Gazdasági Ismeretek | Döntéselmélet » Döntéstan

BEVEZETÉS 1. A DÖNTÉSTAN FŐ TERÜLETEI 1.2 A DÖNTÉS ALAPMODELLJE 1.3 A DÖNTÉS LÉPÉSEI 1.4 PROBLÉMA ÉS PROBLÉMAMEGOLDÁS 1.5 A DÖNTÉS HELYE A PROBLÉMAMEGOLDÁSBAN 1.6 MÉRÉSI SKÁLÁK 2. TÖBBSZEREPLŐS DÖNTÉSEK: KONFLIKTUS POLITIKA 2.1 DÖNTÉSEK ÉS HATALOM 2.11 A HATALOM KÉNYSZERMODELLJEI 3. ÉS 2.2 DÖNTÉSEK ÉS KOALÍCIÓK 2.21 A KOALÍCIÓ ELMÉLET 2.22 KOALÍCIÓALKOTÁS 2.3 RÉSZVÉTELI ÉS DÖNTÉSI INSTABILITÁSOK 2.31 RÉSZVÉTEL A TÖBBSZEREBLŐS DÖNTÉSHOZATALBAN 2.32 DÖNTÉSEK MEGVALÓSÍTÁSA A DÖNTÉSHOZATAL SZIMBÓLIKUS FONTOSSÁGA ÖSSZEFOGLALÁS IRODALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS „ A vezetető az az ember, aki dönt: néha helyesen dönt, de mindig ő dönt.” John H. Patterson National Cash Register Company A döntés nem más, mint egy cselekvési változat kiválasztása. Lehet egy előérzet meggondolatlan eredménye, vagy gondos mérlegelés szándékos következménye; mindkét esetben egy tevékenység kezdete. A döntés nem

csupán a vezető monopóliuma. Mindenki hoz döntéseket Az emberek általában döntéseket hoznak - néha jól, néha kevésbé jól, és a döntés időpontjában nem mindig ismerjük teljes bizonyossággal az eredményt. A döntéseket azonban meg kell hozni A filozófusokat, teológusokat, közgazdászokat és pszichológusokat egyaránt foglalkoztatja a döntéshozatal folyamata, valamint az, miért választanak az emberek egy bizonyos alternatívát. Ugyanez izgatja a piackutatókat, a politikusokat, a kriminológusokat és másokat is. A filozófus a döntési folyamatot az ember boldogságkeresésének tekintheti. A teológus a jó és a rossz, a helyes és a helytelen közötti választásnak. Mindegyik tudomány, amelyik az embert és az emberi viselkedést vizsgálja, végső soron a döntési folyamatra összpontosít. Így nekünk is, akár csak a vezetéstudománnyal foglalkozó tanulóknak, figyelmünket a vezető döntési képességeire kell irányítanunk. A

döntési folyamatot legalább három szempontból közelíthetjük meg: a vezetést gyakorló szakember tapasztalatai és megfigyelési szempontjából, a társadalomtudós lényegében kísérleti megközelítésből vagy a matematikus szigorú és magas fokon formalizált szempontjából (döntéselméleti megközelítés). 1. A DÖNTÉSTAN FŐ TERÜLETEI A döntéstan (decision sciences) két fő területe a döntéselmélet (decision theory) és a döntésmódszertan (decision analysis). A kettő között nem mindig lehet egyértelmű határvonalat húzni, annyira szorosan összefonódnak. A döntéselméletnek lét alapvető irányzata alakult ki. A normatív vagy preskriptív (előíró) döntéselmélet azt próbálja megfogalmazni, hogyan kellene előkészíteni és meghozni a döntéseket ahhoz, hogy a lehető legjobb döntések szülessenek. A deskriptív (leíró) döntéselmélet viszont azt vizsgálja, hogy a valóságban ténylegesen hogyan készítjük elő és

hozzuk meg döntéseinket. Néhány tekintélyes szerző a „normatív” és „preskriptív” szavakat nem szinonimaként használja. Az ő felosztásukban a döntéselméletnek három ága van, az alábbi tartalommal. Deskriptív: 1. Döntések, amelyeket az emberek hoznak 2. Hogyan döntenek az emberek? Normatív: 1. Logikailag konzisztens döntési eljárások 2. Hogyan kellene dönteniük az embereknek? Preskriptív: 1. Hogyan segítsük az embereket abban, hogy jó döntéseket hozzanak? 2. Hogyan képezzük az embereket ahhoz, hogy jobb döntéseket hozzanak? A szakirodalomban az elsőként ismertetett, kettős felosztás van túlsúlyban, de időnként hasznosnak bizonyul ez a finomabb megkülönböztetés is. 1.2 A DÖNTÉS ALAPMODELLJE A döntés cselekvési változatok közüli választást jelent azok várható következményei alapján. Az egyes cselekvési változatok következményeit nem csupán maguk a választott és megvalósított cselekvések idézik elő, hanem

számos külső tényező is, amelyek a döntéshozó hatókörén kívül esnek. Természetnek vagy világnak a döntéselméletben ezeknek a külső tényezőknek a komplex összességét nevezzük. A természet állapotának vagyvilágállapotának ezen külső tényezők teljes körű leírását nevezzük, amely kiterjed minden lényeges vonatkozásra. A természet valódi leírását nevezzük Döntésünk várható következményeit különböző döntési szempontok szerint vizsgáljuk. A döntési szempontok között megkülönböztetünk kizáró (must) és soroló (want) kritériumokat. A kizáró szempontok olyan alapkövetelmények, amelyeket ha nem teljesít egy döntési változat, akkor kizárjuk, elvetjük. A kizáró szempontok megfogalmazásakor éles határt kell húznunk úgy, hogy teljesülésük egyértelműen megválaszolható legyen igen/nem válasszal. A soroló szempontok olyan elvárt jellemzőket fogalmaznak meg, amelyek alapján jobbnak vagy

rosszabbnak minősítjük, rangsoroljuk a döntési változatokat, de a kedvezőtlen minősítés nem ok a kizárásra. A kizáró szempont lehet önállóan megfogalmazott kritérium, vagy lehet egy soroló kritériumra megadott küszöbszint. Az 1. ábra azt szemlélteti, hogy egy bizonyos döntési változat választása és egy bizonyos világállapot bekövetkezése esetén egy bizonyos döntési szempontból egy bizonyos eredmény bekövetkezésével kell számolnunk. A valóságban azonban nem ilyen ideális döntéseket hozunk, hanem információink többnyire hiányosak, és részben feltevéseken alapulnak. KRITÉRIUM eredmény ÁLLAPOTOK VÁLTOZATOK 1. ábra A döntés összetevői Az 1. ábrán vázolt tényezők egyidejű figyelembevételét, az összességében legkedvezőbb megoldás kiválasztását támogatják a különböző döntéselemző módszerek, amelyekről értekezésem szól. 1.3 A DÖNTÉS LÉPÉSEI A többszempontú döntések elméletét leggyakrabban

a MAUT (Multi Attribute Utility Thory), módszertanát az MCDM vagy MCDA betűszavakkal jelölik. A MAUT/MCDA alapú, többszempontú döntés folyamata a 2. ábrán látható. Az első három lépés elvileg egymással párhuzamosan végezhető, speciális esetektől eltekintve egyik elkezdésének sem szükséges feltétele valamelyik másik teljes elkészülte. Ki kell dolgoznunk a lehetséges döntési vázlatokat, és meg kell vizsgálnunk a lehetséges világállapotokat, bekövetkezési valószínűségeiket is beleértve. A negyedik lépésben elvégezzük a döntési változatok összehasonlató értékelését, minden szempont és minden lehetséges világállapot egyidejű figyelembevételével. Végül kiválasztjuk az összességében legkedvezőbb megoldást. Az első négy lépés szokásos összefoglaló neve döntés-előkészítés, az utolsó pedig a döntéshozatal. Döntési szempontrendszer kidolgozása Döntési változatok gyüjtése; kidolgozása

Világállapotok vizsgálata A döntési változatok összehasonlító értékelése A legjobb változat kiválasztása 2. ábra A többszempontú (MAUT/MCDM) döntés lépései Az összességében legkedvezőbb megoldás a legritkább esetben jelent olyan döntési változatot, amelyik minden szempontból jobb, mint az összes többi. Akár az is előfordulhat, hogy összességében olyan megoldást találunk a legjobbnak, amelyik egyik szempontból sem a legjobb. 1.4 PROBLÉMA ÉS PROBLÉMAMEGOLDÁS A probléma fogalmának legszélesebb körben elfogadott definíciója a 3. ábra segítségével érthető meg a legkönnyebben. PROBLÉMA észlelt kívánatos helyzet tényleges jelenlegi helyzet észlelt jelenlegi helyzet 3.ábra A probléma fogalmának szemléltetése (Bartee, 1973) A probléma egy kielégítetlen igény az észlelt jelenlegi helyzetnek észlelt kívánatos helyzetté való megváltoztatására. A probléma megoldása akkor következik be, ha az észlelt

jelenlegi és kívánatos helyzetet azonosnak észleljük. A problémamegoldás a probléma állapotának megoldási állapottá való megváltoztatásával kapcsolatos tevékenység (Bartee, 1973). A problémák háromféle módon oldhatók meg: - az észlelt jelenlegi helyzet észlelt kívánatos helyzetté alakításával - az észlelt kívánatos helyzet észlelt jelenlegi helyzetté alakításával - a fenti kettő valamilyen kombinációjával (ez a leggyakoribb) A különböző problémákat különböző pontossággal észleljük. A probléma megoldása nem a valódi probléma természetétől függ, hanem az észlelt probléma természetétől. Az emberi megismerés tapasztalati természetű, amiből Bartee szerint a valódi probléma ismeretének lehetetlensége következik. Még ha elfogadjuk is, hogy egyes észlelések elvileg egymásra kölcsönösen leképezhetőek is lehetnek a tényleges helyzettel, ezek akkor is csak észlelések. A problémamegoldásnak ez a

gyakorlatias szemléletmódja az észlelt problémát tekinti az egyedüli realitásnak, míg a valódi probléma esetleges létezésének nem tulajdonít jelentőséget. Ezt a felfogást követve a jelző nélküli „probléma” szó a továbbiakban mindig az észlelt problémát jelenti. Probléma előállhat a korábbiaknál kedvezőtlenebb állapot bekövetkezésével, vagy a korábbiaknál kedvezőbb állapot bekövetkezésének elmaradásával. Gyakran használt megkülönböztetés a jól strukturált és a rosszul strukturált probléma fogalompárja. Minél inkább rendelkezik egy adott probléma az alábbi jellemzőkkel, annál jobban strukturáltnak tekintjük. • A megoldási változatok ellenőrzésének létezik valamilyen egyértelmű, teljesen mechanikusan alkalmazható kritériuma • A kiinduló állapot, a célállapot és a probléma megoldása során figyelembe vehető összes állapot egy vagy több problématérben reprezentálható • Az egyik figyelembe

vehető állapotból a másikba való átmenetek mind reprezentálhatók • A megoldás során a problémáról szerzett ismeretek egy vagy több problématérben reprezentálhatók • Ha a probléma megoldásához a külvilág befolyásolására van szükség, akkor a külvilág folyamatait szabályozó törvények egy vagy több problématérben tökéletes pontossággal definiálhatók • A szükséges számítások valóban elvégezhetők, és a szükséges információk ténylegesen is megszerezhetők, túl sok keresés nélkül 1.5 A DÖNTÉS HELYE A PROBLÉMAMEGOLDÁSBAN A problémamegoldás folyamatát sokan sokféleképpen felvázolták már. Ezek a különböző folyamatmodellek alapvetően nem különböznek egymástól, lényegük, alapelveik közösek. Ezt a közös lényeget Charles Handy, a London Business School professzora a következő hasonlattal érzékelteti (Handy, 1993): a menedzser a szervezet problémáinak háziorvosa, a problémamegoldás pedig

gyógyítás. A háziorvosnak és a menedzsernek egyaránt - azonosítani kell a tüneteket - diagnosztizálnia kell a betegséget - el kell döntenie a kezelés módját - majd hozzá kell látnia a kezeléshez. Handy professzor orvosi hasonlata a már bekövetkezett problémák megszüntetésére vonatkozik. A 4. ábra a menedzseri problémamegoldás folyamatáról kialakult általános felfogás egy lehetséges ábrázolását mutatja be. Kiinduló állapotnak azt tekintjük, hogy a menedzser állandóan információt gyűjt, azt folyamatosan kiértékeli, majd ennek alapján mérlegeli, hogy - mit tekintsen kívánatos helyzetnek - milyennek észleli a jelenlegi helyzetet, és - van-e jelentős eltérés az észlelt jelenlegi helyzet és az észlelt kívánatos helyzet között. Ha van eltérés, akkor a problémaelemzés fázisában igyekszik feltárni, hogy mi okozza a felszínen jelentkező, közvetlen problémát. Ha megtalálta ezeket a mélyebben fekvő problémákat,

akkor a döntés fázisában a döntés végrehajtására, a választott megoldás bevezetésére kerül sor. A döntés tehát a problémamegoldás része, a problémamegoldó folyamat egyik lépése. Információgyűjtés, értékelés nincs Van-e probléma? van P R O B L É M A M E G O L D Á S Problémaelemzés Döntés a megoldásról A döntés megvalósítása 4.ábra A problémamegoldás folyamata A problémamegoldás folyamata nem ér véget a választott megoldás bevezetésével, hanem a megoldás ellenőrzésével, gyakorlati beválásának felülvizsgálatával folytatódik. Ha elégedetlenek vagyunk az eredménnyel, akkor újra indul a folyamat. A problémamegoldás folyamata körfolyamat! Gyakorlati tapasztalatok szerint igen nagy a csábitás a problémaelemzés átugrására, a még fel sem tárt probléma megoldására szolgáló javaslattételre. Herbert Simon, Nobel-díjas közgazdász, a döntéselmélet egyik legnagyobb klasszikusa nyomán programozott

és programozatlan döntéseket különböztetünk meg. A programozott döntés ismétlődő, rutinszerű, ezért az ilyen problémák megoldására rendszerint kidolgoznak egy meghatározott rutin eljárást. Nincs rutinszerűen alkalmazható megoldási módja, vagy azért, mert - korábban még nem fordul elő, vagy, mert - pontos természete nehezen meghatározható vagy bonyolult, vagy mert - annyira fontos, hogy egyedi bánásmódot érdemel. E két végletes típus között a többé vagy kevésbé programozott döntések átmeneti formáinak széles skálája helyezkedik el. A problémamegoldás eddigiekben tárgyalt, általános célú folyamatát programozatlan szituációkban érdemes alkalmazni. Ez az általános célú folyamat időigényes és drága. 1.6 MÉRÉSI SKÁLÁK A mérés számok hozzárendelése objektumokhoz, azok tulajdonságaihoz, eseményekhez, szabályoknak valamilyen halmaza szerint. A különböző mérési skálák az alábbi axiómarendszerre

épülnek. Egyenlőségi axiómák 1. vagy A=B, vagy A≠B 2. ha A=B, akkor B=A 3. ha A=B és B=C, akkor A=C Sorrendiségi axiómák 4. ha A>B, akkor nem lehet B>A 5. ha A>B és B>C, akkor A>C Összeadási axiómák 6. ha A=P és B>0, akkor A+B>P 7. A+B=B+A 8. ha A=P és B=Q, akkor A+B=P+Q 9. (A+B)+C=A+(B+C) A fenti három axiómacsoport lépcsőzetes felhasználásával az alábbi típusú mérési skálák építhetők fel. Normális skála A normális skála az egyenlőségi axiómákra épül, a többi axiómát itt még nem érvényesítjük. A számok itt puszta címkék, amelyek helyett szavak, betűk, színek stb. is használatosak A normális mérésnek két típusa van - egyedek azonosítása, amikor ugyanazt a számot rendelhetjük hozzá egynél több egyedhez. - osztályok megjelölése, amikor egy-egy osztály összes tagjához ugyanazt a számot rendeljük. A nominális mérőszámok a puszta azonosságnál többet nem fejeznek ki. Ordinális

skála Az ordinális skála az egyenlőségi és a sorrendiségi axiómákra épül, az összeadási axiómákat itt még nem érvényesítjük. Az ordinális mérés az azonosításon túl a kisebb/nagyobb reláció meghatározására és ennek alapján rangsor felállítására is alkalmas. Az ordinális mérés eredménye, a rangsorban elfoglalt helyet jelző ún. rangszámok puszta sorrendet fejeznek ki, semmi többet. A rangszámok nem hordoznak semmiféle információt a relatív vagy abszolút nagyságokról, a különbségekről vagy az arányokról. Az ilyen műveletek eredménye csupán egy tökéletesen értelmetlen számjegy, ami nem jelent semmit. Intervallumskála Az intervallum skála a teljes axiómarendszerre épül. Ez már „kvantitatív” skála, a szó köznapi értelmében. A skála nullpontja megegyezés kérdése, elvileg tetszőlegesen megválasztható. Intervallumskálán megengedhető az alábbi típusú skálatranszformáció: x’=ax+b ahol a≠b Azaz

kisebb vagy nagyobb léptékre válthatunk, és a nullpontot is eltolhatjuk. A nullpont önkényessége miatt az intervallumskálán mért értékeknek csak a különbségei értelmezhetők, az arányai nem. Az intervallumskálán mért értékek különbségeinek viszont már értelmezhető az arányuk, hiszen a kivonásakor a fenti egyenlet „b” konstansa kiesik. Arányskála Az arányskála szintén a teljes axiómarendszerre épül. Abban különbözik az intervallumskálától, hogy természetes nullpontja van, tehát a nulla szint nem megegyezés kérdése, nem választható meg tetszőlegesen. Arányskálán csak az alábbi típusú skálatranszformáció engedhető meg: x’=cx ahol c≠0. Azaz kisebb vagy nagyobb léptékre válthatunk, de a nullpontot nem tolhatjuk el, mert az természetétől fogva adott. A nullpont természetessége miatt az arányskálán mért értékeknek a különbségei is értelmezhetők, nemcsak az arányait. Az intervallumskálát és az

arányskálát együtt szokás a mennyiségi skála elnevezéssel is illetni (Hegedűs, 1978). Magasabb skálaszintű adatokból mindig előállítható alacsonyabb skálaszintű adat, fordítva viszont sohasem. A „lefelé mehetünk, fölfelé nem” szabály természetesen az összes skálatípusra igaz, az ordinális és a mennyiségi skála viszonyát a szavazási paradoxonok magyarázata kedvéért emeltem ki a többi közül. E két skálatípus közötti fontos különbség azzal is megvilágítható, hogy ordinális skálaszintű mérésnél mindig egymáshoz viszonyítjuk a mérendő objektumokat, mennyiségi skálaszintű méréseknél viszont nem egymással, hanem egy etalonnal hasonlítjuk össze. A mérési skálaszint nem tévesztendő össze a mérési pontossággal! 2. TÖBBSZEREPLŐS DÖNTÉSEK: KONFLIKTUS ÉS POLITIKA Ez a fejezet a döntéshozatalt abból a szemszögből vizsgálja, hogy mi történik, ha a partnereknek nincs konzisztens, következetes

preferenciájuk vagy identitásuk. A többszereplős döntéshozatalt vizsgálók általános törekvése az, hogy a döntéshozatali problémát úgy közelítsék meg, mint az inkonzisztenciák feloldását a preferenciák és az identitások egymáshoz rendelése által. Ez pedig érinti a szerződések, az ösztönzés, a szelekció, a szocializáció kérdéseit és a következetlenség megszüntetésére vagy csökkentésére irányuló törekvéseket. Két egymással szemben bizalmatlan fél együttműködésének tanulmányozása teremti meg a hátteret a tágabb értelemben vett társadalmi rendszerek, illetve a tartósan létező társadalmi intézmények vizsgálatához, amelyek szereplői a kölcsönösen következetlen döntéshozók. 2.1 DÖNTÉSEK ÉS HATALOM Az olyan döntéshozatal során, amikor az érdekek és az identitások ellentétesek, az egyik leggyakrabban használt fogalom a hatalom. A hatalom olyan küzdelmet jelent, amikor az eredményt a

szembenálló felek relatív ereje határozza meg. Egyes emberek jobban tudják érvényesíteni akaratukat, mint mások. Mind az egyének, mind a csoportok tudatosan arra törekednek, hogy megkaparintsák a hatalmat vagy ismereteket szerezzenek róla. A hierarchia, ami a szervezetek egyik legjellemzőbb vonása, feltételezi és kiváltja a hatalmi különbségeket. A hatalom ismertsége és az a könnyedség, amellyel a kifejezést nap, mint nap használjuk a társalgások során, komoly előnyt jelent. Az embereknek általában nem okoz nehézséget, hogy megmondják, ki rendelkezik hatalommal, és általában még egyet is értenek ebben a kérdésben. A hatalomról szóló viták reálisan hangzanak. Ugyanakkor az, hogy a hatalom ismerősnek látszik, megnehezíti a döntések megértését. Ezért pontosan kell definiálni, és precízen kell kifejteni a gondolatmenetet. Ha ezt megtesszük, a hatalom veszít valamelyest a varázsából, mint a döntéshozatal mindenre alkalmas

magyarázója. 2.11 A HATALOM KÉNYSZERMODELLJEI A hatalom kényszermodellje a közösségi döntéseket a különböző társadalmi „átlagoló” folyamatok eredményeként ábrázolja. Az ilyen folyamatok részleteit tekintve több variáns létezik, de a központi gondolat az, hogy az ellentétes kívánságokat egy közös döntéssé tömörítsék. AZ EGYSZERŰ KÉNYSZERMODELL A legegyszerűbb kényszermodell azt feltételezi, hogy a döntés a résztvevők kívánságainak súlyozott átlaga, ahol a súlyokat a különböző résztvevők relatív hatalma határozza meg. A döntési folyamatban minden résztvevőnek van egy kívánsága, amit egy számmal és valamennyi hatalommal jelképezhetünk. Ahogy a résztvevők kívánságaik elérése érdekében alkalmazzák a hatalmukat, a rendszer regisztrálja a döntést, ami a nettó hatást (net effect) tükrözi. Ez a modell a kényszer alapvető fogalmának elegáns és egyszerű változata. Ha egy adott döntés eredménye

és a döntéshozók előzetes kívánságai ismertek, meg lehet becsülni az egyes döntéshozók hatalmát. Ugyanígy, ha a hatalom eloszlása és a kívánságok ismertek, a döntés eredménye válik megbecsülhetővé; vagy ha a hatalom megoszlás és az eredmény adott, akkor a kívánságokat lehet kikövetkeztetni. A modell legnagyobb problémája az, hogy nem képes a többszereplős döntéshozatalhoz megfelelő adatokat biztosítani. Ha a hatalmi indexet két különböző döntés alapján becsülik, az indexek nem egyeznek meg. A HATALOM CSEREMODELLJE A hatalom kényszerként való felfogásának használata alapvetően nagyon nehéz, mert a hatalmi súlyokat nem lehet önállóan megfigyelni, hanem általában csak a következmények alapján lehet becsülni őket. A hatalom cseremodelljei úgy néznek szembe ezzel a problémával, hogy kevés számú olyan tényezőre koncentrálnak, amelyek üzleti előnyt jelentenek az önkéntes csere rendszerében. A

cseremodell alapvető gondolata az, hogy a résztvevők önkéntesen alakítanak ki valamilyen szabályok által irányított cserekapcsolatokat. Minden résztvevő erőforrásokat hoz a küzdőtérre. Ezeken az erőforrásokon olyan dolgokat értek, mint például a pénz, a tulajdon, a tudás, a szakértelem, a kapcsolat másokhoz, jogok, jogosultságok és információk. A választás folyamata abból áll, hogy a szabályok keretei között kölcsönösen elfogadható üzletet kötnek a felek. Mindenki arra törekszik, hogy a többiekkel folytatott csere révén javítson a saját helyzetén. Amikor a cserék elérik azt a pontot, amelyen túl már nincs több lehetőség legális és kölcsönösen elfogadható üzletre, a folyamat leáll. 2.2 DÖNTÉSEK ÉS KOALÍCIÓK A többszereplős döntési folyamatok rendszerének második politikai metaforája az alkudozást és a koalícióalkotást állítja a középpontba. Az alkudozás és a koalíciók, illetve a hatalom között

megkülönböztetés igen önkényes. A hatalom kényszermodelljei például olyan folyamatokat feltételeznek, melyekben a kívánságokat kombinálják, és a koalícióformálás tökéletesen megfelelő egy ilyen folyamatra. Az alkudozás és a koalícióalkotás ennek ellenére lehetővé teszi, hogy nagyobb hangsúlyt fektessenek a döntéshozatal ellenőrzésének interaktív társadalmi szempontjaira. 2.21 A KOALÍCIÓ ELMÉLET Az alkudozásról és koalícióalkotásról szóló elméletek csakúgy, mint a hatalommal foglalkozó nézetek azon a feltételezésen alapulnak, hogy a preferenciák és az identitások nem egyeztethetők össze. A döntések és az együttműködő programok mögött is ott húzódik a konfliktus lehetősége. Az alkudozással és a koalícióalkotással foglalkozó elméletek a többszereplős döntéshozatal két fontos aspektusát hangsúlyozzák. 2.22 KOALÍCIÓALKOTÁS A koalícióalkotással foglalkozó elméletek nagy része azzal a

feltételezéssel él, hogy a szereplőknek jól definiált preferenciája vagy identitása van, és hogy azért lépnek koalícióra, hogy ezeket a preferenciákat kielégítsék és az identitásokat megvalósítsák. Azt feltételezik a szereplőkről, hogy a legjobbat hozzák ki magukból az adott játékszabályok között, a többi szereplő követelését is figyelembe véve. 2.2 RÉSZVÉTELI ÉS DÖNTÉSI INSTABILITÁSOK Az idő és a szabályok kényszere biztosítja azt, hogy a résztvevők különböző csoportjai különböző helyeken működnek. Ennek eredményeként nem tör felszínre az összes potenciális ellentmondás a preferenciákban és az identitásokban, és kevesebb lesz a közvetlen konfliktus. Ugyanakkor az eredmény attól függ, hogy mely egyének vesznek részt a cselekvésben. Az instabilitások mögött olyan szabályszerűségek húzódhatnak meg, amelyekre oda kell figyelni. Annak ellenére, hogy egy adott döntés ki van téve a lehetséges

résztvevők egyéni vérmérsékletének, gondolkodásmódjának, lelki beállítottságának, a figyelem statisztikai eloszlása bizonyos fokú konzisztenciát jelent a folyamatban. Néhány embert hátrányos helyzetbe hoznak a részvételi szabályok, mivel a figyelmüket más köti le vagy mert nem rendelkeznek megfelelő erőforrásokkal, amelyeket felajánlhatnak a közvetlen részvételért cserébe. 2.21 RÉSZVÉTEL A TÖBBSZEREPLŐS DÖNTÉSHOZATALBAN A részvétel jellemzői kihatnak a döntések hatékonyságára, a döntések kimenetelére és annak elfogadottságára. A többszereplős döntésben résztvevők változó csoportjának értelmezéséhez a résztvevők aktivizálásának két szempontját kell figyelembe venni. Először is azt, hogy milyen kényszerhatások érik a résztvevőket? Milyen szabályok határozzák meg a szereplők jogait és kötelezettségeit? Ki vehet részt? Kinek kell részt vennie? Másodszor, a döntéshozók hogyan irányítják a

figyelmet a szabályok keretein belüli döntésekre? Az élet más területei miként hatnak a döntésben való részvételre? Bár a részvételi szabályok és azok igazolásának részletes tárgyalása nem ennek a dolgozatnak a feladata, érdemes megjegyezni, hogy a részvételre vonatkozó szabályokat általában három fontos tényező határozza meg: 1. Személyes következmények 2. Társadalmi előnyök 3. A közösség kialakítása 2.33 A DÖNTÉSEK MEGVALÓSÍTÁSA A többszereplős döntéshozatal egyik legkellemetlenebb problémája a végrehajtás. Ahhoz, hogy a döntéseknek hatása legyen, végre kell őket hajtani. A szervezetekre vonatkozó kutatások többször vizsgálták, hogy az igazgatóságok, törvényhozók vagy a felső vezetés által elfogadott politikát, irányelveket és programokat miként valósítják meg, hogyan változtatják meg és hogyan dolgozzák fel. A döntések története tele van olyan esetekkel, amikor a döntések kivitelezése

elmaradt, csak részleges volt, vagy igen szokatlan módon történt. A politika kidolgozására alkalmazott technikákban azonban három olyan döntéshozatali jellegzetesség is megtalálható, amely a koalíciókat instabillá, a megvalósítást pedig különösen nehézkessé teszi: • A döntések kétértelműsége. Egy döntés támogatására létrejött koalíció esetében gyakran előnyt jelent a kétértelműség. Könnyebb elrejteni és figyelmen kívül hagyni az ellentéteket, ha az irányelvek rendelkezéseit vagy terminológiáját különböző emberek eltérő módon értelmezhetik • Az eredmény iránti optimizmus. A nyertes koalíció alkotása majdnem mindig odavezet, hogy a tagok túlértékelik a várható pozitív következményeket. Ennek motivációs és szerkezeti oka is van. Szerkezetileg az az ok, hogy mivel a programokat ritkán fogadják el olyankor, ha a várakozások tévesen pesszimisták, az elfogadott programok nagy valószínűséggel inkább

túlságosan optimisták, mint túl pesszimisták. • A támogatottság eltúlzása. Kevés komoly irányelvet vagy politikai programot lehetne elfogadni azok nélkül a támogatók nélkül, akiknek az a bizonyos politika nem igazán fontos, kivéve mint egy alku része. Vagy a lojalitásra, a barátságra hivatkozva lehet őket rábírni, hogy csatlakozzanak a koalícióhoz, vagy pedig kéz kezet mos alapon, amikor a támogatásukért cserébe ők is támogatást kapnak más területen. Ezen felül, a döntéshozatal jellegzetes vonása, hogy az egyének és a csoportok a döntési arénába több okból lépnek be, és ezeknek csak egy része van összefüggésben a döntés tartalmával. 4. A DÖNTÉSHOZATAL SZIMBÓLIKUS FONTOSSÁGA A döntéshozatal során kialakított jelentések nemcsak a döntés értelmezésének evilági realitása miatt fontosak. A döntéshozatalnak és az azt körülvevő tevékenységnek komoly szimbolikus jelentősége is van. A döntéshozatal

során a döntéshozók nemcsak a döntések jelentését alakítják ki és adják tovább másoknak, hanem általánosabban is kifejtik az igazságot arról, hogy mi történik a világban és miért, meghatározzák, hogy mi az ,ami morálisan fontos és hogy milyen a megfelelő viselkedés. Kidolgozzák a megértés nyelvezetét, és leírják, hogy a cselekvéseket miként lehet megfelelően magyarázni és megindokolni. Elrendezik és meghatározzák az egyéni értéket. Így a folyamat kihat az egyéni és szervezeti önbecsülésre és tekintélyre. Segít a barátságok és ellentétek, a bizalom és a bizalmatlanság társadalmi rendjének kialakításában és fenntartásában. Dale Carnegie az eladást úgy látta, mint ami az alapvető cserével kapcsolatos: Cserébe, hogy valaki vásárol egy terméket, a vásárlónak önbizalmat kínálnak. „Ha megveszed az edényeimet, cserébe én elismerést és szeretet fogok nyújtani neked”. A Carnegie-féle elmélet

középpontjában két, az önbecsülésre vonatkozó feltételezés áll: 1. jelentés 2. ritkaság A következtetés az, hogy aki a döntést befolyásolni akarja, az kevesebb időt töltsön a preferált döntés tulajdonságainak dicséretével és többet a döntésnek a befolyásolt ember önbecsülésére gyakorolt szimbolikus hatásával. A döntéshozatal szimbolikus elrendezése nem tekinthető egy amúgy semleges eszköz fogyatékosságának. A döntéshozatal szimbólumainak, mítoszainak és rituáléinak néhány kezelési módja ezeket a döntési folyamat perverziójaként ábrázolja. Olya eljárásként mutatják be őket, mint amelyek alkalmasak arra, hogy a befolyásolható embereket félrevezessék vagy mint amelyek alapul szolgálnak ahhoz, hogy az elővigyázatlanokat manipulálni tudják a rafináltak. A kép azonban nem teljes Nem kétséges ugyan, hogy a szimbólumokat, mítoszokat és rituálékat gyakran stratégiai célokra használják, mégis nehéz

elképzelni egy olyan döntéshozói világot, amelyben ne létezne a szimbolikus jelentés. Nehéz elképzelni azt, hogy fenn lehet tartani a döntéshozatalra vonatkozó emberi motivációt és figyelmet anélkül, hogy azt szimbolikusan a mélyen átérzett érzelmekhez kapcsolná. És nehezen képzelhető el egy modern ideológiájú társadalom, amely nem rendelkezik jól kidolgozott, stabil mítosszal a választási lehetőségekről a társadalmi rend és értelem fenntartása és a változások megkönnyítése végett. ÖSSZEFOGLALÁS Csakúgy, mint a döntési eredmények, a döntési folyamatok is tükrözik és közvetítik a jelentéseket. Lehetőséget nyújtanak önmagunk bemutatására és a társadalmi rend megerősítésére. A döntési folyamatok lehetőséget nyújtanak arra, hogy az egyének érzékeltessék fontosságukat a szervezeti és kulturális életben. Bemutatják intelligenciájukat, ügyességüket és hidegvérüket. Demonstrálják vonzerejüket

Kinyilatkoztatják értékeiket Ahol az ilyen dolgok fontosak, lehetőséget fognak teremteni a döntéshozatalra, annak érdekében, hogy a megfelelő viselkedést bemutathassák és élvezhessék. A potenciális kirekesztettek viszont inkább kivonulnak a folyamatból, nehogy fény derüljön a társadalmi elfogadottságuk hiányára, csökkentve a kellemetlenség esélyét. A résztvevők valószínűleg nem emlékeznek a konkrét eredményekre, csak az azokkal kapcsolatos folyamatokra. Az, hogy az egyén részt vesz a döntéshozatalban, ezeket a személyes üzeneteket lényeges politikai álláspontokkal kapcsolja össze. A személyes stílus a közönségtől jobban függ, mint az éppen megvitatott téma. Mivel a döntési szituációk olyan helyek, ahol az emberek bemutathatja magát, természetes, hogy annak a helyévé is válnak, ahol a fiatalokat nevelik és felkészítik a társadalmi életben való részvételre. Az emberek a döntési folyamatban való részvétel és a

nagyra tartott egyének viselkedésének megfigyelése és utánzása révén alakítanak ki képet magukról. A jövő menedzsere megtanulja, hogy miként beszéljen úgy, mint a tanszék tagjai. A döntéshozatal olyan nyilvános lehetőség, ahol megfelelő viselkedést be lehet mutatni és jóvá lehet hagyni. Mivel a döntések nevelési fórumok, sok probléma nem azért válik fontossá, mert megoldható, hanem inkább azért, mert megvitatható. IRODALOMJEGYZÉK Dr Pataki Béla: Döntési elméletek és módszerek kritikája és továbbfejlesztése James G. March: Bevezetés a döntéshozatalba Paul E. Torgersen, Irwin T Weinstock: A vezetés Zoltayné: Döntéselmélet Hanyecz Lajos: Döntéshozatal, döntési modellek