esik, a forintra átszámított eredménytömeg is csökken. Ez a

tényez( szintén nem befolyásolható, input adatként kezelhet(, premissza A devizaszorzót a 6. számú melléklet tartalmazza Az árrést szokás kereskedelmi árrésnek is nevezni, melynek lényege, hogy ez az árelem nyújt fedezetet a kereskedelmi és logisztikai költségekre, illetve a cég hasznára, melyet az árakban tud érvényesíteni. A modellben a 7. számú melléklet tartalmazza az egyes termékcsoportokhoz tartozó árréseket. A nyers- és alapanyagköltségek összegét a nyers- és alapanyagok mennyiségének és árának szorzata adja meg. A modellben az import k(olajok esetében a jegyzésárral számolunk, a hazai k(olajok, a gazolinok, illetve az egyéb nyers- és alapanyagok értékének megadásánál pedig egy úgynevezett faktort állapítunk meg (a modellben ezt Brent faktornak neveztem el), melyet a k(olaj jegyzésárához viszonyítottan lehet kiszámolni, s ezzel a faktorral kalkulálva lehet meghatározni az adott nyers- és

alapanyagokat. A nyers- és alapanyagköltségek számítását a 8. számú melléklet tartalmazza Az ELÁBÉ (Eladott Áruk Beszerzési Értéke) az eladott áruk beszerzési árának és az eladott mennyiség szorzataként számítható ki. Az áruk beszerzési árát az egyes árukhoz tartozó jegyzésárak és azok faktorainak szorzataként kaptam meg. Az ELÁBÉ-t a 8. számú melléklet tartalmazza 40 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Az értékesítés nettó árbevétele három nagy tényez(b(l áll össze: termékértékesítés árbevétele, áruértékesítés árbevétele, illetve a szolgáltatások árbevétele. Az értékesítés árbevételét nem csupán a termékmin(ségek alapján szükséges megbontani, hanem aszerint is, hogy belföldre, vagy külföldre történik az értékesítés. Az értékesítés árbevételének meghatározásához szükséges árakat a 9. számú melléklet

tartalmazza, melyek termékenként az eladási ár alapjául szolgáló jegyzésárból kiindulva az adott termék értékesítése során elérhet( tervezett árréssel van korrigálva. A termékértékesítés árbevételét a termék árának, a termék mennyiségének és a devizaszorzó szorzata adja. Az áruértékesítés árbevételét az áruk eladási árának, az áruk mennyiségének és a devizaszorzó szorzataként számítottam ki. A szolgáltatások árbevételét input adatként kezeltem. Az értékesítés nettó árbevételének táblázatát a 10. számú melléklet tartalmazza A fentiekben azokról a tényez(kr(l esett szó, melyek a vállalat által nem befolyásolhatók, dönt(en küls( tényez(k mozgatják, a következ(kben pedig azokat a markáns tételeket fejtem ki, melyek valamilyen módon alakíthatók, változtathatók a cég által. 41 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben A m ködési

költségeket - melyek természetesen nyers és alapanyagmentesek az elmúlt évek tapasztalatai alapján négy nagy összetev(jére lehet felbontani, melyek nagy részarányt képviselnek, s ezt támasztják alá a következ( számadatok is: 6. számú táblázat MIködési költségek összetev i Az egyes összetev k részarányai (%) 2000. 2001. 2002. Energiaköltség 19,0 21,2 20,6 Személyi jellegI ráfordítások 20,2 18,9 17,8 Értékcsökkenés 20,8 21,6 22,4 Egyéb mIködési költségek 40,0 38,3 39,2 Összesen 100,0 100,0 100,0 Az energiaköltségek a m/ködési költségek számottev( részét alkotják a divíziónál, melyet nem szabad évr(l évre csupán az inflációs hatással korrigálva megadni, figyelembe kell venni a termelés volumenét is, melynek függvényében n(het, illetve csökkenhet az energiaköltség értéke, ezért érdemes egy úgynevezett mennyiségi faktort alkalmazni. A személyi jelleg ráfordításokat két nagy

csoportra bonthatjuk: - egyrészt a meglév( állományi létszámhoz kapcsolódó személyi jelleg/ ráfordításokra (itt f(ként a bérek és az ezekhez kapcsolódó ráfordítások jelentkeznek) - a másrészt pedig a létszámleépítéshez kapcsolódó személyi jelleg/ ráfordításokra. Az elmúlt években számottev( létszámcsökkentést hajtottak végre a MOL Rt.nél – mint az az els( fejezetben is látható - mely jelent(s költségeket jelentett a Társaság számára. Ez az oka annak, hogy külön kell kezelni a két csoportot, ugyanis létszámleépítés nem minden évben fordul el(, s ez a rész bázis alapon nem tervezhet(. 42 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben A modellben szükség lesz a bérnövekmény mértékére, mely a meglév( állományi létszám személyi jelleg/ ráfordításának meghatározásához szükséges, s melyet a premissza tartalmaz. Az értékcsökkenést szintén két

részre kell bontani: - a már meglév( eszközök értékcsökkenésére - a fejlesztések miatt jelentkez( értékváltozásokra. Az értékcsökkenés kiszámításához szükség lesz az egyes eszközcsoportok amortizálódó bruttó értékére, illetve az átlag leírási kulcsokra. Az egyéb m ködési költségek megállapítása évr(l évre a premisszában megengedett inflációs hatás figyelembe vételével történik a modellben. Ez a kategória összességében bár nagy százalékot képvisel a m/ködési költségek között, az elmúlt évek adatait végignézve, elemezve nincs olyan markáns eleme, mely akkora arányt képviselne, mint az el(bb felsoroltak, vagy abszolút értékének változása hektikus lenne, ezért össze lehet (ket vonni egy csoportba és bázis alapon tervezhet(k. A m/ködési költségeket a 11. számú melléklet tartalmazza A fedezet 2 a fedezet 1 és a m/ködési költségek különbözeteként adható meg. + Fedezet 1 -

M/ködési költségek = Fedezet 2 A következ( markáns tétel, az egyéb bevételek, melynek legf(bb alkotóeleme a létszámleépítésre képzett céltartalék feloldása. Ez természetesen csak abban az esetben lehetséges, ha a korábbi években képeztek ilyen címen céltartalékot. 43 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Amennyiben képeztek és az adott naptári évben a vállalat ezt a tartalékot feloldja, akkor ez nagymértékben megnövelheti az egyéb bevételek összegét, fedezetet nyújtva ezzel a személyi jelleg/ ráfordítások költségeire. Ez a tétel nem tervezhet( bázis alapon, önálló tételként kell kezelni. Az egyéb bevételek csoportjába tartoznak még pl. a kapott bírságok, a kötbérek, a káreseményekkel kapcsolatos bevételek, a kapott késedelmi kamatok, melyek a MOL Rt. esetében nem jelentkeznek számottev( forrásként Az egyéb bevételek ezen részét bázis alapon az

inflációs hatással korrigálva lehet tervezni. Az egyéb ráfordítások között a 2000-es, 2001-es és 2002-es kimutatások adatait áttanulmányozva (melyeket a következ( táblázat is tartalmaz) három jelent(s elemet különböztethetünk meg: 7. számú táblázat (%) Az egyéb ráfordítások f bb Az egyes összetev k részarányai összetev i 2000. 2001. 2002. KKKSZ díj 66,6 70,4 71,2 Céltartalék képzése jöv beli kötelezettségekre 16,4 9,5 12,4 Különféle egyéb ráfordítások 17,0 20,1 16,4 Összesen 100,0 100,0 100,0 KKKSZ díj: 1993 óta törvény írja el(, hogy 90 napi átlagos napi belföldi fogyasztásnak megfelel( motorbenzint, motorikus gázolajat és k(olajat biztonsági készletként kell tartani az ország területén. A készletezéssel kapcsolatos költségeket a Készletezési Szövetség tagjai fizetik, tehát azok, akik Magyarországon k(olaj és k(olajtermékek forgalmazásával foglalkoznak. A tagdíj a felmerül(

költségek függvényében változik. Mint az el(z( számadatokból látszik, a MOL Rt-nél igen jelent(s arányt képvisel a KKKSZ díj az egyéb ráfordítások között. A céltartalék képzése jöv beli kötelezettségekre kategória pl. a jöv(ben tervezett létszámleépítésekkel, végkielégítésekkel kapcsolatos. 44 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben A vállalat a gazdasági helyzete és a kés(bb megvalósítandó létszámleépítések függvényében dönti el, hogy az adott évben képez-e ilyen címen céltartalékot, és ha igen, akkor milyen mértékben. A különféle egyéb ráfordítások összességében nagy arányt képviselnek az egyéb ráfordítások között, de a modell kialakításánál egyik összetev(jét sem érdemes különösen kiemelni, mert külön-külön nem számítanak számottev( kategóriáknak. Ide tartoznak pl. az értékesített ingatlan, berendezés, gép, járm/

ráfordításai könyv szerinti értéken, behajthatatlan követelések, terven felüli értékcsökkenések, értékvesztések, utólag adott engedmények, kedvezmények, stb. A különféle egyéb ráfordítások bázis alapon tervezhet(k. Az egyéb bevételeket és az egyéb ráfordításokat a 12. számú melléklet tartalmazza. Mind a modell megtervezése, mind pedig a kivitelezése természetesen csoportmunkát igényel. Én helyzetemb(l adódóan egyedül alkottam ezt a modellt, de ha egy ugyanilyen modellalkotási folyamat egy konkrét vállalatnál, új tervezési folyamat létrehozásának céljából történne, nem egy ember munkája lenne szükséges hozzá, hanem mint már említettem, team-munkában folyna a modell kialakítása, felépítése. Nagyon fontos, hogy miel(tt a modell alkotója átadja a modellt a felhasználónak, le kell tesztelnie (pl. az elmúlt év adataival), hogy az valóban m/ködike, nincsenek-e benne olyan hiányosságok, hibák, melyek a

tervezést meghiúsítanák Erre azért van szükség, hogy nehogy akkor derüljenek ki a hibák, mikor már az új terveket készítik, és akkor kelljen korrigálni a modellt. Ha a modell tökéletesen m/ködik, a modellez( a tervez((k) rendelkezésére bocsáthatja a kialakított modellt. Természetesen a modellhez a dokumentációkat is csatolni kell, mely leírja a m/ködését, felépítését. Tartalmazni kell azokat a számítási módokat, hivatkozásokat, képleteket, egységes jelöléseket, melyek segítségével a felhasználó könnyedén tudja alkalmazni a modellt. A dokumentálás ez el(bb említett okok mellett a karbantartás és a fejlesztés szempontjából is nagyon fontos. A dokumentációkból ki kell derüljenek azok az adatok, melyek a karbantartáshoz, illetve a modell továbbfejlesztéséhez szükségesek. 45 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben A dokumentálás mellett az oktatásnak is

lényeges szerepe van a modell átadásakor, ugyanis a modellez(nek a gyakorlatban is be kell mutatnia a modell m/ködését a felhasználók számára, hogy a kés(bbiekben még véletlenül se adódjon probléma. Természetesen a felhasználók is végrehajthatnak egy kísérletet a modellel, mellyel (k is leellen(rizhetik, hogy valóban úgy m/ködik-e, mint ahogy azt várták. S ha (k is mindent teljesen rendben találtak, akkor már alkalmazhatják a modellt a következ( terv elkészítéséhez. 46 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Összefoglalás A MOL Rt., mint azt a dolgozatomban is érzékeltettem, Magyarország egyik legnagyobb vállalata, tevékenysége sokrét/ és összetett a gáz- és olajipari tevékenységek körében. A Társaság legf(bb célkit/zése a versenyképesség folyamatos fenntartása, a vev(k igényeinek kielégítése, illetve a gazdasági eredmények minél kedvez(bb irányba való

befolyásolása. A célok elérése, valamint a sikeres és hatékony m/ködés érdekében a vállalat nagy hangsúlyt fektet a tervezési rendszerére. Szakdolgozatomban a tervezési rendszeren belül a stratégiai tervezési folyamatot kívántam részletesen bemutatni, mert az általam elkészített interjú rámutatott arra, hogy a stratégiai tervezés kivitelezése némi nehézséget okoz az alkalmazottak számára. A legnagyobb problémát (mely egyben tervezési rendszer gyenge pontját is jelenti) – az általam szerzett tapasztalatok alapján – a tervezés informatikai hátterének hiánya okozza. Nincsenek olyan állandó, a szakirodalmakban foglaltaknak megfelel( programok, melyek segítségével a stratégiai tervet rövidebb id( alatt, kisebb er(feszítéssel lehetne elkészíteni, ugyanis a MOL Rt.-nél a stratégiai tervet éppoly részletezettséggel, aprólékosan, konkrét számadatokkal dolgozzák ki, mint a rövidebb távra készül( operatív, illetve

üzleti terveket. A stratégiai tervezés eme gyenge pontjának kiküszöbölésére építettem fel egy olyan modellt, melynek segítségével a folyamat egyszer/bbé válna, az alkalmazottak munkáját megkönnyítené. Ez a kilenc, általam kialakított tábla - mely a modellemet alkotja – a valóság csupán egy leegyszer/sített mása, s természetesen nem tartalmaz valós számokat, ugyanis a MOL Rt. a terveivel kapcsolatos adatokat üzleti titokként kezeli 47 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben A 2001-es év adataival leteszteltem a modellt és megállapítottam, hogy jól m/ködik, így arra a következtetésre jutottam, hogy az üzleti tevékenység eredményét – mely a vállalat számára a legfontosabb pénzügyi kategória – a kilenc tábla segítségével sikeresen le lehet vezetni, anélkül, hogy a stratégiai terv elkészítése túlzottan nagy mérték/ emberi kapacitás-felhasználást okozna a

vállalatnál, hiszen sokkal kevesebb id( alatt kivitelezhet( lenne, mint az el(z( években alkalmazott módszer alkalmazásával. Természetesen ez a modell az igényeknek megfelel(en tovább alakítható, fejleszthet(, b(víthet(. A MOL Rt.-nél eltöltött három hónapos szakmai gyakorlat alatt azt a következtetést vontam le, hogy a stratégiai tervezési rendszerükön változtatni kellene, s azt a javaslatot tenném, hogy a stratégiai terv elkészítéséhez alakítsanak ki egy olyan programot – erre tettem én is egy kísérletet - , mely segítségével ez a tervezési folyamat leegyszer/södne, könnyebbé válna a vállalat számára. Végül, de nem utolsósorban H. Igor Ansoff egy, a tervezésre vonatkozó gondolatával szeretném zárni a dolgozatomat: „Amelyik vállalat nem tervezi meg a jöv(jét, annak nem is lesz jöv(je.” 48 http://www.doksihu A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Irodalomjegyzék [1] Horváth

László: Stratégia, vállalati tervezés a gyakorlatban; Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó [2] Franz-Friedrich Neubauer: A vállalatvezetés portfolió módszere; Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó [3] Barakonyi Károly – Peter Lorange: Stratégiai Management; Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1993 [4] Horváth László – Csath Magdolna: Stratégiai tervezés, elmélet és gyakorlat; Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó [5] Gerry Johnson – Kevan Scholes: Exploring Corporate Strategy; T. J International Ltd., 1997 [6] Robert S. Kaplan – David P Norton: Balanced Scorecard, Kiegyensúlyozott Stratégiai Mutatószám-rendszer; Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1998 [7] Csath Magdolna: Stratégiai vezetés-vállalkozás; Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1990 [8] MOL Rt. Éves Jelentés, 2001 [9] Stratégiai Tervezési Útmutató, MOL Rt. belsF anyag [10] FigyelF különszám, TOP 200, 2002. Október [11] Hanyecz Lajos: Tervezés és

stratégia, 1995 [12] Barakonyi Károly. Stratégiai döntések, 1998 [13] Barakonyi Károly: Stratégiai tervezés, 1999 [14] Skaliczki Judit: Stratégiai tervezés, 1996 [15] Török Mariann: Stratégiai tervezés civil szervezetek számára, 1997 [16] Kériné Tóth Ildikó: Stratégiai tervezés, 1994 [17] Nemzeti tankönyv: Stratégiaalkotás, 1999 49 http://www.doksihu MELLÉKLETEK http://www.doksihu 1. sz melléklet: A MOL – csoport (a MOL Rt. és leányvállalatai) fontosabb pénzügyi és üzleti adatai a 2000. és 2001 üzleti évben a Társaság Éves jelentése alapján Mutatószámok, MOL – csoport 2000. 2001. Üzleti eredmény (mrd Ft) 42,0 -8,2 Mérleg szerinti eredmény (mrd Ft) 20,2 1,2 M ködési cash – flow (mrd Ft) 49,4 54,0 Beruházások, befektetések (mrd Ft) 192,0 65,5 206 13 5,3 0,3 (%) 8,2 -1,5 (millió hordó) 71,6 80,6 (ezer hordó/nap) 32,8 31,2 K3olajtermék értékesítés – belföldi (kt) 5339

5503 K3olajtermék értékesítés – export (kt) 1921 2258 Tölt3állomások száma – Magyarország 383 377 Tölt3állomások száma – Régió 64 66 Egy részvényre jutó eredmény (EPS) (Ft) Sajátt3ke-arányos eredmény (%) Átlagos lekötött t3kére es3 megtérülés (ROACE) Nettó bizonyított k3olajkészlet Napi átlagos nettó k3olajtermelés http://www.doksihu 2. sz melléklet: MOL Rt. összefoglaló szervezeti ábra (2002 07 15) Elnök vezérigazgató Stratégia és üzletfejlesztés Vezérigazgató Pénzügy Kutatás - Termelés Termékel,állítás és Kereskedelem Lakossági szolgáltatások Bels, audit Humán er,forrás BPR PROJEKT Kommunikáció Társasági és min,ségügy és EBK Vegyipari portfolió menedzsment Slovnaft portfolió menedzsment Jog Biztonság és védelem Földgáz http://www.doksihu 3. sz melléklet: Termékel állítási és Kereskedelmi Divízió szervezeti ábrája Elnök vezérigazgató Vezérigazgató

Termékel állítás és Kereskedelem Ellátás és kereskedelem Finomítás Logisztika Ellátási lánc menedzsment Értékesítés K olaj és k olaj termék ellátás Termelési folyamat irányítás Els dleges szállítás Hosszú távú stratégiai tervezés Back office K olaj és k olaj – termék trading Üzemtechnológia Terméktárolás Tervezés és optimalizálás Központi fuvarszervezés Készletgazdálko dás Karbantartás Teljesítményelem zés Karbantartás Energiaszolgáltatás Min ségellen rzés Üzemanyag, f3t anyag és vegyipari alapanyag termékigazgató Bitumen és ken anyag termékigazgató Dunai finomító Szállítástervezés, ütemezés, szállítás PB termékigazgató Tiszai finomító Regionális koordináció Marketing Min ségellen rzés Vev szegmens vezet k Almásfüzit i ken anyaggyár Zalai finomító Kutatás és fejlesztés Központi irányítás támogatás Tervezés és kontrolling Stratégia EBKM

http://www.doksihu A MODELL TÁBLÁZATAI Kötelez en bevitelre kerül input adatok: Számított adatok: Opcionális adatok: http://www.doksihu Üzleti tevékenység eredménye 4. számú melléklet Megnevezés 2003. 2004. Termékértékesítés nettó árbevétele 437,0 361,9 -0,3 -0,2 Termelési érték összesen 436,7 361,7 Nyers- és alapanyag 384,5 331,1 ELÁBÉ 17,5 14,4 Termék árrés 34,8 16,3 Szolgáltatás árbevétele 2,0 2,5 Fedezet 1 36,8 18,8 M ködési költségek 11,3 11,5 -Energiaköltségek 2,1 2,7 -Személyi jelleg ráfordítások 2,7 2,5 -Értékcsökkenés 2,5 2,0 -Egyéb m ködési költségek 4,1 4,3 Fedezet 2 25,4 7,3 Egyéb bevételek 3,6 3,5 Egyéb ráfordítások 5,0 4,3 Üzleti tevékenység eredménye 24,0 6,4 Saját termelés készletek állományváltozása 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. MrdFt 2012. http://www.doksihu Naturális adatok 5. számú melléklet ktonna

Megnevezés Rendelkezésre álló források import k2olajok hazai k2olajok gazolinok egyéb nyers-és alapanyagok áruk - gáztermékek - gázolaj - f t2olaj Értékesített mennyiség (saját termelés. + áru) gáztermékek belföld export áruként belföldre motorbenzinek belföld export gáz- és tüzel2olajok belföld export áruként belföldre petróleumok belföld export bitumenek belföld export ken2anyagok belföld export vegyipari alapanyagok belföld export HDS alapanyag belföld export f t2olajok belföld export áruként belföldre egyéb termékek belföld export Saját termelés. készletek állományváltozása Saját felhasználás vesztesége 2003. 8480 5800 1000 250 780 650 50 100 500 8161 400 280 70 50 1600 950 650 2600 1500 1000 100 150 70 80 300 185 115 100 75 25 900 900 0 11 0 11 1350 250 600 500 750 400 350 -250 569 2004. 7250 5000 1000 200 500 550 50 100 400 6940 370 250 70 50 1400 900 500 2250 1250 900 100 140 60 80 280 170 110 100 70 30 950 950 0 10 0 10

1040 20 550 470 400 150 250 -190 500 0 2005. 0 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. http://www.doksihu Premisszák, Peremfeltételek 6. számú melléklet Jegyzésárak: 2003. 2004. Brent DTD (USD/t) Platts NWE BPAP propan (USD/t) Prem Unl. (95-ös) (USD/t) EN 590 (USD/t) JET (USD/t) SN 150 (USD/t) Naphtha (USD/t) Fuel oil 3,5 PCT (USD/t) Fuel oil 1 PCT (USD/t) 213,4 213,3 227,4 203,4 198,4 198,4 191,4 107,4 124,4 214,6 214,5 219,9 195,9 190,9 199,5 183,9 99,9 116,9 Egyéb premisszák, peremfeltételek 2003. 2004. USD/HUF árfolyam 244 240 személyi jelleg ráfordítások növekménye (%) 11 9,9 1,025 1,045 inflációs faktor 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. http://www.doksihu Árrések Árrések 7. számú melléklet 2003. 2004. Gáztermékek 47,1 47,9 Motorbenzinek 58,3 58,3 Gáz- és tüzel2olajok 34,7 34,7 Petróleumok 29,0 29,0 Bitumenek 22,9 24,8

Ken2anyagok 22,5 22,5 Vegyipari alapanyagok 53,4 53,4 HDS alapanyagok 38,8 38,8 F t2olajok 28,4 27,6 Áruk árrése: - gáztermékek - gázolajok - f t2olajok 12,5 15,0 8,2 12,6 15,2 8,3 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. USD/t 2012. http://www.doksihu Nyers- és alapanyag költségek Megnevezés import k2olaj hazai k2olaj gazolinok egyéb nyers- és alapanyagok Összes nyers-és alapanyag költség: 8. számú melléklet 2003. 2004. 302003,7 45821,2 9893,2 26805,4 384523,6 257520,0 45838,6 7931,6 19829,0 331119,2 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. MFt 2012. Eladott áruk beszerzési értéke MFt Megnevezés - gáztermékek - gázolajok - f t2olajok ELÁBÉ összesen: 2003. 2004. 2055,8 2007,7 3871,1 3714,3 11534,4 8641,2 17461,3 14363,2 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. http://www.doksihu Árak Megnevezés import k2olaj hazai k2olaj Brent faktor gazolinok Brent faktor (gazolin) egyéb nyers- és

alapanyagok Brent faktor (egyéb nyers-és alapanyag) 2003. 213,4 187,8 0,88 162,2 0,76 140,8 0,66 2004. 214,6 191,0 0,89 165,2 0,77 143,8 0,67 áruk eladási ára (beszerzési ár+árrés) - gáztermékek - gázolajok - f t2olajok 181,0 173,7 102,7 179,9 170,0 98,3 áruk beszerzési ára - gáztermékek Platts NWE BPAP propan faktor - gázolajok EN 590 faktor - f t2olajok Fuel oil 1 PCT faktor 168,5 0,79 158,7 0,78 94,5 0,76 167,3 0,78 154,8 0,79 90,0 0,77 gáztermékek motorbenzinek gáz- és tüzel2olajok petróleumok bitumenek Brent faktor ken2anyagok vegyipari alapanyagok HDS alapanyag f t2olajok egyéb termékek Brent faktor 260,4 274,5 238,1 227,4 206,4 0,86 220,9 244,8 146,2 152,8 156,8 0,63 262,4 267,8 230,6 219,9 205,1 0,84 222,0 237,3 138,7 144,5 154,0 0,61 2005. 2006. 2007. 2008. 9. számú melléklet 2009. 2010. 2011. USD/t 2012. http://www.doksihu Értékesítés nettó árbevétele Megnevezés 10. számú melléklet 2003. 2004. 17790,5 4447,6

15744 4408,32 63629,1 43535,7 57844,8 32136 87144,6 58096,4 69180,0 49809,6 3884,0 4438,8 3166,6 4222,1 9318,0 5792,3 8366,6 5413,7 4042,5 1347,5 3729,6 1598,4 53758,1 0,0 54104,4 0 0,0 392,4 0,0 332,9 9320,8 22369,9 693,6 19074 15307,8 13394,3 5544,2 9240,4 2208,3 4237,1 12534,8 2158,9 4079,1 11089,7 gáztermékek belföld export motorbenzinek belföld export gáz- és tüzel2olajok belföld export petróleumok belföld export bitumenek belföld export ken2anyagok belföld export vegyipari alapanyagok belföld export HDS alapanyag belföld export f t2olajok belföld export egyéb termékek belföld export Áruértékesítés árbevétele (belföld): - gáztermékek - gázolajok - f t2olajok Értékesítés összes árbevétele Szolgáltatás árbevétele 436990,4 361936,8 2000 2500 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. MFt 2012. http://www.doksihu M.ködési költségek Megnevezés Energiaköltség mennyiségi faktor (%) inflációs faktor

Személyi jelleg ráfordítások - állományi létszámhoz kapcsolódó személyi jelleg ráfordítások növekménye (%) - létszámleépítéshez kapcsolódó Értékcsökkenés - meglév2 eszközökhöz kapcsolódó aktivált tárgyi eszközök - bruttó érték - átlagos leírási kulcs (%) immateriális javak - bruttó érték - átlagos leírási kulcs (%) - fejlesztésekhez kapcsolódó aktivált tárgyi eszközök - bruttó érték - átlagos leírási kulcs (%) immateriális javak - bruttó érték - átlagos leírási kulcs (%) Egyéb m ködési költségek inflációs faktor (%) Összes m.ködési költség 11. számú melléklet Bázis év 1800 1,12 1,035 2020 1000 11,4 2003. 2122 1,15 1,025 2650 1110 11,0 2004. 2661 1,20 1,045 2540 1220 9,9 1020 3090 1590 210 3000 7,0 1380 6000 23,0 1500 350 5000 7,0 1150 5000 23,0 4000 1,035 1540 2469 1258 195 2790 7,0 1063 4620 23,0 1211 326 4650 7,0 886 3850 23,0 4100 1,025 1320 1984 1000 182 2595 7,0 818 3557 23,0 985 303 4325

7,0 682 2965 23,0 4285 1,045 10910 11341 11469 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. MFt 2012. http://www.doksihu Egyéb bevételek Megnevezés Létszámleépítésre képzett céltartalék feloldása Különféle egyéb bevételek inflációs faktor Egyéb bevételek összesen 12. számú melléklet Bázis év 2003. 2004. 2000 1540 1320 2000 1,035 4000 2050 1,025 3590 2142 1,045 3462 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. MFt 2012. Egyéb ráfordítások MFt Megnevezés KKKSZ díj Céltartalék jöv2beli kötelezettségekre Különféle egyéb ráfordítások inflációs faktor Egyéb ráfordítások összesen Bázis év 3200 1540 380 1,035 5120 2003. 3250 1320 390 1,025 4960 2004. 3140 800 407 1,045 4347 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. http://www.doksihu Budapesti Gazdasági F iskola Pénzügyi és Számviteli F iskolai Kar Összefoglalás A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL

Rt.-ben Vas Ibolya Nappali tagozat IV/9. Pénzügy szak Adó, vám, illeték szakirány A Magyar Olaj- és Gázipari Részvénytársaság, azaz a MOL Rt. 1991 október 1-jén alakult meg, s azóta Közép-Európa egyik legnagyobb vállalkozásává vált és jelent-sége a hazai iparban is meghatározó. Ezt az állítást támasztja alá az a tény is, hogy éves nettó árbevétele alapján Magyarországon az els- helyet foglalja el. Tevékenysége összetett és sokrét2 a gáz- és olajipari tevékenységek körében: K-olaj-, földgáz- és gáztermékek kutatása és termelése K-olaj feldolgozása, szállítása és tárolása, k-olajtermékek szállítása és tárolása, disztribúciója, kis és nagykereskedelme Földgáz és egyéb gáztermékek importja, szállítása, tárolása és nagykereskedelme. Az említett tevékenységeken kívül exporttevékenységeket is folytat, f-ként a környezországokba. A MOL Rt. 2001-ben szervezeti átalakuláson ment keresztül,

melynek következtében négy divíziót hoztak létre: Kutatás és Termelés Termékel-állítás és Kereskedelem Lakossági szolgáltatások Földgáz Mivel szakmai gyakorlatomat a Termékel-állítás és Kereskedelem Divíziónál töltöttem, és az itt elhelyezked- Tervezés és Kontrolling Szervezet szolgált diplomamunkám írásához információforrásként, a tervezési terület egy fontos részét, a stratégiai tervezést választottam dolgozatom témájául. http://www.doksihu Hax és Majluf (1984) szerint a tervezés egy olyan tudományosan megalapozott eljárási mód, amellyel a vállalat azon fontosabb feladatait szervezi meg, amelyek egyrészt a jelenlegi vállalkozásainak hatékonyságát vannak hivatva biztosítani, másrészt elvezetik egy új, jobb jöv-be. A tervezés három id-síkban valósul meg: Stratégiai tervezés Üzleti tervezés Operatív tervezés A stratégiai tervezés hosszabb id-szakra (5-10 év) vonatkozik, s célja a hosszú távú

versenyképesség biztosítása, a tulajdonosi elvárásoknak való megfelelés és a környezeti/társadalmi kihívásokhoz való alkalmazkodás. Az üzleti tervezés, más szóval középtávú tervezés általában három évet foglal magában, s célja a stratégia megvalósítása, a stratégiai tervben foglaltak elérése. Az operatív tervezés egy évre vonatkozik, az operatív terv havi bontásban készül, s célja az üzleti tervben foglaltak konkretizálása, tevékenységek részletes meghatározása, felel-sség megszemélyesítése, célok megvalósításának ellen-rizhet-vé tétele. Szakdolgozatomban a tervezési rendszeren belül a stratégiai tervezési folyamatot kívántam részletesen bemutatni, mert az általam elkészített interjú rámutatott arra, hogy a stratégiai tervezés kivitelezése némi nehézséget okoz az alkalmazottak számára. A stratégia nem más, mint a tényállapotból kiindulva, a célállapot és az oda vezet- út megjelölése. Lényege

tehát, hogy hozzuk meg ma mindazokat a döntéseket, melyek jöv-nk építését szolgálják, továbbá dolgozzuk ki és alkalmazzuk azokat a módszereket, melyek a döntéseink megvalósulását folyamatosan segítik. A stratégiai tervezés a stratégia kialakítására koncentrál, a stratégiai vezetés pedig a megvalósítás feltételrendszerének megteremtését és ellen-rzésének vezet-i feladatait foglalja magában. A stratégiai vezetés tehát komplex, jöv-orientált, a jöv-t tudatosan épít- vezetési folyamat, mely összekapcsolja a jöv- alkotó formálásának stratégiai tervezési feladatait a tervek megvalósításához szükséges folyamatosan végzend- vezet-i tevékenységekkel. A vállalkozás számára elengedhetetlenül fontos a célok kijelölése, s a stratégiai tervezésnek a vállalati célok megvalósulását kell el-segítenie. A MOL Rt. stratégiai tervezési rendszere egy kétciklusú, iteratív, felülr-l lefelé (topdown) és alulról felfelé

(bottom-up) rendszer2 tervezési rendszer A vállalkozás egészének, illetve az egyes divízióknak is kell stratégiai tervvel rendelkezni. A stratégiai tervezés és a stratégia-alkotás folyamatának els- lépése a MOL Rt.-nél a vállalatra ható küls- tényez-k megvizsgálása, illetve a célrendszer kialakítása. A következmozzanat az egyes divíziók elképzeléseinek felvázolása egy workshop eredményeként, melyek segítségével körvonalazzák stratégiai elképzeléseiket, melyek alapján meghatározzák a konszolidált vállalati stratégiai célrendszert. http://www.doksihu Következ- lépésként a vállalati célokat vissza kell bontani a divíziók szintjére, s ezek ismeretében kell meghatározni a divíziós, illetve a vállalati stratégiai akciókat. A kellrészletezettségü vállalati stratégiai akciók rendszerének elfogadása jelenti a stratégia-alkotás befejeztét. A MOL Rt.-nél problémát okoz a stratégiai tervezés informatikai

hátterének hiánya, s ezt a tervtípust éppoly részletezettséggel, aprólékosan, konkrét számadatokkal készítik el, mint a rövidebb távra vonatkozó terveket. A stratégiai tervezés eme gyenge pontjának kiküszöbölésére építettem fel egy olyan modellt, melynek segítségével a folyamat egyszer2bbé válna. Ez a kilenc, általam kialakított tábla (Üzleti tevékenység eredménye; Naturális adatok; Premisszák, Peremfeltételek; Árrések; Nyers- és alapanyag költségek, Eladott áruk beszerzési értéke; Árak; Értékesítés nettó árbevétele; M2ködési költségek; Egyéb bevételek, Egyéb ráfordítások, melyek a modellemet alkotják) a valóság csupán egy leegyszer2sített mása, s természetesen nem tartalmaz valós számokat, ugyanis a MOL Rt. a terveivel kapcsolatos adatokat üzleti titokként kezeli A 2001-es év adataival leteszteltem a modellt, s megállapítottam, hogy az üzleti tevékenység eredménye – mely a vállalkozás számára a

legfontosabb pénzügyi kategória – sikeresen levezethet-, sokkal kevesebb id- alatt kivitelezhet-, mint az el-z- években alkalmazott módszer. Természetesen ez a modell az igények szerint tovább alakítható, fejleszthet-, b-víthet-. A MOL Rt.-nél eltöltött három hónapos szakmai gyakorlatom alatt arra a következtetésre jutottam, hogy a stratégiai tervezési rendszerükön változtatni kellene, s azt a javaslatot tenném, hogy alakítsanak ki egy olyan programot a stratégiai terv elkészítéséhez, melynek segítségével ez a tervezési folyamat leegyszer2södne, könnyebbé válna a vállalat számára