Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Szervezési ismeretek összefoglaló

SZERVEZÉSI ISMERETEK A tantárgy tartalma, foglalkozások témakörei 5. félév 1. A szervezés általános kérdései A szervezés definíciója és annak értelmezése A szervezési igények A szervezési munka menete. 2. A szervezési munka feltételei és kritériumai A szervezési munka módszerei A szervezéstechnikai eszközök. 3. A vállalati szervezés és a vezetés kapcsolatának kérdése A vállalati szervezet szervezése és fejlesztése. A szervezeti struktúra, változások tendenciái a 90-es években 4. A vállalati szabályozás szervezése A vállalati szintű szervezési feladatok és műveletek A szervezeti és működési szabályzat helye és szerepe a vezetési és szervezési munka gyakorlatában. 5. Üzemi és munkaszervezés fontossága, főbb területei A munkamegosztás és kooperáció A munkahelyek kialakítása, szervezése és kiszolgálása. 6. Munkamódszerek és normák kialakítása Dolgozók szakmai képzése és továbbképzése Munkafegyelem

kérdése és a szervezés ösztönző rendszerek kialakítása. Szellemi dolgozók munkaszervezési sajátosságai. 7. Gyakorlati szervezési eljárások és módszerek A szervezet átvilágítása és a szervezet fejlesztése tranzakcióanalízis alapján. 8. Portfólió, mint szervezési módszer Számítógépes irányítási rendszer bevezetésével kapcsolatos szervezési feladatok. Kötelező és ajánlott irodalom: Csaba László: A szervezés elmélete és a szervezés gyakorlati kérdései (Kézirat, KMF 1998) Berey András: Üzem és munkaszervezés (1988) Bittner Péter: A munkaszervezés fő irányai (1992) Czinkóczi Sándor: Szervezés (1991) Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés (1996) Fésűs Károly: A vállalati szervezőmunka fejlesztése (1987) Ladó László: Szervezéselmélet és módszertan (1986) Seregi Ferenc: A hatékony vállalati termelés szervezés (1982) 1. A szervezés fogalma, értelmezése A szervezés olyan alkotó tevékenység, amely

meghatározott cél érdekében, az adott kor ismeretanyagának, tudományos eredményeinek és eszközeinek intézményes felhasználásával munkafolyamatok és azok ellátására hivatott szervezetek létrehozására, fejlesztésére, működésük rendjének tartalmi és formai előírására, a személyi és tárgyi tényezők célszerű összehangolására is irányul. 1.1 A szervezéstudomány A különböző célok elérése érdekében végzett szervezési tevékenység rendszerezett ismerethalmaza. A szervezéselmélet feladata: - a szervezés történetének áttekintése, - a szervezési irányzatok értékelése, - a folyamatokra és a szervezetekre vonatkozó alapvető ismeretek összefoglalása, - az aktuális tudományos ismeretanyag meghatározása, - a kutatási irányok kijelölése. A szervezésmódszertan feladata: - a szervezési munkafolyamat általános modelljének bemutatása, - a szervezési tevékenység szabályainak meghatározása, - a szervezés

irányítási és megvalósítási módszereinek összefoglalása. 1.2 A szervezeti célok A cél a tudományos tevékenység előre meghatározott végpontja, amely az emberi cselekvést irányítja és szabályozza. A szervezeteket bizonyos célok megvalósítására hozzák létre (alapvető cél). A szervezeti célok a vállalat küldetéséből és a szervezet működésében érintettek (tulajdonosok, menedzserek, munkavállalók) céljaiból alakulnak ki. A vállalati célstruktúra többdimenziós. A szervezeti célok hierarchiája Alapvető cél: a fogyasztói igények kielégítése nyereség elérése mellett. Küldetés/misszió: az alapvető cél konkrét megvalósítása. Távlati, tartós célok: a stratégiai célok meghatározása (a küldetés megvalósításához). Közvetlen irányítási célok: az egyes szervezeti egységek végrehajtandó feladatait tartalmazzák. Operatív, működési célok: a konkrét megoldandó feladatokat jelentik. A célok

strukturálásának további dimenziói: - funkcionális célok, amelyek a vállalati tevékenység különböző területein megfogalmazható célokat jelentik, - a belső érintettek céljai, amelyek leginkább személyhez kötöttek, ezért erős hatással vannak a szervezet tényleges működésére, - a külső érintettek céljai, amelyek a vállalat környezetéből adódó részben gazdasági jellegű, részben a vállalat társadalmi funkcióihoz kapcsolódó célokat jelentik. 1.3 A szervezési célok A szervezési cél az az eredmény, amit szervezéssel el akarunk érni. Új létesítmények szervezésére a funkcionális célkövetés jellemző, amely a szervezendő rendszer jövendő funkcióit tartja szem előtt. Működő vállalatok szervezése esetén a szervezési célok a következők lehetnek: - racionalizálás, - szervezetfejlesztés, - szabályozó szervezés. 2. Folyamatok és szervezetek 2.1 A folyamatok értelmezése A folyamat az ember és az

eszközök kapcsolatának térben és időben lejátszódó változása, amely valamilyen cél elérésére irányul. 2.11 A folyamatok osztályozása: - funkcionális területek szerint (szakmailag homogén v. hasonló tevékenységek összessége), - a szervezet működésének fázisai szerint (input – transzformáció – output folyamatok), - a folyamatok rendeltetése szerint materiális (anyagi), és információfolyamatok. 2.12 A folyamatstruktúra A folyamatstruktúrát bemutató vállalati működési modell fázisai: - a folyamatok osztályozási (taxonómiai) modellje, amelynek kialakítása a folyamatok funkcionális elvű elkülönítésével történik, - a folyamatok szerkezeti (strukturális) modellje, amely a működési elemek közötti kapcsolatokat is magába foglalja, - a szervezet dinamikus működési modellje, amely azt is megmutatja, hogy a kapcsolatok térben és időben hogyan valósulnak meg. A folyamatok osztályozási modellje (pl.): -

Értékesítés tervezés marketing előkalkuláció operatív folyamat stb. - Fejlesztés és műszaki előkészítés műszaki fejlesztés és beruházás műszaki előkészítés minőségszabályozás stb. - Termelés - Munkaerő- és bérgazdálkodás - stb. 1. ábra: a folyamatok szerkezeti modellje A folyamatok szervezésével és vezetésével kapcsolatos feladatok a. A folyamatokon belüli feladatok folyamatszervezése - folyamattal szembeni követelmények, tevékenységek, kapcsolatok, módszerek, eljárások, eszközök meghatározása, - feladatok és személyi feltételek összhangjának megteremtése. b. A folyamatok összehangolása, integrálása - a környezet differenciáló hatása az eltérő érdekek, szakmai háttér és értékrend miatt szükséges az eredményes működés érdekében. 2.2 A szervezetek értelmezése Szervezetet alkot két vagy több személy, ha rendszeresen, szabályozott módon (tudatosan) együtt dolgozik valamilyen jelentős

feladat megoldásán. A formális (vállalati) szervezetek néhány sajátossága: - vezetőjük van, - jellemző rájuk valamilyen hierarchia, - tevékenységük jogilag szabályozott, - a valóságban jól felismerhetők. Informális szervezetek: - a formális szervezeteken belüli emberi kapcsolatokra épülnek, - kiegészítik a valódi szervezeteket. 2.21 A szervezeti egységek kialakítása A végzendő munka és a rendelkezésre álló erőforrások mennyisége és jellege alapján történik, módszere a megfelelő munkamegosztás. 2.22 Szervezeti kapcsolatok típusai: - függelmi: az alárendeltnek a vezetőhöz való egyoldalú függése - funkcionális: a munka végrehajtására van technikai iránymutatás joga - információs: kölcsönös tájékoztatási kötelesség a munkavégzéshez nélkülözhetetlen információkra vonatkozóan - kooperációs: a szervezeten belüli egységek közötti együttműködés. 3. A vezetés-, szervezés- és szervezetelmélet

kialakulása, történeti fejlődése, legfontosabb irányzatai 3.1 A klasszikus iskolákhoz tartozó irányzatok 3.11 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Fő művei: - Üzemvezetés - Tudományos vezetés alapjai Munkásságának főbb alapelvei: - a munkaerő-gazdálkodás racionalizálása, - a fizikai és szellemi munka szétválasztása, - az alkalmazottak kiválasztása, betanítása, - napi feladatmeghatározás, - differenciált bérezési rendszer, - a csoportmunka eltörlése, - egységesítés, szabványosítás, - méréseken alapuló szervezés: részletes technológia, művelet- és mozdulatelemzés, időadatok, - szabályozott pihenőidő, - minőségbiztosítási eljárás. Funkcionális szervezet kialakítása: az egyszemélyi vezetés helyett funkcionális vezetők (specialisták) kinevezése a munkairodában és a termelő üzemben. 2. ábra 3.12 Henry Fayol (1841-1925) Legfontosabb műve: Ipari és általános vezetés, 1916 Munkásságának legfontosabb

eredményei: Az ipari vállalkozások jellemző tevékenységi köreinek megfogalmazása - műszaki - kereskedelmi - pénzügyi - biztonsági - számviteli - igazgatási (vezetési) Az igazgatási (vezetési) tevékenység funkciónak és azok tartalmának megfogalmazása - tervezés (Planning) - szervezés (Organizing) - közvetlen irányítás, rendelkezés (Communarding) - koordinálás (Coordinating) - ellenőrzés (Controlling) Fayol képzési koncepciója: a szakemberképzésben, a felsőoktatásban és a vezetőképzésben egyaránt szükség van az egyes vállalati funkciók oktatására. A sikeres vállalati működés általános szervezetirányítási elvei (a vezetés 14 principiuma): 1. Munkamegosztás 2. Tekintély 3. Fegyelem 4. Egyszemélyi vezetés 5. Az irányítás egysége 6. A részérdekek alárendelése az általános érdekeknek 7. Bérezés 8. Centralizáció és decentralizáció 9. Hierarchia 10. Rend 11. Méltányosság 12. Személyzet állandósága 13.

Kezdeményezés 14. Egység 3.13 Max Weber (1864-1920) Szervezetelméleti szempontból legfontosabb műve: Gazdaság és társadalom 1921 A tömegméretű igazgatás megoldására a lehető legjobb szervezeti forma a bürokratikus szervezet, a legitim (törvényes) uralom legtisztább típusa – uralom a tudás szerint. „Ideáltípusának” fő jellemzői: - maximális munkamegosztás - szabályozottság - hierarchia - írásbeliség (aktaszerűség) - szakmai hozzáértés - személytelenség, tárgyilagosság 3.14 Henry Ford (1863-1947) Munkásságának világszerte ismertté vált eredménye a futószalagos gyártás bevezetése, tömeggyártás, feltételeinek kidolgozása. A futószalagon történő gyártás és a nagyüzemi termelés megvalósításához kapcsolódó további szervezési megoldások: - komplex termelésszervezés - részletes technologizálás - célgépesítés - célirányos konstrukció - az anyag és alkatrészválaszték szűkítése -

készlettartás szabályozása - az anyagmozgatás rendszerének átalakítása - a szállítási tevékenységek csökkentése - a fejlesztések, újítások ösztönzése Ford munkásságának negatívumai: a futószalag melletti munkával járó pszichikai és fizikai terhelés következményei. 3.15 A taylorizmus továbbfejlődése Az első világháború után az USA-ban az irányzat egyik jellegzetes ága, a veszteségforrás-kutatás, Európában racionalizálási, majd a munkaszervezés és norma kérdéseivel foglalkozó mozgalom bontakozik ki. 3.16 A fayolizmus továbbfejlődése Luther H. Gulick és Lyndall F Urwick munkássága Az igazgatási (vezetési) funkciók újrafogalmazása - tervezés, - szervezés, személyzeti tevékenység, irányítás, utasítás, - koordinálás, tájékozódás, tájékoztatás - pénzügyek, költségvetés. A törzskari rendszer továbbfejlesztése - általános törzskör - szaktörzskör A bizottságok szerepe a szervezetben. 3.2 Az

emberközpontú irányzatok 3.21 A human relations, az emberi viszonyok tana A klasszikus irányzatok kritikája, a vezetés korábbi személytelenségével szemben fontosnak tartja az emberi kapcsolatokat. 3.211 Mary Parker Follett (1868-1933) A szervezeti konfliktusok feloldására fogalmazta meg a szituáció törvényt. Megpróbálta „humanizálni” a racionálismódszereket. Elsőként vetette fel a dolgozók részvételén alapuló (participatív) irányítás jelentőségét. 3.212 Elton Mayo (1880-1949) Munkásságának kiemelkedő eredménye a Hawthorne-i tudományos kísérletsorozat. A kísérlet célja: - munkafeltételek és teljesítmény közötti összefüggés vizsgálata, - az érzelmi beállítottság és a teljesítmény kapcsolatának feltárása, - az informális struktúrák (csoportok) szerepének elemzése. Eredmények: - A munkateljesítmény alakulásában fontos szerepe van a szociális és érzelmi körülményeknek, erkölcsi normáknak. - A

csoportok teljesítményét a belső informális struktúra, annak normái, valamint a hivatalos szervezethez való viszonya határozza meg. 3.213 A Human Relations irányzat következtetései - A gazdálkodó szervezet társadalmi és technikai-gazdasági rendszer. - Az egyének nemcsak gazdasági, hanem társas és pszichológiai tényezőkkel is motiválhatók. - A szervezetek alapegységei inkább a csoportok, mint az egyének. Az informális munkacsoport fontos szervezési tényező. - A teljesítmény szorosan összefügg a munkahelyi elégedettséggel. - A hatalmi pozíción alapuló vezetési módszerek és a döntések centralizációja helyett a széles résztvételen alapuló vezetési stílus alkalmasabb. - Fontos, hogy működőképes kommunikációs csatornák épüljenek ki a különböző hierarchiai szintek között, hogy javuljon az információáramlás. A vezető feladata a szervezeti tagok felelősségérzetének növelése, képességeik fejlesztése

az állandó felügyelet, ellenőrzés helyett. - - A vezetésnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van. 3.22 Douglas McGregor X és Y elmélete A klasszikus iskola és a Human Relations szemléletének összehasonlítása Az X elmélet feltételezései: - Az átlagember idegenkedik a munkától. - A legtöbb embert kényszeríteni, irányítani, ellenőrizni kell annak érdekében, hogy a feladatát megfelelően végezze. - Az átlagember nem szereti a felelősséget. Y-elmélet: - Az átlagember számára a munkavégzés természetes igény. - A célokkal való azonosulás esetén az ember képes magát irányítani és ellenőrizni. - Az ember elkötelezettsége azon is múlik, hogy a szervezet mit kínál cserébe. - Megfelelő feltételek esetén az átlagember keresi a felelősséget. - Az alkotóképesség a legtöbb ember veleszületett képessége. - A modern ipar az átlagember szellemi képességét csak részben használja ki. 3.23 A

szervezeti magatartástudomány Célja az egyéni, csoport és szervezeti színtű magatartás vizsgálata a szervezeti lét feltételei között. Kurt Lewin Tevékenysége elsősorban a csoportdinamika, az akciókutatás és a magatartási változások területén volt jelentős. Chester Barnard Kiemelkedő szerepet tulajdonított a szervezeten belüli kommunikációnak, ami lehetővé teszi a szervezeti tagok együttműködésének koordinálását. Herbert Simon A korlátozottan racionális döntések elve: az elfogadható megoldások keresése egy realisztikus világban. 3.3 Integrációs törekvések Két szempont tekintetében lépnek klasszikus és az ember központú irányzaton: - A szervezetet környezetével kölcsönhatásban álló nyílt rendszerként értelmezik. - Integrálni igyekeznek a szervezetek technikai és emberi megközelítéssel, a szervezeteket ún. szociotechnikai rendszereknek tekintik. 3.31 Strukturalista elméletek A szervezetek kialakításában a

struktúrát meghatározó tényezőket és az ezekhez való alkalmazkodást hangsúlyozzák. 3.311 A rendszerelmélet Bertalanffy általános rendszerelméletének újraértékelésével megerősödik a rendszerszemlélet és annak gyakorlati alkalmazása. A vezetés- és szervezéstudomány a speciális rendszerszemléletet képviselő tudományok közé tartozik, amelyek tárgyukat rendszerként kezelik, azaz többoldalúan, több tudomány segítségével vizsgálják. 3.312 A tranzakciós költségelmélet Piaci és vállalkozói ügyleteket (tranzakciókat) különböztet meg, amelyek a termelés irányításának alternatív megoldásait jelentik. A szervezetek azért jönnek létre, mert csökkentik a tranzakciók költségeit. A vezetőknek a szervezeti struktúra változtatására vonatkozó döntéseit a költségek által diktált racionalitás határozza meg. 3.313 A kontingencia-elmélet A szervezet teljesítménye attól függ, hogy struktúráját mennyire tudja

megfeleltetni a környezeti feltételrendszernek. Az elmélet két fő tétele: - a vezetés-szervezésnek nincs egyetlen legjobb útja, - a vezetés és szervezés különböző útjai nem egyformán hatékonyak. a. A technológiai iskola Joan Woodward (1916-1971) a vállalat szervezeti felépítésének fő jegyeit az alkalmazott technológia befolyásolja leginkább. b. A nagyság iskola Az Aston kutatócsoport (Birmingham) vizsgálatai szerint a szervezeti méret (nagyság) gyakorolja a legnagyobb befolyást a szervezet struktúrájára. c. A külső környezet iskola A külső környezet meghatározó szerepét hangsúlyozza. - Tom Burns és G. M Stalker vizsgálatai (1961) szerint két ideális szervezeti forma körvonalazható: A mechanisztikus szervezet a viszonylag stabil környezethez, az organikus a változó feltételekhez alkalmazkodik. 3. ábra: mechanisztikus szervezet 4. ábra: organikus szervezet 4. A szervezetek működését és vezetését befolyásoló

tényezők 4.1 A szervezetek környezete 4.11 Piaci környezet a. Beszerzési és értékesítési piac Jellemzői: - Változékonyság: a piaci partnerek változásának gyakorisága, intenzitása, szabálytalansága, a vevői igények változása, a termékekkel, szolgáltatásokkal szembeni követelmények módosulása. A piac lehet dinamikus vagy statikus. - Komplexitás: a szervezeti döntéseknél figyelembe veendő tényezők számossága, különbözősége, megoszlása. A piac lehet egyszerű vagy összetett. - Korlátozó hatás: a partnerek monopolhelyzete, a kereslet-kínálat egyensúlyának hiánya, állami korlátozó intézkedések érvényesülése. b. Tőke- és pénzpiac Vezetői döntési pontok: - finanszírozási források megszerzése, - szabad pénzeszközök kezelése, - a normális ügyletmenet biztosítása. 4.12 Tudományos-technikai környezet Jellemzői: - új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága, - a tudományos eredmények gyakorlati

alkalmazásának üteme, - a fejlődés irányának kiszámíthatósága, - technikai komplexitás. Hatása a kutatási-fejlesztési tevékenységre és szervezetére: - saját K+F részleg kialakítása, - megbízások adása, - licenc és know-how átvétele. 4.13 Társadalmi-gazdasági környezet A szervezetek nem függetleníthetik magukat a hatalmi, politikai, intézményi rendszer sajátosságaitól. Figyelembe vehető szempontok: - a centralizáció mértéke, - a központi irányítástól való függés, - az állami befolyásolás, - a hatékonysági követelmények fontossága, - a piac szerepének jelentősége, - a szervezeti formák, szervezeti méretek változatossága, - a jogrendszer szerepe, a jogszabályok változásának hatása. 4.14 Kulturális környezet A közösségek együttélése során kialakult magatartásformák, viselkedési szabályok fontosak az emberek gondolatainak, cselekedeteinek vezérlésében. A nemzeti sajátosságok kimutathatók többek

között a szervezeti struktúrákban, a vállalatvezetési módszerek alkalmazásában, az alkalmazottak gondolkodásmódjában. 4.15 A környezeti szegmensek kölcsönhatásai A környezethez való alkalmazkodás módjának kiválasztásához figyelembe kell venni az egyes tényezők közötti kapcsolatokat. 4.2 A szervezetek belső adottságai 4.21 A szervezet mérete, nagysága Szervezetvizsgálatok során a nagyság mértéke leggyakrabban: - a foglalkoztatottak létszáma, - a lekötött eszközök értéke, a forgalom nagyságrendje. A szervezeti méret hatása: - a munkamegosztásra: nagyobb szervezet, nagyobb mértékű specializáció, magasabb színtű szakismeret, kellő rutin kialakulása, ugyanekkor egyre kisebb részfeladatok, csökken az áttekinthetőség, fokozottan jelentkezik az integráció igénye; - az írásbeli szabályozottságra: nagyobb vállalat, többfajta és részletesebb szabályzat; - a centralizáció mértékére: nagyobb méret, egyre

kiterjedtebb és bonyolultabb tevékenységhalmaz, fellép a centralizált irányítás korlátja, szükség van a decentralizáció irányába történő elmozdulásra; - a felépítési struktúrára: a mérettel együtt általában növekedik az irányítási szintek száma, kisebb szervezetben lineáris-funkcionális, nagyobb méret esetén inkább divizionális forma. 4.22 Profil (tevékenységi kör) Jellemzői: - a termelő, szolgáltató tevékenység köre befolyásolja az ellátandó funkciókat, folyamatokat, a szükséges szervezeti egységeket, változik az alaptevékenység és annak szervezési módja; - a tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti besorolása eltérő típusú szervezeteket jelent az egyes ágazatokban; - az ágazati vertikumban elfoglalt hely befolyásoló szerepe elsősorban az iparban figyelhető meg, meghatározza az input és output folyamatokat és azok szervezési módját; - a tevékenységi kör diverzifikáltsága (kiterjedtsége)

a szervezeti forma megválasztását befolyásolja; - a tevékenységek vertikalitása (egymásra épülése) jelentős koordinációs feladatot ad a termelésirányításban; - a termékek vagy szolgáltatások bonyolultsága, életciklusa, befolyásolja egyes folyamatok szakmai tartalmát, a személyzet kiválasztását; a tevékenységi kör változékonysága kihat a szervezetalakítás lehetséges formáira: tartósan végzendő feladatok – stabil szervezet, új vagy ideiglenes feladatok a meglévő szervezeti egységekhez csoportosíthatók, vagy team és projekt szervezetek hozhatók létre. 4.23 Technológia - a. Alapfolyamati technológia A szervezet profilja szerinti alaptevékenységben alkalmazott eszközöket, eljárásokat és ismereteket jelenti. A struktúrára gyakorolt hatása: - az egyedi gyártástól a folyamatos tömeggyártásig haladva növekedik a mélységi és szélességi tagoltsága; - az egyedi gyártástól a nagysorozat gyártásig

növekszik, majd a tömeggyártás felé haladva csökken az írásbeli szabályozottság és az egy művezetőhöz tartozó beosztottak száma. b. Információ-technológia Az adatgyűjtés, -tárolás, -feldolgozás és információtovábbítás megvalósítási módját és technikai eszközeit jelenti. A szervezeteket érintő hatása a számítástechnika alkalmazásának kiterjedtségétől függ. Megfigyelhető változások: - a meglévő struktúrába új szervezeti egységek épülnek be, - fokozódik az írásbeli szabályozás, - a bizonylati fegyelem megszilárdul, az adatfeldolgozás gyorsabbá és pontosabbá válik, - a részfolyamatok információkapcsolatai javulnak. 4.24 A szervezet eredete Jellemzői: - a szervezet létrejöttének körülményei, - a szervezet kora, - a történelmi jelentőségű változások, - a szervezet fejlődésével összefüggő lényeges események (a termékek és szolgáltatások választékának módosulása, a technológiában és a

tulajdonformában bekövetkezett változások). Hatása érzékelhető: - az iparvállatok termelésszervezési gyakorlatában (megmarad a korábbi termékek szerinti specializáció), - a vállalati struktúrában, a centralizáció-decentralizáció mértékében, amit a korábbi átszervezések vagy a vidéki ipartelepítés befolyásol. 4.25 Telepítési helyzet Jellemzői: - a telephelyek száma, - a telephelyek földrajzi elhelyezkedése, távolsága, - nemzeti és régióbeli különbségek, - város – falu, főváros – vidék különbségei, infrastrukturális ellátottság. Hatása: - gyakran alacsony belső kooperáció és késztermék szerinti szakosítás, - munkaigényes termékek vidékre telepítése, növekvő belső kooperáció, magas szállítási költségek, decentralizált döntéshozatal alkalmazása. 4.26 A szervezeti kultúra Nem azonos a társadalmi kultúrával, önálló jellemzői is vannak. Kialakulását a vezetés aktívan befolyásolhatja.

Hatása: - a magatartásjellemzők befolyásolják a szervezetalakítási döntések eredményességét; - a szervezet céljaival való azonosulás mértéke meghatározza a folyamatok szabályozási igényét, a vezetői felügyelet és ellenőrzés szorosságát; - a döntési hatáskörök decentralizálhatók; - az együttműködési készség, a konfliktustűrő képesség mértékadó a szervezeti forma kiválasztása szempontjából; - a vezető szerepfelfogása, filozófiája meghatározza a szervezet vezetési rendszerét. 4.27 A belső adottságok kölcsönhatásai A jellemző kapcsolatokat célszerű figyelembe venni a szervezetekre vonatkozó döntéseknél. 5. A szervezeti formák 5.1 A szervezetek strukturális jellemzői 5.11 Munkamegosztás és annak szabályozása 5.12 Hatáskörmegosztás és annak szabályozása 5.13 Koordináció és annak szabályozása 5.14 Konfiguráció 5.2 Szervezeti alapformák 5.21 A lineáris szerkezet 5.22 A törzskari szervezet

5.23 A funkcionális szervezet 5.24 A divizionális szervezet 5.241 Cost-center szervezet (önálló költségközpont) 5.242 Profit-center szervezet (önálló nyereségközpont) 5. A szervezeti formák 5.1 A szervezetek strukturális jellemzői 5.11 Munkamegosztás és annak szabályozása A munkamegosztás egy nagyobb feladat részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez történő telepítése; a szervezetek tagolásának alapja. Az elsődleges munkamegosztás alapvetően három elv szerint történik: - funkció, - tárgy (termék, ill. termékcsoport), - régió. 5.12 Hatáskörmegosztás és annak szabályozása A feladatok ellátásához megfelelő hatáskörre van szükség. A hatáskörök szabályozásának célja: - a szervezeti egységek, személyek kompetenciájának megállapítása, - a döntési jogkörök felosztása, - az utasítási hatáskörök megállapítása. A munkamegosztás és hatáskörmegosztás összhangja esetén megfelelő felelősségi,

elszámolási és érdekeltségi rendszert lehet létrehozni. 5.13 Koordináció és annak szabályozása Koordináció: az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek működésének, tevékenységének, a szervezeti cél érdekében történő összehangolása. A koordináció eszközei: - technokratikus típusú a vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, a belső elszámolás rendszere, a szabályozottság; - strukturális típusúak a projektek, a teamek, az ad hoc bizottságok és a termékmenedzseri rendszer; - személyorientált koordinációt jelentenek az egyéneket közvetlenül ösztönző, kényszerítő eszközök, a pszichológiai befolyásolások, amelyek segítik az egyének azonosulását a szervezettel. A kommunikációs utak iránya szerint a koordináció típusa lehet: - vertikális és - horizontális. 5.14 Konfiguráció A szervezeti séma, a szervezeti

struktúra vázának, formájának megalkotása. A konfiguráció jellemzői: - a szervezet mélységi tagozódása, azaz a hierarchikus szintek száma a fő tevékenységi profilt tekintve; - a szélességi tagozódás, azaz az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia különböző szintjein; - az egyes szervezeti egységekben foglalkoztatottak száma. 5.2 Szervezeti alapformák 5.21 A lineáris szervezet Jellemzői: - egyvonalas; minden beosztottnak egyetlen főnöke van, - a függelmi és a szakmai kapcsolat nem válik külön. Előnyei: - egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatok, - az alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelműek, - a szervezet horizontálisan és vertikálisan könnyen bővíthető, - alacsony költséggel működik. Hátrányai: - nem elég rugalmas, - a felső szintű vezetők leterhelése jelentős, - a kommunikáció csak szolgálati úton történhet, - nehézkes a horizontális koordináció, -

befelé koncentráló szemléletű. 5.ábra: lineáris szervezeti forma 5.22 A törzskari szervezet Jellemzői: - szakértők és tanácsadó testületek a felsővezetés mellett, - a törzskari szervek funkcionális kapcsolatban vannak a felettes és a hierarchia alsóbb szintjén lévő egységekkel, - a törzskarok bármely vezetési szinten megjelenhetnek. Előnyei: - a vezetés szakmai színvonala növekedik, erősödik vezetési funkcióinak gyakorlásában, - fogékonyabb az új szakismeretek, tudományos eredmények felhasználására, - a vezetés támogatást kap a vállalat jövőjével kapcsolatos (stratégiai) feladataiban, - megteremti a horizontális vezetői szemlélet alapjait, - érzékeny, a lineárisnál rugalmasabb szervezet. Hátrányai: - bonyolult szervezetek alakulnak ki, - a vezetők terhelése növekedik. 5. ábra: a törzskari szervezet alapsémája 6. ábra a törzskari szervezet kapcsolatai 5.23 A funkcionális szervezet Hatékony működésének

előfeltételei: - stabil piaci, tudományos-technikai, technológiai környezet; - viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála. Jellemzői: - többvonalas: az alárendelteket több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja; - a munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik; - munkaköri leírások, szabályozottság; - a döntési jogkörök centralizáltak; - erőteljes hatásköri szabályozottság; - elsősorban vertikális koordináció; - horizontális koordináció törzskarok és bizottságok működtetésével; - jellemzően technokratikus eszközökkel koordinál; - a gyakorlatban a funkcionális kapcsolatok mellett a függelmi kapcsolatok is kiépülnek (lineárisfunkcionális szervezetek). Előnyei: - a specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezi; - a folyamatok szabályozottsága (standardizáltsága) csökkentheti a koordináció

költségeit; - a stabil környezet, stabil működési és felépítési struktúra miatt a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó. Hátrányai: - növekvő diverzifikációnál az anyagi és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők (növekednek a koordinációs ráfordítások); - felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek; - a megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni; - a bonyolult külső-belső kapcsolatok miatt a döntési hatáskörök centralizáltsága nem képes valódi koordinációt biztosítani. 7. ábra: a funkcionális szervezet alapformája 8. ábra: lineáris-funkcionális szervezeti forma 5.24 A divizionális szervezet Hatékony működésének feltételei: - széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások (a vállalati méretek növekedése); - termékcsaládok kialakításának lehetőségei; - a vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus

környezet. Jellemzői: - az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, a szervezet tagolása termékek (termékcsoportok), vevők vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint történik (Az így kialakított szervezeti egységek a divíziók.); - funkcionális irányító, koordináló, ellenőrző és szolgáltató központi egységek; - törzskari tanácsadók vállalatpolitikai, stratégiai, szervezetalakítási, szervezetfejlesztési kérdésekben; - a szervezet egészére nézve a döntések decentralizáltak; - a hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében, a divíziókon belül a döntések centralizáltak; - operatív jellegű horizontális koordináció nem jellemző, utasítás jellegű vertikális koordináció minimális; - elsősorban technokratikus típusú eszközökkel koordinál. Előnyei: - a stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatók; - a vállalat és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag

könnyen megteremthető; - a divíziók számára világos célmeghatározás; - erőteljes piaci orientáció, a negatív piaci változások hatása közvetlenül csak az egyes divíziókat érinti; - alacsony horizontális koordinációs költségek; - teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer kialakítása. Hátrányai: - egoizmusra való hajlam (az összvállalati érdek háttérbe szorul a saját célokhoz képest); - a decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók. 9. ábra: a divizionális szervezeti forma általános felépítése 5.241 Cost-center szervezet (önálló költségközpont) Jellemzői: - az elsődleges felelősség és cél egy meghatározott költségterv betartására irányul, az érdekeltség a költségek minimalizálásához kötődik; - a divíziók értékelése a tervezett és – a cost-centerek által befolyásolható – tényleges költségek közötti különbség alapján történik.

Kialakításának körülményei: - viszonylag dinamikus környezet, a vállalat a termékek zömét néhány piacra koncentrálja (az értékesítés központi feladat); - a vállalati környezet (jogszabály, rendelkezés) nem teszi lehetővé az egyes egységek közvetlen részvételét a piaci tevékenységben; - az egyes divíziók termelési, technikai és adminisztrációs szempontból jól elkülöníthetők, de az eredményszámításnál a többi egységgel való kapcsolataik jelentősek, a bevételek nem köthetők egyértelműen az adott divízióhoz; - a beszerzési és az értékesítési piacok közötti választás korlátozott a divíziók számára. A közvetlen kapcsolattartás a vállalatvezetés hatáskörébe tartozik. A hagyományos funkcionális szervezetekhez képest a cost-centerekben - megnő az önállóság, - bővülnek a hatáskörök, - viszonylag alacsonyak a koordinációs költségek, - egyértelműbbek a kommunikációs utak, gyorsabb az

információáramlás, - a költséggazda szemlélet, a nagyobb operatív önállóság nagyobb teljesítménykényszerrel járhat együtt. Alapvető probléma, hogy a költségcsökkentési érdekeltség nem jelent elegendő motiváló erőt, általában racionalizálásra ösztönöz, nem fejleszti ki a vállalkozó, innovatív személyiségjegyeket. 5.242 Profit-center szervezet (önálló nyereségközpont) Jellemzői: - a divízió vezetője teljes felelősséggel tartozik az egység eredményéért; - érdekeltsége a profit nagyságának alakulásához kapcsolódik; - az elszámolás központi eleme a profit. Kialakításának előfeltételei: - az egyes divíziókban a ráfordítások és a bevételek alakulásának okai pontosan kimutathatóak legyenek; - a beszerzési és értékesítési piacok közötti választás és a piaci kapcsolattartás a profit-center vezetőjének hatásköre legyen; - az eredményszámításoknál csak a profit-center által

befolyásolható eredmény-komponenseket szabad figyelembe venni. A profit-centerek előnyei: - a közvetlen piaci kapcsolatok miatt növekszik a szervezet stratégiai és operatív rugalmassága; - megnő az információ-áramlás és –feldolgozás sebessége, gyorsabb a kommunikáció; - az önállóság, a stratégiai gondolkodás szükségessége jelentős motiváló tényező. Legfontosabb hátránya a túlzott egoizmus veszélye. 11. ábra: a profit-center szervezet egy lehetséges formája